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國外公司并購案例范文1

【關鍵詞】新世紀 全球 并購

一、問題的提出

新世紀的到來，對于企業來說，既意味著機遇，更意味著挑戰。為了謀求更大的發展空間、爭取更多的利潤份額，世界各國企業加大了全球擴張的步伐，在世界范圍內整合優質資源、重組吞并一定規模的公司，以占領更大的市場甚至取得壟斷地位。正如諾貝爾經濟學獎獲得者喬治?斯蒂格勒在《通向壟斷和寡占之路――兼并》中所說，“一個企業通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業是現代經濟史上的一個突出現象”，“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是主要靠內部擴張成長起來的”。根據《世界投資報告》統計，2005年全球外國直接投資（FDI）達到9160億美元，其中全球跨國并購總金額為7610億美元，占當年FDI總量的80%以上。全球性資本流入進入“并購時代”。據《中華工商時報》報道：2007年上半年全球并購總額已經達到了約2萬億美元，比去年同期增長了60%，預計全年并購總額將達到36100億美元。

作為一種重要的外部擴張方法，中國企業也已經在新世紀跨入跨國并購大國的行列，并購規模在近幾年有了很大提高，并購戰略更加清晰、資本運作也更加成熟：2003年并購規模達到47億美元，此后至2006年，年均增長約15%。其中聯想收購IBM的PC業務、TCL收購施耐德和法國湯遜公司、臺灣明基收購西門子手機業務等案例在全球范圍都較有影響力。研究全球企業最近的并購案例，可以清晰的發現大企業擴張的軌跡，把握目前全球企業的發展狀況，同時找出并購的得失，為中國企業更好地融入國際市場、加速國際化步伐奠定基礎。

二、新世紀全球企業并購典型案例及特點

并購（M＆A）是企業出于某種目的，通過一定的渠道和支付手段購買另一個企業的全部資產或者是一定比例的股份，從而達到對其生產經營權的控制。一般來說，跨國公司通過FDI進行擴張的方式主要有兩種：一是采取新建（Greenland）的辦法，也稱綠地投資；二是通過對多數股權的兼并和收購實現擴張，簡稱跨國并購。目前全球企業并購主要以跨國并購為主，在世界發達國家，約70%到80%的外商直接投資（FDI）采取的是并購形式，而在中國，這個比例目前只占FDI的10%左右，潛力十分巨大。典型的并購案例有以下內容。

2004年12月，美國第三大無線電話運營商斯普林特以350億美元兼并在業界排名第五的納克斯泰爾。

2005年1月，美國寶潔公司并購吉列公司，該項交易金額預計高達570億美元。

2006年6月，米塔爾鋼鐵公司以256億歐元購買了盧森堡的阿塞洛鋼鐵公司，之后，美國電報電話公司830億美元收購南方貝爾公司。

2007年5月，私募基金Cerberus最終以55億歐元成功收購克萊斯勒集團80.1%的股份。

2007年5月，美國媒體巨頭新聞集團欲強行并購《華爾街日報》東家道瓊斯集團。

2007年5月，蘇格蘭皇家銀行和英國巴克萊（Barclays）銀行均欲并購荷蘭銀行。

2007年9月，紐約銀行165億美元收購梅隆金融集團。

全球企業并購的特點：第一，并購活動涉及行業相對集中。2/3以上的并購案例發生在金融服務業、醫療保健業、電信業、大眾傳媒業、化學工業和國防航空六大行業。第二，并購規模巨型化，交易金額屢創新高。第三，高科技行業成為并購重點。第四，跨國并購風起云涌。面對全球經濟一體化發展趨勢和跨國公司經營戰略的調整，跨國并購在第五次并購浪潮中得到進一步發展。

三、中國公司參與的典型跨國并購案例

2003年3月，中國海洋石油公司和中國石化各斥資6.15億美元收購英國天然氣集團（BG）的一個項目，最終沒有成功。

2004年，米塔爾鋼鐵公司以3.38億美元收購了湖南華菱管線公司36.7％股份。

2004年8月，TCL集團以現金5500萬歐元獲得TCL阿爾卡特合資公司55%的股權。

2005年6月，中海油向美國尤尼科公司發出185億美元的并購要約，最終由于種種原因而放棄收購行動。

2005年12月，聯想集團以12.5億美元全盤收購IBM PC業務。

2006年8月，中國建設銀行收購美銀（亞洲），總價為97.1億港元，美銀（亞洲）將更名為“中國建設銀行（亞洲）股份有限公司”。

2006年12月，中國銀行以9.65億美元現金收購新加坡飛機租賃有限責任公司。

2007年5月，中司以30億美元購買了美國PE公司黑石集團10%的股份。

2007年12月，中司再次以50億美元購買摩根士丹利公司的股份。

四、并購理論及實證分析

一般而言，企業參與并購大多出于以下幾方面考慮：構建企業核心競爭力；提高市場占有率，追求規模經濟；減少競爭，提高市場控制能力；獲得新產品、新技術或新的分銷渠道；鞏固聲譽或獲得信賴，增加無形資產；進入新市場開展多元化經營。當然西方并購價值創造理論認為：企業并購所產生的協同效應（包括經營協同、財務協同、管理協同等）是并購活動創造價值的一個重要源泉。湯姆森集團估計，如果它能以170億美元的價格并購英國路透集團，由此產生的協同效應可為公司每年節約5億美元的成本。

由于與合資、獨資等形式的“綠地投資”相比，并購成本低，所以20世紀80年代跨國并購逐漸取代“綠地投資”而成為FDI的主要方式。目前西方較流行的企業并購的理論包括：規模經濟理論、市場勢力理論、經理階層擴張動機論、交易費用理論和資源依賴理論等。

規模經濟理論認為，跨國并購使跨國公司的規模和生產能力得以擴大，當企業的規模達到經濟規模狀態時，可以使生產成本最小，同時可以把屬于同一企業經營范圍的經濟活動整合，在資源利用上取得協同效應，降低平均成本，從而實現最大化利潤。

市場勢力理論認為，通過并購可以有效降低進入其他市場的壁壘，通過利用目標企業的經營要素，實現企業低成本、低風險的國際擴張，提高市場占有率，當這種能力達到一定程度時，并購企業可以獲得壟斷利潤。

經理階層擴張動機論認為企業并購可以達到以下目的：追求公司規模的增長，獲取更多無形收益；在現有公司規模制約情況下，通過企業并購可以給經理們提供自我實現的機會。

科斯、威廉姆森為代表的交易費用理論認為，企業是市場機制的替代物，通過企業并購，可以將原先的外部市場買賣關系轉變為公司內部的協調關系，從而降低交易費用。

20世紀90年代以來，資源依賴理論在跨國公司的擴張方面產生了重要影響。資源依賴理論認為，跨國并購有助于企業在全球范圍內拓展其資源基礎，以彌補全球競爭環境要求與企業自身資源基礎之間的差距。

