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戰略采購管理范文1

“戰略采購管理”已經成為清華大學、北京理工大學、人民大學的CLO（ChiefLogistic Officer）、MBA、EMBA教育必不可少的一門課。這門課也受到全國各大企業的總裁們的熱烈歡迎。在這幾年間，很多私營企業已經開始了大刀闊斧的嘗試，效果顯著。今年以來，中國移動通信集團、首都機場集團公司、一汽集團、海南航空公司、中石化集團以及很多電力集團、建筑公司等國家骨干企業進行了采購與供應鏈的培訓。一些企業已從內部培訓轉到實施階段，有的已收到明顯效益。他們這樣不約而同地致力于此，使我感覺到采購管理的春天已經到來了。企業終于找到了戰略采購管理這把對企業競爭有重要貢獻的“金鑰匙”。

戰略采購是用于系統地評估一個公司的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少總成本的管理方法。南加利福尼亞SCE公司在戰略采購實施了兩年后，每年的成本減少1.5億美元。對于SCE公司來說，最初的好處是每年可以節省1.5億美元，長期的優勢是培養了一種組織能力，建立和維持這種關系，并在一個競爭激烈的效用社會中獲得成功。

《2001年全球供應鏈管理年鑒》統計了全球供應鏈各個節點上的數據。事實證明，70%以上的企業采購金額占銷售收入的百分比都在50%～70%之間。如何降低成本來提高企業的競爭力？很顯然，采購管理是其中的關鍵。

統計數據表明，對于大多數企業，降低采購總成本的1%對利潤增加的貢獻在8%以上！這是企業管理的最大杠桿。在不久前結束的“飼料行業的采購總監班”上，飼料行業的采購成本降低對利潤的增長杠桿是1∶33！我相信，由于飼料行業對采購管理的執著的實踐，飼料行業將是我國加入WTO之后最有競爭力的行業之一。

2001年，國家《政府采購法》出臺和《招標投標法》頒布實施，對我國經濟活動中的采購規范起了里程碑的作用。2004年《政府采購法》修訂，2005年國家開始重視電廠建設中招投標的弊端等，這些都使得戰略采購管理的理念深入人心。

非常高興能看到這本書中的國外采購的最新實踐。這本書是戰略采購理念在公用事業――SCE（South California Edison，南加州愛迪生公司）應用的最好范例。作者詳盡地描述了如何在紛繁復雜的供應鏈中實施戰略采購的理念，如何與供應商合作節省下1.5億美元的整個過程。作者走訪了采購方的中高層和戰略采購供應商中各個層面的很多角色，使得整個戰略采購理念中最重要的合作和聯盟理念躍然紙上。

戰略采購管理范文2

摘要:在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,應從公共部門戰略管理的視角來對我國政府采購的模式進行探討。我國應采取集中采購與分散采購相結合模式的政府采購模式,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益結合起來。

關鍵詞:戰略管理;政府采購;采購模式;采購門檻

政府采購因其在社會的經濟活動中規模龐大,對國民經濟起著重要的調節作用,向來是政府調控宏觀經濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰略管理

政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志,距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據財政部的說法,“其制度建設和試點推進的工作,應該論文是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置,采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后,作為一國在市場經濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經濟產生影響,而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購,而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門,美國學者安索夫(AlfredChandler)1962年發表專著《戰略與結構》,成為現代企業戰略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學者積極參與戰略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。”[4]75公共部門的戰略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調組織與環境之間的相互作用,允許對環境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調不是去適應環境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同,戰略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。

二、戰略管理下的政府采購模式的探討

(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應,減少采購的中間環節,提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活,使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式,是指一部分采購由一個部門統一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優勢于一身,但其本質還是集中采購。

(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系,確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環境中擁有主動權,同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰略定位,使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境,用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求,因其沒有統一的規劃,采購單位分散,不能從戰略上進行統一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規模后,必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上,采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控,增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力,實現國民經濟又好又快地發展。另外,也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業,在設置采購門檻時應該區別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購,通常可以由采購單位自行操作,這樣既保證了高價值、高風險商品的質量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當的采購門檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分,從而調動各個采購部門的積極性,實現公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結合模式的優點

一般情況下,集中和分散相結合的采購模式,通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統一的采購政策,培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現如下:1.相結合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監督,增加了政府采購的透明度,保證質量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具,能夠調節社會供求總量,實現社會總供給的平衡,并且能夠調整產業結構和產品結構,促進經濟的協調、均衡發展,保護民族工業,支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具,不僅作用于微觀的經濟領域,調節部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經濟生活領域,進而實現政府的宏觀調控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題,以集中為主的結合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式,有利于我國經濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織,加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協調統一,在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自,同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭,從而促進國內企業的發展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經濟之中。

