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epc工程資金保障方案范文1

關鍵詞：epc總承包；造價；控制；全階段

中圖分類號：TF27 文獻標識碼：C

1 火電EPC總承包項目造價現(xiàn)狀分析

1.1 火電EPC總承包項目造價構成

火電EPC總承包項目造價是指進行該火電EPC總承包項目有計劃進行固定資產(chǎn)再生產(chǎn)和形成最低量流動基金的一次性費用總和。按照一般建設工程項目工程造價構成原理，火電工程造價也主要由建筑安裝工程費用、設備工器具購置費用和工程建設其它費用組成。

在實際的火電EPC總承包項目中還要考慮保險費，財務費用，現(xiàn)場管理費用等，而在海外的總承包項目中還要考慮匯率變化，海運費等費用。

1.2 火電EPC總承包項目劃分

火電EPC總承包項目在投標階段中針對標書可相應地制定技術解決方案，商務解決方案，管理解決方案 。

2 火電EPC總承包項目造價控制中模式研究

2.1 設計在火電EPC總承包項目造價控制中優(yōu)點

在現(xiàn)代電力行業(yè)市場中，火電項目業(yè)主可以將可通過EPC總承包的方式招標達到付錢領鑰匙的目的。而以設計公司為核心的總承包項目有以下幾方面的優(yōu)勢

①設計公司是實現(xiàn)火電EPC總承包項目投資計劃的重要部門。

設計參與火電EPC總承包項目的建設通常是由兩大部分構成的。其一是火電EPC總承包項目的技術路線控制，即設計包括可行性研究、擴初設計、施工圖設計在內的整個火電EPC總承包項目設計方案；其二是參與火電EPC總承包項目造價管理與控制工作。因此設計階段工程概算的編制是確定項目建設成本的重要基礎。

②設計是火電EPC總承包項目造價控制的重要環(huán)節(jié)。

根據(jù)國際行業(yè)權威的數(shù)據(jù)分析，一般工程建設項目中，設計環(huán)節(jié)對工程造價的影響程度可以達到70%～80%。設計對火電EPC總承包項目造價控制主要是通過工程造價人員對設計單位提出的設計方案進行充分的經(jīng)濟分析和成本核算來實現(xiàn)的。這一造價控制過程具體包括以下兩個環(huán)節(jié)：

1）在火電EPC總承包項目投標階段，設計可以在投標階段中針對標書可相應地制定技術解決方案，商務解決方案，管理解決方案 。

2）在火電EPC總承包項目設計階段，設計可以根據(jù)項目的總體規(guī)劃方案，將火電EPC總承包項目的實施規(guī)劃落實到具體的方案設計中來。在滿足火電EPC總承包項目必要使用功能的前提下，盡量減少項目的投資成本。

③有利于設計、采購、施工緊密配合，打造精品工程

④能夠進一步提高工程項目整體管理水平

設計能夠充分把握全項目，全方位的進展情況，從源頭上保證“質量，環(huán)境，安全”三標一體的貫徹落實，在保證工程建設的安全性和經(jīng)濟性的同時，也對資源進行了最大程度的優(yōu)化。從而工程項目的整體管理水平得以提升。

2.2 設計公司在火電EPC總承包項目全造價中的控制程序

設計公司在火電EPC總承包項目全過程造價控制中的模式是指設計院接受火電EPC總承包項目業(yè)主單位的委托，完成火電EPC總承包項目從投標階段、設計階段、工程分包階段、施工階段到竣工驗收階段全過程中的投資估算、設計概算、施工圖預算、招標標底、竣工結算等全部工程造價工作內容，并對工程造價活動進行全過程的監(jiān)督與控制。

在這一模式下，一般按照建設項目建設程序將火電EPC總承包項目全過程造價咨詢劃分為五個階段：投標階段、設計階段、工程分包階段、施工階段以及竣工驗收階段。設計院應該根據(jù)火電EPC總承包項目業(yè)主要求和咨詢合同中的規(guī)定進行全過程造價咨詢。

2.3 設計公司在火電EPC總承包項目全造價中的工作范圍

①投標階段

具體在這一階段，設計院要在投標階段中針對標書可相應地制定技術解決方案，商務解決方案，管理解決方案 。

②設計階段

在設計階段，設計院造價工作內容包括：編制火電EPC總承包項目設計概算進行概算與估算的偏差分析，和各項技術經(jīng)濟指標的對比工作，及時提供造價咨詢的意見或建議。

③工程分包階段

火電EPC總承包項目招投標階段工程造價的主要任務是根據(jù)設計提出的工程量按相應定額進行組價，材料價按市場詢價，編制成清單綜合報價進行招標，最后計算得出擬建項目的工程總造價。然后根據(jù)總造價實施對應的工程分包。

④施工階段

工程建設項目實施階段是把設計圖紙和原材料、半成品、設備等變成工程實體的過程，是實現(xiàn)建設項目價值和使用價值的主要階段。此階段是擬建項目全過程中資金投放量最大的階段，同時也是資金轉化為建筑產(chǎn)品的最關鍵階段。工程造價人員的主要任務應該是在保證工程項目必要功能前提下，努力控制擬建項目的工程造價，并做好工程項目的設計變更和索賠工作。具體包括以下工作內容：

1）明確工程造價人員的基本職能定位；

2）編制火電EPC總承包項目投資資金使用計劃；

3）對各種材料、設備的采購進行監(jiān)督；

4）做好火電EPC總承包項目中期結算工作；

5）做好火電EPC總承包項目設計變更和現(xiàn)場簽證工作；

6）做好火電EPC總承包項目索賠事項的造價確定與控制工作；

7）做好火電EPC總承包項目中的價格調整的確定與控制工作；

⑤竣工結算階段

該階段設計公司進行火電EPC總承包項目造價控制的工作內容包括：完成竣工結算審核或合同清算工作；提供造價咨詢的最終總結報告。

3 火電EPC總承包項目各階段造價控制研究

3.1 投標階段火電EPC總承包項目造價控制

根據(jù)國內火力發(fā)電的預規(guī)與定額計算得出，并與同類型的電廠作比較分析。在投資決策階段，通過編制估算表來衡量整個工程的各項技術經(jīng)濟指標，并以此估算總價為工程的本體費用作為設計公司參與投標競價最重要的參考依據(jù)。

3.2 設計階段火電EPC總承包項目造價控制

初步設計階段所對應的概算與估算相對比而言，會在項目管理上考慮的更全面更細致，設計院從中能夠在EPC總承包項目中獲取更多的利潤。以設備的采購為例，在EPC總承包過程中不僅可以通過采購環(huán)節(jié)的合理議價來獲取利潤，而且通過設計自身方案的優(yōu)化比選能夠選用技術經(jīng)濟各方面更優(yōu)異的設備，國際工程還可以通過設備出口退稅中獲取一部分利潤。此外，設計與技經(jīng)相關人員對工程，尤其是設備的反復論證與優(yōu)化比選，這都是設計在EPC總承包中造價控制的體現(xiàn)。

3.3 工程分包階段

在分包招標階段中，采取的標準按照國內慣例以概算下浮，和國際慣例的清單綜合報價來實施工程分包。在這一階段造價人員，根據(jù)設計提出的工程量按相應定額進行組價，材料價按市場詢價，編制成概算或者清單構成限價，最后依靠限價來開展工程分包的工作。