但是，從國內外企業并購的實際來看，并購的績效不容樂觀。王謙（2006）研究表明：完全的企業并購失敗或沒有任何效果的并購占總并購活動的比例高達42%-56%，很多企業并購與重組后不能實現1+1>2的協同效應。麥肯錫咨詢公司抽樣調查了1998年以前《財富》500強、《金融時報》250強中的并購案例發現失敗率高達61%。波士頓咨詢公司的調查結果顯示，1985-2000年，美國發生了277起大宗并購活動，其中64%的并購活動使投資者利益受損。中國國內有關研究顯示，中國企業并購的成功率僅為30%左右。明基公司并購的西門子手機業務部門至今業務沒有起色，聯想收購的IBM PC 業務也沒有像料想的那樣給聯想帶來巨大的品牌和現金收益，TCL集團收購的阿爾卡特手機業務也全面虧損。

五、全球企業并購對中國的啟示

經過五次全球企業并購浪潮，涌現出如通用汽車、通用電氣等一批世界頂級的優秀大企業，全球跨國投資額的90%也是通過跨國并購進行。通過企業并購可以獲得規模經濟、降低生產成本，獲得最終控制權。如今中國已經有一批企業成功走出去，但是大多通過對外直接投資形式，在全球企業并購活動活躍的大背景下，中國企業應該積極參與對外并購活動，獲取品牌、技術、資源和更廣闊的市場。2006年，中國企業的跨國并購交易共有103起，總價值達到207億美元。這同2004年的38億美元相比突飛猛進。當然在并購活動中，必須意識到：跨國并購中，看似令人滿意的價格后面，往往是以品牌的消亡、技術的嚴格控制、銷售渠道和資源的被充分占有為代價的?？鐕疽呀浽谥袊簧傩袠I處于絕對壟斷地位。根據中國工商總局調查，美國微軟占有中國電腦操作系統市場的95%，瑞典利樂公司占有中國軟件包裝產品市場的95%，美國柯達占有中國感光材料市場至少50%的份額，法國米其林占有中國子午線輪胎市場的70%，國際啤酒巨頭也把中國啤酒市場瓜分得差不多了。外資并購中國企業的遺害有：容易造成壟斷；對中國產業結構升級帶來深層次影響；可能造成國有資產和國有品牌的流失；威脅到國家安全。對此中國應當用立法手段規范企業并購活動，創建多部門聯合的并購審查機制，對于戰略性產業和重要企業，對外資進入方式和比例要明確界定。2007年8月30日，十界人大經表決通過《反壟斷法》，將自2008年8月1日起施行。按照規定，外資并購涉及國家安全的，除依照反壟斷法進行經營者集中審查外，還應當按照國家有關規定進行國家安全審查。

對中國企業開展海外并購的建議：第一，國家應當進一步改善企業并購環境；第二，企業自身要制定明確的收購計劃；第三，企業并購要循序漸進，講究策略：2003-2004年，中國內地企業在香港直接并購香港企業近2000家，占“走出去”的比例最大，這些企業通常以香港為跳板走出去，最終展開海外并購。第四，聘請行業內知名的專業投資銀行和咨詢公司參與并購活動。達能強行并購娃哈哈的教訓值得吸取；第五，熟悉目標企業所在國的經濟法律環境；第六，建立包容的企業文化，避免文化沖突；第七，打造能留住海外人才的溫床：聯想收購IBM個人電腦業務時，將CEO的位置讓給IBM高級副總裁以挽留IBM個人電腦業務的經營和管理人才，這無疑是一次很好的嘗試；第八，設立并購的止損線：幾乎所有的海外并購企業都抱有美好的幻想，但如果目標不能迅速實現，并購成本超出預期，止損出局才是最佳選擇。總之，中國企業在收購和整合國外公司時常常會遇到挑戰，因此，企業必須有明確的戰略目的，充分估計并購過程中的風險，制定相應的對策并加以實施，提高管理水平與控制能力，這樣走出去才可能成功。

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國外公司并購案例范文2

統計顯示，2013年上半年國內并購的案例達到了400多起，其中文化企業達到30多起，表現非常搶眼。這些并購是概念炒作還是企業自身發展需求？是跑馬圈地式地盲目擴張還是醞釀已久的戰略布局？盡管對并購的認識還有諸多分歧，但可以形成共識的是：通過并購，文化企業做大做強的雄心和戰略清晰可見。在9月26日“中國文化產業資本大會”上，眾多嘉賓紛紛表示，文化產業并購才剛剛開始。這其間，文化產業基金及各大金融機構，在推動企業并購和產業整合方面如何發揮各自的優勢？

文化產業并購剛剛開始

“文化產業不僅是中國，美國的華爾街紐交所對中國的文化企業也是非常關注?！盕AB精彩集團董事長張鴻成表示，而前兩年，美國人并不看好中國的概念股。

“現在文化產業并購才剛剛開始，未來三年中國會出現市值800億到1000億元的公司。”東方花旗證券傳媒與科技組主管張亞波一語中的。

對于文化產業的界定，爭議由來已久。在中科招商執行副總裁于小云看來，大家講文化概念時是大文化的概念，包括文化傳媒甚至是與其相關的硬件設備領域，“如果是按這個定義算的話，視訊都應該算是文化產業了，但是純粹的文化企業來講的話，應該說比較偏向于這種精神層面的、娛樂層面的這樣一類企業，像影視公司、演藝公司，才是文化企業?！?/p>

無論怎樣劃分，并不影響文化產業的火爆。并購的領域拓展了，涵蓋游戲、傳媒、電影院線、廣告、網絡視頻、影視劇制作、移動互聯網應用等領域，并呈現出向深度產業整合的發展態勢。

文化企業現在并購市場這么火，于小云認為，更大程度還是因為IPO不能開閘。

不過，張亞波表示了不同觀點?！安灰X得IPO重新開閘，并購這個事情就會淡下去。IPO停頓只是一個誘因，而不是根本的原因。通常大家會認為很多公司為了尋求出路來做IPO，這是表面的用意。”在張亞波看來，當一些上市公司從小公司躍升到中型公司，并購必然會納入它的范圍。

漢能投資董事總經理趙小兵則用三個關鍵詞文化產業并購風潮緣由進行概括。第一個是定位。趙小兵曾經做過華誼兄弟上市的財務顧問，“當時我說，上市以后是一個影視公司，還是一個娛樂集團，這是定位的問題。”顯然，如果單純定位于一個影視公司，可以有電視、電視劇、電影、經紀公司，在這方面做強做大；但是如果目標是成為一個娛樂集團，要做的功課則更多。這方面，達晨投資的藍色光標可以說是一個成功模板，其上市時僅是一個公關公司，但通過并購來豐富自己的業務線，目前已成為中國一個最大的傳播集團，這是并購對整個企業發展的變化。

第二個關鍵詞是壟斷。過去幾年資本市場發生了重大的變化，這個劇變就是國內文化傳媒上市公司的市值從幾十億元到了幾百億元，在國外上市的BAT公司從幾十億美元攀升到了幾百上千億美元，成為世界級的公司?！澳敲?，當他們變成巨無霸的時候，他們會謀求對所有產業鏈上的布局進行積極的投資，并且資金非常充足，這種壟斷會對未來的中小企業形成一個非常大的威懾力和壓力，讓并購必須進行?！壁w小兵說。