[參考文獻]

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戰略采購管理范文3

關鍵詞:企業并購;并購風險;財務戰略管理

中圖分類號:F8

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)05-0188-02

1 企業并購財務戰略中存在的問題

1.1 信息不對稱導致對目標企業的定價戰略受阻

確定目標企業后,估算目標企業價值,并在此基礎上合理確定目標企業的購買價格是企業并購交易取得成功的關鍵。目標企業的估價取決于并購企業對其未來自由現金流量和時間的預測。多數并購企業均選擇采用預測的方式對并購對象進行價值評估。然而,由于預測通常由專業機構來執行,像投資銀行、會計師事務所、以及從事企業并購咨詢的咨詢公司等,故對目標企業的價值評估可能因預測不當而不夠準確,導致并購企業對目標企業的定價戰略受阻。并購企業所用信息的質量決定目標企業價值評估的合理性,嚴重的信息不對稱使得并購企業不能非常準確地判斷目標企業的資產價值和盈利能力,在定價時可能接受高于目標企業實際價值的收購價格,導致并購企業支付更多的資金進行交易。同時,并購企業很有可能因為過高的資產負債率以及目標企業無法帶來預期盈利而面臨財務危機。在我國,由于企業并購起步較晚,在資產評估等方面沒有統一的標準及成型的規定,缺少公正獨立的評估機構,加上政府對資產評估的干預,造成評估價值的不真實性,從而影響了企業并購的成功率。

1.2 融資戰略的規劃欠缺,使企業擔負巨額或超正常水平的債務

企業在并購過程中,需要按時籌集足額資金,確保并購的順利進行。然而,一些企業在并購時,不能合理地規劃融資戰略,使企業經常要面對并購融資渠道單一、限制條件多,商業銀行參與并購融資的積極性低等一系列的融資問題,造成企業并購融資困難,導致不少公司為了擴展并購的融資渠道而急劇增加它們的債務水平。如,美國在線―時代華納公司在對美國在線實施并購之后債務總額達到了260萬美元。償還債務已經使公司過度的疲勞緊張,需要將公司解體,將公司眾多的業務出售出一部分(包括美國在線的互聯網資產、有線電視等業務)。

1.3 并購戰略成本規劃與控制不利,導致并購成本過高

根據企業并購行為的特點,企業并購的成本可分為并購計劃階段成本、實施階段成本和整合階段成本。由于計劃階段的成本易于規劃與控制,所以,并購戰略成本規劃與控制主要是針對后兩種成本進行的。在實際操作中,涉及實施階段的交易成本時,由于雙方信息不對稱,目標企業可能為了自身的經濟利益,對企業進行“包裝處理”,虛增企業價值,從而影響了并購價格的合理性。再者,評估機構在有限的時間內,不可能對目標企業進行徹底地清查,往往只能采取抽樣的方法,這在一定程度上影響了價值評估的真實性。這些都可能加大企業并購實施階段的交易成本。

并購完成后,主并企業進行財務整合時,由于其原先的貸款大部分尚未償還,要增加新的流動資金貸款就必須付出較高的資金成本。而且,統一雙方企業會計核算制度、整合存量資產均需要支付相應的費用。同時,在業務和人員整合過程中,并購后企業需要耗費一定的人力、物力、財力對作業流程進行調整,對生產工藝進行改造;并且也將承擔對接受的目標企業員工進行專業技能培訓所發生的培訓費,支付給被裁減人員的經濟補償,以及原企業在崗和退休人員的工資、醫療保險等費用。這些無疑均增加了企業的并購成本,加大了企業的負擔。2004年9月TCL通訊以5500萬歐元現金的代價并購阿爾卡特集團手機業務,雙方合資成立T&A,TCL通訊與阿爾卡特分享55%和45%股權。不過令TCL沒有預想到的是 “整合成本會這么大”,成立不過200天的T&A儼然像個“無底洞”,截至到2005年一季度,虧損額高達3.78億元之巨。

1.4 企業并購會計處理方法的戰略選擇不當

企業并購必然帶來并購雙方財務數據的處理,這就涉及會計處理方法的戰略選擇問題。在實踐中,對企業合并的會計處理應用最多的是購買法和權益結合法。購買法建立在一個公司收購另一個公司的基礎上,而權益結合法的基礎是兩個公司的平等聯合。這兩種方法的經濟影響不同,對會計信息質量、企業合并成本、財務報告,特別是對企業利潤的影響很大。在我國眾多的企業并購中,就有不少企業因為沒能根據并購公司的實際并購方式對企業并購的會計處理方法進行合理的戰略選擇,使并購后新形成的財務數據可比性差、不夠準確,造成企業利潤的大大降低,影響企業并購后的正常經營,最終導致企業并購的失敗,反之,則可大大加強并購的成功幾率。如:被譽為“百聯模式”的上海第一百貨股份有限公司與上海華聯商廈股份有限公司的合并重組能夠獲得成功,很重要的一點就是其在并購中根據自己的并購方式合理地選擇了會計處理方法。