3.4 施工階段

在以設計主導的EPC總承包工程中，最大的優(yōu)勢在于能夠靈活多變的采取最優(yōu)方案。造價人員配合設計對鋼結構方案、混凝土方案比選。可以得出相對更優(yōu)、更經(jīng)濟的方案來。這樣類似的方案優(yōu)化，是提高整個工程經(jīng)濟性的重要保障。

結論

本文在對國內外造價控制理論的文獻研究的基礎上，對火電EPC總承包項目造價控制進行了分析研究，基于設計院角度，對火電EPC總承包項目造價控制進行了研究，其主要結論如下：

火電EPC總承包項目造價是一個動態(tài)的、全過程的造價控制過程，只有不放過每一個環(huán)節(jié)的管理才能達到項目的最優(yōu)效益目標。在火電EPC總承包項目造價現(xiàn)狀及存在問題基礎上，提出火電EPC總承包項目工程造價控制的必要性，并基于傳統(tǒng)模式設計在火電EPC總承包項目造價控制中的地位，提出了設計公司在火電EPC總承包項目造價控制全過程造價管理與控制的服務模式，為設計公司參與火電EPC總承包項目造價控制提供了理論基礎。

參考文獻

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工程局有限公司投資管理部工作，主要負責投資業(yè)務的前期開發(fā)、項目劃策與運作、投資業(yè)務發(fā)展方向、區(qū)域市場分析研究、政策與經(jīng)濟研究等方面工作，在公路投資方面具有5年以上的工作經(jīng)驗，成功運作了10余個公路投資項目，累計合同額逾500億元。

摘要：國家基礎設施投融資體制改革為交通建筑企業(yè)提供了投資業(yè)務發(fā)展的機會，同時企業(yè)廹于競爭和產(chǎn)業(yè)轉型壓力，為有效把握行業(yè)發(fā)展機遇，致力于從單純的工程施工、設計向投資、設計、采購、施工、運營、服務全產(chǎn)業(yè)鏈一體化方向轉變，創(chuàng)新項目運作模式，通過“BOT+EPC”模式高速公路來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合和綜合競爭能力的提高，有效地改善企業(yè)經(jīng)營結構、資產(chǎn)構成和贏利模式，為企業(yè)發(fā)展開辟新的出路和空間，成為企業(yè)重要的項目運作方式。

關鍵詞：公路BOTEPC模式有效性

在當前市場和經(jīng)濟環(huán)境下，交通基礎建設面臨著成本上升、融資難度加大的雙重壓力，傳統(tǒng)業(yè)務模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)轉型迫在眉睫。“BOT+EPC”模式集成了“BOT”模式在項目投融資和“EPC”模式在項目建設管理等方面的優(yōu)勢，將企業(yè)的客戶、供應商、金融機構等利益關聯(lián)體納入企業(yè)運籌框架，通過企業(yè)價值鏈與關聯(lián)群體價值鏈融合，創(chuàng)造新的價值。在經(jīng)營結構、資源結構、管理組織和生產(chǎn)力布局方面，推動企業(yè)向投融資、設計、采購、建設、運營管理全產(chǎn)業(yè)鏈一體化方向發(fā)展。

（一）B0T與EPC的涵義

1、“BOT”的涵義

“BOT”是對 “建設-經(jīng)營-轉讓”(Build-operate-Transfer)和“建設—擁有—轉讓”(Build-own-Transfer)兩種模式的簡稱[1]。現(xiàn)在更多地是指前一種形式，即“建設-經(jīng)營-轉讓” [2]。“BOT”中政府將交通基礎設施的建設、經(jīng)營、管理權通過招商，以特許經(jīng)營權的方式授予項目公司,許可其融資、投資、建設和經(jīng)營,并準許其按照規(guī)定的價格向用戶收取費用以償還貸款、回收投資并贏取利潤。特許經(jīng)營權期滿時,項目公司將該項目按相關要求無償移交還給政府[3]。

2、“EPC”的涵義

“EPC”模式是設計（Engineering）-采購（Procurement）-施工（Construction）項目管理模式的簡稱，是由承包商負責對全體工程的設計、采購、施工直至交付使用的項目總承包方式 [6]。“EPC”項目管理模式將投資方或業(yè)主的工程設計、采購、施工、管理、試運行等風險轉移至承包商，承包商根據(jù)合同負責完成項目的設計、采購、施工、安裝、試運行等服務工作，使項目有序銜接、各環(huán)節(jié)工作合理交叉、緊密結合。

（二）“BOT+EPC”模式的特點

1、有利于項目投融資

該模式有利于吸引民間資本，有效緩解政府建設資金的不足，減少政府借貸和還本付息的責任，減輕政府財政負擔。企業(yè)可利用項目特許經(jīng)營權擔保進行融資，可減少出資壓力，發(fā)揮資本運作和杠桿效應。

2、獲得先進技術、經(jīng)驗和設備

該模式作為大型工程項目投融資和組織管理方式，通過引入先進的企業(yè)，促進項目管理精細化、信息化、科學化，并有助獲得先進新技術、經(jīng)驗和設備。

3、有利于節(jié)約建設時間和成本

項目投融資、設計、采購、施工、運營、養(yǎng)護產(chǎn)業(yè)一體化[2]，可減少中間工序環(huán)節(jié)，提高項目效率，節(jié)約運營成本和建設時間，提高社會綜合效益。

4、優(yōu)化資源配置，促進產(chǎn)業(yè)鏈延伸與整合

該模式可有效避免投資、設計、采購、施工、運營的脫節(jié)和相互制約，有利于設計、采購和施工合理交叉，動態(tài)連接，充分挖掘工序協(xié)作潛力，更好地保證工程質量，控制工程造價，有利于資源的優(yōu)化和配置。同時，也有利于推進公路工程勘察設計和施工企業(yè)間的戰(zhàn)略重組，培育具有國際競爭力的大型建筑企業(yè)。

5、收益能力強

該模式除了BOT在運營階段可獲取收益之外，在建設的設計、采購、施工中還能節(jié)省建設成本，可減少自用資金出資，獲得EPC價差收益，用較小的資金運作整個項目，大幅提高了資本收益能力。

6、資金需求密集

該模式下的交通基礎建設資金需求量較大，需要投資者具有較強的資金實力和融資能力。

7、項目周期較長

根車流量的增長的規(guī)律，運營初期現(xiàn)金流入較少，需要一定時間的培育期，該模式下項目投資回收期一般為15-20年，投資周期25-30年。

8、不確定性困素多，風險較大

該模式項目由于項目同期長、資金需求大、利益關聯(lián)者多、工序復雜、不確定性因素多，導致項目在政策、投融資、工程建設、項目運營、車流量、競爭性項目、市場等多方面都存在一定的系統(tǒng)風險[3]。

（三）“BOT+EPC”與“BOT”、“EPC”的差異

1、內容的不同

“BOT+EPC”模式包括投融資、設計、采購、施工、運營、養(yǎng)護、移交等七方面內容；“EPC”模式主要包括設計、采購、施工等三方面內容。

2、功能的不同

“BOT”模式在項目投融資和“EPC”模式在項目建設管理等方面的優(yōu)勢，企業(yè)通過發(fā)展“BOT+EPC”模式業(yè)務，在市場開發(fā)結構、資源結構、生產(chǎn)力布局方面，推動企業(yè)不斷向投資、設計、建設、運營、服務全產(chǎn)業(yè)鏈一體化方向發(fā)展，從而獲得獨特的競爭優(yōu)勢[4]。

