前言：中文期刊網精心挑選了股權分配與激勵方案范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。

股權分配與激勵方案范文1

有限責任公司的股權激勵較之于股份公司股票激勵，有其鮮明個性。在制度設計時，應當統籌考慮激勵功能與約束功能的綜合實現，并妥當安排股權管理、股權行使、利益變現等重大問題。

關鍵詞：

股權激勵；約束；股份期權；限制性股權；虛擬股權

中圖分類號：

D9

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）22015801

股權激勵是指公司以本公司股權（或股票）為標的，對公司的高級管理人員及核心層員工進行的長期性激勵。股權激勵有利于緩和股東和管理層之間的利益沖突，降低成本，提高管理層回報與公司價值之間的關聯度，實現管理層利益與公司利益、股東利益之間的三位一體。《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》、《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》、《國有控股上市公司（境外）實施股權激勵試行辦法》等規定，為上市公司股票激勵提供了制度基礎和操作路徑；《非上市公眾公司監管辦法》以定向發行股票的方式為新三板掛牌公司的股票激勵預留了法律通道。但對于數量眾多、體量巨大的有限責任公司，尚未有專門的立法規制或政策指引。目前，大量有限責任公司，特別是科技型、創新新和知識密集型企業，有強烈的股票激勵動因和現實需要。此態勢下，有關理論和實務問題需要統籌梳理和厘清，并有待于專門的制度出臺，以完善規則、明晰程序、加強指導和監管。

1有限責任公司股權激勵的特殊性分析

與股份公司相比較，有限責任公司在股東人數、股權非等額化、股權交易與定價機制等方面，具有顯著不同的特點，有限責任公司股權激勵較之于股份公司尤其是上市公司股票激勵，具有多方面特殊性。

1.1人數限制

根據《公司法》規定，有限責任公司股東不得超過50人，則實施股票激勵后的公司股東人數不能突破50人的人數上限。對于規模較小的公司，尚無大礙。但對于規模較大、管理層人數較多的公司，則可能遇到操作障礙。已有實踐中，有員工股持股會、工會代持股權，或委托其他個人代持股權，或以信托方式持股等不同解決方案。但隨著制度的變革調整，員工持股會和工會已不是適格的持股主體；他人代持方式既易引發股權糾紛，也可能被認定為是規避《公司法》關于股東人數的強制性規定而無效；而信托持股方式會增加持股成本，且技術性強、操作較為復雜，同時，因為我國信托制度的不完善，委托人和受托人的權利邊界不清晰，容易引發權屬糾紛。因此，目前以激勵對象直接持有股權為主要方式。

1.2股權的非等額化與非股票化

有限責任公司股權以占公司股權總額的百分比進行劃分，與股份公司的等額化股票形式大相徑庭。在明細股權數量、股權價值與價格確定等方面，較之于股份公司的等額化股票，激勵方案的實施難度更大。

1.3沒有公開的股權流轉平臺和定價機制

目前，有限責任公司股權尚沒有統一的交易平臺和市場化定價機制，股權轉讓主要以私下的協議作價為主，無法實現價格發現和定價功能。同時，股權價格受公司經營現狀、對公司未來業績的判斷等多種因素影響，此外，股權轉讓是否涉及到控股權的轉讓，對股權轉讓價格存在重大影響。因此，有限責任公司股權無法實現同股同權、同股同價，對激勵股票的權利變現可能產生復雜影響。

1.4股權激勵不能影響到大股東的絕對控股權

基于股權分散度與表決規則的不同，股份公司控制股東只需持有相對控股權，即可保障其控制地位；但有限責任公司控制股東一般需維護其不低于51%股權比例的絕對控股地位。這會導致用于激勵的股權額度受到限制，如公司管理層人數較多，則每人獲得的激勵股權的份額較低，股權激勵的力度與效果會受到較大影響。

2股權激勵方式匯總分析

2.1股份期權

股份期權是指公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股份的權利。激勵對象可以其獲授的股份期權在規定的期間內以預先確定的價格和條件購買公司一定數量的股份，也可以放棄該種權利。此方案的實質是激勵對象分享公司的未來發展成果，激勵對象的收益與未來公司業績緊密關聯，既降低公司當期激勵成本，又可以有效激發激勵對象的工作激情。

