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房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)報(bào)告范文1

1.過(guò)分強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化

眾所周知，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)有利潤(rùn)最大化、股東權(quán)益最大化以及企業(yè)價(jià)值最大化等不同的目標(biāo)，而利潤(rùn)最大化是最片面，最局限的一種，這種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)直接阻礙著企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)性發(fā)展。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，而忽略了股東價(jià)值以及企業(yè)整體價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)目前存在這過(guò)多的泡沫，因此財(cái)務(wù)管理人員和企業(yè)負(fù)責(zé)人過(guò)分強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化無(wú)疑將加劇這種房地產(chǎn)行業(yè)的這種情況加劇。因此，從利潤(rùn)最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)轉(zhuǎn)為股東價(jià)值最大化或者企業(yè)價(jià)值最大化才是正確的選擇。

2.資本結(jié)構(gòu)和資金控制存在問(wèn)題

資本結(jié)構(gòu)的不合理和資金控制上產(chǎn)生的問(wèn)題也是目前困擾許多行業(yè)和企業(yè)，尤其是房地產(chǎn)企業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的主要問(wèn)題。首先，房地產(chǎn)企業(yè)尤其是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商由于需要大量資金進(jìn)行房地產(chǎn)的建設(shè)和開(kāi)發(fā)，因此往往會(huì)進(jìn)行高負(fù)債經(jīng)營(yíng)。然而高負(fù)債經(jīng)營(yíng)往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的不合理以及利息費(fèi)用的支出過(guò)高等嚴(yán)重的問(wèn)題，給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)困難。其次房地產(chǎn)企業(yè)在資金控制上面也存在著問(wèn)題。主要體現(xiàn)在房地產(chǎn)投資和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的資金投入控制和資金回收控制方面的問(wèn)題等等。調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，有效控制資金，促使資金回籠也是目前亟待解決的問(wèn)題。

3.稅收籌劃和利潤(rùn)分配的問(wèn)題

稅收籌劃和利潤(rùn)分配也是目前企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上應(yīng)當(dāng)引起重視的方面，但是很多企業(yè)并沒(méi)有采取有效的措施進(jìn)行稅收籌劃和利潤(rùn)分配工作。好的稅收籌劃和有效的利潤(rùn)分配有利于提高企業(yè)凈利潤(rùn)、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與出資者之間的關(guān)系。如前所述，目前房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)改掉片面追求利潤(rùn)最大化的“陋習(xí)”，而應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)股東利益的關(guān)注，并且實(shí)現(xiàn)更高的“凈利潤(rùn)”而不是“收入”或者“利潤(rùn)”。并且，由于房地產(chǎn)企業(yè)面臨著土地增值稅、消費(fèi)稅、增值稅、印花稅、企業(yè)所得稅、個(gè)人所得稅等多重課稅的壓力，因此，做好稅收籌劃工作也是非常必要的。

4.缺乏事前財(cái)務(wù)預(yù)算控制和事后財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)

全面預(yù)算管理系統(tǒng)下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)要求企業(yè)必須做好事前財(cái)務(wù)預(yù)算和事后財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的工作。但是目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)成本體系并沒(méi)有得到有效的實(shí)施，這導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)成本控制上存在缺陷，即高收入的背后往往也是高成本，導(dǎo)致最終的凈利潤(rùn)數(shù)據(jù)并不樂(lè)觀。因此，在房地產(chǎn)企業(yè)中建立一套有效的事前財(cái)務(wù)預(yù)算體系和時(shí)候財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系也是非常必要的。

二、正確定位財(cái)務(wù)管理的核心作用，體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值

1.提高財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人才隊(duì)伍建設(shè)

提高財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)包括加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的崗前培訓(xùn)以及財(cái)務(wù)管理人員的平時(shí)繼續(xù)教育。房地產(chǎn)企業(yè)必須從源頭做起，應(yīng)當(dāng)盡量招聘一些高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才，例如，招聘人員的時(shí)候要求必須從事多年的財(cái)務(wù)管理工作以及擁有多項(xiàng)財(cái)務(wù)管理方面的證書等等。另外，在平時(shí)工作中也應(yīng)當(dāng)注意財(cái)務(wù)管理人員技能的提升，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的繼續(xù)教育培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)最新財(cái)務(wù)管理政策法規(guī)的學(xué)習(xí)，做到與時(shí)俱進(jìn)，并讓員工意識(shí)到學(xué)無(wú)止境，只有加強(qiáng)自身財(cái)務(wù)管理能力的提升才能不被淘汰。