第三就是融合。一個出版公司能不能并購一個游戲公司？湖南上市的天舟文化就并購了一個游戲公司。這是不是一個成功的案例姑且不論，但是我們看到TMT領域的融合越來越明顯了。“如果你的業態是一個傳統文化傳媒公司，不向綜合性的媒體資源集團進發的話，你以后必將繼續面對這個問題。”趙小兵表示，這三點是文化傳媒的并購從今天開始會持續若干年一個非常重要的原因。

并購核 人的整合

由“內生”發展走向“外延”擴張，文化企業亦步亦趨。成功的并購能使文化企業呈現“滾雪球”式的發展，然而，并購之路很難一帆風順，“消化不良”和“排異反應”隨時可能發生。兩個企業的“磨合”需要時間和智慧，更要看彼此的方向是否一致。

“怎么把一個輕資產公司，收購后還能保證它的激情與創造力，是非常不容易的事情。”華泰聯合證券投行部董事總經理陳志杰操作過很多并購案例，他表示，文化企業本身都有一個特點――輕資產，主要依賴于人，這就給并購增加了很多難度?！氨热缯f在估值方面，其實所有的企業估值都低于人的估值，從估值模型上是非常復雜的。另外，整合上也非常復雜，把人留住是非常關鍵的，如何能讓職業經理人敬業、盡責是非常難的?！?/p>

“并購最核心的還是人的整合?！苯ㄣy文化基金首席投資官王楠深表贊同。她表示，這其中不僅是標的公司和創始人的整合，還涉及核心團隊的整合?！皥F隊和團隊之間的整合是否能夠成功是決定這個并購案例是否能成功的關鍵要素，真正結果會怎么樣，可能是要等到三四年之后，看這些人是否愿意跟并購方一起走下去?！?/p>

“文化企業并購最難的點在于什么？在于公司價值識別，而公司價值識別的關鍵在于人。怎么去看人，企業家會比我們看得更準，我們能夠做些什么事情呢？我們在支付形式上可以做一些安排?！睆垇啿ㄕf。

“其實交易價格工具是其次，重要的是要讓門當戶對的，志同道合的人走到一起來。所以并購過程別強調對于人的激勵，包括文化的協同、文化的認同。”陳志杰表示。

在此方面，北京美意互通科技有限公司創始人王利峰正親身經歷。5月13日，華誼嘉信在停牌兩個月之后，終于對外公布并購方案。預案稱，擬通過發行股份和支付現金相結合的方式收購北京美意互通70%股權。“我們從一開始創業，一個小團隊經歷了大概四年的時間從無到有，最后被上市公司所收購。是拿VC的錢不斷地去融資，還是直接跟上市公司去合作，這要看團隊的文化、決策力，甚至創業者本人的風格。我們與上市公司的接觸也就半年時間，所以更多的融合還在后面更長的時間里。”王利峰表示。

當然，文化產業并購后還要解決諸如提高管理水平和產業結構等眾多問題，才能呈現出1+1大于2的效益。

“現在并購的這些案例到底是成功還是不成功，我覺得也可能需要幾年之后才會看得清楚。”王楠表示。

并購趨勢 戰略縱橫

“并購火爆從去年就已經開始了，整個中國文化產業領域的并購額已經達到150多億美元，今年肯定是超過了這個數字?！蓖蹰硎尽?/p>

通過并購能整合資源，提高產業的集中度，從點到面，再從量變到質變，從粗放到科學，從跑馬圈地到精耕細作，無疑將促進文化產業發展方式的轉變，推動中國文化產業再上新臺階。而政策的扶持加上轉型的內生動力，讓文化企業的并購重組活躍度逐漸提升，而其最突出的特點是產業鏈延伸。

在王楠分析看來，目前市場的主要并購分為三類：戰略性的，必須要占領這個業務領域，價格不是考慮因素；還有一個是橫向的，一個是縱向的。橫向策略的尤以上市傳媒類公司為主，此方面很多也是由創投投資機構所推動。“傳媒領域尤其像影視行業，很難把它簡單地提高成量產的，因為任何一個好的創意，明年就沒有了，沒有持續性，所以這是上市公司橫向并購的一個原因。”王楠說。

不過，對于橫向并購，他并不推崇：“華誼兄弟并購一個同樣做影視的企業，無非就是今年拍三部電影，明年拍五部電影，但是如果它并購的是上下游，比如并購的是經紀人業務、渠道、傳播媒體，可能就產生1+1大于2的效果，這才是企業并購真正的用意?，F在我們看到資本市場很多的并購更多地局限在利潤、銷售額方面簡單的疊加，為的就是在資本市場上興風作浪，騙取股民的錢?！?/p>

顯然，在他看來，產業鏈上下游的縱向整合是比較穩妥的方式。此種方式，美國好萊塢有很多成功的案例，現在，國內上市公司也有這種成功的雛形。

國外公司并購案例范文3

20世紀90年代開始,第五次并購浪潮席卷全球,在經濟全球化的背景下,以強化市場地位、降低成本、提高效率、優化資源配置等為目的的跨國并購成為國際資本運動的主要形式。

改革開放以來,中國企業在走出國門、邁入國際市場,走國際化經營之路方面也取得了顯著的成績。中國企業的跨國并購活動開始于上世紀80年代,比較有代表性的企業如中信、中化、首鋼、華潤等。中國企業的跨國并購活動基本可分為以下幾個階段:

第一,萌芽階段(20世紀80年代―1996年)

中國企業跨國并購活動始于20世紀80年代,這一階段跨國并購有以下四個特點:一是跨國并購規模小、次數較少;二是跨國并購的目標地局限在美國、加拿大、印度以及香港;三是涉及的行業主要是石油化工、航空等少數壟斷行業;四是參與跨國并購的企業局限于國家大型企業,有代表性的企業,如中信、中化、首鋼、華潤等。

第二,起步階段(1997年―2001年)

1997年以來,全球企業并購迭起,中國企業跨國并購也初見端倪,與前一階段相比,并購能力明顯提高,主要表現在:一是并購主體呈現多元化。民營、鄉鎮企業也參與進來。如2001年2月,萬象并購美國UAI公司。二是并購規模數量增大增多。三是并購地區拓展到歐洲等其它地區。四是并購的行業逐漸延伸到電氣、網絡、醫藥等領域。

第三,較快發展階段

2001年加入WTO,中國企業對外直接投資猛增,尤其2002年被稱為“中國并購元年”,如TCL并購施耐德,網通收購亞洲環球電訊,華立收購菲利浦的CDMA手機芯片,中海油收購印尼及澳洲油田,中石油收購印尼油田及氣田,海爾收購意大利一家冰箱廠等。2003年至今并購速度和規模不斷加快擴大,如京東方收購韓國液晶顯示器企業,上汽收購韓國雙龍汽車,TCL收購阿爾卡特,聯想收購IBMPC等。

