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房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)管理范文1

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；物資采購；管理

一、房地產(chǎn)企業(yè)物資采購的涵義

房地產(chǎn)物資采購是指為了保證房地產(chǎn)開發(fā)項目正常的運行而對所需要的所有物資進行采購。一般，物資采購的范圍包括咨詢服務(wù)采購、工程采購以及材料設(shè)備采購。（1）咨詢服務(wù)采購：是指對房地產(chǎn)開發(fā)項目所需要的各種技術(shù)性文件和咨詢服務(wù)進行采購，包括設(shè)計合同、地質(zhì)勘察合同、監(jiān)理合同、招標(biāo)合同以及審計合同等，咨詢服務(wù)具有相對的產(chǎn)品無形性特點。（2）工程采購：是指對房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)所需要的各種總包、指定分包以及其它工程合同進行采購。（3）材料設(shè)備采購是指對合同中的一些具體設(shè)備和材料進行采購。

二、房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的物資采購流程及管理所存在的弊端

1．房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的物資采購流程（見圖1）

圖1

2．所存在的弊端。（1）計劃不周形成庫存積壓，造成浪費。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)采用的采購流程在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)完成以后，由工程人員編制采購計劃，但由于編制人員的素質(zhì)參差不齊，對未來的計劃無法作準(zhǔn)確估計。如果計劃量過大則造成庫存積樂，材料的保管費等一系列費用增加；如果計劃量過少則又會造成多次采購帶來的成本增加。（2）驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大。除了價格之外，質(zhì)量與交貨期也是房地產(chǎn)企業(yè)采購部門應(yīng)考慮的兩大重要因素。但在傳統(tǒng)的采購模式下，由于采購方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動，這種缺乏合作的質(zhì)量控制，易造成采購部門對采購物品的質(zhì)量控制只能通過事后把關(guān)的辦法，質(zhì)量控制難度增加。（3）供應(yīng)商響應(yīng)企業(yè)需求遲鈍。由于供應(yīng)商和房地產(chǎn)企業(yè)在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)也不能不能隨意改變與供應(yīng)商已有的訂貨合同。因此在由于工程項目變更導(dǎo)致需求減少時，會出現(xiàn)庫存增加，需求增加時，會出現(xiàn)供不應(yīng)求。但供需之間對用戶需求的響應(yīng)沒有同步進行，供應(yīng)商缺乏應(yīng)付需求變化的能力。（4）合作雙方是臨時的或短時期合作關(guān)系，競爭多于合作。目前，房地產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商兩者的關(guān)系大多是臨時性的或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預(yù)測與計劃工作，致使采購流程中增加了許多不確定性。另外，現(xiàn)有采購流程存在以下問題：物資采購運作不透明，“暗箱”操作，以次充好，以少報多，抬高進價，加大成本“吃回扣”；偽造進貨發(fā)票，虛列進貨，涂改原始憑證，虛報冒領(lǐng)采購費用等。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)物資采購管理的對策

1．采用集中采購模式。集中采購是指采購行為相對集中，但實際送貨卻不一定是集中的，送貨是根據(jù)工程進度分批進行的。一般，采用集中采購模式的采購過程如下：（1）工程部根據(jù)現(xiàn)場施工的計劃和實際需要，向公司采購部提出用料需求計劃；（2）采購部門在企業(yè)合格供應(yīng)商名錄中通過一系列的詢價過程，選中供應(yīng)商，再通過傳真等手段向供應(yīng)商發(fā)出訂單。供應(yīng)商收到訂單之后，準(zhǔn)備貨源；（3）供應(yīng)商可直接和項目工程部聯(lián)系，根據(jù)工程實際需要分期分批將貨物運輸?shù)绞┕がF(xiàn)場或公司的倉庫，公司采購部門會同工程部工程師及施工單位相關(guān)人員共同組織驗收貨物并確認(rèn)；（4）采購部門、財務(wù)部門、工程部門一塊實施采購物資的付款計劃。通過集中采購，可加大房地產(chǎn)企業(yè)在市場進行價格、質(zhì)量、服務(wù)談判的籌碼，提高其在供應(yīng)鏈節(jié)點上作為核心企業(yè)的位置，從而能更好地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高其抗風(fēng)險的能力，最大限度降低成本，最終達(dá)到效益最大化的目標(biāo)。

2．加強供應(yīng)商管理。第一，對企業(yè)需用物資要進行科學(xué)分類，然后根據(jù)不同類別物資和對企業(yè)的重要程度、采購的難易程度和可靠程度，選擇合適的供應(yīng)商，同時在簽訂采購合同前，還應(yīng)考察供應(yīng)商的機構(gòu)與組織基本信息、財務(wù)情況、人力資源情況、工作經(jīng)驗等，以確保供應(yīng)商能符合要求。第二，在合同履行過程中，要注重對供應(yīng)商質(zhì)量、價格、服務(wù)等方面進行考核，及時更新供應(yīng)商紀(jì)錄，以實現(xiàn)對供應(yīng)商的動態(tài)管理。第三，要謹(jǐn)慎地確定未來合作的目標(biāo)和可能的方案，妥善終止那些一貫不能滿足公司要求的供應(yīng)商的關(guān)系。第四，在考核供應(yīng)商和選擇供應(yīng)商之間建立必需的反饋和聯(lián)系，形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，以利于供應(yīng)商管理水平的不斷提高。

3．與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。在物資采購中，房地產(chǎn)企業(yè)采購部門應(yīng)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，即：開發(fā)商應(yīng)充分了解承包商的工程進度情況及材料需求計劃，并向供應(yīng)商反饋物資使用情況，使供應(yīng)商能及時了解項目的采購需求數(shù)量、采購產(chǎn)品的技術(shù)要求、項目的實施進度等信息；開發(fā)商應(yīng)幫助供應(yīng)商建立起促進和保證質(zhì)量的機制，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，降低采購風(fēng)險，真正實現(xiàn)以“雙贏”為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

4．推行準(zhǔn)時制采購（JIT采購）管理模式。物資采購管理的核心內(nèi)容是實現(xiàn)準(zhǔn)時制采購，即做到數(shù)量、時間、地點、價格、來源的五個準(zhǔn)確。推廣和實施準(zhǔn)時制采購，可有效利用社會庫存，降低本企業(yè)庫存，甚至可實現(xiàn)本企業(yè)部分物資少庫存或零庫存的目標(biāo)，從而最終降低庫存資金風(fēng)險，保證物資供應(yīng)和企業(yè)需求同步化運作。