2.健全內(nèi)部控制建設(shè)，強(qiáng)化外部審計(jì)

首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)和健全內(nèi)部控制建設(shè)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)控準(zhǔn)則COSOII或者國(guó)際最新規(guī)定，完善內(nèi)部控制五要素（或者八要素），建立全面的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系。并且在房地產(chǎn)公司內(nèi)部建立和健全企業(yè)的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)專業(yè)的內(nèi)部審計(jì)人才隊(duì)伍，從而做到真正有效的而不是形同虛設(shè)的企業(yè)內(nèi)部控制。其次，房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)知名的會(huì)計(jì)師事務(wù)所來(lái)強(qiáng)化企業(yè)的外部審計(jì)。房地產(chǎn)企業(yè)不能為了自身利益而與會(huì)計(jì)師事務(wù)所私下溝通，制造虛假的財(cái)務(wù)報(bào)表或者虛假的審計(jì)報(bào)告、驗(yàn)資報(bào)告等。所聘請(qǐng)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所也應(yīng)當(dāng)站在中立的立場(chǎng)上，客觀地對(duì)房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，出具公正的財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告，以保證企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

3.調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)資金控制

在房地產(chǎn)企業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)中加強(qiáng)資金控制和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整工作是非常必要的。首先，如前所述，由于房地產(chǎn)行業(yè)往往是高負(fù)債經(jīng)營(yíng)，因此，應(yīng)當(dāng)減少房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)金融機(jī)構(gòu)和大量資金的依賴，從財(cái)務(wù)管理的角度將房地產(chǎn)企業(yè)從以資金和勞務(wù)堆積而成的粗放模式轉(zhuǎn)為技術(shù)集中型。另外，促使房地產(chǎn)企業(yè)上市也是調(diào)整房地產(chǎn)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的有效方法。一旦上市，將會(huì)減少這些企業(yè)對(duì)于金融機(jī)構(gòu)借貸資金的依賴，籌資渠道也變得更加多元化。其次，加強(qiáng)資金控制主要包括減少房地產(chǎn)企業(yè)胡亂投資的行為以及加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金的管理。由于籌資、投資和經(jīng)營(yíng)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理必不可少的三個(gè)重要內(nèi)容，因此加強(qiáng)這三方面的資金控制顯得尤為重要。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中防止資金鏈斷裂；在籌資過(guò)程中拓寬融資渠道，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出以及在投資過(guò)程中注意資金回籠和投資效益的考核，這樣做可以全方位加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的資金控制。

4.強(qiáng)調(diào)成本控制和存貨管理

房地產(chǎn)企業(yè)的總收入高，但是成本相對(duì)也比較高，因此強(qiáng)調(diào)房產(chǎn)公司的成本控制和商品房等存貨的管理工作是十分必要的。加強(qiáng)單位成本和總成本的管理工作，降低采購(gòu)價(jià)格，合理制定銷售價(jià)格等等都是成本控制的重要環(huán)節(jié)。此外，在企業(yè)中杜絕浪費(fèi)可以有效的降低間接成本的總額。其次，加強(qiáng)存貨管理意味著房地產(chǎn)工資應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)營(yíng)銷力度，避免過(guò)多囤積商品房，保證商品房等等存貨周轉(zhuǎn)的速率。

5.建立健全事前預(yù)算控制和事后財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系

建立健全財(cái)務(wù)事前預(yù)算控制和事后財(cái)務(wù)評(píng)級(jí)體系包括建立和完善一套標(biāo)準(zhǔn)成本核算系統(tǒng)，以及做好單位成本的核算和控制，計(jì)算實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的差額以分析原因等等。在房地產(chǎn)企業(yè)建立好事前預(yù)算控制，包括制定房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)成本；而事后評(píng)價(jià)體系，如前所述，主要是將標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本之間的差異進(jìn)行計(jì)算，用于下一會(huì)計(jì)年度的參考，避免再次發(fā)生實(shí)際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)算成本的情況，讓企業(yè)的成本處于可控的范圍之內(nèi)。