1.5 并購企業并購后的財務整合不足,難以形成協同效應

企業并購行為結束后,能否將并購的資源與企業原有的資源有效地整合,產生協同效應,決定著企業并購戰略的成敗。受財務運行過程的影響,我國不少并購企業在整合期內可能出現財務收益與預期收益相背離的情況。在資產運營過程中,并購企業本應按照協同效益最大化原則實施財務整合,以實現企業并購的目標,但由于不確定的宏觀環境和微觀環境,并購企業內部若發生管理失誤,則可能造成財務整合不利,使并購企業偏離并購的預期目標,面臨財務風險和財務危機。不少企業在并購后,由于財務整合規劃不足,導致并購后后續資金注入不足。并購資金并不進入目標企業,它是支付給目標企業的所有者;并購后的資金注入,才能對已有存量資產盤活發生作用。許多企業在完成了并購之后,常常忽視了企業并購完成的后續問題。只關注并購時的資金需求,對并購完成后的資金再注入缺少規劃與準備。這樣做的結果,容易造成企業并購活動半途而廢,不僅浪費了先期投入的資金,對企業后期改革與發展也留下了隱患。

2 加強我國企業并購中的財務戰略管理的思考

面對國際并購市場日益激烈的新形勢,我國企業只有從戰略高度,以戰略管理的眼光來規劃、指導并購財務管理工作,才能提高對環境變化的適應力和應變力,才能確保并購路徑的清晰、并購財務工作的穩健、并購協同效應的實現和并購擴張的成功。為此,加強企業并購中的財務戰略管理應從以下幾個方面著手:

2.1 做好財務指標分析,保證目標企業定價戰略的有效實施

并購雙方信息不對稱是產生目標企業價值評估風險的根本原因,因此,做好大量細致的財務指標分析,是保證目標企業定價戰略有效實施的前提。這就需要主并方在并購前必須加強對目標企業財務數據的審核與評估,力求全面真實地了解目標企業的財務狀況。如在評估過程中,要關注應收賬款、其他應收款、存貨以及長期投資等項目中產生壞賬和虛擬資產的可能性,重點分析目標企業的盈利能力、償債能力和現金流量等指標。另外,我們在分析目標企業的利潤或虧損構成時,還可從市場、客戶等渠道廣泛搜集目標企業相關的資料和信息,主要包括:市場狀況、行業發展、稅收環境等,特別要重視該企業的經營和財務指標受其關聯方交易的影響程度,從而合理預測目標企業的未來自由現金流量。在此基礎上進行的估價較接近目標企業的真實價值,從而保證目標企業定價戰略的有效實施。

在企業并購重組中利用財務分析指標進行決策有許多成功的案例。如:日本日立集團實行的FIV指標,即未來驅動價值,用公式表示為:FIV=(稅后營業收入+已付利息)-(投資×資本成本率)。在決定公司是否退出現有業務以及投資并購新企業時,FIV即成為做出決策判斷的重要依據。要求被評估的業務在規定時間內實現FIV的為正數,即投資的資本回報>資本成本。日立集團正是在FIV指標的牽引下,實施了大量的并購、重組和出售業務,幾年之內就把日立的巨額虧損變成了盈利。可見,做好大量細致的財務指標分析是企業進行戰略并購的前提。

2.2 合理規劃企業融資戰略,降低企業負債水平

為了降低企業負債水平,主并企業規劃融資戰略、籌措資金時,應從并購交易規模、主并企業的資本結構、并購支付方式等方面加以考慮,合理確定企業融資方式與結構。在對融資結構進行戰略規劃與選擇時,主并方應當分析、預測影響企業內、外環境的各種因素,尋求可行的資金來源結構備選方案。評估提出的各種方案與企業并購戰略的一致性,選出能夠支持企業并購戰略的資金來源結構方案。并且進一步運用資金結構理論,以低成本和低風險為標準,對符合企業并購戰略要求的方案的資金成本與資金風險進行分析評價,從可行的資金來源結構方案中確定此次并購最佳融資方案。另外,并購企業還可以結合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股權結構的變動、目標企業的稅收籌措情況,合理規劃企業融資戰略,對并購支付方式進行結構設計,將支付方式安排成現金、債務與股權方式的各種組合,以滿足收購雙方的需要,從而減少企業為并購而盲目拓寬融資渠道、承擔巨額債務情況的發生。