5．加快物資采購的信息化建設(shè)。可積極嘗試應(yīng)用電子商務(wù)和ERP等先進的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)努力搭建集錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能為一體的物資采購管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺，以實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一輸百用，使各采購環(huán)節(jié)有機協(xié)調(diào)和配合起來，從而降低采購風(fēng)險。目前，BPR（業(yè)務(wù)流程再造）理論已開始運用于房地產(chǎn)物資采購流程。這種基于信息系統(tǒng)的物資采購再造流程，對采購流程中的幾個流程點進行了相關(guān)優(yōu)化重組，即：（1）針對物資需求、采購計劃、合同簽訂增加審批環(huán)節(jié)。（2）建立大額采購招投標(biāo)，以控制供應(yīng)商質(zhì)量和選擇性價比最好的材料及設(shè)備。（3）合同簽訂階段以單價合同為主要簽定形式，以減少因市場價格的調(diào)整帶來的風(fēng)險，也避免采購量大于使用量造成采購浪費。（4）不設(shè)置庫存，采購定貨后，物資存放在供應(yīng)商處，隨工程進度及施工單位的要料計劃進行提貨，按照進度進行結(jié)算，隨用隨提。避免一次性采購量比使用量大的問題。減少庫存也降低庫存消耗，降低成本。

參考文獻

房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)管理范文2

關(guān)鍵詞：資金管理；房產(chǎn)企業(yè)；改善對策

近些年房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展快速，并對我國的國民經(jīng)濟帶來了重要的影響作用，于此同時相應(yīng)的問題也隨之出現(xiàn)了。而近些年房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展已進入飽和狀態(tài)，管理中的相應(yīng)問題被進一步的凸顯了出來，其中資金管理問題尤為明顯。進而相關(guān)的學(xué)者認(rèn)為當(dāng)前有必要就房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理問題進行深入的更為細(xì)致化的研究，從而找出其中所存在的問題，以有針對性的來對房地產(chǎn)企業(yè)資金管理問題進行解決。進而來提升房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的資金管理，強化房地產(chǎn)企業(yè)在市場中的競爭力，為其長遠(yuǎn)的、穩(wěn)定化的發(fā)展提供更為有利的支持。

一、對房地產(chǎn)企業(yè)進行資金管理的必要性

房地產(chǎn)企業(yè)因自身企業(yè)性質(zhì)原因，在經(jīng)營的過程中需要大量的資金作為運營的保障。一旦在這一過程中發(fā)生資金鏈斷裂情況，那么勢必將會對企業(yè)的整體運營帶來負(fù)面的影響作用。就當(dāng)前市場內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運營情況來看，其中一些中小型的房地產(chǎn)企業(yè)因為資金鏈的斷裂而陷入危機，一些甚至因此而倒閉。而房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理則是對資金運用的一種合理化、科學(xué)管理，可有效的避免資金管理不當(dāng)而對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營所帶來的負(fù)面影響。因而就這一角度而言，當(dāng)前對房地產(chǎn)企業(yè)進行資金管理是非常有必要的一件事。

二、房地產(chǎn)企業(yè)中資金管理方面所存在的問題

(一)資金預(yù)算管理方面

資金管理預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)資金管理中非常重要的一項內(nèi)容，做好資金的預(yù)算管理對于資金的整體規(guī)劃、后期的資金管理具有支持性的作用。遺憾的是在當(dāng)前的房地產(chǎn)資金管理中，資金預(yù)算工作尚存在一定的問題，其中包括負(fù)責(zé)經(jīng)營、資金來源單一等。

(二)資金結(jié)算管理方面

另外，在當(dāng)前的房地產(chǎn)資金管理中還存在有一個問題為資金結(jié)算問題。因房地產(chǎn)企業(yè)行業(yè)性質(zhì)，企業(yè)在經(jīng)營期間項目會橫跨省市。為了方便日常的運營，各項目會設(shè)立獨立的銀行賬戶。該情況的存在引發(fā)了資金結(jié)算時的分散問題，直至集團無法及時的、全面的、準(zhǔn)確的了解到當(dāng)前資金的結(jié)算管理問題，最終會影響到房地產(chǎn)企業(yè)資金的循環(huán)利用。此外，應(yīng)收賬款的回收不及時導(dǎo)致資金占用率高，融資不理。

(三)企業(yè)人員資金管理意識薄弱

當(dāng)前很多房地產(chǎn)企業(yè)管理人員將管理的重心放在了項目的建設(shè)管理方面，并未于思想上重視起內(nèi)在的資金管理。從某種程度上而言這與其資金管理意識薄弱不無一定的關(guān)系，而該情況的發(fā)生則無法有效的對成本進行控制，導(dǎo)致項目資金挪用情況的發(fā)生，相應(yīng)的便提升了房地產(chǎn)企業(yè)資金管理風(fēng)險。

(四)資金管理制度等方面存在不完善情況

目前，很多房地產(chǎn)企業(yè)并未建立合理的、科學(xué)的房地產(chǎn)資金管理制度。該情況的存在導(dǎo)致相關(guān)人員在進行房地產(chǎn)企業(yè)資金管理上無據(jù)可依，是影響房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的原因之一。事實上，該情況的發(fā)生表明當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理上存在有不完善情況。容易引發(fā)資金脫軌情況的發(fā)生，此時資金的周轉(zhuǎn)、利用都將受到影響。

三、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理對策

(一)全面強化資金預(yù)算管理

為了更好的將房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的預(yù)算功能充分的發(fā)揮出來，當(dāng)前相關(guān)部門應(yīng)設(shè)立專門的資金預(yù)算管理部門，并針對資金預(yù)算管理制定相應(yīng)的制度。從而來明晰工作人員的職責(zé)，促使工作人員全面的、完善的來做好房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的資金預(yù)算管理工作。進而來提升房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部資金預(yù)算管理的作用，確保其的功能充分的發(fā)揮出來。

(二)強化資金管理

針對房地產(chǎn)企業(yè)項目分散，資金管理困難問題。有關(guān)人員應(yīng)強化做好資金的集中化管理，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)首先做好制度的制定，以集中資金流的管理，對資金進行統(tǒng)一調(diào)單，避免因此而帶來財務(wù)風(fēng)險。進而強化對于各項目銀行戶頭的管理，為房地產(chǎn)企業(yè)的運營提供更為有利的保證。

