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員工安全獎勵管理辦法范文1

[關鍵詞]績效管理；以人為本

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538173

1實施背景

所謂績效管理，是指企業中的各級管理者與基層員工為了實現組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用，績效目標提升的持續循環過程。

隨著國家電網公司“三集五大”體系的建設，績效管理是我們必須直面的問題，提升績效管理水平不僅是提高企業向身市場化水平的重要舉措，也是電力行業市場化進程進一步加深的關鍵。

2基本內涵

門頭溝公司依據北京市電力公司統一指導制訂并印發了《門頭溝供電公司全員績效管理實施方案》，基于門頭溝公司自身實際制定了《門頭溝供電公司同業對標及業績指標獎勵考核管理辦法（試行）》、《2014年對標獎勵及考核實施辦法》。

3主要做法

31樹立正確績效理念，使績效管理深入人心

人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角。門頭溝公司在全員績效管理辦法推行之初曾組織召開多次公司層面的宣講培訓會議，《門頭溝供電公司同業對標及業績指標獎勵考核管理辦法（試行）》、《2014年對標獎勵及考核實施辦法》出臺后，更是通過第一階段：學習、調研、起草辦法；第二階段：宣傳、講解、部署落實；第三階段：模擬、試行、正式運行；第四階段：分析總結、改進提升，形成良性循環。

32明確關鍵工作指標，設置科學的績效考核指標

績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效?；谏鲜鋈齻€層面，要科學地設置績效管理的指標，我公司按照北京公司開展全員績效管理工作要求，結合公司實際情況，出臺了《門頭溝供電公司全員績效管理實施方案》。

33搭建暢通溝通渠道，確保操作流程公平、有效

績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者之間的溝通。根據績效管理循環，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實施溝通和績效反饋溝通。具體如下。

331績效計劃溝通

績效計劃溝通主要是指在績效指標體系的建立、目標值的確定過程的溝通。在指標設定時，采取從上往下溝通的方式，因為，績效指標體系是從公司的業績考核內容與員工崗位職責相結合來確定的。

332績效實施溝通

績效實施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導和績效考核過程中的溝通。在這一過程中，門頭溝公司建立健全議事辦法，從公司層面組織召開“四會”，針對同業對標指標建立部門月度例會，各部門針對指標情況及指標提升計劃組織分析研討，將部門內部可處理解決的問題制定具體落實措施并按計劃實施。

333績效反饋溝通

績效反饋溝通一般體現為有效的績效面談。門頭溝公司采用雙向傾聽式面談使員工了解自己的業績狀況和考核結果，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施等進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定績效提升計劃，最終實現員工個人業績不斷循環地改進提高和公司高效益的目的。

34強化激勵，彰顯貢獻，爭創最優

門頭溝公司出臺了《同業對標及業績指標獎勵考核管理辦法》。該辦法本著獎勤、獎優、獎業績，爭當標桿、勇爭第一的原則，對相關部門進行激勵評價。評價以績效合約為依據，以關鍵業績指標里程碑計劃為約束，通過關鍵業績里程碑計劃，確保完成績效指標值，追求完成目標值，實現業績最優化。在確保完成關鍵業績指標值的前提下，通過“績效實際完成值與績效指標值差異”、“績效目標值與績效指標值差異”的比率來表征管理部門業績完成最優度。

35創新評價方式，突出量化

按照“完成目標值得基準分，超額完成（未完成）目標值進行加（減）分”的評價原則，每項指標分別設立了目標值和超越值（對應公司業績評價的基準分和滿分）。

強化過程管控，按照月度評價、季度考核、年度清算的方式實施。月度評價，按月度召開績效考評會，各部門對績效指標里程碑計劃完成情況進行分析匯報。季度考核，依據公司印發的《同業對標及業績指標獎勵考核管理辦法》，建立獎勵申報制度。年度清算，通過北京公司的“業績考核看板”，對各指標的責任部門以及責任人進行年度獎勵與考核。

36體現個人能力，注重崗位價值

公司制定了以崗位評價為核心的《門頭溝供電公司績效考核預兌現管理辦法》。本辦法遵照“按崗位重要程度定酬、按專業技能等級水平定酬”的原則設計。崗位重要程度分為13個級別，對應相應的崗位級別；每個崗位又分為10個檔次，對照相應的績效系數。績效系數通過上崗人員的崗位評價級別和工齡、學歷、職稱及技能鑒定等級綜合確定。

37推行信息化管理，提升績效管理效率

為落實全員績效管理工作思路，初步開發了“門頭溝供電公司全員績效管理系統”。系統實現了公司全員績效管理“合約簽訂、工作記錄、考核打分、內部評比到薪金測算”的信息化。

38把績效管理延伸覆蓋到供電所

為充分調動各類人員的工作積極性，門頭溝公司制定了《供電所績效管理實施細則》?？冃Ч芾韮热莅P鍵業績指標和其他任務兩項。關鍵業績指標包括：安全指標、運維質量指標、營銷管理指標、精神文明建設與黨風廉政建設和員工隊伍維穩指標；其他任務是指需加強和強調補充的管理要素。上述考核與薪酬掛鉤，權重按“安全指標15%、營銷管理指標40%、運維質量指標40%、精神文明建設與黨風廉政建設和員工隊伍維穩指標3%、其他任務內容2%”分配。

39合理統籌薪酬管理，施行預算管控

為實現薪酬管理的“戰略引領、突出重點、深化應用、兼顧公平”目標，門頭溝公司認真執行員工薪酬管理辦法，通過對年度工資總額的有效管控，確?？冃Ч芾淼募罴s束機制有效落地。

310做好配套保障，強化組織支撐

3101中層及以上領導干部大力支持配合

公司領導班子對績效管理的支持和推進力度，直接影響公司員工對于績效管理的重視程度與認可度。因此，中層及以上領導干部的支持與配合是門頭溝公司績效管理工作開展的動力源。

3102建立常態化的績效管理培訓工作

由于績效管理工作起步較晚，對績效管理工作需要一個系統的學習過程。如：定期組織內部培訓。績效管理工作是一項系統管理工程，首先在公司內部由上至下形成統一認識，因此應當有針對性地選擇績效管理的內部或外部專家，對公司人員進行績效管理培訓。

3103推廣普及宣傳

聘請優秀的公司部門代表定期分享經驗，推廣優秀的績效管理理念、績效管理的成功經驗。利用二級中心組學習、班組長績效專題講座、一線職工績效宣貫會、班組政治學習等形式廣泛宣傳。