三、結(jié)論

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)報(bào)告范文2

摘要：在國(guó)內(nèi)煤炭行業(yè)經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境下，國(guó)內(nèi)大型國(guó)有煤炭企業(yè)集團(tuán)紛紛制定各種策略加強(qiáng)企業(yè)管理，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益最大化。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，通過(guò)分析煤炭集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀，將現(xiàn)代企業(yè)管理理論引入財(cái)務(wù)管控體系，將有效解決現(xiàn)有財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題，這對(duì)降低企業(yè)運(yùn)行成本，提高資本運(yùn)作的效率，增強(qiáng)財(cái)務(wù)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，提高集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要作用。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管控體系 財(cái)務(wù)一體化 財(cái)務(wù)治理 精細(xì)化管理

一、煤炭集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀及原因

（一）煤炭集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀。財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的核心環(huán)節(jié)之一，合理有效的財(cái)務(wù)管控，能夠?qū)崿F(xiàn)資源整合，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，極大地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的資本集中效應(yīng)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控關(guān)乎集團(tuán)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和健康發(fā)展，但由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)仍處于發(fā)展階段，在集團(tuán)體制、組織結(jié)構(gòu)和管控方式等方面仍存在一些問(wèn)題。

1.集團(tuán)總部控制力較差，缺乏集團(tuán)整體性和一致性。部分煤炭企業(yè)集團(tuán)實(shí)行子公司自主財(cái)務(wù)管控，過(guò)度權(quán)力下放，導(dǎo)致總部控制力較差，難以對(duì)子公司進(jìn)行管控，難以站在集團(tuán)整體的高度制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和開(kāi)展相關(guān)活動(dòng)，造成集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)的分散，在投資、融資上出現(xiàn)因整體資本結(jié)構(gòu)欠佳導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加，降低了戰(zhàn)略的統(tǒng)一性、成本管控力度和會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性，阻礙了集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置和集團(tuán)整體實(shí)力的發(fā)揮，最終嚴(yán)重影響集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效率。

2.財(cái)務(wù)管控內(nèi)容體系性較差并缺乏動(dòng)態(tài)性。目前部分煤炭企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控體系不健全，并缺乏動(dòng)態(tài)監(jiān)管，從而導(dǎo)致對(duì)財(cái)務(wù)的管控缺少力度與有效性。表現(xiàn)在：財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容不全面，沒(méi)有將細(xì)化的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容全面納入管控體系，導(dǎo)致事前財(cái)務(wù)預(yù)算有效性較差，事中缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的控制，事后缺乏年度投資與融資收益結(jié)果的考核。集團(tuán)管控體系的不健全容易造成下屬分子公司對(duì)財(cái)務(wù)決策的制定、選擇和執(zhí)行超出集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理與控制的范圍，從而降低集團(tuán)總部對(duì)下屬分子公司的管控力度。

3.集團(tuán)戰(zhàn)略引導(dǎo)性較差。部分煤炭企業(yè)集團(tuán)尚未建立與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略相一致的財(cái)務(wù)管理控制制度，缺乏集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)下的總部與分子公司協(xié)調(diào)的管控體系。仍舊執(zhí)行的傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控模式存在的財(cái)務(wù)權(quán)力分割不明確的缺陷，使集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)被下屬公司弱化，各分子公司追求自身利益最大化的行為，降低了企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)，使得集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)弱化甚至喪失。