(三)提升企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員的資金管理意識

人的意識決定了人的行為，所以當(dāng)前為了進一步提升房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理，于內(nèi)在有必要提升房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部人員的資金管理意識。事實上，房地產(chǎn)企業(yè)資金管理與建筑施工安全、質(zhì)量管理具有同等的作用。因而，當(dāng)前為了更好地來完成房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部資金管理，企業(yè)內(nèi)部有必要提升員工及領(lǐng)導(dǎo)者的資金管理意識。

(四)做好房地產(chǎn)企業(yè)的資金監(jiān)管

而為了避免房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部資金的不合理運用，管理者應(yīng)加大日常的資金監(jiān)管力度。具體到實際工作中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際經(jīng)營情況來制定相應(yīng)的監(jiān)管政策。于各環(huán)節(jié)來做好資金管理工作，確保房地產(chǎn)企業(yè)資金有效的回收，減少因資金管理不善而為企業(yè)帶來的資金壓力，避免資金鏈斷裂等不利情況的發(fā)生，確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，同時完善各項制度。

四、結(jié)語

事實上，房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理是一項系統(tǒng)性的工作。而且該項工作的優(yōu)良將直接影響到房地產(chǎn)企業(yè)的整體運營、內(nèi)在成本的控制，進而對房地產(chǎn)企業(yè)的資金效益具有積極的影響作用。因而，在當(dāng)前相關(guān)人員應(yīng)提升資金管理認(rèn)識，深挖經(jīng)營過程中所存在的資金管理問題，并有針對性的予以解決，確保房地產(chǎn)企業(yè)的持久化運營。

參考文獻：

[1]安尼.試論房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題與對策[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2013(05).

房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)管理范文3

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)企業(yè) 人力資源 對策

一、房地產(chǎn)行業(yè)面臨的市場環(huán)境及人力資源管理在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中的重要性

近年來，中國房地產(chǎn)行業(yè)在投資額、開發(fā)面積、竣工面積和銷售面積等方面都處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)；與此同時，今年國家出臺的一系列更加嚴(yán)格、更具操作性的相關(guān)政策和細(xì)則，又使得房地產(chǎn)業(yè)成為風(fēng)險巨大的行業(yè)，其生存和發(fā)展正面臨嚴(yán)峻的考驗。因此，在宏觀調(diào)控和激烈的市場競爭下，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛探索發(fā)展方向，主動應(yīng)對政策變化，化解風(fēng)險。

房地產(chǎn)是人才密集型企業(yè),人才需求量大，從趨勢看，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)入了人才的競爭。同時，房地產(chǎn)業(yè)自身所具有的專業(yè)性強、風(fēng)險大、投資額大、投資回收期長、工作關(guān)系復(fù)雜等特點決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要有扎實的專業(yè)知識，良好的心理素質(zhì)，長遠(yuǎn)的眼光及很強的綜合能力。當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理還普遍存在專業(yè)人員、高級人才嚴(yán)重匱乏，員工流動過于頻繁;只強調(diào)對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質(zhì)的提高;缺乏完善、科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理制度和體系;不注重企業(yè)文化建設(shè)等亟待解決的問題。

二、加強人力資源管理,激活我國房地產(chǎn)企業(yè)第一資源的對策

1.高度重視人力資源管理，提升人力資源管理在企業(yè)管理中的地位

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，是人力資源開發(fā)與管理的競爭。房地產(chǎn)企業(yè)的管理者要徹底擯棄的是用人觀念，確立人力資源是第一資源的觀念，“以人為本”的管理思路及“大人力資源觀”。“大人力資源觀”強調(diào)以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，把人力資源管理納入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進企業(yè)業(yè)績提升，長期推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)。

2.提高房地產(chǎn)企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)，特別要加強管理人員隊伍的建設(shè)

培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的房地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。應(yīng)通過對現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經(jīng)營者上升為知識型領(lǐng)導(dǎo)。也可以招聘引進知識型領(lǐng)導(dǎo)，為他們創(chuàng)造寬松的工作和生活環(huán)境，以便充分發(fā)揮他們的智慧和才干。同時，注意對決策層人員實行目標(biāo)責(zé)任制，規(guī)定年度或項目利潤指標(biāo)，適度激勵，獎懲分明。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時也實現(xiàn)了自身需要，增加了滿意程度。

3.建立和完善科學(xué)的人力資源管理體系,吸引、留住、激勵人才

(1)人力資源招聘和市場對接，多渠道、全方位引進選拔任用人才。企業(yè)要把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進口”與“出口”的道路。招聘之前必須評估公司的人才現(xiàn)狀，掌握內(nèi)外部的人力資源信息，制定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃。在招聘人才的渠道方面，利用網(wǎng)上招聘、人才市場、獵頭公司、專家引薦等手段，采用科學(xué)的人力素質(zhì)測評技術(shù)。如面試、心理測試、評價中心等方式選擇合適的人員；另外，注重內(nèi)部晉升機制設(shè)計選拔人才，培養(yǎng)組織忠誠提高工作積極性。并適時提供技術(shù)入股、持股經(jīng)營、彈利、培訓(xùn)機會等滿足豐厚物質(zhì)待遇或社會地位、個人成就感來吸引更多的優(yōu)秀人才加盟。

(2)建立動態(tài)、公平的績效考核與薪酬體系。房地產(chǎn)行業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與運營特點，建立符合自身特點的動態(tài)的績效考核體系與薪酬體系，增強體系的公平性與合理性。在設(shè)計績效考核體系時應(yīng)注意，要避免為了考核的全面使考核缺乏可操作性；針對不同崗位設(shè)置不同的績效考核方式；避免完全量化狀況的出現(xiàn)，發(fā)揮主觀考核的優(yōu)勢；績效考核要隨著企業(yè)發(fā)展適時調(diào)整。房地產(chǎn)企業(yè)各經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)相異、經(jīng)營復(fù)雜的特點要求其薪酬設(shè)計的多樣化，根據(jù)國家政策、經(jīng)濟環(huán)境、人才市場狀況、同行業(yè)其他企業(yè)薪酬狀況等因素，再結(jié)合自身情況制定可行的薪酬管理體系。