2.2限制性股權

限制性股權是公司授予激勵對象一定比例的股權，但在股權行使上設定業績、禁售期等條件，條件未成就前，股權予以鎖定或凍結。較之于股份期權，限制性股權對于激勵對象更加觸手可及，激勵力度更大，但會增加公司當期激勵成本。

2.3虛擬股權

虛擬股權指授予激勵對象一定比例的股權額度，并以該股權額度作為計發激勵對象利潤分配的依據，但該虛擬股權不納入公司股權總額，也不發生股權轉讓或變更登記。此方案的優先點在于，可實現激勵對象對激勵股權最核心的追求，即事實上參與公司發展的利益分配，同時又不改變公司股權結構和影響大股東控制權，前述股東人數上限問題也可迎刃而解。但不足之處在于激勵對象不享有表決權等股東身份權，其與公司的聯系程度與工作參與度較弱。

3股權激勵制度設計的要點歸納

3.1激勵與約束功能的綜合實現

沒有約束的激勵只會導致公司成本增加和驅使管理層對利益的趨之若鶩，在股票激勵制度的設計中應首先綜合考慮激勵功能和約束功能，注意貫徹以下原則和思路：（1）增強管理層的歸屬感和凝聚力，進一步激發管理層的工作積極性和主觀能動性，推進實現公司利益和股東利益最大化；（2）倡導價值創造為導向的績效文化，建立股東與經營管理團隊之間的利益共享與約束機制；（3）激勵持續價值的創造，保證企業的長期穩健可持續發展；（4）引導管理層平衡短期目標與長期目標，從管理層片面追求薪酬增加進化到共謀公司發展、共享發展成果的使命感和新的分配機制。

3.2激勵對象的排除

為確保股票激勵制度的導向作用和激勵效應的充分發揮，對于特定情形人員不宜納入激勵范圍，或在實施有效期內，對已經納入人員，應取消其資格或減少激勵股權的授予數額，具體情形包括：

（1）因故意犯罪被追究刑事責任的；（2）因實施違法犯罪行為致使本人死亡、喪失全部或部分民事行為能力，或因前述原因無法繼續履行原職務的；（3）未經公司同意辭職、離職的；（4）因職務侵占、商業賄賂、泄露公司商業信息、失職或瀆職，及其他損害公司利益或聲譽的行為，或因違背公司規定、不能勝任工作崗位、考核不合格、不服從公司工作安排，導致的辭退、解聘、解任等；或因前述原因導致的撤職、降職、調整工作崗位等情形導致不符合激勵對象條件的；（5）政策或法律法規規定不能再作為激勵對象的。

3.3激勵股權的管理

激勵股權既是激勵制度的物質載體，也是分配利益的依據，同時也是公司股權的一部分。應當高度重視激勵股權的管理，確保其安全性和穩定性，并充分保障在公司發生重大事項時，股東能夠統一行動，不傷害公司的整體利益和長遠利益。具體內容包括：

（1）確保激勵股權的穩定性與安全性，避免因激勵股權的擅自對外轉讓或被司法執行，從而破壞有限責任公司的人和性，或致使激勵制度失去載體。

（2）如或因政策法律要求，或因公司投融資需要，或因公司進入證券交易所（場所；產權交易中心）需要，激勵股票可以采取托管、代管、或新設機構集中管理等方式，以滿足相關監管要求和業務需要。

（3）如因政策法律要求，或因公司投融資需要，或因公司進入證券交易所（場所；產權交易中心）需要，公司可以回購激勵股權，或者安排激勵對象統一對外轉讓激勵股權，激勵對象應當配合，但交易價格應當公允。

3.4激勵股權的行使

根據《公司法》的規定，股東權利主要包括“投資收益、重大決策與選擇管理者”，權利行使渠道為參加股東會議并行使表決權。而資產收益作為股東財產權利，是激勵對象追求的主要目標，確保激勵股權財產權的實現，是股權激勵制度功能實現的重要內容。