3、獲利的不同

“BOT+EPC”模式將企業(yè)的利潤源泉從“EPC”(設計、采購、施工)環(huán)節(jié)擴展到從項目策劃、投融資、經(jīng)營管理和維護的全過程[5]，該模式除了“BOT”在運營階段可獲取收益之外，“EPC”在建設的設計、采購、施工中還能節(jié)省建設成本，獲取“EPC”價差收益（項目投資價差收益指由于項目投資而獲得的超過同類工程施工合同市場中標價的收益）和施工利潤，為“BOT”錦上添花，增加獲得來源。

4、風險的不同

“BOT+EPC”模式下投資運營商承擔工程全產(chǎn)業(yè)鏈的絕大部分風險，它具有政策、投融資、工程建設、項目運營、車流量、競爭性項目、市場等多方面的風險，相比“BOT”項目多了工程設計、采購和施工方面的風險，相比“EPC”項目多了政策、投融資、項目運營、市場、車流量方面的風險。

（四）“BOT+EPC”模式中的主體關系與職能

“BOT+EPC”模式中利益主體有政府、發(fā)起公司、投融資單位、保險公司、項目公司、勘察設計單位、監(jiān)理單位、施工單位、運營管理等主要單位（“BOT+EPC”項目關系模型見圖1。投資項目應在國家相關法律法規(guī)的框架下，采取項目法人責任制、資本金制、工程招標投標制、工程監(jiān)理制和合同管理制，各方應責權明確、職能定位清晰。

圖1“BOT+EPC”項目關系模型圖

1、政府

政府主要負責項目的立項、環(huán)境評價、水土保持、壓覆性礦產(chǎn)、用地預審、特許經(jīng)營權協(xié)議等合法合規(guī)性文件的審批辦理，做好項目征地拆遷和居民安置，提供良好的項目建設和運營環(huán)境，在特許經(jīng)營期結束后負責項目的驗收和移交等工作。

2、發(fā)起人

高速公路“BOT+EPC”模式中項目發(fā)起人一般為政府授權的某政府部門（如交通廳、交通局）或政府背景的平臺公司承擔，負責項目投資人招標以及建設期和運營期監(jiān)管，行使政府相關職能[8]。

3、投資單位

投資單位組織整合資源完成項目的投融資、建設和運營管理等工作。在項目前期，投資單位或項目公司應編制完善的投資項目策劃方案，對項目建設的征地拆遷、制度建設、管理體系、安全質量保障、交竣工驗收、應急機制等進行系統(tǒng)的策劃，并建立相應的實施保障措施。投資單位按國家工商登記注冊有關規(guī)定要求，出資組建項目公司，建立規(guī)范的公司法人治理結構，通過股東會、董事會依法對項目公司進行管理。

4、債權人（銀行）

債權人提供項目公司所需的貸款，并按照協(xié)議規(guī)定的時間、方式進行支付，當發(fā)起人計劃轉讓資產(chǎn)或抵押時，債權人擁有第一優(yōu)先權；項目公司若想舉新債應征得債權人的同意；債權人應獲得合理的利息。

5、保險公司

保險公司的責任是對項目中各個角色不愿承擔的風險進行保險，包括工程一切險、第三方責任險等。由于這些風險不可預見性很強，造成的損失額巨大，所以對保險公司的財力、信用、資質要求很高。

6、項目公司

項目公司應依照《公司法》設立董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等機構[7]，建立善的公司治理結構及管理機制，對項目的前期開發(fā)、資金籌措、建設實施、運營管理、養(yǎng)護維修、債務償還和資產(chǎn)管理實行全過程負責。并在特許權協(xié)議規(guī)定的特許經(jīng)營期滿后，將項目按相關要求無償移交給政府指定的機構。項目公司以實現(xiàn)效益最大化為目標，加強項目管理，優(yōu)化資源配置，發(fā)揮多專業(yè)集成協(xié)同優(yōu)勢力量，有效控制成本，提升項目運作經(jīng)營的總體盈利能力。

7、勘察設計單位

勘察設計單位應與項目公司簽訂合同，按照法律、法規(guī)和工程建設強制性標準進行勘察和設計，按期優(yōu)質完成項目的勘察設計任務；要積極貫徹項目全壽命周期的設計理念，注重投資項目社會效益與經(jīng)濟效益、建設期效益與運營期效益的有機結合。

勘察、設計單位應在合法、合規(guī)的基礎上進行設計優(yōu)化與變更工作，有利于節(jié)約后期管理運營成本和保障運營管理安全；不得降低設計標準，不得為了局部利益或者眼前利益，進行不合理變更，從而導致項目整體利益受損。

8、監(jiān)理單位

監(jiān)理單位應與項目公司簽訂合同，應本著科學、獨立、公正的原則，按規(guī)定做好項目建設的監(jiān)理工作。

9、施工單位

施工單位應與項目公司簽訂合同，自覺接受項目公司的監(jiān)督管理，按合同約定實施、完成全部工程，并按規(guī)定修補工程中的缺陷；施工單位應按合同約定的工作內容和施工進度要求，編制施工組織設計和施工措施計劃，并對所有施工作業(yè)的完備性和安全可靠性負責。為優(yōu)化完善設計、提高工程質量、加快工程進度、節(jié)約工程投資等目的，施工單位有義務提出對項目設計方案進行合理變更的建議。

（五）“BOT+EPC”模式高速公路項目的有效性

“BOT+EPC”集成了“BOT”模式在項目投融資方面和“EPC”模式在項目建設管理方面的優(yōu)勢，通過以經(jīng)濟為紐帶的合同契約關系，實現(xiàn)利益關聯(lián)方的有機統(tǒng)一。該業(yè)務處于高速公路建設產(chǎn)業(yè)鏈的上游，有助企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈延伸、經(jīng)營與資產(chǎn)結構優(yōu)化、贏利模式改善和抗風險能力增強，從而提高企業(yè)綜合競爭能力。企業(yè)發(fā)展“BOT+EPC”模式高速公路的有效性分析如下：

1、項目融資和資本運作

“BOT+EPC”模式可發(fā)揮其中的“BOT”模式在項目投融資方面的優(yōu)勢，通過特許經(jīng)營權質押向金融機構融資，再利用“EPC”在建設期期間設計、采購和施工的項目運作，將建設期結余的資金進行回流，相當于將建設期的利潤充當投資資金，最終通過資本運作以較小的資金運作大的項目，可有效發(fā)揮資金的杠桿作用(一般情況下“BOT+EPC”模式高速公路建設期通過項目和資本運作，實際出資可控制在總造價的10%以內)。

2、產(chǎn)業(yè)鏈延伸與整合

全球工程建設行業(yè)價值創(chuàng)造的趨勢表明，高價值環(huán)節(jié)移出常規(guī)領域，價值向行業(yè)價值鏈前端和后端轉移，未來真正具有競爭力的建筑企業(yè)應是具有投融資、工程總承包和綜合管理一體化的企業(yè)。企業(yè)通過發(fā)展“BOT+EPC”模式高速公路業(yè)務，在市場開發(fā)結構、資源結構、生產(chǎn)力布局方面，推動企業(yè)不斷向投資、設計、建設、運營、服務全產(chǎn)業(yè)鏈一體化方向發(fā)展（見圖2），從而獲得獨特的競爭優(yōu)勢。