(3)注重科學(xué)有效的培訓(xùn)，開發(fā)人力資源。當(dāng)下房地產(chǎn)業(yè)的新技術(shù)、新理念、新的管理模式層出不窮。要注意提高現(xiàn)有人才的素質(zhì),特別是要重點培養(yǎng)房地產(chǎn)專業(yè)技術(shù)人才與中高級管理人才,并通過多種途徑和手段，對新員工、工程技術(shù)類人員、管理類人員、主要客戶進行相應(yīng)的培訓(xùn)課程設(shè)計,分層次地對專業(yè)知識、技能、企業(yè)制度文化等內(nèi)容進行深度培訓(xùn)。要依據(jù)組織的戰(zhàn)略,在與員工全面溝通的基礎(chǔ)上,為員工設(shè)計富有彈性的職業(yè)生涯,同時結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要和員工工作內(nèi)容、職業(yè)生涯，為其設(shè)計培訓(xùn)和開發(fā)的系統(tǒng)計劃，提供員工開發(fā)技能和自我管理的機會。

4.加強企業(yè)“凝聚工程”建設(shè)，培育企業(yè)文化凝聚力

房地產(chǎn)企業(yè)文化是一種管理文化，它是企業(yè)的價值觀念和制度模式，以及品牌理念、營銷方式的文化提升和凝練。房地產(chǎn)企業(yè)的管理者要充分發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚功能，除了要確定人力資源是第一資源的觀念和“以人為本”的管理思路，還應(yīng)注重品牌建設(shè)，通過內(nèi)外媒體傳播，弘揚企業(yè)經(jīng)營理念和策略，促進員工價值觀的趨同，加強公司與員工之間交流溝通，建立有效的激勵機制，營造和諧健康開明的企業(yè)文化。

三、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)要在激烈的市場環(huán)境下駕馭自己的市場經(jīng)營活動，求得經(jīng)濟效益的提高，必須勇于更新觀念，應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理方法，加強人力資源的管理，盡最大努力將人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，使之產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，才能提高我國房地產(chǎn)從業(yè)人員的素質(zhì)，參與國際競爭，促進我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

參考文獻:

房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)管理范文4

一、我國中小型房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理存在的問題

第一，組織結(jié)構(gòu)不完善，部門定位不清晰。

我國的房地產(chǎn)行業(yè)正處于向?qū)I(yè)化、規(guī)模化發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，但是在人力資源管理方面卻是滯后的。據(jù)調(diào)查， 90%的中小企業(yè)實行家族式管理，一方面，人力資源部門的工作仍沿襲工資分配、勞保福利等傳統(tǒng)事務(wù)，普遍缺乏以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)計劃。另一方面，因缺乏明確的規(guī)范制度，在人員的日常管理中隨意性較大，親情因素在企業(yè)向制度化規(guī)范化轉(zhuǎn)型的過程中成為抑制因素。

第二，招聘與培訓(xùn)機制不完善。

作為投資高、風(fēng)險大的行業(yè)，部分中小企業(yè)的管理層來源于親戚或值得信任的朋友，但到企業(yè)發(fā)展后期，隨著內(nèi)部關(guān)系趨于復(fù)雜，招聘來的人員對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，會造成內(nèi)部人員關(guān)系緊張，嚴(yán)重影響工作效率。民營的中小房地產(chǎn)企業(yè)追求短期效益的迅速增長，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，他們會盡可能地引進積累了一定項目經(jīng)驗的管理人員，即使有些企業(yè)意識到了要對新晉員工進行培訓(xùn)，但是沒有形成系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制，在培訓(xùn)設(shè)備、培訓(xùn)人員、培訓(xùn)場地等方面都難以保證。

第三，績效考核制度不科學(xué)。

房地產(chǎn)企業(yè)的日常考核則實行以項目為中心的考核與激勵機制，考核與薪酬掛鉤，績效是通過以項目管理為目標(biāo)的考核來完成。由于缺乏較為完備的指標(biāo)體系和操作規(guī)程，對不同職能的員工的指標(biāo)分類不足，考核結(jié)果缺乏統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進行激勵。

第四，薪酬管理不完善。

大多數(shù)民營房地產(chǎn)企業(yè)都缺乏薪酬理念。一方面是企業(yè)的管理者對一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。另一方面是中小民營企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專業(yè)的人力資源人員，難以建立起科學(xué)的薪酬體系。在公司內(nèi)部，不同職位的薪酬水平差異較大，高層管理人員需要具備專業(yè)知識與豐富的經(jīng)驗，因此公司會以高薪水從大型房地產(chǎn)企業(yè)挖人，這導(dǎo)致公司內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)層次突出。

二、我國中小型房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理問題的解決措施

第一，構(gòu)建良好的組織模式。

隨著行業(yè)環(huán)境的不斷變化，中小企業(yè)在迅速成長的同時要不斷優(yōu)化組織架構(gòu)。企業(yè)一要組建專業(yè)的經(jīng)驗豐富的人力資源管理隊伍，二要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定人力資源管理方面的目標(biāo)，樹立以人為本的管理思想。高效靈活的管控系統(tǒng)可以幫助企業(yè)內(nèi)部進行分工協(xié)作，充分發(fā)揮現(xiàn)有資源。隨著行業(yè)環(huán)境變化和企業(yè)規(guī)模擴大，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之優(yōu)化和調(diào)整。

第二，完善招聘流程與培訓(xùn)機制。

企業(yè)在前期就應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃好人力資源的結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量，建立職位管理系統(tǒng)，明確崗位職能。充分利用信息資源，拓寬招聘渠道，利用網(wǎng)上招聘、人才市場、中介機構(gòu)等手段，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向采用科學(xué)的人才素質(zhì)測評工具。

由于中小企業(yè)人數(shù)少，培訓(xùn)方式既可多樣又可靈活，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員應(yīng)是中高層管理人員，根據(jù)各自的專業(yè)范圍，結(jié)合公司實際情況，充分利用公司的資源對員工進行培訓(xùn)，并且要將入職培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和管理人員的培訓(xùn)區(qū)分開，充分配合公司業(yè)務(wù)的發(fā)展需求。