2.3 加強并購戰略成本規劃與控制,有效控制并購成本

為加強并購戰略成本規劃與控制,有效控制并購成本,企業在并購時應詳細調查目標企業在并購前的生產經營情況,全面參與企業的并購過程,共同參與重大的價值確定;并聘請經驗豐富的中介機構,如:會計師事務所、資產評估事務所,對信息進一步進行核實,擴大調查取證的范圍,合理確定目標企業價值,降低企業并購實施階段的交易成本。充分了解目標企業的行業特點、財務狀況、業務發展、人員配置等方面的情況,努力使企業并購后的整合成本達到最低。并購企業還可對目標企業進行終止清算,按企業清算程序,清理企業資產和負債,在收購原企業的有效資產后重新注冊設立新的企業,這樣一來可以解決所有的歷史遺留問題,有效降低企業并購后或有成本發生的可能性。另外,涉及納稅調整事項和存續企業的額外稅負時,應及時向主管稅務機關匯報,努力取得稅務部門的認可。

2.4 根據購財務戰略,選擇適合的會計方法

在確定目標企業的價值之后,并購企業就應該考慮采用何種會計處理方式,這是整個企業并購操作中的重點,它涉及到企業并購的戰略目標、被并購企業的性質、資產及財務狀況。另外,還要充分考慮并購的籌資成本以及相應的稅收政策。一般來說,并購后采取權益法符合成本會計和持續經營的概念,易于操作,可以確保主并公司和被并公司的財務數據一致,有很好的可比性。并且,以此法處理會計報表有助于改善公司的業績數據。當然,具體采用何種會計處理方法,仍需企業根據自身并購的性質、財務狀況做出戰略選擇。

2.5 加強財務監督與戰略管理,做好財務整合工作

大量企業并購失敗的案例表明:除少部分是因戰略目標的定位失誤外,大多數都是因為對并購后企業的整合與戰略管理不到位,導致并購后不但未能給企業帶來更好的效益,反而使整個企業的經營陷入困境。因此,企業并購完成后必須加強對并購后企業的整合與戰略管理。企業戰略并購后的財務整合是企業并購財務戰略管理的重要內容,從總體上來說必須服從企業價值最大化這個總的理財目標。財務整合的具體目標就是要將“企業價值最大化”這個“大”的目標分解成為若干“小”的目標,并與財務整合的基本內容相結合,以求對并購財務整合起到一定的目標導向作用。

并購企業進行財務整合時,應對并購后的資產、投資、負債等進行鑒別,尤其是對資產和投資進行鑒別。對于并購后的資產來說,并購企業在整合時需要確定并購后什么資產適合戰略發展的目的,具有戰略意義;什么資產可以帶來短期效益等。從而優化并購后企業的資產質量,保證資產結構的合理性,提高資產收益率。對于并購后的投資來說,并購企業則需要確定某些投資是否影響其財務的穩定性。企業必定有自己的資產結構、負債結構、權益結構,進行財務整合時,不僅要保持并購后企業資產、負債的內部協調,而且需要保證它們之間的匹配對稱,確保企業經營活動對財務的要求,消除并購雙方的不協調,從而提高財務協同效應能力,降低風險,提高市場競爭的靈活性。

綜上所述,企業并購是一項風險極高的資本運作,對于企業的發展有著重要的意義。它在給企業帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風險,減少或規避各種不利影響,并購企業應以經濟利益為出發點,以財務戰略管理為重要手段,選擇好理想的目標公司,有效實施目標企業定價戰略,合理規劃企業融資戰略,加強并購戰略成本規劃與控制,做好并購后企業的財務整合工作,充分發揮企業的協同效應,提高經營規模。只有這樣,才能提高對環境變化的適應力和應變力,才有助于并購成功和企業的長期發展。

參考文獻

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[3]趙龍云.淺議企業集團并購財務戰略應注意的幾個問題[J].北方經貿,2007,(2).