（1）利潤分配權。

在公司具有可分配利潤的條件下，是否分配，分配多少，何時分配，是影響激勵對象利益實現的重大因素，但前述事項由股東會決定，而激勵對象往往處于表決劣勢而沒有話語權。因此，對利潤分配制度的設計，是關乎股票激勵制度功效實現程度甚至是事關制度成敗的關鍵因素。實踐中，應當妥當平衡短期利益變現和公司長遠發展之間的關系，在同等條件下，可以考慮加大利潤分配力度以確保激勵對象利益的實現，甚至可以考慮在針對利潤分配方案的表決時，加大激勵股權的表決權重。

（2）股權出讓權。

因有限責任公司股權不同于股份公司股票，無法實現公開流轉，也缺乏定價功能，特別是在非控股轉讓情形下，股權價格可能被嚴重低估，甚至無法實現轉讓。而另一方面，激勵對象對激勵股票的期待收益，除利潤分配之外，激勵股權的轉讓所得是更為重要的方面。鑒于此，可考慮在符合業績和期限等條件的情形下，設定控制股東強制收購激勵股權的制度，以確保激勵對象持有的激勵股權有效退出。

股權分配與激勵方案范文2

非上市公司實施股權激勵的意義主要體現在以下幾個方面，

第一，協助達成企業的發展戰略目標。首先，激勵方案的實施能減少經營者的短期行為，有利于使其更關注企業的長期發展。如果引入股權激勵，考核指標的設置并不單單只是注重當年的財務性指標，還注重企業未來的價值，而且長期股權激勵方案還設定部分獎勵卸任后延期發放等條件，使得經營者不僅關心任期內的業績，并關注企業的長遠發展。

其次，激勵方案的實施能夠創造企業的利益共同體。一般而言，企業的所有者較為注重企業的長期發展，而企業的其他人員則較為注重各自在任期內的收益，其兩者的利益并不完全致。引入股權激勵方案可以讓企業的管理者和關鍵技術人員成為企業股東，成為利益共同體，進而弱化兩者之司的矛盾。

第二，業績激勵。實施股權激勵方案后，企業管理者和關鍵技術人員成為公司股東，具有分享利潤的權力。此時經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期具有一種強烈的導向作用，會提高員工的積極性和創造性。利益驅動有利于刺激員工潛力的發揮，促使其采用各種新技術降低成本，提高企業的經營業績和核心競爭能力。

第三，留住人才、吸引人才。實施股權激勵方案不僅可以讓其分享企業成長所帶來的收益，還能增強員工的歸屬感。

四種激勵方案及實施障礙

在企業發展和個人利益的驅動下，各類型的企業均實施股權激勵的必要。但由于非上市公司在交易市場上的局限性，無法通過資本市場分攤股權激勵的成本，也無法通過市場確定單位價格，因此非上市公司無法采用股票期權，期股等常用的股權激勵工具，非上市公司能使用的激勵方案主要有：

虛擬股票

虛擬股票指企業將凈資產分成若干相同價值的股份，形成的一種“賬面”上的股票。激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價增值收益，但這部分虛擬股票沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

然而，虛擬股票的激勵方案有其自身的問題與障礙。

首先，價格制定需要一定的依據。對于該問題，企業一般會通過聘請薪酬方面的咨詢專家，結合自身的經營目標，選擇定的標準(一般是財務標準)對虛擬股票予以定價。企業采取該方法不僅通過專業化的公司獲取較能反映企業業績的真實數據，也可體現激勵方案的公平性和合理性。

其次，引發現金支出風險。雖然該激勵方式不會影響企業的資產和所有權結構，但企業會因此發生較大的資金支出，該障礙一般會通過設立專門的基金予以解決。

再次，潛伏“道德風險”。由于非上市企業經營信息的不公開性，缺乏有效的市場和社會監督，而虛擬股票激勵方式又將激勵對象收益與未來業績的增值水平掛鉤，這時作為“內部人”的激勵對象則可利用信息不對稱人為地提高企業業績，使個人利益最大化，卻不一定使得公司和原股東的利益最大化。因此，這種“道德風險”需相對應的配套措施予以彌補。