圖2 產(chǎn)業(yè)鏈整合發(fā)展模型圖

3、打造投資產(chǎn)業(yè)，使企業(yè)經(jīng)營和資產(chǎn)結構優(yōu)化

國外大型建筑企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗表明，在做好核心業(yè)務的基礎上再進行多元化是有效的，這可使企業(yè)在市場形勢良好和自身能力充足時快速發(fā)展壯大，占據(jù)優(yōu)勢資源和市場。通過高速“BOT+EPC”模式業(yè)務打造投資產(chǎn)業(yè)，帶動項目開發(fā)、投融資、工程建設、經(jīng)營管理、維護等高價值業(yè)務發(fā)展，形成具有良好收益能力投資產(chǎn)業(yè)，使企業(yè)經(jīng)營和資產(chǎn)結構優(yōu)化[9]。

5、贏利模式的改變

通過建設期和運營期資本運作、項目策劃和經(jīng)營管理，可以較少的資本金帶項目整體運作（通過建設期“EPC”價差收益回流實際出資往往不到總投資的10%），大幅提升企業(yè)盈利水平。“EPC”建設項目相對于常規(guī)的招投標項目通常可獲取15%以上的價差收益；運營期通過穩(wěn)定增長的車流量保障良好的經(jīng)濟效益，可為企業(yè)發(fā)展貢獻穩(wěn)定的現(xiàn)金流，推動企業(yè)以生產(chǎn)經(jīng)營為主體向生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營并重的贏利模式轉變。

6、帶動主業(yè)發(fā)展

企業(yè)通過“BOT+EPC” 高速公路模式發(fā)展，補給了傳統(tǒng)公路建設任務的不足，確保市場下滑時能夠穩(wěn)定發(fā)展，主業(yè)市場高漲時更上一個臺階。

7、抗風險能力及綜合競爭力增強

企業(yè)通過“BOT+EPC”模式全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，促使經(jīng)營結構與資本結構的優(yōu)化、經(jīng)濟效益水平的提高，在市場環(huán)境不利時進行高效的業(yè)務組合，培育出擁有基于技術、管理、資金等多重競爭優(yōu)勢，為企業(yè)增強了抗擊市場風險的能力，實現(xiàn)綜合競爭力的大幅提升。

（六）結束語

“BOT+EPC”模式適應市場發(fā)展需求，交通建筑企業(yè)通過發(fā)展“BOT+EPC”模式高速公路業(yè)務，可有效改善企業(yè)經(jīng)營結構、資產(chǎn)結構和贏利模式，促進企業(yè)由生產(chǎn)經(jīng)營向生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營并重的發(fā)展模式轉變，打造全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展新格局，使企業(yè)更好地適應市場環(huán)境發(fā)展變化，增強核心競爭力。“BOT+EPC”模式在交通基礎建設中具有廣闊的發(fā)展空間和良好的適應性。同時，對火電廠、水電站、垃圾處理、水處理、礦山及相關產(chǎn)業(yè)的投融資建設也具有普遍的借鑒意義。

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epc工程資金保障方案范文3

關鍵詞：石化行業(yè)　項目秘書　EPC模式　重要作用

一、EPC工程總承包管理模式的相關背景

由于我國石油化工工程具有項目投資大、建設周期長、工藝復雜和涉及材料多等特點，所以往往都是由業(yè)主親自負責項目管理和集成，委托設計單位進行設計，業(yè)主親自采購主要設備，委托施工單位進行施工安裝。這種工程建設模式在工作銜接上很容易出現(xiàn)脫節(jié)，造成設計、采購和施工過程的分離。

在這種情況下，EPC工程總承包管理模式得到了迅速發(fā)展。這種模式是由業(yè)主將項目交給專業(yè)的EPC工程公司，由EPC工程公司采用國際上先進的設計、采購和施工工程總承包的項目管理模式來進行管理。使用這種模式可以優(yōu)化工程組織，提高施工質量，加快工程進度，減少投資費用，在目前可最大化地實現(xiàn)項目的經(jīng)濟利益和社會效益。

二、項目秘書在各個階段的重要作用

項目秘書作為管理部門的主體，是以全面處理各種信息和事務的方式直接輔助項目經(jīng)理實施管理的人員，在石化行業(yè)的EPC工程總承包管理中發(fā)揮了不可磨滅的作用。

1.項目秘書在設計階段的重要作用

設計在石化行業(yè)項目工程中是首要關鍵的環(huán)節(jié)，是工程安全、質量和進度以及投資管理的關鍵。但是近年來，設計過程中存在著設計進度延誤、前期規(guī)劃和審批過程耗費大量時間而導致工期不明確的問題。設計工作完工時間的滯后，直接影響了后面的施工進度和整個工程項目的進展，造成了項目的經(jīng)濟損失。

所以在項目的前期規(guī)劃階段，項目秘書要充分搜集場地、環(huán)境、地基及工藝的相關資料，為設計可行性的評估提供依據(jù)。在設計過程中，項目秘書要協(xié)助項目經(jīng)理進行設計單位的設計流程與設計進度的管理監(jiān)督，負責設計資料的收發(fā)整理、歸檔以及管理工作，確保設計資料的完整性、條理性和有效性。在圖紙的審批階段，項目秘書則要負責與審批單位聯(lián)絡，及時獲知圖紙的審批進展，以便項目經(jīng)理安排下一階段的工作。

一旦設計不能按時完成，就會對施工和安裝階段的進度控制帶來非常大的困難。所以說，項目秘書在設計階段的進度控制中起到了很關鍵的作用，項目秘書能否發(fā)揮自身的職能效應對整個項目的經(jīng)濟利益都有巨大影響。

2.項目秘書在采購階段的重要作用

在石化行業(yè)項目工程的EPC管理模式中，業(yè)主意在減少項目的投資風險、節(jié)省資金以及盡快取得收益。所以承包方要在材料及設備的價格變動、施工的安全及質量上承擔風險，這無疑是對承包方綜合管理水平的一大考驗。

采購階段作為連接設計階段與施工階段的節(jié)點，其管理效率與質量直接影響到設計與施工的實際效果，進而影響整個EPC工程總承包合同的執(zhí)行效果與項目利潤。

所以，項目秘書在這一階段中必須做好設計與施工的鏈接工作。在設計階段要提前了解設計圖紙中涉及到的物資的規(guī)格型號及技術要求，同時開展主要物資的采購工作。輔助采購部門對主要物資供應商的生產(chǎn)能力、資質、信用及供貨期等方面進行調查了解并整理成表格，采購部門在對設計可行性進行分析后編制相應的采購進度計劃與采購方案。項目秘書要做好采購部與項目經(jīng)理之間的溝通工作，以便選擇合格的材料供應商。

在施工過程的材料采購中，項目秘書則要收集施工單位的材料采購情況，制作《材料采購日報表》上報項目經(jīng)理，以確保項目資金使用情況的準確性。

項目秘書在采購階段的良好的表現(xiàn)是應對設計和進度變更，確保施工質量，降低施工風險以及實現(xiàn)項目利潤的有力保障。

3.項目秘書在施工階段的重要作用

施工階段是工程建設最終的實施階段，是工程產(chǎn)品形成的最后一步，而且這一階段各方面工作的好壞對工程品質的影響是難以更改的，所以這一階段的管理尤為重要。

在工程施工的初期，項目秘書要配合項目經(jīng)理結合工程項目的實際情況，制定相關的資料管理規(guī)定，明確建設單位、施工單位及監(jiān)理單位的職責與責任，避免日后在施工過程中產(chǎn)生混亂。

