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戰略計劃的內容范文1

關鍵詞審計管理；組織發展；戰略計劃；啟示

未來組織的一大特點是管理的靈活性，是以科學設計組織發展戰略計劃為前提的。未來審計組織的使命要求加強審計管理。李金華審計長在2007年全國審計工作會議上指出：“當前審計管理不到位、不適應已經成為制約審計工作發展的一個突出問題……要落實‘十一五’期間審計工作目標和任務，推動審計工作向更高層次發展，必須加強和改進審計管理。”為此，筆者擬從審計組織發展戰略計劃框架的設計出發，結合我國政府審計管理的現狀。對加強和改進我國政府審計管理進行一些思考。

一、國家審計組織發展戰略計劃框架

國家審計組織發展戰略計劃框架的構建，應當公布《××至××年政府審計組織發展計劃》(以下簡稱“組織發展計劃”)予以確定。組織發展計劃應成為政府審計組織未來幾年計劃編制、戰略規劃的綱領性文件，內容包括明確政府審計組織發展的主要任務與目標，重點工作事項的具體發展目標和相應對策，以及為落實“組織發展計劃”制定的各項戰略計劃。

(一)戰略計劃框架

為確保“組織發展計劃”的實施，政府審計機關要以“組織發展計劃”為核心，在分析未來面臨的外部環境可能變化的基礎上，制定包括部門預算、審計業務(滾動)計劃、風險管理計劃、舞弊控制計劃和單項業務績效協定在內的一系列戰略計劃，共同構成政府審計的組織發展戰略計劃框架。

外部環境對政府審計工作的開展和法律職責的履行會產生重要而又持續的影響。主要面臨兩個問題：一是公共服務的提供者越來越多，操作環境越來越復雜。如不斷發展的由私營部門提供公共服務的趨勢，以及隨之而來的強化管理責任和合同計劃管理的必要性與服務需求；國家持續增長的公共服務需求和預期；越來越復雜的信息技術持續投入使用；為保持組織核心能力，在更大范圍內關注人力資源管理等。二是職業會計和審計的不斷發展。如對健全的公司治理的持續關注；越來越強調風險管理和健全的控制環境的重要性；對審計方法的重新評估，包括對合法性的評估；提供的審計和咨詢服務更加合理，鑒證審計更強調“可持續性”和“三重底線”(主要指企業對社會、經濟和環境的三重責任)以及其他關聯需求。

根據上述變化，政府審計組織制定的戰略計劃主要有如下內容：

1、部門預算。部門預算每年由政府審計機關準備并向同級財政提供。主要是為實施“組織發展計劃”為核心的各項戰略計劃提供資金支持。提交財政部門時，還需列示所提預算的考慮和部門績效考核，以及預期的產出和成果。

2、年度審計業務滾動計劃。審計業務滾動計劃是實施“組織發展計劃”的重要戰略計劃之一，旨在明確提出如何逐步實現“組織發展計劃”確定的重點工作事項的目標。按照批準的部門預算確定的審計項目和可利用的審計資源，政府審計機關在年度審計業務滾動計劃中應制定績效計分表，以方便評估、監督和衡量自身的績效。審計業務滾動計劃是以三年為周期的流動計劃，但是每年都要進行更新和修訂。

3、風險管理計劃。審計機關各項戰略計劃框架的實施需要風險管理計劃的有力支持。審計機關每年要對其風險管理計劃的執行情況進行回顧，根據外部環境的變化，修改業務要求，控制環境，分析“組織發展計劃”確定的重點工作事項的主要風險水平，提出解決之道，并在向政府提交年度工作報告中專門陳述。

4、舞弊控制計劃。舞弊控制計劃是與風險管理計劃直接相關的重要戰略性文件，是風險管理計劃的延伸。為適應環境的變化，審計機關至少每兩年要檢查一次舞弊風險評估和舞弊控制計劃，重點是識別和分析所有與審計業務相關的風險，所有的舞弊風險都由風險所在單位的上一級部門確定和處理。