業績單位

業績單位是指企業每年預先給激勵對象制定考核與獎勵指標，績效考核方法、獎金分配比例、獎金發放方法等，若激勵對象完成考核指標，則實施業績單位激勵計劃。企業一般在實施過程中，將獎勵基金分成兩個部分：一部分在考核結束之后直接發放；另一部分則以風險基金的形式由企業代為保管，當激勵對象合同期結束之后再以現金形式發放。但是，如果激勵對象在工作中對企業發展造成不利影響，企業可以根據實際情況酌情從風險基金中扣除部分獎勵。在業績單位激勵方案中，激勵對象只擁有企業收益的分配權，沒有企業增值收益，沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售。

相對其它激勵模式，業績單位主要是缺少了企業增值的附加收益，較大的可能導致經營者的短期行為，但業績單位激勵模式一般會與風險基金予以配合使用，進而強化激勵效果。通過風險基金，在現金獎勵中增加股份收益，也就是說，企業可以用沒有發放給激勵對象的風險基金購買公司股份，將股份的分紅收益和兌現后的增值收益，計入風險基金中。而當激勵計劃結束時，企業可以將風險基金全額發放給激勵對象。由此可見，風險基金所起到的作用，不僅僅是約束經營者的行為，也可以在一定程度上施以激勵；激勵對象也會為了提高風險基金的收入，努力提高公司業績，一定程度上增強業績單元的長期激勵性。

“賬面”增值權

“賬面”增值權是指具有企業增值收益權利的“賬面”性股票的激勵方式，其沒有分紅權、所有權、表決權。其具體又分為購買型和虛擬型兩種。其中，購買型是指在激勵計劃期初，需按照每股凈資產購買一定數量的“賬面”股份，期末再由企業回購。而虛擬型則是指在期初不需通過購買，而是由企業無償授予“賬面”股份，在期末根據企業每股凈資產的增值和名義股份的數量來計算激勵對象的收益。

這種方案中，經營者的“道德風險”問題尤為突出。由于賬面”增值權沒有虛擬股權的當期的分紅權收益，經營者的收益更大程度上的與企業的未來業績掛鉤，因而更易導致為了個人利益而人為的增加企業業績水平。

限制性股票

股權分配與激勵方案范文3

首先，股權激勵是最昂貴的激勵方式，正如股權融資是代價最高的融資方式。以省錢為宗旨，拿期權當空頭支票忽悠人來給自己打工的老板，自己都不認為公司的股權有多大價值。而一家好公司的股權是最值錢的。微軟股價從1986年到2003年漲了400倍，蘋果股價從1997年到2014年漲了205倍。

既然如此，股權激勵應當在迫不得已的情況下使用，對象大致有三類。

第一，此類人對企業的重要性無可替代。比如劉強東之于京東、傅盛之于獵豹。如果通過獵頭就能夠找到可以勝任的替代者，寧可給100萬美元或者更高的年薪也不要給股票。京東員工想得到股權激勵的最有效方法，就是讓劉強東知道京東離不開你，而不是你多么勤勤懇懇、任勞任怨。

第二，此類人工作努力程度及成果難以簡單量化。劉強東到美國，到底是學習、把妹還是為京東奔波操勞？誰能監督？怎么量化？只有給他股份，京東成功上市他就可以身價倍增。而一個公司的銷售總監，重要性無以復加，但通過銷售提成來激勵更直接、更有效。還有一種情況，就是此類人工作的成果要很長時間才能顯現出來。比如負責并購的投資總監，并購標的對企業未來價值的影響要很久（至少不會在并購發生當時）才能顯現。

第三，此類人的忠誠對企業至關重要，比如掌握核心技術的研發人員、知道企業商業機密的財務人員。只靠豐厚的薪酬難以培養他們對企業的忠誠，如果被其他企業以更高的薪酬挖走，企業可能會面臨無法承受的損失。

有些一帆風順的高科技企業，實行普惠式股權激勵。這樣做愉快一時，后遺癥也很明顯。那就是，對后來的“牛人”拿不出多少股權來激勵了。

一家公司具體能拿出多大力度的股權激勵，要看創業團隊向投資人的“議價”能力。劉強東、周鴻在公司地位牢固、性格強勢，可以讓巨額股權激勵方案得到通過。獵豹移動的傅盛是半創業半打工，整個團隊得到的股權激勵就少得可憐。