戰略采購管理范文4

關鍵詞：中小企業　戰略管理　財務管理

一、引言

據中國企業家調查系統2014年的調查顯示，2014年中小企業對GDP的貢獻超過了65%，稅收貢獻占到了50%以上，出口超過了68%，吸收了75%以上的就業。數據表明中小企業已成為我國經濟發展的重要組成部分，被認為是社會經濟發展的驅動力。然而中小企業競爭非常激烈，在規模的擴大和收入的提高方面也一直處于發展瓶頸，中小企業應當革新財務管理，建立相應的戰略財務管理系統，加強實施財務管理在中小企業的作用，進一步提升其經濟效益。我國的大部分中小企業自身存在經營管理的局限性，導致對于財務管理的重視程度不高，每天注冊、成立、倒閉、破產的企業都很多，雖然有強烈的創業意識，但是在經營運作企業方面仍然缺乏遵循自身發展特點的財務管理創新和應用，對此，建立戰略型財務管理體系對于中小企業至關重要。

二、中小企業構建戰略財務管理的意義及挑戰

中小企業構建戰略財務管理面臨著重大的挑戰，主要體現在以下幾方面：（1）市場挑戰：中小企業缺乏外部市場機會的信息，融資和技術知識的不足，產品和服務的競爭力較低，導致主要針對的市場發展空間有限，市場占有量小；（2）管理成本挑戰：中小企業在一定的市場規模制約下，管理制度的改革往往未能在短時間內向其提供顯著的經濟效益，因此增加的管理成本無法覆蓋預期的經濟增加值，自然使得管理水平的發展處于難堪境地；（3）融資挑戰：在大多數中小企業的經濟發展中，財務困境是非常普遍的。由于中小企業貸款規模小，抗風險能力弱，對金融機構來說，收益低、風險大。加之企業自身原因，缺乏相應的財會制度、內控制度及管理制度等，資金供需信息不完整，融資難度加劇；（4）環境挑戰：我國對于企業的環境保護措施日益強調，對環保產品和服務的需求逐漸增加，然而執行環境保護法的復雜性及高昂的成本為中小企業的運營造成困難。

三、中小企業戰略財務管理構建思路

戰略財務管理（StrategicFinancialManagement）是指“以適當方式募集資金，最高效地管理及運用籌得的資本并為再投資及利潤分配做出最合理決策的財務管理理論”。戰略財務管理要求財務決策者樹立戰略意識,從戰略角度來考慮企業的理財活動,制定財務管理發展的長遠目標,充分發揮財務管理的資源配置和預警功能,以增強企業在復雜環境中的應變能力,不斷提高企業的持續競爭能力。中小企業構建戰略財務管理模式應注重三個階段。

1.戰略財務計劃對中小企業績效有積極影響。

對中小企業來說，獲得金融資源是至關重要的問題，然而，如何精準計劃并以目標為導向地使用資金對于中小企業績效表現尤為重要。許多倒閉的中小企業以實際經驗告訴我們，財務計劃的缺失是致其走向失敗的重要原因之一，中小企業應對于財務計劃工作給予高度的重視，并制定夯實的財務發展規劃，如此將有助于企業穩健地進入市場并持續運營發展。在戰略財務管理體系中，財務計劃將發揮著重要的功能，如在初創企業成長階段內提高營運資金日常管理運作的效率和效用。而制定的財務計劃將隨著日常運營活動的開展得到執行，如制定應收帳款信用政策和銀行貸款金額及期限時，財務計劃已為決策提供了重要的參考因素。因此，擁有戰略視野的財務計劃及其執行可在較大程度上幫助中小企業提高財務及整體績效。

2.戰略營運資金管理對中小企業績效有積極影響。

戰略營運資本管理對于中小企業存在重要的意義，大多數中小企業難以進入資本市場，在融資渠道上多為依賴內部融資和商業信用以滿足營運資金的需求，其中現金、應收賬款和庫存管理是財務管理的關鍵領域，盡管多數中小企業已存在非常高的管理意識，但是根據大多數中小企業失敗的經驗，最終仍表現在低效或無效的營運資本管理上，尤其是現金和應收帳款的管理，這意味著企業嚴重缺乏戰略思維和計劃執行過程中的戰略管理視角。能否站在戰略全局角度進行企業營運資金的管控已成為決定中小企業經營成敗的關鍵因素。庫存管理的效率和效用也同樣是企業營運資金管理的重要組成部分，大多數中小企業傾向于運用觀察法檢測庫存量，這導致其面臨過多或過少的存貨，從而擴大庫存成本或降低客戶的滿意度。結合以上影響企業績效的三項關鍵營運資金管理要素，戰略營運資金管理在戰略執行階段可優化中小企業的財務和整體績效。