5、單項業務績效計劃。單項業務績效計劃是年度審計業務滾動計劃的有機組成部分，并不單獨形成文件。單項業務績效計劃主要關注如何按照“組織發展計劃”和審計業務滾動計劃中確定的重點工作事項，將直接相關的各項要素(如產品、服務、單項經費預算等)細化到具體的審計項目。

需要說明的是，組織發展計劃的實施還需要其他方面諸如戰略的、管理的或具體的實施計劃的支持，這些計劃更側重審計機關業務或行為的某一方面，如人力資源管理、信息技術和外部環境管理等。

(二)“組織發展計劃”的組織實施及實施過程中的風險控制與績效考核

1、組織實施。為確保“組織發展計劃”的落實，一方面，組織內要成立專門的管理執行委員會，由審計首長直接領導，主要職責是領導審計組織實現“組織發展計劃”提出的發展目標和發展戰略，協助審計首長履行法定職責；另一方面，在每年向人代會提交的年度工作報告中，都會從組織管理的角度，專門報告“組織發展計劃”的實施情況。

2、風險控制。風險控制是確保“組織發展計劃”實施的保證。要建立全面的風險管理框架，既包括對審計組織事例的風險管理計劃，也包括對每一工作領域的風險管理計劃。

3、績效考核。業績考核是衡量“組織發展計劃”實施效果的直接手段與方法。計分卡是年度審計業務滾動計劃的組成部分之一，主要是根據“組織發展計劃”確定的重點工作事項和年度部門預算確定的績效指標設立，旨在使審計組織能夠隨時掌握和關注當前和今后一段時期的績效。

二、對我國政府審計管理的若干啟示

以《審計署2003至2007年審計工作發展規劃》(以下簡稱“五年規劃”)的制定與實施為標志，我國政府審計管理工作近年來取得較大進展。五年規劃實施近四年來，審計署對強化審計管理重要性的認識也越來越深刻，先后頒布了《審計機關審計項目質量控制辦法(試行)》《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》等加強和改進審計管理的重要文件，但審計管理滯后于審計實踐的問題尚未得到有效解決，已成為制約審計工作取得更大進展的重要因素。

審計組織發展戰略計劃框架的設計與實施給我國政府審計機關一個新的、從組織發展的視角開展審計管理的啟示。與以“組織發展計劃”為核心的組織發展戰略計劃框架相比，我國政府審計機關還缺乏從審計機關的內(內部管理)、外(外部環境)部，從審計業務的內(審計業務的自身管理)、外(審計業務支撐體系的管理)部綜合開展審計管理的認識和實踐。當前的審計管理在管理制度框架的系統性(主要是框架的設計與完善，以及界定框架中不同計劃之間的管理定位與職能)、管理內容(主要是外部環境以及具體目標與對策)的充實性和框架實施的制度保證程度方面，還有一些值得改進和提高的地方。

(一)建立和完善審計管理的制度框架

盡管五年規劃的制定與實施收到較好效果，但從組織發展管理的角度看，目前我國政府審計管理制度框架的內容比較單一，還缺乏與五年規劃配套和相互支撐的具體的審計業務滾動計劃、單項業務績效協定；缺乏對五年規劃實施中的風險分析與可能的舞弊控制；沒有將五年規劃中的重點工作與部門預算建立對應關系，部分規劃內容缺乏應有的資金支持。因此，完善審計管理的制度框架，就是要以五年規劃為核心，建立審計業務滾動計劃、審計業務支撐計劃、單項審計業務績效協定以及風險管理計劃(含舞弊控制)為內容的戰略計劃框架，重視部門預算的編制和執行中對五年規劃重點工作的支持，注意各個計劃之間的銜接，使審計管理的制度框架成為一個有機整體。

(二)清晰劃分審計管理制度框架中不同計劃或制度的管理定位

1、五年規劃主要是確定審計機關的指導思想、總體發展目標和事關全局的重點工作的具體目標與對策(通過具體目標支撐總體目標)，明確審計管理制度框架中包括的各項計劃或制度及其之間的相互關系。