最后，就是股權激勵的分配。《論語?子罕》中說：“可與共學，未可與適道;可與適道，未可與立;可與立，未可與權。”大意是說可共同學習的同學不一定可以共同追求（理想）;可以共同追求的同道不一定可以共同堅守（原則）;可以共同堅守的戰友不一定可以共同權衡利益得失。

此言在今天依然精辟！同學之間絕少利益沖突，互相幫助、共同探討有利于學業;同事之間就復雜多了，歸納起來不外乎誰干得多些、誰拿得多些、誰聽誰的;當事業遇到困難或面臨誘惑時，是否可以堅守當初的理想？能否可以堅持做人做事的原則？有多少表面上意氣相投的戰友能經得起大浪淘沙？但最難的還在后頭，那就是權衡利益得失！

管仲窮困時和鮑叔牙合伙經商，賺了錢管仲分得多，鮑叔牙體諒管仲家貧更需要錢而不計較;虧了錢，鮑叔牙也不埋怨，而是說管仲時運不佳。“管鮑分金”就是一個“權”的例子。古今中外，多少經過“萬里”成就大業的團隊，最終不歡而散就是因為過不了“權”這一關。

股權分配與激勵方案范文4

論文關鍵詞：薪酬 激勵 制度

1刺激性的薪酬政策的制定

雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。

在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。

重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數少強調協作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。

在激烈的競爭環境下、人才競爭已一發不可收拾。為了保證公司人員的穩定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協議可以推遲薪酬的發放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)tB關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。

2基于“虛擬股權”實現價值增值

沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。

所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。

3向核心集中合理評估對象的激勵價值

我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現全員持股。但隨著社會的發展我國頒布了一系列的法律規定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。

4以績效為根本條件

激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式。績效標準是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現的績效目標，及達到目標后可獲得或兌現的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現其增值權的條件。

在安排績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應的授予系數。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數的乘積。這實質上實現了當期績效和長期績效的統一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現以人為本的經營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。

5人員新老更迭時的“降落傘”

股權分配與激勵方案范文5

關鍵詞 股權激勵 管理者行為

一、背景

管理激勵理論基礎是非常豐富的，其中人力資本價值貢獻論，委托——理論，二元論和企業剩余索取權理論影響較大，結合這些理論知道股權激勵就是為了減少委托人和人之間的利益差距，使兩者的目標函數盡可能一致。

二、管理者行為

1、管理者的自利行為

管理層作為理性的經濟人，在任何情況下都是追求自己效益最大化的，即使在股權激勵機制下，也是如此。如果激勵有效，管理者在追求自身利益的同時，也使股東的利益達到最大，減少成本；反之，為了最大限度地獲取私人收益，管理層會影響到公司的價值。總之，股權激勵下，管理層出于自身利益而采取的自利行為大致體現在股權激勵方案制定、影響股價和進行盈余管理三個方面上。

（1）股權激勵方案制定

在制定股權激勵草案時，管理層通過與董事會的博弈，盡可能的降低激勵條件，盡可能用財務指標作為是否行權的標準（財務指標便于自己操作），盡可能縮短激勵的有效期限等。所以在股權激勵方案設計方案方面盡可能寬松，利于管理層獲得和行使股票期權，體現出了明顯的自利行為。

（2）影響股價

通過分析可知，股票股利和公積金轉增是管理層影響股價的主要方式。高管可以在股權激勵公布前公布重大消息來影響股價，亦可以在公司有較大現金流時不發放股利，采用公積金轉增等，以獲得更高的股權激勵的收益。

（3）盈余管理

實證研究表明實施股權激勵的上市公司比未實施股權激勵的上市公司，管理著為了業績目標有更強的盈余管理動機。

2、管理者的其他行為

（1）融資行為

一般來說，如果激勵適當，管理者會傾向于負債融資，利用財務杠桿來增加股東的利益；相反，如果激勵不當（股權激勵并沒有使管理者與股東的利益趨于一致），管理層以自有資金再投資后，有可能仍保留大量的現金不分配給股東，來控制更多的現金流，以此歸避負債融資的風險，而不愿利用債務的杠桿效應來增加股東的財富。