3.戰略資本預算管理對中小企業績效有積極影響。

戰略資本預算管理（或戰略長期資產管理）影響著企業長期的資金運動，而我國中小企業經營現存的問題之一是缺乏基于戰略規劃的長期資本投資決策。一般來說，企業籌集的資金大部分被用于投資固定資產（如建筑物、設備等），其在經營期間占用大量資金，因此固定資產投資決策將帶來潛在的營運資金風險，尤其當作出長期資本投資決策之前企業無法明確地預計其對于營運現金流動的影響程度。因此當中小企業意識到運用資本預算技術和戰略管理思想進行高效的資源統籌及配置時，至關重要的長期投資決策才能為中小企業達成戰略目標提供直接有效的幫助，也就是以更恰當的方式來執行戰略方針，才得以最大限度地提高長期資本發揮的效力。

4.戰略財務報告與控制對中小企業績效有積極影響。

和大企業相比，中小企業大都沒有完善的會計核算系統，缺乏規范的財務報告制度和財務信息披露通道，這成為制約中小企業可持續成長的關鍵因素。通過直觀的財務績效表現（如銷售增長率、獲利指數、資產負債率等）為企業經營狀況拉響警報，戰略管理的方法將在形式和本質上為企業績效提供有效的反哺和控制等作用。

四、結語

影響中小企業發展成長的因素一直是社會公眾、學術界和企業界關注的核心問題，戰略財務管理體系的實現應通過戰略管理實踐模型將相互關聯的三項戰略管理階段及中小企業績效聯系在一起，體現戰略財務管理的具體內容，即戰略財務規劃、戰略營運資金管理、戰略資本預算管理和戰略財務報告和控制，結合戰略管理角度的財務管理展望，將為我國中小企業綜合發展作出重要的貢獻。

參考文獻：

[1]盧建華.我國中小企業財務管理戰略探析[J].北方經濟,2012,(22).

戰略采購管理范文5

關鍵詞：戰略財務管理；預算管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-01

一、強化預算管理實施的必要性

隨著茂名移動全業務運營的不斷深入，我們的業務結構、網絡結構等將會發生很大變化。業務結構將從單一移動業務向全業務擴展，從電信業務向移動互聯網發展。網絡結構從單一的GSM向GSM、TD、WLAN、LTE四網融合。我們不僅要關注公司當前的經營情況，而且更要關注公司未來的發展前景，特別是公司的盈利能力和發展能力。在這種情況下，為了適應公司戰略財務管理的需要，我們必須加強對公司運營的控制和規劃，預算管理是企業正常運作的關鍵。因此，加強預算管理是公司新形勢下的必然選擇。

二、公司預算管理的內容

1.預算管理的要義及目的

預算是企業在一定的時期內(一般為一年或一個既定期間內)各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。它包括經營預算、財務預算、資本預算三大部分。預算管理目的確保公司戰略目標達成。預算是一種管理工具，也是一套系統的管理方法。預算通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求、利潤和期末財務狀況等。

2.預算管理的作用

(1)與戰略管理銜接的作用。通過與戰略銜接，能夠細化公司戰略規劃和年度經營計劃，對公司整體經營活動進行一系列量化和計劃安排，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。

(2)與績效銜接的作用。績效是公司員工具體工作成果的展現，通過加強預算管控作用，使公司的每一位員工清楚他們自己如何通過自己的決策及行動而為公司創造價值，為公司實施績效管理奠定基礎。

(3)與資源銜接的作用。預算可以促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。通過預算的實施，將資源配置工作從抽象的概念轉換為實際的、日常應用的商業決策，例如公司的資源如何分配、應向何處分配等等，以確保公司整體目標的實現。

(4)與風險銜接，預算是公司進行事前、事中、事后監控的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，有效規避公司日常的經營風險。

三、目前預算管理狀況分析

1.移動通信企業預算總體要求

對比傳統預算管理，戰略財務管理下的預算管理工作要求更加和精細化，這是在全業務競爭、低成本管理、財務集中、價值化管理等新形勢下提出的更高要求。茂名移動預算管理工作銜接廣東移動預算管理要求，貫徹預算管理、精細化管理，以經營目標為導向、業務項目為切入點而開展。

2.目前公司預算管理存在的問題

(1)全員預算意識淡薄：業務項目預算的核心是預算責任到部門、責任到個人，預算項目負責人對業務項目整個生命周期的預算及執行工作負責到底。但是，在實際工作中，預算責任人往往只對業務層面工作跟進，預算層面管理工作參與不多，如對業務項目的后續預算申報(季度、月度)，成本執行等工作往往參與度不高。缺乏過程控制以及反饋分析。

(2)線條歸口管理部門對所屬線條預算管理的專業指導工作不夠：公司專業管理部門預算管理工作更多的著眼于本部門的預算，而對于歸口專業指導的工作的全局性、前瞻性、及時性的指導工作做得還是相對較少。整體資源控制力度較弱。