第三，建立合理的考核機制。

基于房地產(chǎn)行業(yè)的特點，考核應(yīng)根據(jù)崗位進行細(xì)分，工程技術(shù)人員的考核指標(biāo)應(yīng)是項目的成本、質(zhì)量、進度，營銷人員的考核以任務(wù)完成情況、提成為主，考核指標(biāo)應(yīng)是銷售額，客戶滿意度等。管理人員的考核要綜合考慮公司績效、個人績效、部門考核等因素。同時對于中小企業(yè)來說，要考慮考核的機會成本，避免為了考核的全面而增加考核投入，量化和非量化相結(jié)合，主觀和客觀相結(jié)合，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略要求不斷調(diào)整考核體系。

第四，建立公平的薪酬體系，豐富激勵手段。

小型的房地產(chǎn)公司多采用低基本工資，加速型獎金的策略，因業(yè)務(wù)成果不穩(wěn)定，員工的平均薪酬水平不高。因此，企業(yè)應(yīng)進一步深化薪酬體系，讓薪酬有較大的變動空間，同時薪酬體系的設(shè)計要基于業(yè)績、能力、崗位重要性，對于工程類、銷售類、管理類人員要實行不同的薪酬考核激勵手段。工程技術(shù)人員的激勵手段可以是晉升、福利、獎金等。對于營銷人才，公司要采取物質(zhì)和精神相結(jié)合的激勵方式，適當(dāng)考慮員工持股等方式留住銷售人員，從而鞏固客戶關(guān)系網(wǎng)。管理人員的薪酬除了基本工資，還要綜合考慮個人績效、部門考核等因素。

房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)管理范文5

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；資金管理；預(yù)算；監(jiān)督

近年來，國家針對房地產(chǎn)業(yè)實施從緊的宏觀調(diào)控政策，新國十條、限購、限貸、限外等一系列的調(diào)控施壓，2012年3月住建部重申房地產(chǎn)調(diào)控絕不會松動，嚴(yán)控地方微調(diào)，房地產(chǎn)企業(yè)面臨更嚴(yán)峻的考驗。在一系列宏觀調(diào)控和管制之下，全國各地房價與成交價先后出現(xiàn)回落，部分房地產(chǎn)企業(yè)面臨資金困局，甚至資金鏈斷裂的問題。房地產(chǎn)企業(yè)如何擺脫困境，保障企業(yè)現(xiàn)金流成為解決這個問題的關(guān)鍵。

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金特點及發(fā)展現(xiàn)狀

由于土地資源稀缺、不可替代且限量供給，近年來城市土地價格不斷上升，加上房屋的建筑安裝成本、人工成本、稅收成本，都需要大量的資金流。一個房地產(chǎn)開發(fā)項目從土地取得、立項、設(shè)計、建筑施工、銷售至項目清算等整個環(huán)節(jié)，通常需要3-5年，通過獲得租金收回投資往往需要10年以上。近年來的宏觀調(diào)控，價格走低，成交量減少，更加劇現(xiàn)金流動緩慢的狀況。種種因素使房地產(chǎn)業(yè)成為一個高度資金密集型行業(yè)，項目成本高，占用資金多，資金周轉(zhuǎn)期長，所需資金成本高。

由于房地產(chǎn)不同于普通商品可以輕易脫手，其資產(chǎn)很難在短期內(nèi)變現(xiàn)，這樣房地產(chǎn)項目就存在變現(xiàn)力風(fēng)險。房地產(chǎn)市場是一個較為復(fù)雜的特殊市場，具有許多可變的不確定性因素，這就需要房地產(chǎn)企業(yè)管理者不斷提高投資決策及經(jīng)營管理水平，降低經(jīng)營性風(fēng)險。同時，房地產(chǎn)投資效果會受到社會政治、經(jīng)濟發(fā)展的影響，存在較大的宏觀經(jīng)濟風(fēng)險。

房地產(chǎn)企業(yè)完全依靠自有資金進行開發(fā)的微乎其微，通常需要依賴各種金融工具和金融手段。房地產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)的關(guān)系密切，一方面房地產(chǎn)企業(yè)需要大量資金為銀行等金融機構(gòu)提供了一種優(yōu)良的投資渠道；另一方面，二者結(jié)合使整體經(jīng)濟的抗風(fēng)險能力下降，一旦房地產(chǎn)價格下跌、成交量下降或者房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營不善造成房地產(chǎn)企業(yè)資金回籠困難，償貸能力降低，可能會造成金融體系動蕩，進而累及整個國民經(jīng)濟。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金預(yù)算管理制度不完善，投資行為盲目

由于一些房地產(chǎn)企業(yè)對資金的管理不夠重視，資金的預(yù)算管理認(rèn)識不到位，沒有建立、完善企業(yè)的資金預(yù)算管理制度，缺少對企業(yè)在項目投資、經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)中資金管理的控制，導(dǎo)致項目各個環(huán)節(jié)中成本費用超支。房地產(chǎn)企業(yè)未能科學(xué)分析宏觀政治、經(jīng)濟環(huán)境，未能分析房地產(chǎn)市場的消費趨勢、消費者的購買能力和市場上的供求情況，工程建設(shè)進度與銷售進度脫節(jié)，盲目進行項目投資，盲目進行企業(yè)擴張，勢必會使得房地產(chǎn)企業(yè)的投資很難得到合理回報，企業(yè)陷入資金上的窘境。

大部分房地產(chǎn)企業(yè)有可能制訂了資金預(yù)算管理制度，但是制度形同虛設(shè)，企業(yè)并不能按計劃執(zhí)行，造成預(yù)算與實際脫節(jié)，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)和有效利用。

（二）融資形式單調(diào)

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)特別是中小企業(yè)，幾乎不可能通過債券和股票方式籌集資金，其主要融資方式還只能依賴于銀行等金融企業(yè)貸款，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金運作和發(fā)展非常不利，使企業(yè)的融資風(fēng)險高、償債壓力大。

（三）資金管理意識淡薄，資金管理模式落后

大部分房地產(chǎn)企業(yè)有可能制訂了資金預(yù)算管理制度，但是制度形同虛設(shè)，企業(yè)并不能按計劃執(zhí)行，造成預(yù)算與實際脫節(jié)，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)和有效利用。