二、跨國并購的涵義

兼并(MERGER)與收購(ACQUISITION)簡稱并購,是目前世界上最為活躍的國際間企業產權變動和交易方式。兼并是指兩家或兩家以上的獨立的企業、公司合并組成一家企業,通常由一家占優勢的公司吸收一家或更多的公司。按照國際慣例,在市場經濟中的企業兼并是企業變更和終止的方式之一,是企業競爭優勝劣汰的正?，F象,也是商品經濟高度發展的產物。企業收購則強調買方企業向賣方企業的收購行為,將被收購方納入到公司的體系中。兼并與收購可統稱M&G。從法律形式上分析,兼并與收購的主要區別在于:兼并的最終結果是兩個或兩個以上的法人合并成為一個法人,而收購的最終結果不是改變法人的數量,而是改變被收購企業的產權歸屬或經營管理歸屬。

跨國并購則是指一國企業為了某種目的,通過一定的渠道和支付手段,將另一國企業的一定份額的股權直至整個資產進行收買的行為。從中可以看出,跨國并購涉及兩個或兩個以上國家的企業,“一國企業”是并購發出企業或并購企業,“另一國企業”是被并購企業,也叫目標企業。這里所說的渠道,包括并購企業直接向目標企業投資,或通過目標國所在地的子公司進行并購兩種形式。這里所說的支付手段,包括支付現金、從金融機構貸款、以換股和發行債券等方式。

三、中國企業跨國并購的動因

(一)謀求國際市場和品牌知名度

中國企業通常采取貿易的方式進入國際市場,但對于歐美高度發達和成熟的市場,新品牌的進入是異常困難的。由于中國企業大多缺乏國際性品牌,使得產品在國際市場銷售不暢,只能貼牌生產賺取低廉的加工費,因此,通過跨國并購盡快建立起中國企業的國際品牌并形成自己的營銷網絡,既能滿足企業發展的需要,又能迅速有效地開拓國際市場。如2002年9月,TCL收購施耐得,使其獲得了歐洲市場高達2億歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額,超過了歐盟給予中國7家企業40萬臺配額的總和。

(二)獲得戰略資產,實現戰略突破

通過跨國并購,企業能夠迅速獲得一些急需的戰略性資產,實現本企業的戰略性突破,有利于做大做強。如2004年12月8日,聯想并購IBM的全球個人電腦業務,并購后,聯想成為世界上僅次于戴爾、惠普之后第三大PC廠商。通過并購買到了“能解決自己問題的業務”即國際化需要的大量人才、品牌、研發能力、完整的渠道和供應鏈,也就是獲得了一些自己需要的戰略性資產,為聯想的發展壯大打下堅實基礎。

(三)延伸價值鏈,獲取更多附加值

中國自然資源總量雖然豐富,但人均貧乏,通過跨國并購,尋求自然資源,以整合上游資源延伸行業價值鏈或者整合下游資源以獲得更多附加值。比如中海油對印尼氣田的收購就是掌握上游資源確保穩定原材料供給。京東方對冠捷科技的并購就是掌握下游分銷網絡保證海外銷售。

四、中國企業跨國并購的特征

通過分析中國企業跨國并購的實際案例,可以看出中國企業跨國并購呈現如下特征:

(一)并購規模小,逢低吸納模式占主體

中國企業跨國并購的規模,相對于發達國家以及新興工業化國家而言,還比較小。并購不是選擇“強強聯合”,而是選擇逢低吸納。由于存在很多劣勢,如規模小,贏利低,產業資本和金融資本結合度不高等,大多數的中國企業是用自己企業的制造和市場優勢去整合國外公司的品牌、技術和全球營銷網絡。由于目前中國公司的狀況,在選擇目標公司時都是選擇不太好的公司,在目標公司最弱或重組時把它并購下來是中國企業跨國并購的主要做法。如聯想并購IBM,是在IBM的個人PC處于虧損狀態下。

(二)并購的動機多為獲取國際性戰略資源、品牌和高端技術等稀缺要素

中國企業的跨國并購,主要出于獲取國際性戰略資源、品牌和高端技術這些對中國企業相對來說缺乏的要素。從并購的主體參與者來看,大型資源型企業和高科技企業起了主導作用,中石油、中海油屬于前者,聯想、新浪、盛大、TCL屬于后者。在國內,大型資源型企業具有強大的財務實力,進行海外擴張無論在政策還是資金上都具有別的企業不具有的優勢;而高科技企業由于所在行業的特點,決定了其不能拘泥于國內市場,埋頭于自主開發銷售,必須以并購方式獲取技術,從而進入國際市場。

(三)逆向并購,并購目標以發達國家企業為主

國外公司并購案例范文4

1991年，奧美應客戶需求進入中國，1995年正式組建公關團隊，開展公關業務。18年過去了，奧美公關經歷了怎樣的風風雨雨？面對眾多國內外公關公司的激烈競爭，它又如何看待中國市場，又將如何進行突圍？帶著疑問，記者采訪了奧美公關北亞區總裁柯穎德。

跌跌撞撞進中國

柯穎德，美國人，英文名字為Scott Kronick，擁有26年奧美公關工作經驗，也是奧美公關中國的兩位創始人之一。

1995年，柯穎德接到了一個任務：到北京和上海建立奧美公關辦事處。雖然在此之前，他已經在中國臺灣工作了四年時間，但中國大陸對他而言還是那么陌生。

怎么辦？只能摸著石頭過河。柯穎德在北京的第一項工作就是——找人。據他回憶，當時，公關行業在中國仍處于搖籃階段，沒有人知道公關應該怎么做?！皧W美公關的早期團隊只有幾個人，包括一個新華社記者，一個從文化部出來的，還有一個從旅游公司出來的。今天做個會，明天做個提案，都是很小的事情開始?！?/p>

在最初幾年，和很多國際公關公司一樣，奧美的客戶也主要集中在國際客戶上，不過，作為全球知名的公關公司，引得不少國內知名企業慕名而來，但是效果卻并不是那么理想，常被人拿來討論的案例很多，比如御蓯蓉，比如奧妮……

國際公關公司如何與本土企業真正融合，奧美在不斷反思，其實正如柯穎德所言：“最困難的是，真正了解本土公司的需要，并和他們一起把這種需求清晰地表達出來?！?/p>

本土化是國際公司在中國發展的一個必經過程，從進入中國的第一天起，奧美就在摸索一條本土化的路。其中最令人印象深刻的要數“奧美-西岸并購案”。

2001年，美國網絡經濟泡沫破滅，納斯達克市場遭受重創，大批企業破產倒閉。雪上加霜的是，同年爆發的9·11事件再度加重了市場的恐慌情緒。全球各大公關公司也因此受到巨大沖擊，被迫進行戰略調整，以應對這場危機。