4實施效果

現階段全員績效管理理念在門頭溝公司范圍形成了共識，建立了門頭溝公司關鍵業績指標（KPI）與重點工作任務（GE）高效完成的激勵約束機制，同時搭建了公司科學發展與員工以績得酬的互動平臺。

門頭溝公司2013年度關鍵業績指標排名第9名，同比上升2名；2013年度、2014年度同業對標綜合排名均達到超越自身發展基礎4名。我們將通過不斷完善績效考核制度、流程，不斷提升員工績效管理的意識慢慢滲透、平穩過渡，循序漸進地實施來發揮效用，讓績效管理在促進我公司發展方面取得更佳效果。

參考文獻：

[1]孫朝暉，趙凌宙企業績效管理運行問題探析[J].中國市場，2015（22）

員工安全獎勵管理辦法范文2

“正向激勵”法實施調動人們安全生產的積極性，并充分發揮人的正確認知效應，從而保證其在生產中能夠更自覺地抵制“三違”。對安全先進個人、崗位、集體進行必要的獎勵等“正向激勵”法，既可使職工的利益少受損失，又消除了職工的逆反心理和對立情緒，增強了職工的榮譽感和自豪感，有效地調動了職工自覺搞好安全生產的主動性、積極性和創造性，從而自覺做到上安全崗、干安全活，杜絕違章。

其次，推行“正向激勵”法，是不斷推進安全生產創新的需要。使職工的思維方式、價值取向等也在發生著變化，因此必須不斷創新安全管理辦法與之相適應，才能更加有效地遏止“三違”現象。

再次，實行“正向激勵”法，是深入推進安全生產文化建設的需要。安全生產文化，是企業實現安全生產長治久安的有力支撐。目前的企業安全生產管理，越來越觸及到安全生產的實質和其本源內涵?！罢蚣睢狈ǎ贸洚斄税踩a文化中激勵功能的有效載體。

實施過程：為調動廣大職工“查找整改安全隱患”的主動性和自覺性，從各級管理人員一直到班站，立足崗位實際，深入查找身邊的安全隱患，及時制止身邊的不安全行為，改善安全狀況，做到全員覆蓋、不留死角。通過持續開展全員安全診斷工作，強化安全意識，促使安全習慣的養成，使安全診斷成為各級管理人員和一線員工常態化的規定動作和本職工作，營造良好的安全文化氛。體現崗位安全我負責、人人都是安全員、激勵員工的積極性、建立健全激勵機制，提高安全管理水平。管理區激勵方式的實施如下：

1、員工發現的“禁止”類，類問題以圖片的形勢上報到管理站，初審后做好記錄提報到QHSE崗，并在3天內整改完畢，將整改情況以圖片形勢上報，確認整改符合標準每條按50分獎勵。

說明：禁止類問題超過1條考核班組安全員和管理站長；發現的他人違章行為并提供依據確認屬實獎勵本人200分（處罰違章人200分）;

2、員工發現的“嚴重”類問題以圖片的形勢上報到管理站，初審后做好記錄提報到QHSE崗，并在3天內整改完畢，將整改情況以圖片形勢上報，確認整改符合標準每條按20分獎勵。

說明：嚴重類問題超過5條考核班組安全員和管理站長。

3、員工發現的“一般”類問題以圖片的形勢上報到管理站，初審后做好記錄提報到QHSE崗，并在3天內整改完畢，將整改情況以圖片形勢上報，確認整改符合標準每條按10分獎勵。

說明：一般類問題類超過10條考核班組安全員和管理站長。

4、優秀安全員獎：班組檢查無任何安全問題獎勵安全員100元。

5、管理區每月對管理站實施全面檢查，按每個A類問題100分、B類問題10分、C類問題5分、D類問題1分的原則，給各班組排名。班組實現由D級C級B級A級轉化的，每轉化1級獎勵100分，反之如果班級降級，每降一級扣罰100分；連續2個月B級（不包含B級）以下班組扣罰200分；

員工安全獎勵管理辦法范文3

為保證同事們用餐衛生安全，現要求所有在公司食堂用餐的員工，自x月xx日上午起一律自帶餐具就餐。餐具包含:飯盆、湯盆、筷子或湯勺。

請相互轉告。

員工食堂管理通知

通知公司各員工:鑒于目前食堂在就餐上出現的問題，有很多同事對食堂管理的辦法不太熟悉或疏于執行，特下此通知，請同志們按規定執行:

1、需要在食堂就餐的，必須提前一天告知食堂。

2、告知食堂的辦法為:在就餐表格中打勾，以告知食堂第二天準備你的飯。

3、為保障您的就餐順暢，及便于食堂管理，做到不浪費的原則，請認真執行。

4、如未告知食堂且沒在就餐表格上打勾，表示食堂未接到你的通知，食堂將本著節省的原則，只做接到通知數量的飯。

5、其他事項請參閱《食堂管理辦法》，如有不明請到食堂管理處進行詢問，謝謝大家配合。

××××食堂

員工食堂餐具管理制度

一、員工方面:

1、員工在工作中不慎損壞餐具，應立即上報領班進行記錄并申領餐具，此時可不立即賠償，可先記錄，月底根據餐具損耗率進行一次性賠償。

2、員工如是故意損壞餐具物品，領班有權當場開賠償單，賠償金額為進價的一倍。

3、不明原因造成的損壞丟失，由各部門班組平均賠償。如控制在損耗率內可以免賠。

4、所有賠償以罰款形式上報餐廳和財務，并做好記錄。

5、賠償金額10元以下主管簽批;50元以下餐廳經理簽批;50元以上部門經理簽批。

以下情況予以獎勵:

1、如餐具損耗率在控制范圍內，日常處罰餐具所得用來獎勵餐具保管好的員工。

2、餐廳按餐具損耗率節約部分的50%拿來對各班組進行獎勵。

二、客人方面:

1、客人在就餐中損壞餐具，應賠償。

2、服務員應及時為客人換上新的餐具，迅速清理現場。

3、委婉地告訴客人需要賠償，如是主賓或主人應顧及客人的面子，在適當時機再委婉告訴客人。

4、客人無異議時，及時通知吧臺損壞餐具數量、品名、賠償價格、房間號或(桌號)客人姓名。

注:賠償金額按財務規定執行，一般按進價的120%進行賠償。閉餐后及時上報領班進行登記并申領新餐具。

以下情況可以免賠:

1、當客人是老顧客時，不愿賠償可以免賠。

2、當客人拒不賠償時，可以免賠。

3、破損餐具在5元以下時,領班有權免賠;10元以下時,主管有權免賠;30元以下時，經理有權免賠;50元以上時應上報總經理。

4、免賠原則是堅持餐廳利益，照顧客人面子，能賠償的更好，最后達到雙方滿意。立即做好登記，填寫免賠單，在帳單上以未扣形式出現，當事人、管理人員雙方簽字生效，寫在值班記錄上，例會時匯報上級。

三、餐具盤點:

1、每半個月對餐具盤點一次，分析餐具損耗原因，減少餐具損耗。

員工安全獎勵管理辦法范文4

安順至六盤水城際鐵路（以下簡稱“安六鐵路”）是國家“十三五”開局之年規劃的重要客運專線，也是新一輪西部大開發標志性重點控制工程之一，。

2015年11月11日，安六鐵路全線拉開建設序幕。中鐵五局貴州公司承建的安六鐵路項目管段橫跨安順、六盤水兩市，全長15.1千米，總投資6.98億元。在接到開工令后，公司抽調精兵強將抵達項目所在地，以“快速、高效、節約”的建設原則，全力發揚“開路先鋒”精神，用10余天時間迅速完成了辦公所需的條件準備。自此，開始了決戰決勝安六鐵路的大會戰。

親民政策保征拆

征地拆遷是進場施工的首戰。中鐵五局貴州公司安六鐵路項目部管段跨越2市、4鎮、8村。有大量的農田、房屋以及紅線用地和臨時用地的征拆任務，困難重重。為了保障正常的施工生產，公司親自“點將”，選派征拆經驗豐富的石培榮書記親自坐鎮現場處理征拆問題。他確定了“親民保征拆，共建安六路”的工作思路，在爭取到市縣鎮村干部領導支持的同時，又注意及時與村民溝通交流，主動為村民做好事、辦實事。他們主動聯系兩地政府、縣鐵建辦，快速融入地方政府舉行的體育文化等活動中，保持與政府、公安部門的密切聯系，并按照當地的民族習慣，建立征拆聯絡點，采取“重點突破、點面結合、全面開花”的征拆方案，堅持“以情感人、以情化人”，面對面展開工作，把公司的暖心親民政策宣傳到位，真正讓征拆工作深入人心，贏得當地村民的理解和支持，共同為安六鐵路建設奉獻一份力量。

施工生產創佳績

安六鐵路位于云貴高原喀斯特地貌區，地勢多為巖溶發育、高山河谷地帶，地質條件差、崎嶇不平。中鐵五局貴州公司承建的橋、隧占施工管段77.8%，路基、涵洞占22.3%，其中，特大橋有7座，6個隧道中有3個是瓦斯隧道，特別是高瓦斯隧道――巖腳隧道是安六鐵路全線重點控制性工程。為了確保施工安全，項目經理趙宇和項目總工帶隊觀摩其他標段有亮點、有特色的工藝工法，把兄弟單位的先進經驗和做法應用到自身施工中，以提高施工綜合管理水平。

2016年1月8日，斗篷山特大橋首孔開鉆；1月12日，6號拌和站建成，成為全線首個順利通過驗收的拌和站；1月21日，巖腳隧道實現全線首個隧道進洞施工。在二季度開展的“安六鐵路大干實干60天活動”中，項目部單日創造產值超過320萬元，在局指揮部組織的評比中，項目部架子五隊連續三次獲得優秀架子隊榮譽。

安全質量零事故

針對橋梁、隧道施工安全風險大的特點，項目部緊緊圍繞“全面落實安全生產責任制，杜絕防范安全生產事故”目標，先后出臺了《安全質量生產管理辦法》《安全質量工程進度考核獎勵辦法》《安全生產責任制》等管理制度。各作業架子隊每周準時召開安全質量分解會，把責任層層落實到現場每一位人員。安全總監游昌金還摸索出一套“一查二嚴三抓四罰五獎”安全管理辦法：“一查”即安全隱患排查和原材料進場督查；“二嚴”即嚴格按照鐵路系統管理辦法，低瓦斯門禁系統嚴格按照高瓦斯系統配備；“三抓”即抓重點工程、重要工序循環和工藝工法；“四罰”即對安全隱患零容忍，違規就要受罰；“五獎”即每月兌現安全生產進度考核獎勵。自管理辦法實施以來，形成了我要安全、安全有我的良好意識，確保了項目質量安全始終處于可控范圍。

工地建設高標準

項目部根據局和業主的要求，全面落實施工專業化、工廠化、機械化、信息化，為項目高標準推進提供保障。

在專業化上，根據管段自身特點和要求，在測量、機電公司、混凝土三個專業分公司的大力配合支持下，組建了服務型、生產型架子隊，并引入大批施工經驗豐富和工作經歷較長的技術管理人才，以滿足專業化要求。

在工廠化上，在所屬管段組織建設3個拌和站、兩個鋼結構加工中心，堅持以集中管理、集中加工、集中配送為原則，在提高勞動生產率的同時保障工程安全和質量。

在機械化上，抓機械設備和配備，引進先進裝備，滿足了施工作業和工廠化生產的需要，提高了施工工藝水平和施工效率。

員工安全獎勵管理辦法范文5

為了拓寬視野，學習借鑒先進經驗，推動和促進我廠內部經營機制的轉換和員工思想觀念的轉變，提升企業素質。200*年3月14日—17日，由龔副廠長帶隊，廠企管部、財務部、人力資源部、廠辦公室等門負責人及三個車間的主任和工人代表計11人，赴**選煤發電廠進行了學習考察。

一、基本情況

**選煤發電廠是達竹煤電集團所屬的一座以煤炭洗選、發電為主的綜合生產加工廠。選煤部份創建于1975年，主要擔負集團公司下屬的柏林、鐵山南、白臘坪三礦原煤運輸和選煤加工任務，設計年入洗原煤45萬噸，“八・五”以來，通過技術改造，已達到60萬噸/年的入洗能力。發電部份是原達竹礦務局利用煤炭部轉產貼息貸款而興建的效益工程，1995年4月動工，1997年3月第一臺機組并網發電，1997年7月又實現第二臺機組并網發電，設計年發電量7200萬千瓦時，全部發電燃料來源于選煤廠的尾煤和煤泥，以管道運輸方式輸送至電廠發電車間。該廠是集團公司的主要盈利單位?，F有員工660多人，其中：直接服務于洗煤生產的人員420人（管理人員110人，其中副科級以上人員47人；操作崗員工310人，其中定員294人，輪崗16人）。內部機構設置有：一線科級單位5個：洗煤車間、索運車間、機修車間、質檢車間、運銷部；二線科級部門12個：安監科、選煤科、基建科、政工部、工會、保衛科、紀檢科、勞工科、財務科、供應科、廠辦公室、值長室；其它輔助部門（班組）6個：居委會、水電隊、幼兒園、制作班、推渣班、原料科。