（2）投資行為

實施股權激勵之后，管理為了提高利潤，最后達到激勵的條件，通常會擴大企業規模來促進企業的發展，這要歸因于股權激勵的行權條件對管理者提高短期業績造成的壓力。

（3）銷售行為

當前大部分企業所處的是高度競爭性的環境，企業要在競爭中求勝必須重視產品銷售。但是，實施股權激勵之后，對銷售商預先收貨款現象增多，同時更傾向于建立更多的專營店來促進銷售額的增長。這些作法雖然增加了當期利潤，但同時顯然給銷售商造成了很大的資金壓力，并挫傷了他們的積極性，有可能不利于公司的長遠發展。

（4）股利支付

研究表明，實施股權激勵以來，大部分管理者的股利支付意愿明顯降低。因為公司常常把每股凈資產作為管理者購買股票的價格，使得管理者更傾向于轉增，轉增的原因是管理者希望將資金留在企業，而不是分配出去，因為轉增后每股凈資產減少，由此可能降低了授予管理層股權的購買成本。

通過對公司實施股權激勵的分析，我認為，首先，雖然公司的財務業績會取得了快速增長，但是成長性不穩定，對公司的長遠利益很難產生好的影響，市場業績也并不理想，究其原因在于其股權激勵方案很難設計的合理，大部分公司只是采用凈利潤來考核管理層的業績，導致了管理者有短期化行為的傾向。其次，公司往往以凈資產為股權授予價格明顯存在激勵不足，有為管理層謀取福利之嫌，這也是我國許多實施股權激勵公司存在的問題，為此，我提出以下幾點建議：

（1）業績指標要綜合會計業績和市場業績

企業大部分以會計業績作為考核指標，其計量符合公認會計原則的可驗證性、穩健性等要求，有利于體觀管理者對在位資產的經營效率。但是，會計業績的弊端在于只能反映企業過去的盈利水平，不能體現未來的增長能力，常常會誘使管理者進行盈余管理和短期化的財務決策。市場業績采用經市場調整的股票回報率為考核指標，是市場在整合了企業各方面信息之后對企業的綜合評價，在很大程度上取決于企業未來獲取現金流量的能力，因此以市場業績為考核指標有利于鼓勵管理者挖掘新的投資機會，增加對風險項目的投資。現在，由于我國股票市場的投機性和波動性，完全運用市場業績考核還不太可行。因此，我們可以考慮，在股權激勵方案中可以同時采用會計業績與市場業績作為考核指標，以體現考核標準的穩健性和前瞻性。例如我們可以引入平衡積分卡，加權平均利潤增長率等作為考核指標。

（2）股權激勵有效期應適當延長

一般來說，股權激勵的時間越長，激勵的效果就越好。而目前我國許多企業股權激勵時間很短，大部分在5年以下，這會誘使管理者只顧激勵期間的業績，不顧以后公司的發展。在經營上通常表現為以擴大規模為目標的短期過度投資行為。因此，延長股權激勵有效期可以促使管理者將自身利益與企業的長期發展保持一致。

（3）加強對實施股權激勵上市公司的監管

首先，監管部門可以考慮將授予價格的期間延長，比如說3至6個月，以防范管理者操縱股價的機會主義行為。其次，對于管理層在股權激勵中的違規行為應加大懲戒力度。

參考文獻：

[1]王克敏，王志超.高管控制權、報酬與盈余管理——基于中國上市公司的實證研究[J].管理世界，2007，（7）.