在這樣的大背景下，2002年6月，奧美發起了中國公關第一并購案——奧美與本土公關公司西岸以各自占股60%和40%的比例合并，成為當時中國公關業內最大的公關集團。

此次并購在當時業內引起了強烈反響，很多人都將之視為中國開放服務業的前兆。不過，就并購案本身而言，奧美這一仗打得也極為漂亮。柯穎德稱，“通過此次合作，我們能夠進一步發展在中國的網絡，實現我們‘高度本土化的國際公司’的承諾。”

據公開資料顯示，作為中國本土最早一代的公關公司，西岸無論是管理、體制、文化、團隊，還是對本土市場的熟識和運作能力，都非常出色。奧美借此迅速吸引了大批本土客戶，實現了本土客戶與國外客戶4：6的比例。

如今，在很多人眼中，奧美公關就是家正宗的國際公關公司，但柯穎德告訴記者，“我們的目標是成為最本土的國際公司和最國際的本土公司。”

搶占二線城市

2013年5月13日，奧美全球年度董事會在中國成都隆重舉行，奧美全球的董事們在這里進行了為期一周的探討、體驗以及辯論。

為什么是成都？奧美全球董事長兼首席執行官、奧美全球董事會主席楊名皓的回答是，“當考慮全球董事會的舉辦地時，中國特別是成都成為我的首選，也是唯一的選擇。這不僅考慮到客戶的重要性，同時也希望讓領導層理解并接觸中國不同地區的細微差別。讓他們了解到，中國不是只有北京、上海，成都也非常有潛力?！?/p>

“中國不是只有北京、上海?！苯陙?，奧美中國戰略加大了對二線城市的拓展，成都便是其實施該戰略的前沿陣地。2010年11月，奧美集團通過與成都阿佩克思成立合資公司擴展其在中國二線城市的網絡，并獲取成都形象推廣大單，在成都震后城市形象提升項目和“成都全球招募熊貓守護使”城市品牌國際營銷活動中，為成都的城市形象和城市品牌營銷出謀劃策。

在奧美的搶占二線城市戰略中，幫助城市塑造品牌形象占有重要位置。去年，由奧美公關調動全球資源操刀執行的“熊貓入侵倫敦”活動一直被奧美人所津津樂道。

倫敦奧運會召開，成為城市營銷專家眼中得天獨厚的大舞臺，中國有7座城市加入了這樣“營銷戰”，雖然沒有一名政府官員入境，但幾乎所有的媒體都在討論“成都”。

108個“熊貓人”走上倫敦街市中心，或者乘坐典型英國風情的雙層敞頂大巴巡游，或者與路人“熊抱”，與此同時，整個車身被粉刷成熊貓頭像的50輛倫敦出租車也走上街頭，成為又一道成都風景線。雖然這一活動的主旨是“保護熊貓”，但“成都”這個名字已被全球所銘記。

柯穎德感慨道，“這才是軟實力。”能夠幫助成都面向全球建立和傳播“財富之城，成功之都”的城市形象，提升成都的城市“首位度”和全球影響力，柯穎德有些得意。

其實，奧美深入二線城市的準備工作用功之深超乎想象。今年年初，奧美中國通過長達9個月的深度調研，形成了200余頁的研究報告《深入中國：變革與延續》，這已是該團隊在過去7年里第三度聚焦二三線城市這個市場。

城市形象推廣廣受嘉獎的作品凸顯了中國二三線城市，尤其是西部二三線城市在奧美業務版圖中的潛力，楊名皓公開表示，“我們將繼續在這里以及其他蓬勃發展的中國二三線城市拓展業務”。

中企出海商機無限

18年風風雨雨，柯穎德的體會是，“在中國做公關，現在更難了。”他解釋稱，真實真誠是公關最基本的元素，好的公關是基于事實說話。最早在中國做公關，最常見的方式就是與傳統媒體合作，大家一起寫個有意思的故事，幫助企業、機構做品牌推廣。但是如今互聯網大行其道，人們很難分辨什么是真的，什么是假的。公關的角色越來越重要，但也越來越難做。

近年來，本土公關公司發展迅速，面對激烈的市場競爭，奧美已經找到了自己的突圍之道。“本土公司對本土市場更了解，這是他們的優勢，但他們不太擅長把這些知識與企業的整體策略更好地結合。我們的機會在于中國很多企業正在走向國際。”

柯穎德信心滿滿，“這就是我們的新機遇，我們很早就開始準備了?！睋?，2011年4月，奧美集團已經正式在北美設立了中國業務部，為“走出去”的中國企業和政府機構提供美國和海外市場營銷傳播服務。

國外公司并購案例范文5

抱團尋覓新出路

艾瑞咨詢分析數據顯示，近年來，大量互聯網公司依托龐大用戶流量介入網絡游戲行業，將帶動網絡游戲受眾大幅度增長，從而引發用戶付費市場規模進一步擴大，推動國內網絡游戲市場進入新一輪繁榮期。

中國產業研究報告網的《2012-2016年中國網絡游戲市場調研及未來發展趨勢研究報告》數據顯示：2011年中國網絡游戲市場規模（包括互聯網游戲和移動網游戲市場）為468.5億元，同比增長34.4%，增速止跌回升。其中互聯網游戲同比增長33.0%；移動網游戲同比增長51.2%。未來幾年，網絡游戲市場規模將持續增長，預計2015年末，網絡游戲市場規模將超過1000億元，年均復合增長率超過20%。

網絡游戲行業的繁榮，使巨頭們的收購變得愈加頻繁。通過收購，能夠幫助巨頭積累越來越多的資源，并最終控制行業主導權，從而使自身競爭趨勢更加明顯。

產業人士指出：游戲行業有一個明顯特征，即第一名與第二名營收差距比較大，而巨頭頻繁收購的后果，必將加劇該態勢，使中小網游廠商所面臨的形勢變得越來越嚴峻。

通過頻繁并購，使強者愈強的“馬太效應”在網絡游戲行業中不斷展現，而這對任何一個新進行業的企業而言，都是“高門檻”、“下馬威”。

當然，中小網游企業也可選擇“小小聯合”方式，如新興網絡游戲開發商和運營商之間聯手，或中小網游企業之間聯合。這樣做的好處在于：中小企業可通過聯合形成自己在行業內的話語權，特別是定價權，避免諸如“價格戰”之類的惡性競爭，同時，可以合力對抗行業壟斷，以使自己的銷售利益最大化。

并購成網游出海加速器

“多年來我目睹和經歷的網游行業并購案例很多，既有國內的，也有海外的。尤其是近兩年，中國網游企業在國內市場高速增長發展后都有開拓海外更廣闊市場的決心和趨向，因此有更多并購海外游戲企業的事件發生?！?/p>

盛大游戲董事長兼CEO譚群釗表示，近年來盛大主導了幾次在業內可能影響力比較大的并購。譬如2010年1月，盛大游戲以8000萬美元全資收購美國網頁游戲分銷平臺Mochimedia，隨后在2010年9月，全資收購韓國游戲開發公司Eyedentity Games。