2、審計業務滾動計劃主要是關注五年規劃確定的總體目標的實施步驟和績效分解與落實。具體地說，一是將重點工作事項的目標和對策細化為具體的、以“三年為一個滾動周期”的審計任務計劃；二是將“三年為一個滾動周期”確定的審計任務與“年度審計項目計劃”銜接起來，切實發揮計劃效能；三是通過年度審計計劃的選擇，確定具體審計項目，并同部門預算掛勾。

3、單項績效協定主要是結合部門預算中的項目預算、審計工作方案、實施方案，關注具體審計業務或審計支撐業務的績效，實現已經明確的年度審計工作具體目標的進一步分解與銜接。重點做好資金、人員等審計資源的管理，并通過審計機關與審計組織簽訂協定的方式將其確定下來，以便于落實與考核。為此，要通過審計成本管理，實行項目預算管理，加強成本控制。對基本支出和外勤審計經費分別實行定額定員管理和項目測算管理；在做好審計成本基礎數據的分析和測算工作的基礎上，審計項目要做到審前調查時有概算，正式審計前有預算，項目結束后有決算，實施結果有評估。

4、審計業務支撐體系主要是針對五年規劃確定的、業務工作之外的對業務工作起到支撐作用的其他審計工作的具體任務。我國審計業務的支撐體系就是“人、法、技”建設，是今后審計工作不斷取得新發展的重要保證。審計機關可針對支撐體系的某一方面制定發展計劃，如關于人才工作和人力資源管理的發展計劃；關于《審計法》的宣傳與落實、審計標準、審計準則和審計指南研究的發展計劃等。

5、風險管理(含舞弊控制)計劃主要是關注五年規劃和其他計劃和制度實施過程中的風險管理與控制。它將風險管理的理念引入各項審計工作，針對“五年規劃”確定的每一個重點審計工作領域，從確定風險存在的環境、識別風險、分析風險、評價風險和處理風險等五個環節，合理地確定風險控制措施。同時定期分析和總結回顧五年規劃審計工作的各個重點領域的風險水平和控制措施，修訂風險管理(含舞弊控制)計劃，確保審計工作的健康發展。

(三)關注外部環境變化對政府審計管理的機遇與挑戰

改進和提高政府審計管理必須高度關注其外部環境變化。在我國現行的審計管理體制下，外部環境的變化同時意味著政府審計發展與管理的機遇與挑戰。當前政府審計發展與管理過程中應該十分關注以下幾個外部環境問題：

1、新的會計、審計準則體系的頒布對政府審計管理的影響。一方面要求政府審計人員必須具備針對新的會計準則體系下的企業審計的技術能力；另一方面，已實現與國際審計準則接軌的社會審計準則體系的建立勢必要求加快政府審計準則體系的建立。從國際上看，社會審計與政府審計在財務報表審計準則的技術方法上的趨同，要求政府審計機關借鑒社會審計準則體系規范和其他一些好的技術方法，建立起政府審計準則，進一步規范政府審計行為。

2、政府審計的國際潮流與我國政府的國際定位。總體而言，目前大多數國家的政府審計工作包括財務報表審計與效益審計兩部分。各國財務報表審計多是基于風險基礎的審計方法，在審計準則的建立和審計方法的運用方面多趨向于國際審計準則，較為規范，但各國效益審計的方法和領域則有所不同。在財務報表審計領域，目前我國政府尚未開展真正意義的、符合國際審計準則的財務報表審計。實際工作中的財務報表審計(或預算執行審計)仍停留在賬戶審計或交易審計的層面，很少運用風險基礎的審計方法，也沒對單位財務報表的總體發表意見。這些方面都需要改進，以實現政府財務審計的規范發展，盡快并入國際審計潮流。在效益審計領域，我國正處于起步和探索階段，如何從中國的國情出發，將合法性審計納入效益審計的范疇，賦予“經濟、效率、效果”以新的、具有中國特色的內容，將是探索有中國特色效益審計的關鍵，也是我國政府效益審計實現與國際同步的關鍵。新晨