該廠生產作業制度為：洗煤一班生產，平均每天工作時間在16小時左右；索道運輸共有兩條運輸線，一條按一班運行，平均每天運時間在16小時左右，另一條按兩班安排，24小時運行。該廠生產銷售較為均衡，不存在等煤洗和等車裝運洗精煤的問題，有利于生產的組織和管理。該廠原料煤主要來源于白臘坪、柏林、鐵山南三個礦和外購部分小窯煤。2004年該廠生產洗精煤30萬噸，噸煤售價700余元，實現利潤1個多億；2005年的主要指標為：洗精煤計劃37萬噸，力爭40萬噸；銷售混煤11萬噸；外購小窯煤12萬噸，力爭15萬噸；洗煤全部成本284元/噸，入洗原料煤成本234元/噸；利潤近2億元，其中洗煤利潤1.155億元。

二、基本做法

通過對**選煤發電廠的學習考察，我們認為該廠主要有以下4大特點：

（一）嚴管重罰的安全管理機制。

總結他們在抓安全工作上的經驗，主要做法就是大力倡導“四個三”。

〖一是樹立“三個理念”〗生產水平的提高離不開安全監督檢查的保

證；生產意圖的實現必須靠安全監督來保證；以安全管理來促進生產經營秩序，提高企業綜合管理水平。

按照這“三個理念”，他們堅持把安全工作作為搞好一切工作的基礎，把安工作放在首要位置來抓。并提出了“以技術管理來保證安全生產”的口號。成立了專門的安監科（兼帶有企管職能），配有專職安監員5人，負責全廠安全工作(不僅僅是安全工作)的規劃、布置、檢查、監督和考核。5名安監員中，有學企業管理的、有學機電的、有學選煤的，具有較高的素質，這保證了他們在安全執法過程中發現問題的及時性和判斷問題的準確性，避免了盲目性。安監科由廠長直接分管，只對廠長負責。安監員每天分多次到現場寫實，凡安監科做出的處罰決定，上至廠長，下至員工，都必須無條件執行，那怕是錯了也必須執行，具有絕對的權威性。

〖二是建立“三個基本制度”〗各工種崗位責任制；區域責任制（就是將一個車間的工作范圍劃分成若干個工作區域，每個區域設一名工段長，對該區域人、財、物的安全負責）；專責責任制（就是車間班子成員按照職責分工，對所分管的專門工作行使管理指揮權，承擔專責責任，對車間主任負責）。

根據這三個個基本制度，嚴格實行層次管理，明確：洗煤發電的分管領導是洗煤發電安全生產和質量標準化管理的第一責任者；洗煤發電的主任工程師是洗煤發電的技術管理負責人；車間主任、工段長、班組長是本車間、工段、班組的安全生產責任人，對本車間（工段、班組）的人、財、物的人員明確、區域責任明確、工作標準明確、經濟利益明確。并安全負責；業務科室及專責責任人對分管業務范圍的安全管理和質量標準化工作負責；各崗位人員對本崗位工作范圍內的安全生產和質量標準化工作負責。并制定了《安全生產責任制管理辦法》和《考核標準》。考核方式采取直接扣款、連帶扣款、連坐扣款和安全考評四種方式。

【直接扣款】是指各級從業人員未按崗位責任制和崗位安全生產責任制要求履行好本職工作或維護好正常的生產經營秩序而進行的扣款。直接罰款的最低限額為30元。

【連帶扣款】主要是根據逐級負責的原則，對廠查到的事故和較大的安全隱患及“三違”人員而進行的對相關人員或部門連帶責任扣款。如安監科查到某一車間發事故或存在較大的安全隱患，從事故責任人、班長、工段長、車間分管領導都要按罰款額的不同比例進行處罰。車間自身查到的“三違”人員不實行連帶扣款。

【連坐扣款】主要是根據員工在生產安全中的違規違紀行為所受的處罰實行的連坐扣款。如員工因“三違”的處罰，首先是直接罰款100元，然后再取消該員工全年“四有”員工獎、安全目標獎、年終效益獎等一次性獎勵。據安監科王科長介紹，2004年該廠一名員工因上班在工作場所睡覺，全年損失近4000元。由于有了嚴管重罰的措施，使得該廠員工不敢違規違紀。

【安全考評】是對安全生產責任制每一條款貫徹落實執行情況的效果進行檢查，效果不好都將按標準進行扣分（安全考評）?？荚u得分與各單位月度安全結構工資（占20%）和年終安全目標獎勵掛鉤。同時對安全生產責任制貫徹不力、落實不到位、重復發生的行為及節假日期間出現的違章違紀現象將加倍處罰。對未履行責任而造成的事故，嚴格按該廠事故管理考核辦法和安全生產責任追究制進行責任追究。做到誰主管誰負責，哪一級未盡到責任處罰哪一級，哪一位未盡到責任處理哪一位。

〖三是推行“三個基本辦法”〗安全目標管理辦法；安全責任追究辦法；質量標準化辦法。

（一）安全目標管理。分兩個部份：一是月度安全目標；二是年度安全目標。其中月度安全目標以廠下達的月度安全目標作為考核依據，機關科室按其職責實施連帶考核管理。年度安全目標除發電車間外，其它車間部門全年未實現月度安全目標不能突破一次。

1、對實現全年安全目標的獎勵。實現全年安全目標按人均獎勵標準套系數給予獎勵。系數設置：最低為1，最高為6（正廠級、發電車間主任、書記、安監科長），班長加0.5的系數；獎勵標準：最低300元/人，最高500元/人（廠領導、發電車間、電檢車間、選煤科、發電科、安監科、值長室）。廠以核定的獎勵總額獎勵給車間，由車間自行分配，管理層和操作層互相不占用。其余科室（部門）按各自標準、系數造表計發。

2、對未實現安全目標的處罰。

一是對月度未實現安全目標的處罰。（1）凡月度安全目標未實現的單位扣發當月工資總額中安全結構工資20%；機關科室：選煤部份的事故扣發選煤科當月工資總額的10%，其余科室扣發當月工資總額的5%。（2）在實行月度安全目標考核的同時，實行月度安全考核扣分（另制定有考核標準），扣分進入安全結構工資計算。其中選煤部份根據影響生產的大小或掉斗的多少扣減該單位工資總額的2%-3%。