(3)預算管理工作粗放：雖然精細化要求，但是公司目前各部門預算管理工作仍較為粗放。人、財、物等戰略資源未能很好協同，側重單一業務的資源配置，與全業務、3G網絡等的融合度不夠；資源的分配、有效使用、控制、反饋、考核等閉環管理工作尚待加強。

四、基于戰略財務管理下的移動通信企業預算管理的模式思考

1.戰略財務管理。在全業務運作模式下，移動戰略財務管理將站在公司戰略上通盤考慮未來公司的業務發展方向，走在市場變化前端，注重資源配置投入的同時，考慮所有利益相關者的需要和所要承擔的社會責任，強化財務以及非財務指標的設計和評價。從價值鏈共享出發，用速度和創新去贏得決策先機，用價值驅動企業運營。

2.預算管理面臨的挑戰。全業務運營時代，未明因素較多。3G牌照的發放，中國移動并沒有占據優勢品牌。在當前的成熟的市場下，競爭將會越演越烈，中國移動原有的網絡優勢、成本優勢、用戶規模優勢逐漸削弱。茂名移動情況也不容樂觀，隨著成本的收緊，用戶選擇的機會增多，新業務的開展駐足不前，全業務開展尚未形成氣候，資源投放何去何從目標尚未找準等因素影響，為我們推行預算管理帶來極大挑戰，具體來說，就是要如何用創新的眼光去建立基于戰略財務下的預算管理模式來保證公司的持續運營的挑戰。

3.建立基于戰略財務管理下的預算管理模式

(1)市場驅動。全業務運營時代的來臨，促使了預算管理創新步伐的加快，有效管理資源和促使財務價值貢獻對當前而言顯得尤為重要和迫切。單就網絡成本配置來看，已顯得捉襟見肘。茂名移動網絡線條方面除了租賃電路減少外，其余包括設備資產總值、基站數、載波數等年年增幅，這些規模擴張是網絡成本增長主要原因。

戰略采購管理范文6

1、采購管理的概念

采購管理是交付計劃下達、需求及采購單生成、詢比價管理、篩選或檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，是對采購過程中供應鏈的各個環節狀態進行跟蹤、監督，實現對企業采購活動的科學管理。企業采購管理的具體內容包括設定采購目標、制訂采購制度、明確相關崗位職權、選聘采購人員、設計采購作業流程與表單，以及擬訂計劃與預算等。

2、采購管理的重要性

采購物資的質量直接影響到產品的質量。產品所需的原輔料、電子元器件及設備等，在采購過程中都需要經過嚴格的篩選和檢驗后才能投入生產中。

采購成本對于減少資金占用、降低倉儲成本和加快營運資本周轉起著重要作用。采購成本不僅包括采購費用，還包含倉儲費用、流動資金占用費用等，采購成本過高將會很大程度降低生產的經濟效益。

物資采購是保證企業生產經營正常進行的必要前提。采購為企業保證供應、維持正常生產和降低缺貨風險創造了條件。沒有充足的物料，生產就無法進行。

3、常見的采購方式

（1）詢價采購。詢價報價采購，指通過買方向選定的若干供應商發出詢價，由各個供應商提供各自的報價，買方選定某個供應商與其達成交易的采購模式。詢價采購是企業采購最常見的獲取報價的方式。

（2）招標采購。招標采購指買方在一定范圍內招標公告，符合要求的供應商購買并按規定提交投保書，買方對標書進行評估后確定供應商并與之達成交易的采購模式。企業采購重大的設備或工程項目時，政府機構等非營利組織進行采購時，經常采用招標采購方式。

二、企業采購管理的現狀及存在問題

1、我國企業采購管理現狀

我國的采購管理無論從理論還是實踐方面比較落后。在理論方面，采購管理作為一門管理科學還沒有得到企業管理者足夠的重視，管理者往往缺乏相關的基礎理論研究，不能為企業的采購實踐提供科學的理論指導。在實踐方面，傳統采購管理模式中采購管理的制度不夠完善，企業缺乏采購戰略管理，采購流程缺乏科學性。因此，國內企業的整體采購成本居高不下，面對激烈的市場競爭，尚未建立規范高效的采購管理體系。傳統的采購管理已經成為我國企業提高競爭力的瓶頸之一。

2、企業在采購管理中存在的問題

現行的采購模式主要分為招標采購、傳統模式采購方式及電子商務采購模式。其中，傳統的粗放式采購模式仍然是企業采用的主要采購模式。在這傳統采購模式下，大部分企業的采購職能被忽視，采購部門只是一個普通的職能部門，承擔事務性的采購工作。企業采購已經暴露出了如下問題：