3、適應管理體制對審計工作的影響。從目前的情況看，審計機關隸屬于政府管理的體制短期內不會改變。基于這種判斷，管理體制對審計工作的影響的核心問題就是審計工作如何適應這種管理體制的要求，尋求最佳途徑，發揮更大作用。要從實際出發，充分利用輿論和社會監督，針對不同的對象，制定不同的宣傳內容、重點和方法，使審計工作更好地得到各方面的支持、理解和幫助。

(四)重視審計管理體制框架落實的組織保證和業績考核，從制度上保證審計管理工作的連續性

戰略計劃的內容范文2

中國向西方學習管理的過程，與中國向西方學習的整體過程一樣，也呈現一個從器具層面到制度層面，再到思想層面的遞進過程。器具層面包括各種分析性的方法、技術與工具，制度層面包括治理結構、組織架構和業務流程等具體管理制度，思想層面則包括價值觀、信念和預設，集中體現在領導力、企業文化和社會資本等內容中。西方戰略研究的兩大派別中，以波特為代表的內容學派因為很大程度上屬于器具層面，已逐漸成為中國管理界的常識；以明茨伯格為代表的過程學派，很大程度上屬于思想層面，卻往往不容易得到人們的理解和重視。

與內容派側重各種分析框架不同，過程派反對內容派對商業過程的格式化、程序化、理性化的處理方式，提倡在戰略制定過程中，通過員工的廣泛參與，最大程度地了解市場需求和發揮自身能力，從而找到決定公司戰略的經營洞見（business insight）。過程派認為，類似五力模型這樣的分析框架，很大程度上只是對真實世界成功戰略的一種事后的合理化解釋，而不是戰略過程中的切實可用的指導工具。它適合在有了優秀的商業模型之后進行錦上添花式地確認和追認，卻無法代替當初人們綜合經驗、靈感和偶然性發現和建立這個商業模型的過程。

但是，這些局限性卻并不妨礙這種分析模型以其本身簡潔優美的邏輯感而獲得一種脫離真實世界的符號價值，為使用它的人提供了合理性和合法性。也就是說，它們是不是真正理性的（rational）不重要，重要的是它們看起來是理性的, 能不能為分析模型的使用者提供說辭和理由（rationale），從而為它們的使用者帶來話語權和政治經濟權力。

在公司內，對于低層，體現為同事和領導的賞識；對于高層，體現為整個公司對自己戰略的服膺和支持。在市場上，則體現為戰略咨詢公司以百萬計價格的戰略咨詢合同。市場就是如此運轉，世界就是如此運轉，個人的力量，理性的力量，與在這架隆隆巨聲中運轉的龐大機器相比，顯得非常渺小。而向這樣一架大機器發出挑戰，看起來實在是一件費力不討好的事情。

而明茨伯格就是這樣一而再、再而三地專干這種費力不討好的事的人。從《管理工作的性質》中抨擊管理五功能論，到《戰略計劃興亡錄》中抨擊戰略計劃論，再到現在抨擊MBA教育體系，他面對的都是一架架在隆隆巨聲中運轉的龐大機器。有人說他是與風車決斗的堂吉訶德，有人說他是大叫皇帝沒有穿衣服的那個天真孩子，有人說他是赤手空拳，獨入虎穴的英雄。不管把他比作什么，他念茲在茲，大力呵護的其實都是真正的商業根本――人的首創精神和合作精神。