據譚群釗介紹，這兩次并購的目的各有不同，收購Mochimedia是為搭建一個穩定的海外經營平臺。Mochimedia是全球最大的小游戲平臺，擁有全球1.5億潛在游戲消費者、2萬多個游戲產品，并與近40000家發行商網站建立了渠道合作關系，而盛大游戲在業內擁有豐富的網絡游戲產品。兩者的結合，讓盛大游戲逐漸開拓出一個領先的網絡游戲媒體平臺。

“收購Eyedentity Games則有另外一番意思?！痹谧T群釗看來，Eyedentity Games是韓國的一支新銳網游開發公司，盛大游戲了該公司開發的首款產品3D動作網游《龍之谷》，品質和口碑都非常好。這次收購是盛大游戲在大型3D網絡游戲產品線和海外輸出戰略上的一次重要布局，Eyedentity Games的加入，增強了盛大游戲在產品開發，尤其是3D網絡游戲產品開發方面的能力，同時進一步強化了盛大游戲的海外輸出能力。

網游企業的并購行為可提升研發實力，擴充產品線。而中國游戲廠商的海外并購，不僅讓國內游戲的研發技術力量進一步提升，更讓海外公司在游戲的研發及運營過程中更好地本地化，實現資源的合理利用和分配。

通過收購國外游戲企業，不僅可借鑒其深厚的研發經驗，更重要的是國外企業對于游戲娛樂工業環境的把握、對于游戲理念的前瞻性理解等方面有著很多難以憑借簡單學習就可以仿效的經驗。

國內廠商通過并購真正去了解這種軟實力，從而迅速獲得多元化的經驗。海外并購的重大意義，就在于加強了本土企業進行全球化競爭的資本與實力，通過獨特的方式實現游戲文化的全球融合，不僅事半功倍地幫助公司打開海外市場，也為未來實現軟文化的輸出打下基礎?！?/p>

網游產業升級

我國網游行業目前的主要問題包括研發能力缺乏和游戲內容同質化嚴重，而造成網絡游戲同質化嚴重的原因在于研發中沒有體現出太多的創新精神。隨著網絡游戲研發能力重要性的日益凸顯，通過收購優秀的網絡游戲開發商，是最快的增強企業研發能力的方式。

據易觀國際預測，網絡游戲行業將會發生更多的大廠商投資或收購小工作室的案例，而新興的網絡游戲開發商和運營商之間的并購也可能會發生。網絡游戲廠商首選的并購對象，絕大部分將會是具備創新精神和技術研發能力的小型工作室。

此外，游戲人才的匱乏也直接導致了網絡游戲同質化的趨勢明顯，通過并購，網游企業能夠迅速將大量的游戲人才集中起來，形成“集團優勢”，無論對網絡游戲的研發，還是網絡游戲的運營都大有裨益。

艾瑞咨詢的報告顯示，2011年中國網絡游戲用戶付費市場規模為413.8億元，環比增長17.5%。隨著互聯網娛樂產業內容的多樣化與精細化，網絡游戲用戶對產品的要求也日趨提高，單一乏味的游戲內容與游戲方式已經不能滿足用戶的需求。

雖然網絡游戲仍然是中國互聯網經濟中的支柱型產業之一，但是行業進入紅海爭奪已成定局。未來幾年中，網絡游戲整體市場規模的增長速度會進一步降低，企業之間的爭奪將會在越來越考驗各個企業的核心競爭力，營銷手段、用戶資源、產品研發與運營、人才團隊，甚至公關能力等，各個層面都將進入“白刃相見”的爭奪之中。因此，在我國網游行業目前所處情況下，通過并購，將有助于我國網游產業得到升級。

如果能夠解決研發能力缺乏和游戲內容同質化嚴重這兩個問題，那么中國網游產業將得到一個跨躍式發展。通過并購方式，中國網游企業在產品研發上和人才儲備上都將更上一層樓，整個產業得以升級，中國網游概念股也將直接受益。

目前，中國網游企業在推廣國外時，往往因為受制于當地合作公司，很難有效地與當地游戲進行正面對抗，因此布局雖不難，不過收入卻有限。通過并購，可以避免合作過程的繁瑣，更重要的是被并購企業在當地打拼多年，積累了不少經驗，能夠生產出更貼近當地玩家的游戲。同樣，網游企業的并購行為可以提升研發實力，擴充產品線。

文化融合是關鍵

如果把并購比作一次“美食”，那么并購國內企業還屬于本土“菜系”，即便“口味”稍有差異，但還“吃得慣”，但如果出手并購海外企業，那么，完全不同的“菜系”和“口味”，更需“細嚼慢咽”，以免導致“消化不良”。因此，并購企業，特別是在跨國企業的并購之間，文化融合成為了非常關鍵的因素。

“我認為在并購過程中要始終牢記‘海納百川，有容乃大’?！?譚群釗說，“回顧盛大游戲開展的幾次并購，無論是國內的還是海外，都能夠將文化融合做得很好，原因在于盛大游戲本身就是一家理念上非常開放的公司?！?/p>

據悉，盛大游戲在2007年創立了全國首家且規模最大的網絡游戲投資基金――18基金，通過18基金持續投資和支持了國內很多優秀的游戲開發團隊。在18基金的投資中，盛大游戲和18團隊之間的關系并不是從屬，在合作形式上，18基金充分尊重被投資團隊的意愿，投資、委托開發、合作開發等各種模式均可接受，給予團隊獨立品牌、獨立管理、獨立發展、獨立融資、獨立上市基礎上的充分放權。

國外公司并購案例范文6

初夏的柏林，帶著北緯52°30特有的清涼，其間卻夾雜著一股遠道而來的投資熱浪。 2016年，中國在德國的綠地投資項目（即創建投資或新建投資，含擴建項目）達281個，是在德投資項目最多的國家，連續三年蟬聯德國最大單一投資國。

去年上半年，中國企業一度以大約每周一家的速度收購德國公司，頗令友邦驚詫。今年以來，步履依然不停，海航集團在成為德意志銀行最大股東后，又有消息稱其擬參與競購陷入困境的德國國有銀行北方銀行（HSH Nordbank）。繼去年收購了德國私人銀行豪克和奧夫豪瑟銀行（Hauck &； Aufhuse）后，日前復星集團又斥資1235萬歐元投資德國金融科技創業公司The Naga Group AG，創下今年歐洲地區最大規模的金融科技公司的A輪投資。

這只是中國企業“買買買”賬單上的一小部分，除了并購，德國還是中國企業最佳的綠地投資地。德國聯邦外貿與投資署（GTAI）5月的2016年中德投資報告顯示，2016年，中國在德國的綠地投資項目（即創建投資或新建投資，含擴建項目）達281個，是在德投資項目最多的國家，連續三年蟬聯德國最大單一投資國。而中國企業的這些綠地投資項目將為德國創造至少3900個工作崗位，同比增長近三倍，刷新了該指標的紀錄。

5月25日中國商務部新聞會上，新聞發言人孫繼文表示，中德雙向投資已由“單行道”進入高速發展“雙行道”。

在越來越多中國企業奔赴德國市場之時，亦有冷靜的聲音。“巴伐利亞州是外來投資的熱土，但不是圣土。每個企業有各自的故事，有的是喜劇，有的是悲劇，有些至今仍水土不服?！?中國駐慕尼黑總領事館經濟商務室參贊裴永貴表示。