項目秘書還要提高檔案意識，收集整理施工過程中所有的技術變更、會議紀要、洽談記錄等資料并進行歸檔整理。為施工過程中可能出現(xiàn)的索賠糾紛提供可靠的依據(jù)。

此外，項目秘書還要記錄工程每日的進展狀況，與項目經(jīng)理進行溝通，協(xié)助各部門完成相關的輔助工作，如填寫各類工程表、溝通各方的聯(lián)絡人、申報工程保險等。

項目秘書在這一過程中發(fā)揮的效益如同機器中齒輪的作用，看似微小卻在整個過程的運轉中必不可少。

4.項目秘書其他方面的作用

項目經(jīng)理是業(yè)主在整個工程項目中全權委托的人，對外要代表公司和業(yè)主與分包單位進行溝通和處理合同有關的所有重大事項，對內則要全面負責整個項目的管理，是項目的直接領導者。

項目秘書作為聯(lián)系項目經(jīng)理和其他部門的紐帶，要做好項目經(jīng)理與各部門之間的溝通工作，負責內部各項會議的籌備、召開和記錄，處理一些后勤保障工作。對外則要負責聯(lián)絡和接待各單位的聯(lián)系人，負責整理各方通過電話、郵件及傳真等各個渠道來往的信息，并合理安排項目經(jīng)理的日程及相關會務工作。

項目秘書就如同項目經(jīng)理的左膀右臂，看似平常的工作卻保障了公司內部管理系統(tǒng)的有機運行，為項目經(jīng)理正確的決策以及項目的目標性提供了保障。

三、總結

項目經(jīng)理管理的有效性是石油化工工程項目質量優(yōu)劣的關鍵。隨著社會的飛速發(fā)展，項目經(jīng)理的任務及壓力也越來越大，所以應運而生的項目秘書的職責就是對項目經(jīng)理的工作進行高效及時的補償。項目秘書在工作中要充分發(fā)揮自己的職能效益，為項目經(jīng)理提供參謀及咨詢的資料，輔助項目經(jīng)理進行相關決策，檢查及督辦工程進度等。可以說，項目秘書的工作是大量而繁瑣的，但是項目秘書由于其特殊的職能地位在整個項目的進展過程中扮演了十分關鍵的角色，這就要求項目秘書端正自己的態(tài)度，認真對待自己的工作。

參考文獻

[1]王超.淺述EPC模式在建設項目中的重要性.中國建材.2007（7）.

[2]高偉.基于EPC模式的大型石化工程項目HSE管理實踐.項目管理.2011（8）.

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關鍵詞：EPC總承包；項目質量管理與控制；現(xiàn)狀；影響因素

為保證EPC總承包項目質量管理與控制工作的順利進行，應做好建筑工程項目建設過程中的每一道工序，對項目的設計、采購和施工做到全過程、全方位質量的控制，進而有效實現(xiàn)EPC總承包項目質量管理的全面控制，保證建筑工程的整體質量，實現(xiàn)企業(yè)最大化的經(jīng)濟、社會效益。

1 EPC總承包企業(yè)對項目質量管理的現(xiàn)狀

為了提高工程建設管理水平，保證工程質量，規(guī)范建筑市場的重要措施，因此，要做好EPC總承包項目質量管理。但是，目前，我國的許多建筑承包單位對EPC總承包模式的理解存在一定的誤區(qū)。EPC總承包項目質量管理過程中，認為承包單位應自行采購材料、工程設計、管理現(xiàn)場等，承包單位的整體工作壓力就會比較大，因此，建筑承包單位對EPC總承包項目質量管理存在一定的誤解，錯誤理解了部分概念。并且部分業(yè)主認為需要追加投入施工費用以外的管理費用，這樣就會加大項目成本。另外，部分業(yè)主為了避免受到相關法律的限制，私自對建筑工程項目進行拆解，實行分別招標。這些都嚴重影響了EPC總承包項目質量管理的順利進行。現(xiàn)階段，在我國EPC總承包項目質量管理仍然處于發(fā)展階段，EPC總承包項目質量管理機制尚不成熟，建筑承包單位在實際工作中仍采用了傳統(tǒng)的管理模式，缺乏相應的質量管理機制。

2 影響EPC總承包項目質量管理的因素分析

2.1 人力

對于任何建筑工程項目來說，人力都是整個建筑工程項目中的建設主體，起著關鍵性的作用，并且參與到建筑工程項目建設的每一個環(huán)節(jié)中。EPC總承包項目模式具有極強的綜合性能，與傳統(tǒng)的工程承包模式相比，人的作用更為關鍵，要求人具有較高的科學文化素質、道德素質、專業(yè)技能、管理能力等，確保EPC總承包項目質量管理的科學性、合理性以及標準性等。

2.2 物力

在建筑工程項目中，物力是指工程項目建設所用的施工材料、機械配件、工藝設備以及各類機具等。在EPC總承包項目質量管理過程中，應嚴格控制這些物力因素，尤其是控制施工材料的質量，這是EPC總承包項目質量管理工作的難點。

2.3 環(huán)境

工程施工的環(huán)境狀況包括工程項目的施工技術、管理水平、作業(yè)環(huán)境以及施工安全保障等情況，在EPC總承包項目質量管理過程中，應充分強化環(huán)境管理工作，這樣可以有效提升EPC總承包項目的質量管理水平。

2.4 制度

制度包括施工管理、技術方案、施工規(guī)范、工作流程等方面的制度綱領性文件，在EPC總承包項目質量管理過程中，控制好制度因素，對整個建筑工程項目的設計、采購和工藝方法等具有一定的引導作用。

3 EPC總承包項目管理過程的質量管理與控制的探討

3.1 設計的質量管理與控制

在進行EPC總承包項目質量管理過程中，設計質量是確保EPC項目質量和安全的根本，一定要做好設計管理工作。只有從開始著手，才能充分控制整個過程的費用，進而有效地實現(xiàn)費用控制的總體目標。在進行設計質量的管理和控制的過程中，不僅要精心策劃、嚴格管理，而且還要高度重視設計輸入、設計方案評審以及設計驗證等方面的工作，確保有效管理與控制設計中各環(huán)節(jié)的質量。審查優(yōu)化技術方案，嚴格控制設計文件的質量，可以有效保證EPC總承包目質量。重點掌握控制初步設計、施工圖紙的設計質量，施工作業(yè)前組織各專業(yè)工程對技術方案的先進與否、可靠與否、合理與否進行討論交流，對設計方案進行反復分析和論證、修改，不斷優(yōu)化完善技術設計方案，確定合理的、可行的技術方案，并按選定的技術方案開展設計工作。除此之外，在設計過程中，要求各專業(yè)設計人員嚴格依據(jù)EPC工程范圍進行設計，減少設計過程中的錯項、漏項等情況，避免后續(xù)施工過程中的修改、補充，避免延誤施工進度，增加造價成本，并且充分理解業(yè)主的實際需求，避免質量過剩，造成費用浪費，充分發(fā)揮設計的作用。