股權分配與激勵方案范文6

臺。

給銀行業員工戴上“金手銬”

長期以來，對銀行家的激勵與約束問題一直是困擾中國銀行業發展的一個大問題。中國銀行業長期缺乏一種完善的激勵與約束機制，未能將銀行管理人員的利益與經營業績、特別是與銀行的長期利益以及股東利益聯系起來，最大限度地減少管理層的“道德風險”。作為中資銀行，在外資銀行虎視眈眈的關口，如果不能徹底消除“內憂”，啟動股權激勵計劃，給自己的員工戴上“金手銬”，那么在金融業徹底放開之后，民族銀行業將會面臨嚴重的危機與考驗。看過喬家大院的人都知道，中國銀行業的前身――票號能屹立四百年不倒的根本原因，就在于給東家(股東)和掌柜（經營者）一個良好的股權激勵機制（身股制），即掌柜以自身的人力資本來獲得票號的股權。而目前，我們絕大多數銀行連票號那樣的初級的股權激勵機制都沒有。

交行實驗

好在交通銀行給我們率先開了個頭。去年年中，交通銀行（3328.HK）在香港聯交所成功掛牌上市，成為內地商業銀行在境外上市第一股。在上市過程中，交行高管的長期激勵機制曾多次受到投資者的批評，交通銀行董事長蔣超良事后回憶到：“國際投資者對我們欠缺激勵約束機制比較疑惑，在路演過程中提出了很多的問題。他們認為，如果公司高管與企業的利益不一致，就會扭曲高管的行為，使其缺乏責任心。如果缺乏長期的激勵機制，高管搞一年拿一年獎金，就會只關心當年的業績，當年能拿多少獎金，至于公司的戰略發展就不去考慮，對公司今后的成長性、股東穩定的、長期的回報不太關心。”針對交通銀行上市前大規模的資產重組與壞賬剝離，投資者質疑：“如果沒有良好的股權激勵機制，外匯注資只能成為免費的午餐，剛剛剝離的不良資產很快就又會形成。”在此情形之下，推出以股權激勵為核心的長期激勵機制，使銀行經營者的利益真正與交行的整體利益和股東利益相連，已勢在必行。正是在這一背景下，交通銀行很快就在當年年底推出了股權激勵方案。該股權激勵方案的實施對象已基本圈定在高層，將集中在董事長、董事(非獨立)、董事會秘書、監事(非外部)、行長及副行長、總行部門總經理及副總經理、直屬及管轄分行行長及副行長這一個層面，范圍控制得很小，總計僅有250人左右。授出的股票增值權總數不超過H股發行總數的15％。具體分配是董事長和行長獲得不超過授予總數10％的股票增值權，其他高管獲得不超過20％的增值權，高級管理人員和技術業務骨干為70％。

股票增值權，通常與無附帶要求的股票期權同時使用。它的設計原理與股票期權近似，但差別在于：在行權時，經營者并不像認購期權形式那樣要購入股票，而是針對股票的升值部分要求兌現。國內現在有些人談到的股票期權，實際上說的就是股票增值權。按照合同的具體規定，股票增值權的實現可以是全額兌現，也可以是部分兌現。另外，股票增值權的實施可以是用現金實施，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現金和股票形式的組合。在美國，股票增值權必須要有6個月的持有期，所以，它只能給公司內部的經營者。股票增值權因為通常以現金的形式實施，有時也叫現金增值權。在這種情況下，它不是以增加股票發行為前提，因而不會對公司的所有權產生相應的稀釋，也不會產生無投票權的新的股票持有者。

股票增值權是目前比較主流的股權激勵模式，而且正被越來越多的企業所采用。其優點就是簡單易行，便于操作。事實上，交通銀行的股票增值權操作上非常簡單，不需要進行真正的股權變更。通過股票增值權獎勵，激勵對象――交行的高管們不實際持有股票，無須解釋股票的來源，不會對交行的所有權產生相應的稀釋，也不涉及國有資產的分配，有利于獲得國有資產管理部門的認可。

這種虛擬的股權令交行管理層并沒有所有權、表決權等真實股票的權利，也不會改變公司現有的股權結構。這種與股東價值增長掛鉤的虛擬股權激勵模式是現金支付的形式，授出兩年后才可行使權利，兩年后最多只能行使25％，三年后再行使25％，以此類推，五年后才可以行使最后的25％。但是，如果行權日的二級市場價格低于授予時候確定的行權價，則不能獲得任何收益。對于交行此次激勵對象“在本銀行全職服務并領薪的董事和監事，總部部門副總經理和省級、直屬分行副行長以上高級管理人員，及為本銀行作出重要貢獻的員工”來說，能夠分享公司價值成長帶來的現金收益是莫大的長期激勵。無論如何，交行的股票增值權模式已經開創了國內銀行業的一個良好先例，銀行的高管第一次可以享受到公司增值的增量收益。