當“德國品質”遇到“中國制造”，銳意進取的中國因子與德國“小富即安”的企業DNA如何相互協調，無論是走出去的中國企業，還是走進來的德國企業，都需要下功夫來做點功課。

另一方面，隨著中德企業交互頻繁，亦有一些爭議之聲傳出，焦點在于對彼此的市場開放程度的不同認知。對此，德國工業聯合會（BDI）主席葛慕飛（Dieter Kempf）認為，在中德之間密切可持續的業務關系中，最重要的是要為德國和中國企業創造適當的監管框架條件，以促使它們在彼此的市場中茁壯成長。 中企綠地投資興盛

在中國企業“出海潮”中，當以保險機構為代表的中國金融機構紛紛涌入英國美國買樓之時，一批工貿企業則將投資地選在了德國。

根據中國商務部的統計，截至2016年，中國在德國非金融類投資存量為88.27億美元，2016年中國對德投資規模29.45億美元，同比增L258.6%，中國對德投資首次超過德國對華投資，同期德國在華的投資額則為2.35億美元。

今年3月，德國中國商會的《2016-2017年中資企業在德商業環境調查》顯示，目前在德中資企業約有2500 家，投資形式多樣，地區及行業分布廣泛。從行業來說看，機械制造、貿易和汽車及零配件行業是中資企業投資涉及最多的三大行業。

德國聯邦外貿與投資署總經理貝諾?彭澤（Benno Bunse）表示，德國作為歐洲最大的市場，以其強大的工業基礎、穩定的經濟狀況與巨大的市場潛力以及杰出的研發環境吸引著中國投資者。越來越多的中國企業，通過在德國投資開拓國際市場，以提升自己的品牌與技術。

比如，蔚來汽車（Next EV）便將首個海外機構放在了慕尼黑。德國淄博瀚海慕尼黑科技園管委會主任劉秀飛則表示，在慕尼黑設立科技園，通過“國外孵化器+國內加速器”的模式，和德國高校、研究機構等合作，可以獲得更多原創型技術創新支持。他表示，“這里的大學教授也很愿意與我們合作。”

一個值得關注的現象是，與海航、復星等公司在德國大舉收購的現象不同，中國企業目前在德國的投資主要以綠地投資為主，相對來說褐地投資呈減少之勢。

在經濟學上，外國直接投資一般分為“綠地投資”（Greenfield Investment）和“褐地投資”（Brownfield investment，即跨國收購兼并）兩種方式。綠地投資又稱創建投資或新建投資，是指海外公司在東道國境內依照東道國的法律設置獨資或合資企業，此類投資會直接導致東道國生產能力、產出和就業的增長。

一位德國當地機構人士指出，一個原因在于，德國企業和公眾比較歡迎綠地投資，但對褐地投資有不小的顧慮。除了擔心中國人會買空德國企業以及核心技術外流，還對并購后不同企業文化的融合心存疑慮。

據了解，褐地投資有一個“七七”定律，即70%的并購案例是失敗的，其中70%的失敗癥結在于并購后不同的企業文化無法有效融合。

這種擔心并非空穴來風。中國駐德國慕尼黑總領事館經濟商務室提供的一份關于《中資企業在巴州并購面臨的問題》的報告指出，由于與母公司存在溝通障礙，自身管理理念無法真正得到體現，被收購公司的管理層人員通常在并購后的一至兩年內離職。一些企業由于并購時未與核心技術人員進行充分溝通，不了解員工對并購后企業的期待，員工尤其是核心技術人員在并購后的公司中缺乏歸屬感而跳槽。

在涉及德國高科技企業的并購案中，這種擔憂情緒尤甚。其中一個著名案例是去年美的集團收購德國工業機器人制造商庫卡（Kuka），便遇到德國政府和原庫卡第一股東福伊特集團等多方反對，收購過程一波三折。

巴伐利亞州經濟與媒體、能源與技術部國際化與工業司副司長埃德（Markus Eder）表示，德國公眾看到中資企業收購的德國企業越來越多，甚至達到過去幾年的總和，確實產生了一定的擔憂。除了擔憂庫卡（KUKA）等企業被中國企業收購后，相關的核心技術就會被帶到中國，亦擔憂中國企業的出價遠遠高于市場，背后是否得到了政府的支持。

無獨有偶，2012年濰柴動力（000338.SZ）為了獲得重大關鍵技術高端液壓技術，累計投資約11.67億歐元收購德國凱傲集團38.25%的股權及其旗下林德液壓90%的股權時，據媒體報道，當時林德液壓的工人普遍對亞洲企業入主心懷戒懼，凱傲集團則擔心高端液壓技術流失，在入股協特意加上濰柴動力不得將液壓技術帶入中國的條款。

裴永貴指出，雖然2016年中國企業對德投資增幅顯著，但主要是基數低，整體規模并不大，占德國吸引外資的比重還不到1%。美的斥資近300億元人民幣收購庫卡案這種規模的收購項目，以后可能不多了?！拔磥戆头ダ麃喼莸闹袊髽I主要集中于高端技術研發方面，主是提供當地就業機會?！?/p>

有投資界研究人士指出，在東道國創建新企業意味著生產力的增加和就業崗位的增多，為其經濟發展帶來新的增長點。而并購東道國現有企業只是實現了資產產權的轉移，并不增加其的資產總量。因而，近年來中國企業在德國的綠地投資更受歡迎。

不過，目前中資企業落戶最多的德國城市漢堡，則綠地投資比例相對較小。漢堡中國商務中心（CBCH）主任執行李鋒透露，其接觸的來德投資的中國企業，以前主要是綠地投資，現在主要是技術合作?！爸袊髽I到漢堡尋找自己缺少的技術等，與相關的德國企業建立合作，用德國的品牌和技術對接中國市場和資金的合作形式越來越多。” 德企合作代際更新

在一大批中國企業扎根德國之時，亦有一批德國企業組團遠赴中國考察，尋找在華投資和合作的商機。有關數據顯示，德國企業仍視中國為海外投資重要的目的地，2016年對華投資增長74%。

據了解，目前遼寧沈陽、山東青島、安徽蕪湖、廣東揭陽、江蘇太倉等中德產業園區，正成為中德創新合作的高地。

今日總理訪德期間，已有多家德中企業交出了合作成績單。作為中德總理年度會面的成果之一， 四川成都天翔環境公司與德陽市建設投資發展集團有限公司全資子公司杰陽投資，攜手德國最大的資源再生與環境服務公司歐綠保集團（Alba Group）將合資設立德陽中德資源循環利用產業有限公司。

另兩份成績單則來自德國兩大汽車巨頭：德國大眾汽車與江淮汽車（600418.SH）正式簽署新能源汽車合資公司的協議，此舉將突破一家外企只能在華設立兩家合資公司的現行規定。德國戴姆勒集團則與北汽集團達成擬戰略性投資北汽北京新能源汽車股份有限公司的協議。