4.信息化建設(shè)落后，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)不完備。部分煤炭企業(yè)集團(tuán)管理者對(duì)于信息化在加強(qiáng)集團(tuán)管控中的重要作用認(rèn)識(shí)不足，財(cái)務(wù)信息化建設(shè)遲滯，財(cái)務(wù)管控失去信息系統(tǒng)的依托，很難實(shí)現(xiàn)高效。表現(xiàn)在：企業(yè)集團(tuán)的信息共享平臺(tái)不完備，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、人事、風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)管理等信息無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一劃分，資金流與企業(yè)信息流不能有機(jī)銜接，資金流無(wú)法實(shí)現(xiàn)最大化的運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)信息與工程建設(shè)、銷售信息很難實(shí)現(xiàn)有效的聯(lián)通和共享，更加無(wú)法完成信息的集成，更難以進(jìn)一步完成數(shù)據(jù)的挖掘分析以及利用，嚴(yán)重影響決策的科學(xué)性。

（二）影響財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀的因素分析。

1.公司治理結(jié)構(gòu)不明晰。我國(guó)現(xiàn)有的煤炭企業(yè)集團(tuán)大多是由國(guó)企改制形成，由于不是以產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，導(dǎo)致集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度不完善，公司治理結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。

2.財(cái)務(wù)監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制缺乏。由于歷史的原因，國(guó)有煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制往往達(dá)不到監(jiān)管的力度；由于權(quán)屬和層級(jí)的原因，內(nèi)部審計(jì)對(duì)管理中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題無(wú)法作出公正嚴(yán)明的處理，獨(dú)立性缺失，而且現(xiàn)有內(nèi)部審計(jì)偏向于財(cái)務(wù)審計(jì)，對(duì)對(duì)外投資、工程預(yù)決算、內(nèi)部控制等缺少關(guān)注，集團(tuán)管控易出現(xiàn)紕漏和死角。

3.財(cái)務(wù)管控體系不健全。部分煤炭企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控、內(nèi)部審計(jì)及監(jiān)督考核機(jī)制方面缺乏一整套科學(xué)、有效的機(jī)制，而現(xiàn)有的社會(huì)審計(jì)，也只是進(jìn)行審計(jì)報(bào)告的鑒定，這就導(dǎo)致了其財(cái)務(wù)信息可靠性和準(zhǔn)確性出現(xiàn)偏差。

4.預(yù)算管理制度不健全。部分煤炭企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有建立健全全面預(yù)算管理制度，缺乏有效的事前控制，事中跟蹤、監(jiān)管，有的企業(yè)集團(tuán)雖然建立了預(yù)算管理制度，但是并沒(méi)有真正地認(rèn)識(shí)到其重要性，僅僅在形式上執(zhí)行，沒(méi)有達(dá)到實(shí)質(zhì)性效果；有的預(yù)算制度不合理，缺乏科學(xué)性，考核辦法的可行性也較差。

二、從多視角對(duì)煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控優(yōu)化進(jìn)行探討

面臨煤炭行業(yè)經(jīng)濟(jì)下行的現(xiàn)狀，隨著企業(yè)改革的深入和企業(yè)間重組力度的不斷加大，增強(qiáng)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，既是發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)理財(cái)目標(biāo)的需要，也是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略，防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要。鑒于目前煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀，必須多視角對(duì)其財(cái)務(wù)管控進(jìn)行優(yōu)化，具體應(yīng)從以下幾方面入手。

（一）實(shí)行財(cái)務(wù)一體化管理。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理指在理清業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理的內(nèi)控制度的基礎(chǔ)上，依靠信息化管理平臺(tái)將企業(yè)運(yùn)行中的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、管理三大流程進(jìn)行融合再造，在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)預(yù)算、資金結(jié)算、財(cái)務(wù)核算的緊密結(jié)合，建立資產(chǎn)管理與合同閉環(huán)管理的一體化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理模式，加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)逐漸地融為一體，進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)和管理之間的協(xié)同效應(yīng)。一體化管理的實(shí)現(xiàn)路徑主要包括：

1.健全內(nèi)控管理體系，加強(qiáng)制度保障。企業(yè)集團(tuán)依照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》系統(tǒng)地梳理集團(tuán)各項(xiàng)現(xiàn)行制度，進(jìn)一步審核制度的合理性、可行性和管控力度，理清人員職責(zé)，并強(qiáng)化對(duì)制度執(zhí)行能力的考核；執(zhí)行環(huán)節(jié)上要注重資金管理、預(yù)算管理以及財(cái)務(wù)核算與資產(chǎn)、風(fēng)險(xiǎn)管理的控制，確保各項(xiàng)制度落地執(zhí)行，對(duì)管理中出現(xiàn)的執(zhí)行力不到位的情況，要加強(qiáng)整改，并根據(jù)實(shí)際情況做進(jìn)一步的完善。