二是對未實現全年安全目標的處罰。（1）對單位的處罰：發電車間一年內有三個月，其余車間有兩個月未實現月度安全目標；發生重傷以上和一次輕傷三人以上的人身傷害事故；重大機運事故的取消車間年終安全目標獎。（2）對個人的處罰：造成本單位月度安全目標未實現的事故主要責任者和直接責任者；全年出現兩次及以上“三違”者；全年安全扣款累計在300元以上者；被消“四有”員工評比資格的。

3、對扣減系數（考核分）的考核。（1）發生重傷以上傷亡事故、重大非傷亡事故、對外轉供電中斷一次以上的責任事故，扣減全廠安全目標獎勵系數50%；（2）發生意外傷亡（外用工）的車間、部門，造成傷殘的扣減安全考核分50分，扣減當月工資總額10%。造成死亡的，當月安全考核分為零分，扣減當月工資總額的20%；（3）反“三違”指標未完成，每差一人扣減系數0.1，科室少一次查崗扣減系數0.1，廠查處的各車間“三違”人員分別扣減當值工段長、車間值班領導系數0.05/人。車間（部門）查出的“三違”人員廠不再連帶考核。（4）廠查出的科室“三違”人員，扣科室負責人獎勵系數0.1，本部門自己抓的“三違”人員，廠不對其部門連帶考核；（5）“三違”人員每次扣減總系數50%；（6）發生安全目標以外的影響大、危害大的事故，由廠安委會臨時處理。

（二）《安全生產責任追究制度》。由安監科每周一對車間、部門落實執行《安全生產責任制》、《專責責任制》的情況進行通報，每月按《安全生產責任追究制度》進行考核。

（三）質量標準化辦法。

工作目標：1、選煤發電保持一級安全質量標準化水平；2、杜絕各類安全事故的發生；3、規范行為習慣，樹立企業新形象。

組織領導。該廠成立了以廠為組長，其余廠領導、機關科室部門負責人、安監科全體人員為成員的安全質量標準化工作領導小組，負責全廠安全質量標準化工作的統一規劃和總體布置。

主要措施：總的要求是抓好過程的控制。一是抓管理，規范管理行為，樹立管理形象。重點是抓好區域責任制、專責責任制、崗位責任制的管理和落實；二是抓現場，規范操作行為，保證生產作業的標準化。重點是制定和完善各崗位和工種的操作標準及考核辦法；認真落實好巡回檢查制度；規范檢修人員的工作行為。要求在檢修過程中，嚴格檢修工藝。確保檢修質量；檢修工器具、材料的選擇、攜帶、使用要按標準，符合規范；檢修過程中的材料的搬運、吊裝，以及材料、工器具、各類氣體的使用符合規范要求，擺放合理，滿足安全要求；檢修后做到工完場地清，凡經驗收投入使用的場地不清潔的責任歸使用單位；加強現場生產環境的綜合整治。由各車間制定現場文明生產達標標準；加強重點機房及重要區域的標準化建設，加強車間、工段、班組的規范化管理。

〖四是樹立“三個宗旨”〗制定的標準要高；檢查要嚴（包括現場管理、員工行為規范）；處罰要重、執行要逗硬。

高標準，嚴管理，重處罰，有力地促進了該廠管理水平的提高。如在質量標準化工作上采用一級質量標準化工作標準。在檢查上實行各車間巡查、業務部門檢查考核、安監科全面監督、考評、驗收。在考核上，推行質量標準化工作效果與工資總額10%掛鉤（質量標準化結構工資占工資總額的10%），凡是安監科在抽查、驗收過程中發現的問題，實行直接經濟考核和效果考評，直接經濟考核只針對車間（業務科室）管理層（承擔扣款額20%以上的連帶處罰），效果考評只針對車間。當月發生質量事故（檢修質量事故、工程質量事故、產品質量事故等）視其情況扣減相關車間質量標準化結構工資的1-10%，分管業務科室扣結構工資50%的連帶責任考核（操作崗除外）。對車間的扣款，由車間專責人或核算員按2：3：5的比例將責任落實到工段、班組和個人。年終根據總體驗收情況，凡哪一部份未達到安全質量一級標準就否決相關車間、業務科室全年質量標準化結構工資總額的10%，否決機關科室全年工資總額的2.5%；凡全年廠未達到質量標準化部級標準取消全廠個人全年工資總額的10%。

獎懲：年終以集團公司驗收作為目標考核的依據。對實現了安全質量標準化工作目標的，對相關車間（科室）給予1000元-6000元的獎勵，否則，給予同等處罰。

（二）嚴格的內部經營管理機制

內部成本管理上：

一是實行內部全面承包方式，落實目標成本管理責任制。把各種可控的成本均納入了各二級部門管理，實施“分管領導主管，車間（部門）負責”的目標成本管理責任制，全面樹立起管生產，必須管成本、管投入的意識，樹立起成本完成好壞是衡量和評價一個單位、部門年度工作成效的主要標準。廠下達給車間的材料費，該投入的必須投入，不能列入專項、技改和大修材料費。

二是專項、技改和大修項目，由車間申請，選煤科及發電科認定，安監科審報，分管領導審核，廠長審批。

三是嚴格內部財務報銷管理

1、凡是計劃內的差旅費（7萬元/年）、辦公用品費（2萬元/年）、座機通話費（4.9萬元/年）、通信費（5.22萬元/年）、計算機消耗（3.5萬元/年）、印刷費（4.5萬元/年）、小車日常維修費（9萬元/年）、招待費（廠內，9萬元/年）等定額包干，下達到各職能部門管理和控制使用。其中對達州市內差旅費（不含駕駛員差旅費）包干發放到各部門，廠不再報銷市內差旅費，各單位不得影響涉外工作?？剖沂褂眯≤嚨?，按每天100元計算，由廠辦填寫通知單按月統計租車費用交財務科，在發放科室差旅費時扣除。上述計劃內的費用，必須先經過主管部門同意后才能發生，報銷時經主管部門審核、簽字，經廠長一支筆審批后，才能報銷。計劃內的費用不能超額報銷。