3.2 設備、材料采購的質量管理與控制

在建筑工程項目建設過程中，EPC總承包項目設備材料的管理需要經(jīng)過材料采購、檢驗、開箱檢驗及報驗、現(xiàn)場入庫及維護、材料的施工跟蹤、完成安裝后的報驗等環(huán)節(jié)工作，設備、材料采購是建筑工程項目的重要的環(huán)節(jié)，直接影響工程的建設周期、質量及費用，為提升EPC總承包項目質量管理水平，應做好設備、材料采購的質量管理與控制工作。對施工過程中所有用到的材料、設備廠家進行實地考察工作，有效確保材料、設備的質量以及供應商的供貨能力，優(yōu)選制造商，可以有效保證材料、設備的質量，降低造價成本。在項目施工階段，采購部門緊密配合項目施工部門完成貨物發(fā)放和管理，并積極與設計部門溝通及時完成補采，加強對庫存、采購的管理，以保證庫存量平衡。以免造成工程因設備、散裝材料不足而帶來的損失，同時，做到不盲目采購，避免積壓、脹庫以及占用較多資金的現(xiàn)象發(fā)生。嚴格依照相關規(guī)定做好施工現(xiàn)場的設備、材料的接收、保管、檢驗等工作。材料、設備進場前，應組織各單位人員對其進行嚴格檢查，確保其出廠檢驗報告、合格證等質量證明文件齊全，質量不合格的堅決不允許進入施工現(xiàn)場，并且需要進行二次復檢的原材料應及時送往指定檢測站進行檢驗，檢驗合格后方可用于建筑工程項目施工中；與此同時，還要做好材料、設備的存儲工作，應按其不同性質做好分門別類的堆放，避免材料質量受到影響，還應做好機械設備的維修保養(yǎng)工作，確保其正常使用，減少施工過程中的安全隱患和質量事故的發(fā)生，保證建筑工程項目的整體質量。

3.3 施工過程的質量管理與控制

在EPC總承包項目施工過程的質量管理與控制過程中，要想有效提升EPC總承包模式的應用效率，建筑承包單位就要先構建完善的EPC總承包模式工作體系。因此，應按照EPC項目的施工管理特點，建立完善的質量管理機制，并對施工質量管理進行嚴格控制與管理。在EPC總承包項目的施工過程中，應采取事前、事中和事后控制相結合的方法，對施工質量進行嚴格管控，同時施工人員還要管理和控制質量控制點，仔細檢查施工方案，嚴格按照質量控制點與現(xiàn)場監(jiān)理人員做好質量管理與控制工作。并且還需要不斷加強建設單位、監(jiān)理單位以及施工單位的溝通和協(xié)調工作，進一步有效解決施工現(xiàn)場存在的問題，做好監(jiān)督工作，嚴格控制EPC總承包項目的質量管理工作。除此之外，建立有效的質量獎懲機制，在項目施工過程中，應做好質量檢查、專項檢查以及巡檢抽查等工作，及時發(fā)現(xiàn)質量問題，做出合理的績效考核工作，采取有效的獎懲措施，對在質量管理過程中成績突出、表現(xiàn)良好的給予相應的物質獎勵和精神獎勵，反之，對在質量管理過程中，出現(xiàn)安全隱患和質量事故的人員給予一定的懲罰，通過行之有效的獎懲機制，不斷提高現(xiàn)場人員的工作積極性和工作效率，提高質量意識，促進EPC總承包項目質量管理體系的正常運行。

4 結束語

綜上所述，通過設計的質量管理與控制、設備、材料采購的質量管理與控制、施工過程的質量管理與控制等，不斷提升EPC總承包項目質量管理與控制水平，提高建筑工程項目的整體質量，提高企業(yè)競爭力和綜合實力，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步健康發(fā)展和建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]楊秀娜.對EPC總承包項目質量管理與控制的幾點探討[J].項目管理技術，2016（11）.

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1．1國際工程項目管理的實質

國際工程指的是處于國際環(huán)境下的施工工程項目，因此國際工程的各項參與人員，從項目咨詢、資金籌備、項目設計、原料采購以及具體的工程施工方案和成果調試、研究項目投入生產(chǎn)并進行管理的主要負責人員都來自不同的國家。參與國際工程的相關工作人員均依照相同的科學標準以及國際生產(chǎn)貿易準則進行工程活動。國際工程具有跨國性、世界性，是一項世界范圍內的經(jīng)濟合作活動，因此具有較多管制方法。

1．2國際工程項目管理模式的發(fā)展和趨勢

20世紀50年代項目管理學科興起，60年代美國將CPM、PERT(Crii10alPathMethod;ProgramEvaluationandReviewTechnology)技術運用在“阿波羅”登月計劃中，并取得成功之后，項目管理紅遍全球。從這以后的項目管理便獲得了長足的發(fā)展，并出現(xiàn)了較多的創(chuàng)新項目管理模式。項目管理模式主要可以分為業(yè)主自發(fā)進行工程管理的模式、承包商負責工程建設模式以及業(yè)主自主專聘承包商模式。三種工程項目管理方式各具特色，業(yè)主可根據(jù)工程所需自發(fā)選擇。

2國際工程管理模式類型

2．1國際工程管理模式常用模式

2．1.1設計一招標一建造模式

設計－招標－建造模式在目前的國際工程建筑領域有著較為廣泛的應用，實用性較高。由于該模式具有很強的沿用特色并成為常用的工程管理模式，因此又稱為傳統(tǒng)項目管理模式。這種模式的特點是把工程設計與工程施工分別承包給不同的施工單位，從而達到工程進展效率高、順序固定的目的。DBB由于是傳統(tǒng)項目管理模式，在國際上應用時間長，較廣泛，因此管理方式在手段上很成熟。由于參與工程建設的每一方對這種傳統(tǒng)模式序都十分了解，因此在合同管理方面相對簡單，合同關系是標準化的，所以業(yè)主需要的就是施工合同的簽訂。施工方可以較為清晰地掌握業(yè)主的施工意向較容易的貫徹。因為采用的是競標性工程招標，因此可以獲得最低的報價。施工時限相對較長，有效保證了工程質量。但是項目建設的時間長，施工費用較高。

2．1.2設計一建造模式

該模式相對于DBB模式運營模式有更大的突破性。DB模式可降低項目成本，縮短工期。同時設計與建造方之間有效地進行溝通，減少施工變更，降低了對業(yè)主的索賠。但相比傳統(tǒng)的DBB模式，DB模式中業(yè)主的投資增加，擴大了施工成本，并且工程成本可能由質量和設計決定。在設計－建造模式中，設計階段具有重要意義，工程前期的施工設計對于整個工程的質量有著指導意義。因此業(yè)主應加強在設計時期對工程的監(jiān)督管控，以確保工程的順利進行。然而目前國際工程管理中普遍存在建筑重點放在制造過程，忽視了前期設計的科學合理性。