房地產(chǎn)項目工程進度款拔付不能很好的控制成本和拔付時點。一個房地產(chǎn)企業(yè)通常會在不同的地點，不同區(qū)域或者不同省市都存在項目，這些項目組或者隊伍通常會設(shè)立單獨的銀行賬戶，導(dǎo)致企業(yè)的資金分散，上級單位很難掌握、了解資金的使用情況。由于這種落后的資金結(jié)算管理模式的存在，使得房地產(chǎn)企業(yè)存在嚴(yán)重的賬外循環(huán)資金。

（四）缺乏資金使用監(jiān)督激勵機制

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對資金預(yù)算執(zhí)行情況不重視，不能定期對資金使用情況進行檢查，對資金的使用情況沒有進行全面深入的了解，應(yīng)收賬款，預(yù)付賬款，其他應(yīng)收款等往來賬目不能進行逐筆跟蹤管理，不能將項目承包責(zé)任人績效同應(yīng)收款項的回收速度和回收金額掛鉤，也沒有制定相應(yīng)的獎罰激勵制度，缺乏對項目的事前預(yù)防和事中控制。

三、解決房地產(chǎn)企業(yè)資金管理問題的對策

（一）完善資金預(yù)算管理制度，建立全面預(yù)算管理模式

資金預(yù)算是資金管理的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)。有效的資金預(yù)算制度能為企業(yè)提高資金使用效率、促進有效使用資金。財務(wù)部門應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際情況編制資金預(yù)算計劃，它由資金預(yù)算收入、資金預(yù)算支出兩大主體內(nèi)容構(gòu)成。資金預(yù)算收入最核心的內(nèi)容是企業(yè)通過經(jīng)營活動帶來的現(xiàn)金凈增加額；預(yù)算支出最核心的內(nèi)容是企業(yè)投資所需資金支出。加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對資金預(yù)算管理的重視，完善房地產(chǎn)企業(yè)的資金預(yù)算管理制度，成立企業(yè)資金預(yù)算管理小組，明確責(zé)、權(quán)、利，依據(jù)制度制定項目資金預(yù)算計劃。使項目負(fù)責(zé)人全面了解項目資金預(yù)算計劃，并給予一定的權(quán)限，鼓勵其對預(yù)算的執(zhí)行力度，在預(yù)算執(zhí)行過程中，資金預(yù)算管理小組要及時全面的對項目的各環(huán)節(jié)進行追蹤與檢查，全面了解預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實際的差異，對存在的問題提出改進措施與建議，定期向預(yù)算管理部門報告，以利于預(yù)算管理部門掌握整個預(yù)算的執(zhí)行進度情況。因為預(yù)算的不合理或者是不確定因素造成的預(yù)算失誤，企業(yè)可以分析原因，適當(dāng)修正，并納入預(yù)算外支出，以確保經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理通過事前的資金規(guī)劃、并通過建立完善的預(yù)算流程以實現(xiàn)資金的有效控制，并且將所有的業(yè)務(wù)活動都納入到財務(wù)監(jiān)控之中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的計劃控制。將全面預(yù)算結(jié)合資金的集中管控模式，制定每周、每月、季度、年度資金收支計劃，并結(jié)合預(yù)算執(zhí)行分析機制，實現(xiàn)企業(yè)資金的有序管理。

（二）拓寬企業(yè)的融資渠道，創(chuàng)新銷售模式

銷售是回籠資金的重要途徑，房地產(chǎn)企業(yè)的一個主要經(jīng)營風(fēng)險就在于銷售的實現(xiàn)。如果銷售形勢良好，那么資金鏈就實現(xiàn)了良性循環(huán)。目前房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)逐漸度過了只要有房就不愁銷售的階段了，房地產(chǎn)的價格已經(jīng)極大地打壓了消費者的真實消費需求。同時，消費者對于房地產(chǎn)的品質(zhì)要求已經(jīng)上升到一定高度。房地產(chǎn)項目的戶型、內(nèi)外部環(huán)境、配套設(shè)施、品位、風(fēng)格、建筑質(zhì)量等逐漸成為決定房地產(chǎn)項目品質(zhì)的關(guān)鍵要素，客戶的需求也越來越挑剔。房地產(chǎn)企業(yè)必然要提升自身的項目開發(fā)能力、設(shè)計能力以及內(nèi)部管理能力以適應(yīng)市場需求，因此項目從預(yù)開發(fā)、開發(fā)、品牌定位、過程中的推廣及客戶服務(wù)成為重要環(huán)節(jié)，這些都要求房地產(chǎn)商進行銷售模式創(chuàng)新，以實現(xiàn)快速銷售及資金回籠，降低資金占用成本。

房地產(chǎn)企業(yè)還可以通過開展項目合作與參建，吸引資金。例如，通過進行項目合作吸收資金，與其他企業(yè)合作投資或組織項目開發(fā)公司，共同開發(fā)，共享利潤；或通過參建籌集資金，將其中部分房產(chǎn)以商定價格吸收其他企業(yè)參與建設(shè)，參建單位按協(xié)議定期支付參建款，待項目竣工交付后，參建單位可按協(xié)議獲得部分房產(chǎn)所有權(quán)。

供應(yīng)商、施工單位墊資，延遲企業(yè)資金流出，也是另一種融資渠道。

目前，房地產(chǎn)企業(yè)與銀行的關(guān)系仍是長期依存的關(guān)系，房地產(chǎn)企業(yè)要充分地了解自己的項目特點、銀行的信貸政策。維系良好的銀企關(guān)系是房地產(chǎn)企業(yè)的一項重要工作。銀行的貸款資金仍是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)資金的主要來源，同時，與其他生產(chǎn)型、商業(yè)型企業(yè)相比，房地產(chǎn)企業(yè)貸款仍是銀行投資首選。正如某股份制商業(yè)銀行的信貸員所說“個人房貸的壞帳率雖然在上升，但相比之下還是各項貸款中質(zhì)量最高的。除此之外，我們還能做什么呢？銀團貸款吧，一年里遇到那么幾次就不錯了；中小企業(yè)貸款吧，各個企業(yè)的情況不同、項目不同，做起來很復(fù)雜。而且要求企業(yè)有足額抵押。放給高科技項目吧，風(fēng)險非常大，這樣的貸款放下去自己都害怕……還是房地產(chǎn)行業(yè)收益高。”今年以來上海多家銀行的首套房購買利率開始悄然松動。如果符合銀行規(guī)定“資質(zhì)優(yōu)秀客戶”的衡量標(biāo)準(zhǔn)，部分銀行可給予在基準(zhǔn)利率上打9.5折的“優(yōu)惠”舉措，甚至有個別銀行還可以擴大至9折優(yōu)惠。與去年銀根緊縮的情況不同，隨著銀行信貸額度的增加，銀行房貸政策亦在發(fā)生變化。