戰略計劃的內容范文3

關鍵詞:采購管理;采購戰略;供應商管理

中圖分類號:F253.2文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略,先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略?從企業未來發展的角度來看,戰略表現為一種計劃(Plan),而從企業過去發展歷程的角度來看,戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看,戰略表現為一種定位(Position),而從企業層次來看,戰略則表現為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出,企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業戰略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業務,企業一般還要制訂企業的業務戰略計劃,以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后,企業針對業務戰略目標,就要開始制定職能層次的戰略,這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是:這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現,采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制訂采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域,然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中,采購的戰略地位并沒有得到重視,大多數企業采用的一般采購流程是,生產部門根據生產的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容,去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規狀態下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內很多公司,對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰略的企業很少。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標,所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點,采購戰略的主要包括三個方面內容,即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略,TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心,企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程,這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是:進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中,首先要對企業的采購物料進行分類,過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業造成的影響,采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性,企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的,該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析,對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構,根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述,依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系,才能保證戰略計劃有效實施。

四、信息化采購的意義與實施

1.縮短了采購周期。采購方企業通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據采購方企業的要求自由設定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業競價采購項目正式開始至競價結束,一般只需要1―2周,較傳統招標采購節省30%～60%的采購時間。

2.節約了大量的采購成本。采購方企業通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節省了企業的采購開支。根據我們已經運作的競價項目得出的經驗,采購商品的價格平均降幅為20%左右,最高時可達到40%多。這是令很多采購企業感到吃驚的。

3.增加了有效供應商。采購方企業通過信息化采購交易平臺的專業數據庫的幫助,可以跳出地域、行業的限制,找到更多、更合適的供應商;進一步豐富了采購方企業的供應商資源和情報,更進一步了解相關物資和產品的市場供求情況;并在此基礎上,可以根據供應商的資信,整合供應商資源。這些都使市場供求關系更加明了。

4.信息化采購的另外一個優勢是信息共享。不同企業,包括各個供應商都可以共享信息,不但可以了解當時采購、競標的詳細信息,還可以查詢以往交易活動的記錄,這些記錄包括中標、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應商,幫助賣方更清楚地把握市場需求及企業本身在交易活動中的成敗得失,積累經驗。這使供求雙方之間的信息更加透明。

戰略計劃的內容范文4

物流系統規劃的層次分為戰略、策略、運作三個層次。戰略層次的規劃側重于宏觀控制。

解決的是影響企業長遠發展的戰略決策等問題。物流系統戰略層次的規劃在各種規劃層級中是最高的，時間也是最長的。戰略規劃的內容都是在戰略層次上的引導，所考慮的是企業的目標、總體服務需求以及管理者通過何種方式來實現這些目標。策略層次的規劃則是在戰略規劃框架下更為細致的指導性規劃 通常是一個中期的計劃 它在內容上比戰略計劃更為具體，可以包括：配送策略規劃、供給策略規劃、國際物流策略、減少物流時間的策略規劃、提高資本生產

（來源：文章屋網 ）

戰略計劃的內容范文5

隨著市場經濟的不斷完善，集團企業作為一種重要的市場經濟的組成部分，越來越深入地參與到社會經濟的發展建設中。作為集團的高層與財務管理者，要對集團財務進行合理的規劃與科學的管控，實現資金的良好流動與資源的優化配置，只有這樣，才能保證集團的整體運行和良好發展，使企業取得最大的經濟效益。

關鍵詞：

財務管理；集團財務；財管管控

在激烈的市場競爭下，要實現集團的長足發展，必須把握好集團財務管理的關鍵，建立以財務預算為中心的財務預算系統，以績效考核為指標的績效考核體系，以資金投資管理為內容的全面財務計劃，使得集團的財務使用率不斷提升[1]。

1企業集團財務管控的常用模式

1.1運營控制模式運營控制模式最大的特點是高度的集權性，也即集團總部對于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只負責戰略執行。集團總部追求整個集團的戰略統一和整體協調，要求子公司與總部的決策與步調均保持一致。總部通過對子公司的資本、管理、戰略控制、以及技術、渠道等各項方式進行管理，以謀求整體利益的最大化。控制型模式要求子公司對總部決策做到強有力的執行，子公司只負責從事相關業務的活動執行，從事業務范圍較窄。總部對于子公司的管理已經深入到日常經營的各個方面，負責各個子公司的戰略計劃與部署指導，負責統一的產品研發、營銷策略、企業文化、品牌管理，以及統一的人事管理與考核指標，具有極高的集權性。