（1）采購戰略不明確。針對不同性質的采購物料、不同需求的產品、不同類型的供應商，企業無法制訂出滿足整體戰略需要的供應戰略。企業采購人員普遍缺乏相應的知識和技能，不能為企業的戰略規劃做出應有的貢獻。

（2）采購管理的制度不完善。很多國內企業沒有完善的采購預算制度、明確的采購授權與審批制度，缺乏相應的監督機制。企業采購工作中常常出現采購成本和管理費用過高、需求規格不夠明確、檢驗標準不清、供貨渠道不穩定、交貨周期長等問題。

（3）采購費用偏高。國內企業采購的成本控制意識薄弱，采購費用普遍偏高。企業的采購信息分散、錯誤率高；采購的過程繁瑣，采購效率不高；同時，不透明的采購流程造成的暗箱操作，從而導致企業利潤流失。以上各種原因造成國內企業的采購費用偏高。

（4）供應商管理的不足。國內企業的供應商管理，在供應商評價、績效考核等方面存在問題。例如，很多企業沒有全面的供應商評價指標，從而導致不能更加科學的選出合格的供應商。在采購過程中，企業與供應商的溝通僅限于催貨和交付，很少對供應商的生產過程和進度進行詳細了解。

3、企業采購管理面對的挑戰

新材料及新技術的快速產生使得采購管理變得更加復雜。價格變化幅度大、產品生命周期短、技術發展變化快及產品研發時限短使得采購管理的反應時限短。因此企業采購管理面臨以下挑戰：

（1）技術發展迅速，停產斷檔現象越來越多，采購品更新換代快導致庫存風險高、采購難度大和對供應質量掌控能力差。

（2）市場價格變動頻率高、變動幅度大，導致采購周期不易控制。

（3）傳統價格=成本+利潤之公式已不再適用，導致采購成本不易估算和掌握。

面對以上挑戰，企業應從以成本為目標到以價值創造為目標的轉變、從被動接受采購指令到自行預測調整的轉化、從單一的購買行為到策略性采購供應鏈管理的變革。

三、加強企業采購管理的措施

1、規范采購流程

企業應分析自身特點，建立適合本企業的采購制度，規范采購流程。一是科學制定采購計劃，嚴格按照計劃實施采購，減少盲目采購；二是明確相關部門的權利及責任，使整個采購過程有章可循；三是加強對采購需求審批、執行、檢驗、發放等環節的管理；四是制定供應商考核機制，定期分析和評價供應商；五是制定科學合理的采購績效考核體系，定期考核采購人員，提高采購效率、防止暗箱操作及腐敗現象的發生。

2、加快采購信息化建設

ERP管理系統可以為采購提供良好的管理信息平臺，使人力資源、財物、采購、生產、銷售全方位科學高效集中管理，確保信息流、實物流及財務流的一致性，使采購管理能夠與其他職能部門的協調和配合更加高效，使采購過程更加合理化、程序化和透明化。

3、加強對供應商的管理

（1）建立供應商的激勵機制。建立供應商激勵機制有助于維持穩定的雙贏關系。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應及合作關系。在實踐中，采用優先付款、給予供應商價格折扣和柔性合同、供應商獎勵措施等，使供應商和制造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。

（2）建立科學的供應商評價方法。對供應商的供貨質量、價格、周期及服務進行綜合客觀的評價，使供應商不斷改進，提高供應商合作的積極性和穩定性。對供應商的評價要抓住關鍵指標，比如交貨準時率的提高、交貨質量的改善，售后服務質量的提升、提前期的縮短等。把評價結果向供應商反饋，與供應商一起探討問題產生的根源，并協助供應商持續改進。

4、樹立科學采購管理理念

采購部門不單單是執行采購的職能部門，更應是管理部門。為提升采購管理，企業必須提升采購部門的地位和執行能力，建立現代企業科學管理理念，建設一支高效專業的采購管理團隊，以客戶需求為導向，處理好采購與設計、需求、生產、質量、銷售、財務等部門的關系。

5、加強采購內控

企業要加強對采購招標、合同簽訂及執行、質量檢驗、付款等關鍵環節的監督，有效規范采購行為。同時，使用集中采購的方式對關鍵物資進行采購，在明確需求后加大在市場進行價格、質量和服務談判的籌碼，最大限度降低采購成本，提升采購質量。此外，加強對采購人員的管理和培訓。采購部門需要對財務知識、法律法規、價格談判等知識及采購品所屬行業專業知識都了解的復合型人才，只有不斷加強對采購人員的專業培訓，才能從根本上提高采購效率。