（三）加強全員資金管理意識，強化內(nèi)部資金管理

首先，房地產(chǎn)企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)必須切實認(rèn)識到資金管理對企業(yè)生存發(fā)展的重要性，將資金管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的重要位置上。要從支出上加強控制。其次，要強化全員參與的成本管理意識、全員全方位的成本控制，合理規(guī)避資金使用的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)平臺，實施資金在線監(jiān)控。通過在線監(jiān)控各項目的資金流動情況，企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)資金使用中存在的問題并加以解決，減少或避免項目在資金使用上的風(fēng)險，使各項目在資金的投向和使用上更加趨近于企業(yè)的整體利益。加強企業(yè)內(nèi)部流動資金管理，減少資金閑置，在充分估計風(fēng)險的前提下，將資金投資于高收益項目。針對企業(yè)應(yīng)收賬款管理，應(yīng)設(shè)立房款臺賬，記錄每個客戶的信息，同時財務(wù)部門要定期與銷售部門核對客戶情況，積極催款以保證資金回收。應(yīng)貫徹并執(zhí)行分期滾動開發(fā)的理念，減少在建工程成本的占有量。同時，強化利息觀念，并在企業(yè)制定和實施生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)中運用。企業(yè)內(nèi)部對資金占用應(yīng)建立完善的結(jié)算機構(gòu)與制度，準(zhǔn)確核算占用量及占用期，努力降低企業(yè)資金的占用成本。

（四）加強監(jiān)督，完善項目資金監(jiān)控

企業(yè)應(yīng)定期、不定期地對資金使用情況進行檢查，既通過日常的報表了解全面情況，通過專項檢查發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過程中的深層次問題，特別是應(yīng)收款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款等往來賬目應(yīng)逐筆實行跟蹤管理，將項目負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)人員的績效同應(yīng)收款項的回籠速度和回籠金額掛鉤，制定相應(yīng)的獎罰辦法，把壞賬損失降到最低程度。企業(yè)還可以積極開展內(nèi)部審計，對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性進行審計與監(jiān)督，前移監(jiān)督關(guān)口，強化事前預(yù)防和事中控制，確保資金的安全和完整。完善房地產(chǎn)企業(yè)項目的資金監(jiān)控，包括期前預(yù)控和期間監(jiān)控。期前預(yù)控的目的是為了事先對資金流向和流量進行較為準(zhǔn)確的預(yù)測，以“防患于未然”。企業(yè)根據(jù)開發(fā)經(jīng)營的需要，編制年度、季度和月度的資金收支計劃，對企業(yè)每一個具體開發(fā)項目的資金收入和資金投入情況，按時間、數(shù)量分別排列組合，找出資金收入和支出的波谷期及其節(jié)點，分析造成缺口的原因，擬訂彌補缺口的措施。期間控制貫穿于企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的資金管理全過程，包括對商品房預(yù)銷售收入和項目開發(fā)資金支出的監(jiān)控、資金收支大類的監(jiān)控和統(tǒng)籌資金收支等方面。通過項目的期前預(yù)控和期間監(jiān)控，最終實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)項目資金的良好管理。

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房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)管理范文6

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)行業(yè)；資金管理；現(xiàn)狀分析；成本控制

1.引言

房地產(chǎn)行業(yè)屬于典型的資金密集行業(yè)，資金量大，開發(fā)周期長，風(fēng)險性高，管理難度大等特點。在房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程中，開發(fā)成本，主要為土地成本、規(guī)劃設(shè)計費、建筑安裝成本、銷售、管理費等，需要大量的資金作為依靠。而目前我國房地產(chǎn)企業(yè)資金來源形式主要企業(yè)自有資金、銀行貸款、股票和債券融資、銷售、租賃回款，對大多數(shù)房企來說主要來源是銀行貸款或其他金融機構(gòu)籌資，其籌資成本也就是利息相對較高。如果不根據(jù)開發(fā)項目的建設(shè)特點，成本及進度等對籌資做出合理安排，由于其籌資巨大，因此相應(yīng)的利息支出對成本影響就高。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須從資金活動各環(huán)節(jié)與項目開發(fā)的各階段著手，綜合處理好資金管理與成本控制與的關(guān)系。

2.房地產(chǎn)企業(yè)資金管理與成本控制的現(xiàn)存在的問題

2.1資金投資活動對成本影響風(fēng)險認(rèn)識不足

自改革開放以來，我國房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)歷了快速的發(fā)展，在國內(nèi)生產(chǎn)總值中所占比例越來越高。我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)特別是中小房地產(chǎn)公司對金融機構(gòu)的依賴性較強，目前房地產(chǎn)投資用的銀行及其他金融機構(gòu)信貸資金在實際投資中占相當(dāng)高比重，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率很高。近幾年我國房地產(chǎn)業(yè)環(huán)境出現(xiàn)的一些新變化：土地價格的上漲，預(yù)售制度的從嚴(yán)，利率上漲，國六條國八條至最近的國五條的出臺，銀行對房地產(chǎn)貸款的緊縮政策從而更加重了房地產(chǎn)企業(yè)的融資壓力，一些房地產(chǎn)公司以高利率在企業(yè)間拆借，利息費用對成本的影響就比較大。但房現(xiàn)在地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理模式仍較為粗放，特別是中小房地產(chǎn)企業(yè)，易受到企業(yè)管理者的知識、經(jīng)驗和思想的限制，在此情況下，房地產(chǎn)企業(yè)對形勢、市場等如果判斷不準(zhǔn)確，做出了錯誤的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致盲目拿地、擴大開發(fā)規(guī)模，占用巨額資金，使企業(yè)缺乏對成本控制的系統(tǒng)把握，忽視影響成本的多重因素，必將給企業(yè)帶來極大的財務(wù)風(fēng)險。