2.建立完善的一體化信息平臺(tái)，優(yōu)化流程與資源配置。健全并完善煤炭企業(yè)集團(tuán)的信息管理模塊，促進(jìn)全面預(yù)算、財(cái)務(wù)核算、資金結(jié)算以及資產(chǎn)管理相互融合貫通，做到信息共享。以預(yù)算管理為起點(diǎn)，通過(guò)設(shè)置業(yè)務(wù)與部門的分解，建立與總賬管理模塊的接口，并通過(guò)接口進(jìn)行預(yù)算的分析和考核。依靠信息化平臺(tái)，通過(guò)與預(yù)算管理的結(jié)合，建立完善的資金結(jié)算中心管理制度，并與網(wǎng)上銀行系統(tǒng)相互協(xié)作，確保在預(yù)算與資金一體化的情況下，減少資金成本。

3.實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理和合同閉環(huán)管理。創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式，建設(shè)資產(chǎn)管理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)實(shí)物資產(chǎn)條形碼設(shè)置，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理和動(dòng)態(tài)監(jiān)管。把財(cái)務(wù)信息化的管理平臺(tái)同集團(tuán)合同管理平臺(tái)以及合同的管理流程相互結(jié)合，并覆蓋各個(gè)管理模塊，促進(jìn)合同動(dòng)態(tài)信息化管理。

（二）構(gòu)建以財(cái)務(wù)治理為核心的財(cái)務(wù)管控體系。正確的公司治理思想回答了如何運(yùn)用公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制確保企業(yè)決策的科學(xué)性和有效性。現(xiàn)有煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系存在的問(wèn)題，許多是由于財(cái)務(wù)治理關(guān)系不明晰所導(dǎo)致的，因此將正確的財(cái)務(wù)治理思想融入財(cái)務(wù)管控體系中，建立以財(cái)務(wù)治理為核心的財(cái)務(wù)管控模式，對(duì)有效解決財(cái)務(wù)管控體系面臨的問(wèn)題至關(guān)重要。

1.建立組織控制機(jī)制。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的財(cái)務(wù)治理原則，建立嚴(yán)密、高效的組織控制機(jī)制，股東會(huì)是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，董事會(huì)決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)營(yíng)者執(zhí)行董事會(huì)的決策，集團(tuán)公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)，制衡董事會(huì)的決策和經(jīng)營(yíng)者的執(zhí)行，直接對(duì)企業(yè)的股東會(huì)負(fù)責(zé)。在實(shí)際運(yùn)作中，應(yīng)強(qiáng)化董事會(huì)決策職能與監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能，加大監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)參與企業(yè)監(jiān)督和決策的程度，促進(jìn)集團(tuán)公司有效開(kāi)展財(cái)務(wù)控制，提高控制效率。

將財(cái)務(wù)控制職能分為財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算和審計(jì)監(jiān)督，設(shè)立內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督。審計(jì)監(jiān)督是財(cái)務(wù)控制的重要組成部分，根據(jù)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)的實(shí)際要求和目標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)情況實(shí)施全面的審計(jì)管理，在審計(jì)中應(yīng)確保審計(jì)的獨(dú)立性和審計(jì)建議的可執(zhí)行性。建立健全財(cái)務(wù)人員委派制度，分子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)由總部進(jìn)行委派，加強(qiáng)總部財(cái)務(wù)政策的執(zhí)行力度，并對(duì)委派人員實(shí)行定期輪換和監(jiān)督檢查制度。