1.2財務控制模式財務控制模式的最大特點是高度的分權性，也即集團總部只涉及母子公司的財務控制和整體資本運營，對于下屬企業與分公司的財務計劃與資本運營并不涉及，給予下屬子公司以很大的財務管理自由。下屬企業與分支機構的戰略謀劃與財務計劃均由各子公司獨立設置，只要總體滿足集團總部要求的財務任務即可。這是一種分散型決策、分散型管理的模式，對于子公司的具體活動與經營計劃，總部并不干涉太多，子公司作為一支相對獨立的企業獨立經營自己的企業活動與業務范圍，具有高度的自治性。總部與子公司之間的控制關系主要靠近資金與金融方式達成，如果總部對子公司的年度任務不滿，可削減或者出售其股票，以此來實現對于子公司的上級管控。集團總部沒有強大的戰略管理機構，其靠核心的財務管理與資本運營來實現對子公司的聯系，甚至不對子公司進行過多干涉，只要其能達到年度財務指標任務，實現資本與現金的回收即可。

1.3戰略控制模式戰略控制型模式界于運營控制型與財務控制型之間，集團總部負責旗下子公司的所有大小事務的制定、戰略布置，年度計劃，以及績效考核。集團總部要求子公司的企業目標、戰略計劃、企業文化必須要與總部保持一致，符合總部的戰略規劃與政策，特殊的決定與策略要報由總部審批。戰略控制型集團要求總部集中決策，子公司作為總部的一部分各自執行其規劃內的版塊，接受總部的指導與規劃，實現分散經營。集團總部具有強大的戰略、研發、營銷、財務、法律等部門，可以提供強大資金支撐與后備力量。總部一般不涉及具體的業務活動，只進行總體的資本運營與管控，通過資源的優化配置、財務管控、人事控制，績效考核等方式實現對于子公司的控制[2]。這種管控模式決策與執行完全分開，總部專注于整體規劃與資本運營，子公司專注業務開展與戰略執行，二者共同實現集團經濟利益最大化。

2集團財務管控中的常見問題

2.1管理者重生產輕財務，對財務工作缺乏重視集團管理者往往注重整體規劃與年度經營戰略，重視產品與服務的經營與銷售，往往忽視了對財務工工作的重視，這是每一個集團工作的常見通病，乃至許多企業集團并沒有一套整體而完善的財務管理體系，缺乏對財務計劃的實施監控，使得財務管理工作成效一般。財務管理工作并不是財務部門的單一事務，而是每一個部門與分公司共同參與執行的過程。財務計劃涉及到的每一個部門，每一塊業務，均離不開相關部門的遵守與實施，離開其它部門的配合，財務工作將無法順利地進行。單獨的財務部門往往人員較少，要完成一個龐大的財務體系的維系與構建，必須要由各個部門能力合作完成，必須要引起集團的高層管理者的足夠重視。否則，再完整科學的財務計劃也是紙上談兵，不能得到良好的實施，也難以取得應有的預期效果。

2.2集團機構龐大，財務管理工作繁冗滯后集團企業人員眾多，機構龐大，部門林立，除了總部之外，往往在全國甚至海外分設眾多的分支機構，這些分支機構與部門的財務既隸屬總部財務又相對獨立，總部財務管理者可以定期對分支機構財務善進行核查與監督，但機構的龐大，難免導致財務工作的細節末稍執行不足，效率降低。這就要求集團總部要對財務管理工作作出詳細的分工，保證集團的各個分支機構均能夠及時地上傳與反映出該部門的財的狀況，方便總部財務及時作出總結與反饋。只有各個部門的嚴格執行，與管理人員的足夠重視，才能保證分支機構的財務經營狀況得到及時的體現，才能保障年度財務報表的權威性，精準地反映出集團的財務實際狀況。