而一些被中國企業收購的德國企業，在經過一段時間的融合和發展后，開始反哺中國市場。林德液壓德國負責人表示，濰柴動力收購林德液壓后，除了在德國建立新工廠，增加了綠地投資，也在濰柴動力的中國總部投資了生產線，從而保證在德國和中國市場能夠推出同樣的產品。

除了老牌的工業企業借助既有的品牌和技術優勢深入發掘中國市場，德國初創企業也開始越來越多地對中國市場表現出濃厚的興趣，成為來華尋機的新興力量。

德國一家機器人技術企業Pi4是初創企業里的“中國行”先行者。Pi4太陽能事業部負責人Thomas Manke表示，公司從2014年就進入中國市場，目前太陽能光伏業務約90%的客戶來自中國?！叭绻鼙３脂F在的發展速度，我們將考慮到中國設立分公司。”

葛慕飛認為，全球化對德國來說不僅僅是出口，還意味著相互之間的投資和合作。從這個角度來說，德國企業也希望能夠在不同的行業領域全面收購中國企業。

不過，慕尼黑大學創新創業中心Unternehmer TUM風險投資部董事總經理Johannes Von Borries表示，如果沒有一家中國本土的合作伙伴，僅靠自己的團隊在中國拓展業務需要花費很多的時間和精力。因此德國初創公司通常成長到一定體量之后，再通過找到合適的中國伙伴進入中國市場，這種形式，“比單純只做財務投資更好”。

柏林一家初創企業一道樂（Edaole）總經理Erfkamp則指出，中德初創企業面臨的條件不同，一些中國合作伙伴缺乏長期合作的想法，存在一定的短期化行為。

李克總理于柏林時間6月1日出席“中德論壇――共塑創新”時表示，中國政府鼓勵采用“2+2”國際合作模式，加快應用研究和技術轉移轉化。中德創新合作既包括大企業間的合作，也包括中小企業間的合作，還要重視大中小企業融通創新合作。 雙向呼吁“開門”

在中德投資從以往的單行道進入雙行道之際，中德雙方互動頻頻、握手言歡之余，亦有爭議傳出，焦點主要在于對彼此市場開放度的不同認知上。

多位受訪的德國官方機構和企業人士都表達了對中國市場不夠“開放”的看法。關于進入中國市場的途徑和領域的限制性政策，長期以來一直為一些外國企業所詬病。

今年1月，德國駐華使領館在官網文章稱，很多德國企業表示，在中國仍面臨重重市場障礙，比如必須采用合資公司的形式進入中國，且多數是著眼于將技術轉移給中國的國企合作伙伴。該文章認為，公平待遇的政治保證仍敵不過“保護主義的傾向?！?/p>

葛慕飛在受訪時表示，目前德國對中國企業存在一些懷疑的聲音，但對于中德雙方來說，開放、自由的市場對于雙方的發展非常重要，希望德國企業在不同領域可以更全面地參與中國經濟。在他看來，中國對海外企業的限制應該要有所放開，雖然“開放不是很容易”。

5月25日中國商務部新聞會上，針對德國經濟部長齊普里斯日前對中國“沒有做到真正的貿易自由”的批評，中國商務部新聞發言人孫繼文表示，根據中國現行的外商投資法律規定，絕大多數領域是完全對外資開放的，只在少數敏感領域對外商投資有股比限制，而這些要求也隨著中國不斷擴大開放逐漸減少。

在本次中德總理會晤中，再次表示對開放市場的支持，許諾大門還會“繼續打開”，并稱在這一領域的一些摩擦和小問題“被媒體報道夸大”了。

中國方面不僅僅只是表態。今年4月，工業和信息化部等部委聯合印發的《汽車產業中長期發展規劃》提出，將“完善內外資投資管理制度，有序放開合資企業股比限制”。正在修的《外商投資產業指導目錄》亦在汽車電子和新能源汽車電池、摩托車等領域外資擬放開入股比例的限制。

對于中國企業來說，在自稱對外國企業全面開放的德國市場，中國企業亦將面臨投資限制。

2016年起，德國政府相關部門多次對來自中國的投資行為進行政治性干預，其中尤以美的收購庫卡案為最。今年巴伐利亞州提出、德國聯邦參議院正在討論修改《聯邦德國對外經濟法》，擬收緊德國外資投資法規。

針對擬修改的《聯邦德國對外經濟法》，德國中國商會日前公告稱，對“危害公共安全秩序和安全”這一定義的修改過于模糊和寬泛，其提出的“得到國家以戰略目的補助的投資行為”、“超出市場價格的投資行為”等定義不清，在實際操作中很難提出確實證據，會賦予有關行政當局過多的自由裁量權，不符合有關行政比例原則，讓在德國投資的外國企業面臨德國政策的不透明和不確定性，增加外國企業在德投資的風險，進而影響外商投資德國的意愿，最終損害德國商業投資壞境。

巴伐利亞州投資促進局局長Dr. Wolfgang Hubschle表示，曾就該法修改事宜與中國商務部有過討論，雙方認為開放不僅對雙邊貿易，還對雙向投資也很重要。目前雙方朝著相互理解的角度發展，“雙方在總原則上一致，競爭對于雙方都是好事”。

裴永貴強調指出，中國政府只是倡議企業走出去，中國企業在德國的投資是企業自身基于市場判斷和發展戰略的自主行為，中國政府并未對企業的相關投資提供財政支持。

葛慕飛坦言，目前德國企業在中國的投資是中國企業在德國投資的五倍，因此他不贊同修改《對外經濟法》。在他看來，中國企業來歐洲投資，他們會告訴這些企業，自己的利益在哪里。反過來，中國企業也要把自己的目標和利益清晰地表達出來，這樣雙方才能有效交流。

對于中國企業來說，另一個困擾在于，駐德的中資銀行子行化問題。所謂子行化是指，按照德國對銀行的監管規定，外國銀行允許設立分行，但按獨立法人的子行監管，需要獨立核算，不能使用總行的資本金和信用，從而限制了其在當地的業務開拓能力。

早在2014年10月，總理訪問德國時呼吁德方放松對中方銀行的監管，以便中方銀行在德國開展業務。2015年，首屆中德高級別財金對話達成的21項共贏成果中，亦包括推動就中資銀行在德分行子行化管理問題建立工作組。

不過，目前這一問題尚未有新的進展。一位駐德中資銀行機構負責人表示，現在有越來越多中國企業來到德國，這些企業很難從德國當地金融機構獲得融資支持，融資主要依靠駐德的中國金融機構，但中資駐德分行作為獨立法人，需要在其資本金限度內開展業務，因此融資支持力度受到一定的限制。

盡管中德雙方相互之間也有一些“不和諧之音”，但中德企業合作的步履并未停息。漢堡市政府國務秘書沃爾夫岡?施密特（Wolfgang Schmidt）表示，中德擁有很多共同的利益，阻擋全球化是不可能的。