2.基于財(cái)務(wù)治理思想，建立預(yù)警控制系統(tǒng)。委派專人或企業(yè)外聘的管理咨詢專家對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)警分析進(jìn)行科學(xué)、長(zhǎng)期的監(jiān)督，同時(shí)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)下屬分子公司的實(shí)際情況，選擇財(cái)務(wù)預(yù)警的模型和方法，加強(qiáng)對(duì)信號(hào)的敏感性檢測(cè)，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析和決策，并特別關(guān)注早期信號(hào)和預(yù)防措施，一旦發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)加強(qiáng)責(zé)任的落實(shí)和制度的修繕，確保財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的效率。

（三）建立以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管控體系

隨著煤炭經(jīng)濟(jì)下行及國(guó)家能源引導(dǎo)策略的改變，一些大型煤炭集團(tuán)制定了新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，這就給煤炭集團(tuán)財(cái)務(wù)管控提出了更高的要求，只有建立以加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管控，才能引導(dǎo)分子公司按照集團(tuán)戰(zhàn)略開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理，才能發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效益和協(xié)同效益，提高集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展應(yīng)選用怎樣的財(cái)務(wù)管控模式，實(shí)行的財(cái)務(wù)管控模式適合與否，應(yīng)根據(jù)其是否適應(yīng)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的需要來(lái)判定。

業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，分權(quán)的過(guò)度實(shí)施，將使得管理水平下降并導(dǎo)致內(nèi)部管控失敗，而信息技術(shù)平臺(tái)的建立，為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施以戰(zhàn)略調(diào)整為導(dǎo)向的集權(quán)管控提供了可行性，也使母公司為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)行集權(quán)管理成為可能。而適度集權(quán)也是提高集團(tuán)管控力的需要，將子公司納入到集團(tuán)整體資源的分配大盤中，可以提升子公司對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的領(lǐng)悟能力和執(zhí)行力，提高集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此，以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以信息平臺(tái)為依托，建立適度集權(quán)的財(cái)務(wù)管控體系，將對(duì)加強(qiáng)集團(tuán)管控力度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要促進(jìn)作用。

（四）對(duì)分子公司實(shí)施精細(xì)化財(cái)務(wù)管控

1.統(tǒng)一下屬分子公司會(huì)計(jì)核算，規(guī)范財(cái)務(wù)管理。根據(jù)分子公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)實(shí)際，制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算規(guī)范，規(guī)范分子公司重要財(cái)務(wù)決策及賬務(wù)處理流程，提高各分子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及報(bào)告的可靠性和可比較性。同時(shí)，建立財(cái)務(wù)信息采集平臺(tái)，及時(shí)查詢下屬分子公司的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)控和審計(jì)狀況，并定期進(jìn)行精細(xì)化分析，有效地保證分子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的合理性和規(guī)范性，及時(shí)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.建立覆蓋全部分子公司的全面預(yù)算管理體系。在集團(tuán)內(nèi)部包括分子公司范圍內(nèi)建立統(tǒng)一全面而又有合理差別的全面預(yù)算管理制度，由集團(tuán)總部將集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)整體發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分解，下達(dá)到下屬分子公司，分子公司根據(jù)自身實(shí)際情況，制定出本公司的年度預(yù)算上交集團(tuán)公司審批。經(jīng)過(guò)分解與審批之后下達(dá)的預(yù)算，將對(duì)分子公司的全年財(cái)務(wù)管理活動(dòng)進(jìn)行全面約束，總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，并根據(jù)預(yù)算定期或者不定期地對(duì)分子公司進(jìn)行考核，以確保預(yù)算的執(zhí)行。

3.建立快速信息反饋通道。通過(guò)信息化平臺(tái)的實(shí)施，建立分子公司信息反饋機(jī)制和通道，督促分子公司制定合理的信息反饋機(jī)制，確保信息傳導(dǎo)的有效性和及時(shí)性，消除母子公司信息的不對(duì)稱和信息孤島現(xiàn)象，保障集團(tuán)決策依據(jù)的全面、可靠、有效。

三、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是加強(qiáng)企業(yè)管理的核心所在，通過(guò)分析煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀，從財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、公司治理、戰(zhàn)略導(dǎo)向、分子公司精細(xì)化管理等多個(gè)視角進(jìn)行探討，以期優(yōu)化國(guó)有大型煤炭集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控體系，從而增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，提高集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。J

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