3如何實現企業集團財務的良好管控

3.1實現戰略與預算的良好結合，科學量化預算制定科學合理的集團財務計劃，明確地規定未來集團的發展目標，實施要則與執行步驟，可以更好地實現財務管控。財務計劃的制定，須由總部及各子公司高層共同參與、共同謀劃與制定，以此才能反應出實際操作中存在的前沿問題，制定完整的財務規劃。年度的財務預算制定中，應當考慮當前的戰略計劃，使戰略計劃完整地體現在財務預算中，只有這樣，才能保證財務計劃的實施完全遵行集團的整體戰略，使財務計劃的實施更科學，達到量化考核。財務計劃中的預算部分要建立在對各子公司深入分析的基礎上，結合各子公司實際經營現狀，考量其具體實施細節，制定可靠的短期與中期財務預算與目標，使財務計劃與管控在可行的量化范圍內。

3.2實現預算與績效的良好結合，合理管控預算績效考核指標是衡量一個企業與員工戰略任務的重要指標。績效考核指標的制度須與子公司的年度執行能力、業務發展方向、財務風險相結合，必須與子公司的經營過程中的各項活動與項目達成目標相一致。績效考核指標的制定要在切合實際的情況下，做到科學、合理、可行。集團的年度財務預算也須將子公司的績效考核指標考慮進去，列入非財務指標的考核項目之中，只有這樣，才能確保財務預算的精準性，才能保財務計劃的精準性，才能實現財務管理的科學管控。

參考文獻：

[1]楊耿.陜西建工集團總公司財務管控模式研究[J].企業經濟.2014(6).

戰略計劃的內容范文6

［關鍵詞］ 市場營銷； 市場調研； 市場信息

1市場調研

隨著企業競爭的加劇以及消費者需求的多樣化，市場調研工作的重要性更加突出，市場調研可以為營銷企業制定營銷決策提供可靠依據。

市場調研是指系統地、客觀地收集、整理和分析市場營銷活動的各種資料或數據，用以幫助營銷管理人員制定有效的市場營銷決策。市場調研是企業了解產品市場和把握顧客的重要手段，是幫助企業決策的重要工具。對于現代管理者來說，掌握和運用市場調研的理論、方法和技能是非常必要的。市場調研作為一門獨立的應用科學有著龐大而復雜的內容體系論文下載。

市場調研的內容主要涉及影響營銷策略的宏觀因素和微觀因素，如需求、產品、價格、促銷、分銷、競爭、外部環境等。根據不同的調研目的，調研內容的側重點也會有很大不同。總體來講，市場調研的內容大致包括以下幾個方面：

（1） 市場需求調研。市場的需求是企業營銷的中心和出發點，企業要想在激烈的競爭中獲得優勢，就必須詳細了解并滿足目標客戶的需求。因此，對市場需求的調研是市場調研的主要內容之一。市場需求調研包括：市場需求量的調研；市場需求產品品種的調研；市場需求季節性變化情況調研；現有客戶需求情況調研（數量、品種）。

（2） 產品調研。隨著環保要求的提高，不同的市場對產品的需求也不一樣，產品在地區之間的需求也出現差異化。因此，產品調研也成為市場調研中不可忽略的問題。產品調研的內容包括：產品品質需求調研；產品品種需求調研；產品質量調研等。

（3） 價格調研。價格會直接影響到產品的銷售額和企業的收益情況，價格調研對于營銷企業制定合理的價格策略有著至關重要的作用。價格調研的內容包括：產品市場需求、變化趨勢的調研；國際產品市場走勢調研；市場價格承受心理調研；主要競爭對手價格調研；國家稅費政策對價格影響的調研。

（4） 促銷調研。促銷調研主要側重于消費者對促銷活動的反應，了解消費者最容易接受和最喜愛的促銷形式。其具體內容包括：調研各種促銷形式是否突出了產品特征；是否起到了吸引客戶、爭取潛在客戶的作用。