2．2國際工程管理模式新型模式

2．2.1設計一采購一施工(Engineeringprocurementconstruction，EPC)模式

即總承包模式，該模式將“設計一采購一施工”有機結合，同時將人力資源、物質原料、成本資金較為系統(tǒng)地進行組合從而投入到工程項目上。工程設計與項目施工同時交付給一家企業(yè)，更便利了工程項目的統(tǒng)一管控。EPC模式具在合同管理上的相對容易，并且合同價格固定。同時可提高承包商的綜合實力，業(yè)主與承包商之間信任同監(jiān)督共存。項目各參與方責任、權利、利益互相明確，使得工程的順利進行得到保障。項目工期有很大的確定性，益于實現(xiàn)項目目標。但是EPC模式也有一定缺點。EPC模式對總承包商的設計、采購、施工以及施工水平以及管理方案有較高的質量要求，而國內整體建筑水平較落后，因此承包商的選擇便出現(xiàn)不便。同時進行施工的過程中業(yè)主無法對施工過程進行驗收督查，并且若施工計劃需要進行變更，工程造價超過預算等情況帶來的經(jīng)濟損失及風險需要業(yè)主本人進行承擔。總承包商需對整個工程的進展進行負責，因此所需承擔風險較大。

2．2.2舉例說明海外電站EPC項目管理模式實踐

現(xiàn)結合某海外電站的EPC項目管理模式的實踐，對工程項目的管理作出簡要的研究分析。該公司在印度承包的大型電站建設工程項目，公司同業(yè)主簽訂了EPC總承包合同，且業(yè)主和公司都同一些咨詢公司合作，以便于保證項目的順利實施，公司在合同中是設計、施工及主要設備的主體。公司特聘管理承包方A(負責與國內各單位溝通)和B(主要負責與國外業(yè)主溝通，并且對整個項目提供管理咨詢)。但是實際執(zhí)行中未實現(xiàn)起初的設想，該公司在經(jīng)過詳細分析之后，發(fā)現(xiàn)該合同以及承包方與業(yè)主的協(xié)調關系設置缺乏合理性，導致管理承包方A、管理咨詢方B及EPC總承包商的責、權、利不明確，使工程不能順利進行。除此之外合同和協(xié)調關系導致管理承包的不明確，使得交付物不準確，管理承包合同未能有序地進行。因此該公司對合同進行了分析并重新擬定，首先改組項目負責人部門，加大公司人員對項目管理產(chǎn)生的積極影響，繼而減少管理承包方A的作用，盡量削弱甚至取締其工作。該公司引進第三方督查，重視管理咨詢B，使得EPC總承包商的合同地位得到確立。在經(jīng)過如下調整之后，公司管理層等級分明，各方責、權、利的分配合理，上下級之間工作匯報關系明確，體系便于執(zhí)行。因此工程管理工作受到了業(yè)主好評，該公司的企業(yè)形象得以提升。因此在進行EPC管理模式時，企業(yè)應當在計劃制定的時期擬定所有可能出現(xiàn)的施工障礙，并及時作出適合工程管理的決策，將承包商所要承擔的風險最小化。同時應不斷加強工程質量，確保企業(yè)獲得經(jīng)濟效益。

3國際工程管理模式對我國的啟示

不管是體制上還是水平上，我國的工程項目管理水平都同國際工程項目相差較大。筆者對我國工程管理模式現(xiàn)狀作出了初步研究分析，從而得出了對加強我國工程管理模式建設的幾點建議:

(1)簡化項目管理管理層，明確各方職責。企業(yè)內部應加強對管理層面的素質建設，將工程管理責任到人，促使工程管理工作高效進行。

(2)我國多數(shù)項目管理公司的缺乏專業(yè)性的工程管理設備，人員專業(yè)素質能力不夠，因此急需提高人員素質和設備條件，并且發(fā)展一批具備國際化水平的項目管理公司。企業(yè)相關部門應大力引導相關人力資源并建設相關培訓機構，從各方面加強企業(yè)員工的專業(yè)素質能力。

(3)政府部門應加強工程咨詢業(yè)在我國的發(fā)展，大力建設工程咨詢機構，促使工程管理信息資源的高效流通，使得國內的工程管理相關文件資源更加豐富，更有利于工程管理的發(fā)展。

4結論

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近年來，石油化工行業(yè)的競爭變得異常激烈，行業(yè)內的企業(yè)為了提高自身的競爭力，紛紛開始重視提高自身的管理水平。大多數(shù)的企業(yè)開始采用EPC模式來規(guī)劃投資項目，這樣不僅能夠提高項目的完成質量，而且有助于企業(yè)建立良好的管理模式。因此，石油化工施工企業(yè)規(guī)劃EPC項目有助于企業(yè)的進一步發(fā)展。本文將對石油化工施工企業(yè)EPC項目采購管理現(xiàn)狀及存在問題進行分析，探討石油化工施工企業(yè)EPC項目采購管理的改進思路。

關鍵詞：

石油化工；施工企業(yè)；EPC；采購管理

0引言

EPC就是將設計、采購、施工三者結合在一起管理的管理方式。這種管理方式的推出能夠使投資者提前確定投資項目的成本以及項目建設的周期，適用于大型承包工程項目。采購管理在EPC項目的核心部分，是項目實施過程中最關鍵的一環(huán)，對于項目的成敗起著決定性作用。在大部分EPC項目中，項目總成本中的50%都用于物資采購，因此，采購工作的管理質量直接影響著項目整體的施工質量與完成進度，是項目能夠成功實現(xiàn)的關鍵因素，因此應該對其進行重點控制。目前，我國大多數(shù)石油化工施工項目都是動輒千萬甚至是上億元的大型工程，并且都有一定建設規(guī)模，其中許多項目也都是通過EPC模式建成。單就項目采購管理來說，或多或少的都有一些問題。比如采購管理體系不健全，部門溝通存在問題、采購部門組織結構分散，重復采購浪費資金和人力成本、供應商選擇機制不嚴謹?shù)鹊取１疚膶⒒趯ΜF(xiàn)狀、問題的分析，結合石油化工施工項目物資采購管理要求，提出一套有效的解決對策———EPC項目采購管理方法，以理順大型采購管理思路，為企業(yè)更好的開展項目管理活動，降低采購成本建言獻策。

1采購管理在石油化工工程項目施工管理中的重要作用

石油化工作為我國重要的支柱型產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟發(fā)展中具有重要作用，其工程項目管理具有工程投資規(guī)模大、涉及專業(yè)多、施工現(xiàn)場管理難度較大、工程管理水平要求高等特點。項目采購管理對于整個項目施工管理來說非常關鍵。采購管理是項目施工成本控制的重要內容。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，石油化工工程項目的規(guī)模不斷擴大，通過實施合理的項目采購成本管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。但是就目前來看，一些施工企業(yè)在項目采購管理上普遍存在一些問題。

2石油化工工程

EPC項目采購管理現(xiàn)狀近年來，EPC總承包模式開始被應用在大部分的項目管理中，項目管理模式在逐步完善。在大多數(shù)的傳統(tǒng)工程項目中，EPC總承包模式具有一定的優(yōu)勢。但是，目前我國石油化工施工企業(yè)在EPC項目的采購管理上有還有許多不足之處。

2.1采購管理體系不健全，部門溝通存在問題

在目前的EPC工程項目中，采購管理主要存在以下不足：首先，采購管理在項目中的應用效果以及位置無法確定，項目的完成質量以及完成時間無法在項目進行中得到有效的控制。其次，項目施工中其他部門沒有為采購管理提供必要的協(xié)助工作，無法建立健全的分析與評價系統(tǒng)。再次，在項目實施階段經(jīng)常會出現(xiàn)溝通不順暢的情況，不同部門之間的關系會導致互相之間信息溝通的不順暢，減緩了溝通的反映速度。