2、所有計劃外的費用支出，一律由廠長審批后搭賬付款。

3、1萬元以上的用于生產性的技改、大修、維修等非計劃性的費用支出，必須立項審批，嚴格執行結算制度，財務見審批單和結算依據方能搭賬。

4、1萬元以內的非計劃性支出，必須實行申報制度，經廠長審批，財務憑審批報告方能搭賬付款。

四是內部核算管理體系健全。實行了廠級、車間、班組三級核算體系，對實行全面的成本管理起到了積極的作用。

五是資金管理：貨幣資金的支出、領用，一律經主要領導審批后，財務才能支付貨幣資金，包括：材料款、工程款、維修費、招持費、各種獎勵、工資性支出。并嚴格執行搭賬制度，堅持先搭賬，后付款的原則。所謂搭賬是指先登記后付款的方式，未登記一律不支付的辦法。

六是實施專項工程管理辦法。如基建費用下達給各車間，由車間負責所管區域的基建維修費用。廠區公共區域及居委會的基建維修費下達給后勤副廠長，指標3萬元，1萬元以上大額的廠區公共區域及基建維修由分管廠長向廠長提出，按專項的程序辦理。

在成本考核上。一是實行成本指標超支負連帶責任管理。如洗煤車間任意一項成本指標未完成，洗煤車間10%的目標成本結構工資將被否決，在入洗原料煤成本完成的情況下，有一個車間未完成成本，連帶否決選煤科工資總額的2%，直到否決完10%為止。實行按月考核，加強車間考核的及時性；二是全年車間成本超支額大于車間的成本工資，否決全部的成本工資。車間成本超支額小于成本工資，成本超支多少則否決多少成本工資；三是材料消耗獎懲（半年結算一次）。車間材料按40%獎懲，配件按20%獎懲?？剖也牧习?0%獎懲?；?、水電隊材料按100%獎懲。

（三）靈活多樣的勞動力管理機制

1、定員定編

該廠現有人員420多人（不含發電車間部分），管理崗110人，操作崗310人，其中：副科級以上47人。

【一線機構設置】只列入和洗煤相關的單位：310人，其中：定員294人，操作工輪崗16人。

洗煤車間。在冊81人，定崗76人，其中：管理崗定員7人（含核算員1人）；操作崗定員69人，輪崗5人；

索運車間。在冊100人，定崗95人，其中：管理崗定員7人（含核算員1人）；操作崗定員88人（維修人員31人），輪崗5人。

機修車間。在冊48人，定崗46人，其中：管理崗定員6人（含核算員1人）；操作崗定員40人，負責洗煤車間設備維護檢修，輪崗2人。

質檢車間。在冊43人，定崗41人，其中：管理崗定員6人（含核算員1人）；操作崗定員35人，輪崗2人。

運銷部。在冊38人，定崗36人，其中：管理崗定員6人（含核算員1人）；操作崗定員30人，輪崗2人。

【二線科室】108人，其中：

廠級領導8人，安監科5人，選煤科9人，基建科9人，政工部5人，工會5人，保衛科16人，紀檢科3人，勞工科5人，財務科10人，供應科11人，行辦16人；值長室6人。

【其它】居委會、水電隊、幼兒園、制作班、推渣班、原料科。

2、定員原則。該廠對生產一線定員時沒有考慮各種休假因素。如洗煤車間有設備100多臺，崗位31個，操作崗位在冊74人，定員69人，輪崗5人；在一條長174米的皮帶上配置4人，每班2人，每班運行在16小時左右，上一天休息一天，沒有上5休2的定員系數。管理崗有110人（不含發電車間），人員比較多，從今年起他們想通過末位調整辦法來逐步減少機關管理人員，每年淘汰2-3人到生產一線當工人。

3、勞動力管理

各車間定員內的用工權下放到車間，在廠確定的定員范圍內自行確定上崗人數，廠支持車間對相關崗位實行并崗，在保證安全生產的前提下，無論車間怎樣減人，一年內其單價工資不變。車間內一般工種的調整，車間擁有自主調整權和對其進行上崗前培訓的權利，調整后人員名單報勞工科備案，并將培訓考試內容及成績報安監科審核發放上崗證。特殊工種的變動、培訓（含跨車間的勞動力調動），必須報廠研究決定，勞工科執行。

實行操作崗員工輪崗制度。輪崗人數原則按5%的比例安排。車間實際上崗人數外的富余人員納入輪崗人員管理。廠安排的輪崗人員，由廠補貼輪崗工資，車間安排的輪崗人員工資由車間自行解決（如洗煤車間按5%的比例實行輪崗，由班長每月對組員進行考核，每月調整，納入輪崗人員管理，由車間另行安排工作或內部待崗〈發給300元的基本生活費〉）。以形成內部用工競爭機制。

車間短期工作集中、人員不足的情況下，各車間可臨時招用短期或季節性的臨時勞務用工，費用在車間結算的工資總額中以勞務費的形式支付，招聘、管理、培訓和費用結算，及相關手續的建立和完善，由各車間自行負責。

車間定崗定員內的勞務人員，相關手續由廠建立，交由各車間比照在冊員工進行管理、使用、調劑和支付費用。其費用在車間工資總額中以勞務費的形式支付。

實行末位淘汰制度。只在管理人員中進行，即每月各科室都必須根據員工的工作情況確定一名末位淘汰人員，當月被確定為末位淘汰的人員，其各種待遇不受任何影響。年終廠再從各科室推薦的末位淘汰人員中，評選出2-3名人員進行末位淘汰到車間當工人。

將比較固定的推矸、推渣、平煤、清掃車皮、打掃衛生及搬運物資材料所使用的勞務用工，一律按區域劃分到各車間（部門），包括勞動合同的簽訂（報勞資科審查備案）、人員的選聘、安全管理、費用的結算、審核，廠按照用量核定相應的勞務費用。

實施分類管理。凡不愿或不能在廠上班屬操作人員的，本人又不愿意解除勞動合同的，按廠托管辦法，與廠辦理勞動關系托管手續，廠方保留勞動關系，由其自行繳納所有費用（含企業、個人繳費）參加保險。屬管理人員和重要崗位人員，雖愿意在廠上班但廠無法安排的，與廠簽定協議，按有關規定特殊處理。