（5） 分銷渠道調研。分銷渠道選擇合理，產品的儲存和運輸安排恰當，對于提高銷售效率、縮短運輸周期和降低運輸成本有著重要的作用。因此，分銷渠道的調研也是產品市場調研的一項重要內容。分銷渠道調研的內容主要包括：對批發商、連鎖零售商的經營狀況、銷售能力的調研；配送中心規劃的調研；物流優化組織的調研；如何降低運輸成本的調研等。

（6） 營銷環境調研。營銷環境調研的內容包括：政治法律環境；經濟發展環境；國際產品市場環境；產品技術環境；替代產品發展；競爭環境。

在營銷實踐中，進行任何市場調研都是為了更好地了解產品市場，搞清楚戰略失敗的原因或減少決策中的不確定性。為這些目的而進行的市場調研被稱為應用性市場調研。市場調研工作需要收集市場規模、競爭對手、消費者等方面的相關數據，并基于相關數據的支持提出市場決策建議。

2市場調研對營銷管理的作用

市場調研對營銷管理的重要作用，主要體現在以下4個方面：

（1） 市場調研有助于管理者了解產品市場狀況，發現和利用機會。在商品日益豐富的情況下，作為供應一方的生產者既面臨有產品、資金和人才的競爭，也面臨技術水平和技術設備的競爭；作為需求一方的消費者，在一個日益龐大、種類繁多的商品群面前必然會有所選擇。誰能贏得消費者的垂青，誰就是成功者；反之，則面臨著被擠出產品市場的命運。因此，生存危機是企業必須時時注意的問題，然而機遇也同時存在，這就要看企業如何把握時機。

（2） 市場調研有助于管理者制定正確的營銷戰略。在現代產品市場營銷中，企業管理者如果對影響目標產品市場和營銷組合的因素有充分的了解，那么管理將是主動的而不是被動的。主動的管理意味著通過調整營銷組合來適應新的經濟、社會和競爭環境，而被動的管理則是等到對企業有重大影響的變化出現時，才決定采取行動。市場調研在主動式管理中發揮著重要的作用，具有主動性的管理者不僅要在不斷變化的產品調研中尋求新的機會，而且會通過戰略計劃的制訂盡力為企業提供長期的營銷戰略，基于現有的和將來的內部能力以及預計的外部環境的變化，戰略計劃可以用來指導企業資源的長期使用。一個好的戰略計劃是在出色的市場調研基礎上做出的，它有利于企業實現長期利潤和產品市場占有率的目標；缺乏市場調研的差的戰略計劃則會威脅企業的生存。

（3） 市場調研有助于企業開發新產品，開拓新產品市場。任何企業的產品都不會在產品市場上永遠暢銷，企業要想生存和發展就需要不斷開發新產品，市場調研在新產品開發中發揮著重要作用，通過市場調研可以了解和掌握消費者的消費趨向、新的要求、消費偏好的變化及對產品的期望等，然后設計出滿足這些要求的產品，使企業的銷售出現新的。

（4） 市場調研有助于企業在競爭中占據有利地位。在產品市場上，生產緊隨消費的情況普遍存在，但生產也可以強制需求，即在消費者對產品有了足夠的了解和認識之后，認可產品并進行購買，這種強制需求一旦成功，企業就可率先進入產品的銷售領域，從而在此占據絕對優勢。然而，強制需求的成功必須建立在滿足消費者的某種需求的基礎上，而在成功的背后，市場調研起著極其重要的作用。

企業競爭的加劇和消費者需求的多樣化，也使得人們對信息的需求不斷增加，這就要求市場調研活動在以科學性作為前提的基礎上更要富有創造性，而且創造性應該貫穿市場營銷的全過程。通過創造性的市場調研，滿足多元化的信息需求，使企業準確地、及時地把握信息并制定相應的營銷策略。市場需要創造，在企業營銷活動中更需要創造性的市場調研。

主要參考文獻