2.2采購部門組織結構分散，重復采購浪費資金和人力成本

在EPC項目中，采購的組織工作相對比較分散，因此經(jīng)常會出現(xiàn)不同部門的工作重復的問題，造成人力資源的浪費，同時也增加了不少額外成本，使規(guī)模采購的價格優(yōu)勢明顯下降。與此同時，項目中組織的集中采購方式會產(chǎn)生工作頻率低、變更難度大等問題，而且EPC項目采購工作組織中各部門責任與權力無法統(tǒng)一，無法輕易的實現(xiàn)采購的核算工作。

2.3供應商選擇機制不嚴謹

在為項目選擇供應商時，EPC項目中供應商的相關信息的獲取具有一定的隨意性與片面性，導致取得的信息無法全面的反映供應商的實際情況。與此同時，供應商的確定沒有形成標準的步驟，確定下來的供應商一般是由一些人主觀的意識決定，并沒有經(jīng)過真正意義上的招標評選。

3石油化工施工企業(yè)

EPC項目采購管理改進策略在工程項目完成的過程中，采購工作能夠確保項目的完成質量，是實現(xiàn)項目最終目標的關鍵因素。為了實現(xiàn)采購在項目中的連接作用，相關部門就要協(xié)調彼此之間的關系，通力合作，做好采購管理工作。具體的改進思路如下。

3.1進一步明確EPC采購模式的內容和工作流程

EPC是一個源于美國工程界的固定短語，它是規(guī)劃設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商按照合同約定，完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行（試車）服務等工作，實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的進度、質量、造價和安全全面負責的項目管理模式。石油化工項目物資采購管理的基本原則是“少投入、多產(chǎn)出、適時投入、快速產(chǎn)出”。對此，在EPC采購管理模式下，為了在限定的時間內以合理的成本完成物資采購計劃，在采購前必須進一步梳理采購工作流程，明確工作要求。

3.2組建專業(yè)的采購團隊

采購團隊的組建是確保采購管理質量的重要工作，高質量的采購管理需要由專業(yè)能力強的采購團隊來實現(xiàn)。因此，為項目組建一個綜合素質與專業(yè)能力都相對較高的團隊是加快項目完成進度的關鍵環(huán)節(jié)之一。為了滿足EPC總承包方的采購需求，我們應根據(jù)具體的采購計劃選擇合適的人員來組建采購團隊。采購團隊負責設備、材料的采購計劃、采買、催交、檢驗、運輸?shù)炔少徣^程工作內容。每一組采購組設采購組長一位，協(xié)助采購經(jīng)歷組織化工工程施工所用材料、設備等物資的采購工作。所以，要求這些職位的人員都需要具有良好的綜合素質以及過硬的專業(yè)能力，能夠在自己的崗位上為項目的實施做出自己的貢獻。

3.3完善采購招標管理流程

EPC采購模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，而招標采購就是體現(xiàn)“市場選擇”的主要形式。石化工程項目EPC招標流程一般為：業(yè)主→確定項目→委托設計→組織招標機構→招標通告→投標人資格預審→通知合格投標人→出售標書→組織標前考察→召開標前會議→標前會議紀要和補遺書→投標與開標→評標、決標、授標。招標文件中附帶條理分明的采購清單。首輪招標，由項目經(jīng)理主管協(xié)同招標采購部門從眾多投標人中選定三家投標供應商，再對三家供應商的行業(yè)資信、投標報價、物資質量進行集中對比，最終在確保物資質量的前提下選定報價最合理的一家供應商進行集中采購。

3.4供應商的確定與管理

在確定物資的供應商的過程中，不僅要考察每個供應商的技術能力、生產(chǎn)能力以及管理制度等方面的因素，還要保證其具有良好的物流能力。這是因為物資采購周期中運輸過程要占據(jù)一定的時間比例，如果供應商具有良好的物流能力，可以保證物資的及時供應，不僅避免了到貨延遲的情況發(fā)生，還能夠在一定程度上較少運輸成本投入。對供應商進行管理需要做到對他們的供貨資格進行認證、評價以及選定，與優(yōu)質供應商建立長期的戰(zhàn)略合作，能夠在一定程度上控制采購成本，同時保證采購工作的完成質量。

3.5重要設備的采購管理

重要設備的集中采購，在項目的前期，應根據(jù)項目的目標要求，應對為實現(xiàn)項目目標所需求的設備類型和設備需求量進行分析，同時對自有設備的數(shù)量進行詳細全面的調查，編制項目的設備需求計劃。設備計劃應服務于工程進度計劃，什么時候需要哪種設備是圍繞工程進度計劃的需要而確定的。因此在制定設備計劃之前，必須要對整個工程的施工進度進行科學的規(guī)劃，盡量將各工序的工作劃分得更為具體，以確保設備種類和數(shù)量的配置計劃更加精確。確定采購意向后，雙方簽訂技術協(xié)議，基本內容如下：草簽技術協(xié)議：供應商項目負責人根據(jù)企業(yè)要求，與企業(yè)進行技術業(yè)務洽談，確定配套意向，與企業(yè)進行總體布置，確定技術狀態(tài)，草簽技術協(xié)議。②對草簽的技術協(xié)議審查和確認：總設計師對草簽的技術協(xié)議進行審查并確認。③對草簽的技術協(xié)議評審：供應商項目負責人填寫《配套技術協(xié)議評審表》，隨同技術協(xié)議交合同管理員按評審表要求進行傳遞評審，其中：技術中心：就性能參數(shù)及方案的可行性提出意見；供應商對專用件的采購質量、采購能力、采購周期提出意見，就配套開發(fā)方案的可行性提出意見，負責把評審過程中與企業(yè)要求不一致的評審意見與企業(yè)進行協(xié)商，取得一致意見并確認后改進，供應商負責人對技術協(xié)議進行審核。總工程師：明確經(jīng)評審后項目是否同意開發(fā)。技術協(xié)議評審完后交供應商市場開發(fā)辦。④正式簽訂技術協(xié)議：供應商市場開發(fā)辦主任或授權人根據(jù)評審情況，與企業(yè)正式簽訂技術協(xié)議。⑤蓋章：合同管理員將經(jīng)市場開發(fā)辦主任或授權人簽字的技術協(xié)議送公司辦蓋章后，技術協(xié)議隨即生效。⑥設備運至化工工程企業(yè)后，供應商派技術員全程督辦設備的安裝和調試工作，并在后續(xù)設備服役期間，定期排技術員負責檢修。

3.6做好采購與其它方面工作間的協(xié)作

項目實現(xiàn)方案的設計在EPC模式中占據(jù)著重要的地位，而做好各方面工作之間的協(xié)作與控制是實現(xiàn)采購有序管理的關鍵，采購工作的功能就是將項目設計方案與實現(xiàn)過程緊密的結合在一起。采購在項目中的影響范圍較大，想要做好采購工作則離不開各個部門的支持與配合。尤其是在EPC項目中，采購部門更應該增強與各部門間的溝通與協(xié)作，形成一個完整的體系，提高采購管理質量，促進項目建設的早日完成。

4結論

在我國的石油化工行業(yè)中，越來越多的企業(yè)開始實現(xiàn)了EPC模式管理。這些企業(yè)需要提高對采購工作的重視程度，運用合理的采購策略，提升EPC項目的整體管理水平，增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。

作者：閔麒麟 單位：中國石油天然氣第七建設有限公司

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