托管人員、長傷、長病人員、承包人員，由勞工科統一管理。

員工假別的管理。由于工資已結算到各車間，因此，凡員工在6個月內的相關假別待遇，由各車間自行負責，超過6個月的，由廠按規定支付。

（四）較為完善的內部分配機制和激勵機制

1、完善內部分配制度

第一，車間操作層的工資分配權下放到各車間，車間要按工分或工時向員工結算工資。車間必須完善考評體系，工分或工時不但要與工作量掛鉤，還要與工作質量掛鉤；

第二，各車間對工時及工分的評定辦法要具體、透明、公開，加強審查和審核。勞工科要加強指導和監督。

第三，對車間操作崗，所有的車間要把結算的工資總額全部與工時、工分掛鉤，除特殊人員外（國家規定享受假期的人員），取消固定收入，體現多勞多得，不勞不得；

第四，車間管理層和機關人員暫執行現行崗位工資制度，今年內逐步在機關及車間管理層推行崗位職務、職稱工資制度；

2、工資分配的基本原則

（1）工資以基層車間（隊）為結算單位，堅持總額控制（上級下達年工資總額，超額不收工資調節金，主要從超產利潤中提?。?，效率優先，按勞分配，適當傾鈄的原則；

（2）堅持工資增長以生產規模的擴大，以洗煤總量的增長為前提；

（3）堅持工資水平在控制的范圍內略有增長的原則；

（4）堅持向管理層、重要崗位適當傾鈄的原則；

（5）以車間（隊）為核算單位，實施總額控制，自行制定分配方案的原則；

（6）工資根據指標完成的好壞上下浮動的原則；

（7）堅持工資月預結算，年終總結算，超結部份扣除，少結部份補結的原則。

3、工資管理

（1）工資分配模式。

一是對生產車間實行噸煤工資單價（管理層單獨核算工資單價，單獨結算）；

二是對生活后勤實行承包工資制（按噸煤單價測算）；

三是對機關實行計時工資。

同時，為調動車間的積極性，采取三種激勵機制：

一是實施新增因素工資結算制。主要是對其車間職責范圍外的工作發生的工時費用，按新增因素處理。是否作為新增因素必須嚴格界定，嚴格審批程序。凡新增因素工時費由車間申報，分管領導審核，廠長審批。其費用以勞務費用的形式支付；

二是對車間實行單項補貼機制。單項補貼=單項補貼單價（單獨測算）×掛鉤產量。單項補貼主要用于安全壓力大、經濟影響大的關鍵重要崗位，定額補貼到車間。實行月考核（由勞工科制定對車間的考核辦法），當月一票否決，年終累計結算的管理辦法。單項補貼的15%給車間管理層。各車間必須要制定管理、分配、考核辦法，加大對這些崗位和管理層的考核和處罰力度；

三是對部份車間、科室實行延時工資制。延時工資=超產量×延時單價（單獨測算）。

（2）在生產車間和機關實行6：1：2：1的結構工資制。即60%的基礎工資，10%的成本工資，20%的安全工資，10%的質量標準化工資。

（3）對生產車間、機關、后勤服務單位的在崗人員按每人增加30元的成本工資進行測算和結算。

（4）車間噸煤工資單價=崗位工資+加班工資+成本工資+效益工資。

（5）車間使用的勞務工，其費用按照定額測算到各車間，費用由各車間審核，經廠審批后，以勞務費的形式支付。

4、工資結算

工資結算分為機關、生產一線和后勤承包單位三部分。除機關外，各生產車間和后勤承包單位的工資由勞工科結算給各單位，由各單位按自定分配辦法進行分配，只能小于，不能超過勞工科結算的總額，允許提取一部分作為結余工資。如洗煤車間每月從結算工資總額中提取3%作為獎勵資金。

車間月度工資結算=噸煤單價工資+各種津補貼（夜班津貼、班長津貼、工段長津貼、工齡津貼）+延時工資+單項補貼+輪崗工資+各種單項獎-各種扣款。

車間操作人員的各種津補貼，按年初測算的基數定額結算到車間。

其中：班長津貼50元/月，工段長津貼100元/月；工齡津貼：工齡在5年及以下15元，6-10年的25元，11-15年的70元，16-21年的125元，22年及以上的6.4元/年；當月曠工1天或出勤不足10天的，當月取消；新來廠（學生、復原退伍軍人）一律取消工齡津貼。

輪崗工資按實際的輪崗人員和規定的標準結算到車間。

洗煤部份各車間在完成入洗原料煤成本的前提下，完成各自的單位成本，10%的成本工資才能不被否決，任意一成本指標未完成，10%的成本工資將被否決。

機關月度工資結算=（崗位工資+成本工資+效益工資）×當月產量完成比例+加班+夜班+工齡津貼+職稱津貼+單項獎-各種扣款。

崗位工資：科級470元,副科級396元,一般管理崗:工齡5年以上在管理崗1年以上或工齡5年以下在管理崗3年以上350元,其它管理人員257元。

利潤工資：科級236元，副科級216元，一般管理崗:工齡5年以上在管理崗1年以上或工齡5年以下在管理崗3年以上206元,其它管理人員156元。

職稱津貼：機關和車間管理層一樣，高級140元/月，中級110元/月，助級60元/月，員級30元/月，并和當月實際出勤掛鉤考核。

單項獎：由相關職能部門考核管理發放。

夜班：由勞工科年初進行核定，如中途變動要進行報批后重新核定。

工齡津貼：與車間操作人員相同。

5、工資結算的考核

“二步法”：

第一步按照第4點工資結算規定，結算出車間、機關未考核前的工資總額。

第二步將各單位工資總額按6:1:2:1的比例形成結構工資，即：基礎工資占總額的60%，成本占10%，安全占20%，質量標準化占10%，按規定進行考核后發放。其中成本由財務科考核，安全和質量標準化由安監科考核，工作效果由行辦考核。各職能部門每月將考核結果書面報勞工科，由勞工科從第二步結算中直接從各單位工資總額中扣除后，才是各單位結算的應發工資額。

6、其它規定

任意一車間當月成本未完成，否決當月工資總額的10%，機關科室各扣工資總額的2%；有2個單位未完成，扣機關科室工資總額4%，依次類推，最高不超過10%；半年預結算一次，全年累計完成指標后補發。