2.2資金營運與成本控制調(diào)度不合理

資金管理與成本控制貫穿應(yīng)于開發(fā)項目的整個過程。房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理不夠完善，資金使用和分配計劃不合理，造成資金使用效率低下。成本控制缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，控制水平差，最后開發(fā)成本遠(yuǎn)高于預(yù)算水平。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中影響成本控制的因素特別多，并且很多情況下不可控，如對資金需求估計不足，造成房地產(chǎn)開發(fā)資金斷裂，沒有統(tǒng)一規(guī)劃，合理安排工程進度，導(dǎo)致延長施工期，加大資金需求量，使銷售延緩，影響資金的回流。

2.3缺乏專業(yè)的管理人員或管理人員素質(zhì)低

所有的經(jīng)濟活動要高效完成都要靠專業(yè)人員去做。房地產(chǎn)在我國屬新行業(yè)，雖然經(jīng)歷近十幾年的高速發(fā)展，但管理模式粗放，仍在摸索適合中國發(fā)展的經(jīng)營管理道路上，專業(yè)管理人士缺乏，對房地產(chǎn)的各項管理水平薄弱，在房地產(chǎn)開發(fā)項目資金管理、成本控制等方面技術(shù)欠缺。

3.房地產(chǎn)企業(yè)資金管理與成本控制的措施

3.1優(yōu)化開發(fā)項目的成本測算與資金計劃

在開發(fā)項目決策階段，房地產(chǎn)企業(yè)要做好認(rèn)真細(xì)致市場分析和財務(wù)評價，對項目成本進行初步測算且體現(xiàn)于項目規(guī)劃與設(shè)計過程中。開發(fā)、工程等相關(guān)部門盡可能準(zhǔn)確地計算出包括土地成本、前期費用、建安成本、基礎(chǔ)設(shè)施費，公共設(shè)施配套費，間接費用等可能發(fā)生于開發(fā)項目全過程中的費用。讓決策層掌握完成該項目需策劃的資金規(guī)模、估算投入、產(chǎn)出、經(jīng)濟效益，為決策層做好正確的投資決策提供依據(jù)。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個開發(fā)建設(shè)周期，科學(xué)合理地安排建設(shè)周期，可以使分解到各個單項的目標(biāo)成本實施按時間節(jié)點進行有效控制。

3.2完善開發(fā)項目進度安排與資金支付

房地產(chǎn)的成本控制與資金管理貫穿于項目實施的整個始終。現(xiàn)在除去土地成本，最大的成本開支就是建安成本，土地成本往往要求在規(guī)定時間支出完畢，建安成本就成為項目成本與資金管理的重點控制工作。要從進度與額度兩個方面來加以掌握。對于進度，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)編制項目支出的資金預(yù)算并保證其順暢運行。按照工程進度和合同約定的付款時間以及工程總額控制點的要求等，結(jié)合項目開發(fā)周期、企業(yè)整體資金狀況、結(jié)構(gòu)，編制年度資金預(yù)算并細(xì)化到每月，據(jù)以對日常資金支出進行動態(tài)控制。對于總額，企業(yè)應(yīng)督促總承包單位制定最佳的施工方案，合理安排施工順序，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，確保工程質(zhì)量，減少施工成本支出，減少工程返工費。使工程成本自始至終處于有效控制之下。工程管理部門及監(jiān)理工程師對施工過程中出現(xiàn)的技術(shù)變更、施工變更進行分析，應(yīng)盡可能減少變更，對于技術(shù)變更和施工變更，要先簽單后施工。在整個項目施工階段，工程部要及時進行成本盤點，控制目標(biāo)成本與實際成本的差異，財務(wù)部門在資金預(yù)算的執(zhí)行過程中要注意合理安排、處理現(xiàn)金支出，保證企業(yè)資金正常流轉(zhuǎn)及相對衡。

3.3強化項目結(jié)算和資金結(jié)算

房地產(chǎn)項目結(jié)算工作是十分重要的，它主要包括建安成本的結(jié)算，各種稅費的清算。它能最終合理確定項目成本造價，及時糾正存在的問題和錯誤，從而實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期開發(fā)目標(biāo)。開發(fā)企業(yè)需做到：一是工程項目結(jié)算必須按設(shè)計圖紙和合同規(guī)定完成，要有竣工驗收單等。二是按圖嚴(yán)格核實工程量。三是嚴(yán)格執(zhí)行投標(biāo)所報的單價。四是嚴(yán)格按規(guī)定和合同套取計費程序。五是完善結(jié)算規(guī)則，避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽，認(rèn)真復(fù)核防止各項計算誤差。房地產(chǎn)企業(yè)要視資金的不同階段，依據(jù)資金預(yù)算，在開發(fā)過程中合理利用資金，即要保證資金的合理利用，又要控制資金風(fēng)險。如每次支付項目工程款時，要嚴(yán)格遵守財經(jīng)紀(jì)律與公司付款審批程序與制度，營銷部、工程部，材料部，財務(wù)部與各施工單位及材料供應(yīng)商等務(wù)必進行多方核對，方能付款。

3.4實施資金管理與成本控制的聯(lián)動

房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)、開發(fā)、工程、營銷等部門要加強溝通與配合，從房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與項目收益的綜合協(xié)調(diào)出發(fā)做好此項工作。對于財務(wù)部門而言，要考慮到企業(yè)自身運營需要的日常資金，也需要考慮本項目、未來項目所需要的資金。對于同時投資于多個房地產(chǎn)開發(fā)項目的企業(yè)來講，由于投入資金較多，資金壓力也大，需要通過融資來保證多個項目的開發(fā)，又要避免過多占用資金造成資金成本過高。如果對每個項目開發(fā)過程的資金收支情況有一個很準(zhǔn)確的預(yù)計，同時又對本企業(yè)的資金運作情況能有一個比較清晰了解，才能制定最佳資金計劃方案，把企業(yè)資金成本降低到最小。

3.5做好房地產(chǎn)專業(yè)經(jīng)營管理人員的聘用及培訓(xùn)

經(jīng)常對企業(yè)人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使他們不斷更新管理理念，掌握最前沿的管理理論及實踐，在業(yè)務(wù)上力求精益求精。要培養(yǎng)創(chuàng)新意識，鼓勵員工要不斷的實踐創(chuàng)新，要引入競爭及獎懲機制，形成優(yōu)勝劣汰的良性機制，有一種危機感使其立足自身崗位，刻苦鉆研業(yè)務(wù)，不斷提高自身的業(yè)務(wù)素養(yǎng)這樣才能使企業(yè)的管理水平得到不斷的提升。