事實上，年薪在銀行業高管人員的收入中只占很小的比重，因此各職位的收入差距并不主要體現在這一部分，而是體現在激勵部分。按照交行58.56億股的流通規模，以及授權額度占流通額度的15%，如果實際授權80%，總授權份額約為7億股（58.56×15%×80%）。交通銀行股權激勵總量占流通股15％的比例實際上已經比較接近于國外大銀行的水平。內部的分配比例上向董事長和行長傾斜，按照交行董事長和行長可以獲得激勵總量的10％計算，則他們總共可以獲得7000萬股的股票增值權，人均獲得激勵的股權，市場價值預計在人民幣80萬元左右，最高的可能在200萬元以上。這個數字也不算很高，目前交行總行部門總經理以上人均年薪在40萬―50萬元，未來的計劃是逐漸提升至80萬元。股權激勵相當于未來預期的一年收入。

在高層股權激勵之外，對于普通員工層面，交通銀行將進行大范圍的薪資改革，預計今年下半年交行將在全國范圍內的各分支機構推行新的薪資制度。該薪酬制度方案的核心理念是“定崗定薪”，即銀行員工的薪酬標準主要由其崗位設定和工作績效來決定，比如同樣是處長和科長，在不同崗位上，薪酬的參考起準點可能大不相同，一些關鍵性的業務部門在薪酬標準上將獲得更大的側重。先對員工進行薪資調整，然后在條件成熟的時候推行員工持股制度。

股權激勵在路上

在交通銀行之后，后來上市的建設銀行，其推出的股權激勵計劃則在交通銀行的基礎之上把范圍涵蓋到全體員工。如果說，交通銀行目前還只是把股權激勵的對象限定在高管層面，繼交通銀行之后登陸香港股市的建設銀行（0939.HK）則制定了一個比交通銀行更加全面，涵蓋包括高管、中層員工、一般員工三個層次在內的股票期權激勵計劃，建設銀行也由此成為首家全面實施員工持股計劃的國有商業銀行。該行股權激勵計劃大體分為股票增值權和員工持股兩種激勵機制。建行的股權激勵和員工持股計劃分成兩種方式處理，一種是針對管理層的股票增值權計劃，這與交通銀行的方案非常類似，其合格參與者包括董事、監事、管理層以及董事會指定的其他員工。這些合格參與者將獲授股票增值權，并且自批授日期起第三周年當日開始，每年最多可行使25％。合格參與者可收取等于授予日期建行H股收市價與行使日期前一年建行H股平均市價的差額的款項。另一種是針對建行全體員工的，即“職工自愿持股計劃”，職工自己拿錢買。因為建行的盤子很大。拿出普通股的1%就已經有80億港幣，數額已經很多。所以對建行30萬員工來說，一人1萬股，才30億股，最終建行可能會拿出總量為流通股5%的股權供員工認購。經邦咨詢認為，此舉對抑制員工道德風險有正面作用。

繼交通銀行、建設銀行之后，華夏銀行、民生銀行、上海銀行也陸續開始了股權激勵的探索，華夏銀行從今年上半年進行了該行成立以來最徹底的全行薪酬制度改革計劃，以內部崗位價值評估和外部薪酬調查為基礎來設計華夏銀行的薪酬體系。民生銀行則在2005年年報公布之后，從公司利潤中提取了高達2億元的股權激勵基金，去年該銀行取得主營業務收入238億元、凈利潤27.02億元的良好業績。該項股權激勵計劃涉及民生銀行1000名核心人員。民生銀行行長董文標表示，“這方面的開支還會一年一年地增加”。通常，激勵股權的分配是按照員工在企業里的崗位重要性來決定，其中經理級人員所占的份額往往要超過總數的一半以上，而總經理級所分配的份額又要占到經理級人員的一半以上。因此，這2億股權激勵基金至少有5000萬元會被分配給2至3位核心級人員。