安全和質量標準化被扣款后不予補發（考核見前安全管理部份）。

各單位必須把考核扣款落實到班組或個人，結算出員工個人工資。

車間和后勤承包管理人員工資，單獨測算成噸煤單價工資，經按6：1：2：1結構工資考核，勞工科審核后進行結算分配。不擠占操作崗員工的工資。

各單位在定員指標內減人不減資，如向廠要求增加定員，每增加1人，廠只給300元/人的補貼。

假工工資。取消年休假。符合享受探親假的，如本人放棄，廠獎勵200元；如請假的，當月只發300元生活費。

福利補貼。取消原政策利補貼。有毒有害作業津貼按規定發放，索道運輸野外津貼按出勤天數計發，周末回家沒有交通費。停止執行住房公積金，原已交的未退。

管理人員利用周末工作的，按10元/天（不包括周末應值班的人員）另外計發工資；但原則上不出現多工作日，多工作日計發工資需報廠長審批。

三、幾點體會

通過對**選煤發電廠的學習考察，我們有以下幾點體會：

（一）領導帶頭轉變觀念是搞好改革和內部管理的前提。該廠羅總和王科長在與我們介紹情況時，強調得最多的就是轉變觀念。他們講：觀念的轉變是搞好改革和內部管理的前提。再多再好的制度，終歸需要人去執行，如果員工的觀念未得到根本轉變，尤其是廠級領導的觀念未得到轉變，在思想上不能夠統一，既使強制推行也會中途夭折。因此，他們每推出一項改革舉措前，都加強宣傳，首先從廠領導、中層管理人員起帶頭轉變觀念，凡要求員工做到的，他們首先做到。對經多次教育仍不轉變觀念的，不論是哪一級領導，不論是哪一個人，一律采取組織措施。

（二）嚴管重罰，加大制度的執行力是推動各項工作健康發展的保證。通過學習考察，我們感受最深的就是該廠在抓安全工作上，執行規章制度的力度非常大，而且他們不是就安全而抓安全，而是把抓安全工作上升到了作為提高企業綜合管理水平的高度來認識。我廠和**選煤廠一樣也制定了不少的規章制度，但在處罰力度和執行力度上卻存在很大的差距。在**選煤廠處罰的起點就是30元，由于罰款而影響收入全年高達幾千元，這就使得員工不敢違反規章制度，也違反不起。在制度的執行力上，不論是廠領導，還是普通員工，誰違反了規章制度，均一視同仁，由安監科負責按照規章制度處理，不講任何理由，既是處罰錯了也必須執行。安監科只對廠長負責，具有絕對的權威性。如2004年該廠王廠長因簽了一份工程合同，驗收時出了點問題，按規定被安監科罰款150元。當然，他們這種嚴管重罰的機制，能夠達到現在這種水平，也不是一朝一夕就辦到的，也經歷了一個循序漸進的過程。但他們的實踐表明：只要領導重視，帶頭執行，廣泛宣傳，持之一恒地抓下去，就一定能夠得到員工的理解和支持，并自覺遵守。

員工安全獎勵管理辦法范文6

一、職務激勵法

這是有薪激勵最常見的激勵辦法。不論是初進組織的員工，還是職業生涯中期的技術管理骨干、高層管理，及時的提拔和重用無疑是對工作綜合能力和管理水平的肯定。雖然職位晉升后，工作更富有挑戰性，但由于它是一種賞識和信任，讓人有成就感，同時經濟收入和個人待遇又有相應的提高，可謂“名利雙收”，因此，大多數人比較樂意接受這種激勵。

二、補貼類激勵法

(一)購房補貼激勵，有的也稱“安家費”。這種激勵對無房者比較有吸引力。特別是初進職場的大學生，面對幾十萬元的房價，大多數人只好望房興嘆。如能幫助他們繳付首期，那么他們就能以供樓的方式擁有屬于自己的房屋。一些管理骨干有了一定的資金積累，也可以更換更理想、舒適的住所。尤其是一些房地產開發商，經常鼓勵本單位的員工購買本單位開發的住房，優惠額從十萬元至幾十萬元不等，按不同職務分級享受。這樣一來，一方面拓寬了房屋銷售渠道，提高了經濟效益，一方面幫助部分員工建家立業，促進了專業人才的穩定。

(二)私車公養補貼激勵，即私人自己購買小轎車，單位幫助支付一定的日常養車費用。這種補貼辦法吸引了部分經濟基礎好、具有購買小轎車能力的管理骨干，這種辦法也可作為一種職務補貼、職務待遇。如因工作需要，不但解決了交通問題，也提高了養車人日常辦事效率，還可以解決單位派車難等問題。

(三)專業崗位補貼激勵。建筑行業中各有自己的專業優勢和專業人才，為穩定專業人才而對關鍵崗位、核心崗位實行特別待遇。如建筑業中的項目經理、建造師、建筑師、質量工程師、安全工程師等，他們擔任企業經營活動的關鍵崗位，對這些崗位的員工實行補貼激勵，可以促進他們提高責任心、使命感，激勵他們更好完成工作任務。

三、目標激勵法

就是設定適當的目標，誘發員工奮發向上，以達到調動工作積極性，完成目標任務。當順利提前完成一項任務，或設計方案得到優化，既節省投資成本，又創造可觀的經濟效益時給予相應的物質獎勵。這種激勵方式可根據目標的大小制定相應級別(階梯式)的獎勵，并盡量做到考核標準能定性、定量、定級，具有“剛性”規范。如：設立質量獎、安全生產獎、超利潤獎等。

四、知識類激勵法

即加強職業培訓的力度，對取得突出貢獻，或達到某項考核指標，或因職務晉升、崗位輪換的人進行脫產學習，或讓其參觀考察，或送進高等院校深造等激勵措施，著重提高其職業技能、專業技術水平，或提高其綜合領導能力和決策水平，使各級各類人才在“?！焙汀安鄙舷鹿し颍谜{整工作所需知識結構。這種方法常用于管理骨干或中高層領導干部。

五、股權期權激勵法

即一定時間內擁有單位的股權期權。據了解，多數股份制公司采用這種激勵方法，特別是中高層領導持股能提高他們工作的積極性已經為實踐證明。這也是穩定中高級領導的管理辦法之一。

六、帶薪休假激勵法

帶薪休假作為一種獎勵方式，在不定時工作制的建筑行業中具有一定的吸引力，如能再配合一定的經濟獎勵或優惠措施給予在外度假，如獎勵全家度假，或住酒店打折扣等，吸引力可能會更強。

七、“形象”獎激勵法

如前幾年手提電腦還沒普及時，某單位實施這一激勵法，協助在外跑營銷、聯系業務的業務員購買手提式電腦，受到年輕者的歡迎。有了手提式電腦，形象好，在外聯系業務方便快捷，既方便工作，又滿足了年輕人追趕時髦的心里需求。

八、“內需”激勵法

(一)如在政策許可的條件下，協助“受獎勵者”解決兩地分居，解決其家屬戶口隨遷等問題，并為解決這些問題提供專人跟蹤服務等便利，讓其安心努力工作。