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方案策劃投標方案范文1

關鍵詞：項目策劃；海外項目；施工企業；建筑市場；項目管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）19-0169-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.19.081

項目策劃是項目管理者針對既定項目，確定項目管理目標、項目管理過程和相關資源，實現項目管理目標的活動。項目策劃的目的是規避、降低項目風險，實現項目的管理目標。

1 項目策劃的作用

一個好的項目策劃能夠發揮如下作用：明確項目的管理目標（工期目標、安全目標、質量目標、環境保護目標、利潤目標、業績目標等）；明確項目開工準備原則和方案，確保順利開工；指導各項實施性管理計劃的編制；企業總部及時有效地對項目進行管理和指導；及時進行風險識別和防控。

2 項目策劃的依據

（1）施工合同，招、投標文件；（2）設計文件以及其他相關資料；（3）現場考察報告；（4）適用于項目的國內外法律、法規和標準、規范清單等；（5）公司決策層的管理預期、管理現狀及內部資源條件。

要做好項目策劃，策劃小組必須熟悉上述五個方面事項，策劃現場考察人員要對策劃小組進行交底，最好是由考察人員直接參與項目策劃。現場考察報告由施工企業自主完成，主要內容包括：（1）工程地質、氣象水文、交通、水電、通信、征地拆遷、風俗民情、環境保護等情況；（2）當地的工程原材料供應能力及價格、大型或關鍵設備購買或租賃價格及供貨周期、自采材料料源條件及成本、不同類別和技能等級的勞動力供應情況及勞務費用等；（3）需國內采購的物資和設備的供貨周期、進出口有關規定、運輸方式、時間和費用等；（4）建設程序、安全責任、合同糾紛仲裁、人員材料設備準入、稅費征免的法律規定。

3 項目策劃實施階段

項目策劃可分為投標策劃和中標后策劃。

4 投標策劃

投標策劃的主要目的是在滿足招標文件要求的前提下，以中標為目的，根據招標文件內容既要滿足招標文件要求，又要結合企業項目管理能力所做出的決策。

此階段的策劃主要由市場開發部門組織，相關部門、現場調查人員、擬任項目經理參與。策劃的重點是分析工期、成本、安全、質量、地緣情況方面的風險，既要確保發包人的目標，也要確保企業的項目管理目標。既然是以中標為目的，假設在現場考察資料準確詳實的情況下，主要分析本次投標中企業的優勢與不足，要從管理團隊構成、設備配置及價格、材料來源及價格、主要勞務來源及工資水平、風險預判、利潤目標等方面確定技術方案及投標報價。要策劃出項目總目標、項目工期目標、項目人員構成、分包方案、設備配置、材料來源等。

5 中標后策劃

項目中標后，由項目經理組織項目管理團隊，根據項目投標策劃進行項目實施性策劃，形成《XX項目策劃書》，實施性項目策劃書是項目實施額綱領性文件，各項實施計劃都要圍繞策劃書編制。要完成策劃書，還有一項工作要進行。

6 中標后補充調查

由于項目信息時效性、語言障礙、對所在國市場的了解程度，往往投標前的項目調查不能完全反映實際情況，以XX項目為例，投標前，承包商派人對所在國市場進行了調查，形成調查報告，但由于得到項目信息時間太遲，前期調查時間太倉促，加上調查人員對所在國市場完全不熟悉，在中標后實際情況部分與調查不符，主要反映在材料價格和供應能力，如工業用柴油價格要高于民用柴油價格50%（調查時為民用油價）、地材供應商供應能力不足（當地碎石供應商生產能力為50m3/天，不能滿足項目需要）等。在項目中標后因其他原因遲遲不能開工，所在國市場發生變化。中國企業在海外承包項目幾乎每家企業都遇到類似情況，如果以原調查報告作為依據進行實施性項目策劃，會對項目實施造成很大影響，所以在進行實時性項目策劃前必須進行補充調查，以確認前期調查的準確性。

7 項目策劃書的主要內容

7.1 項目概況

根據設計圖紙及現場情況以表格方式說明項目概況及要點。

7.2 項目主要管理目標

按合同規定和工程特點，結合公司自身實際情況確定項目施工進度目標、安全質量環境管理目標、經濟效益目標、人員屬地化目標等。對有設計內容的項目（如EPC項目）應提出設計目標。

7.3 項目經理部機構設置方案

任命項目經理，組建項目經理部，按工程規模大小確定項目經理部機構設置規模，合理劃分施工區段，確定項目經理部人力資源配置。人員配置在投標策劃時已經初步確定，既滿足招標文件要求和投標文件承諾，也要根據實際情況滿足現場管理需要，尤其在項目經理、項目總工、商務（合同）經理選擇必須慎重，這將直接影響到項目成敗。

7.4 制訂總體進度計劃及關鍵節點

工程進度計劃是以項目為對象，對整個項目施工進行總的進度安排，其作用是控制項目總工期和各單位工程的施工期限和銜接關系。它是其他項目計劃（月進度計劃、物資進場計劃、分包商進場計劃等）的基礎。一般采用橫道圖或雙代號網絡圖來表示。清理項目關鍵線路的節點工期，針對關鍵幾點實行預警制度。要對施工進度計劃應進行反復優化，合理安排工期，均衡施工，合理降低各種資源的總體消耗。

7.5 臨時設施和過渡工程策劃

明確項目經理部或作業隊駐地建設的設計；明確大臨設施和過渡工程的實施計劃及主要指標，如項目經理部主副營地、便道（線）、便橋、臨時用電、用水、采石場、預制場、拌合站、制梁場等。

7.6 項目作業層和勞動力配置計劃

結合項目特點配置作業層人員。擬定勞動力總人數、招聘和進場計劃及駐地方案，一般采用圖表表示。

7.7 重、難點施工技術方案及質量控制措施策劃

（1）通過對項目重、難點工程施工方案進行技術經濟分析，策劃出技術可靠、資源均衡、進度較快、經濟合理的總體施工方案，并列出擬編制的專項施工技術方案清單及編制計劃表；（2）明確項目重、難點工程質量控制部位，提出相應的重、難點工程質量控制

措施。

7.8 物資、設備采購及運輸計劃

（1）主要施工設備配置方案。通過市場調查結合工程特點確定擬采用的關鍵施工設備選型，包括規格、數量及進出場初步期限。通過對主要施工設備使用成本預測，初步確定調配、購置或租賃計劃。在策劃設備購置時同步考慮操作手的來源，所在國對操作手的要求，勞工管理政策等。（2）物資供應方案主要內容：土方、砂、石等地方材料的采、運、加工、利用的方案；道路瀝青、水泥、鋼材等主要材料在屬地國主要物資資源情況和價格水平；進口物資的關稅及增值稅等主要稅率及政策；充分利用公司或區域內部可調配物資資源；依據施工圖核算出主要材料的品種、規格和數量的需用量計劃；臨時工程和輔助工程主要材料需用料計劃；主要材料預算價格水平、預算材料費總額和物資采購方案。大型周轉材料的整體策劃，根據項目特性可以考慮在屬地建流動工廠的可能性。

物資設備計劃是保證項目實施的關鍵性計劃，必須根據項目特點對市場進行充分調查，尤其是工程量大、工期長項目，要充分了解所在國進出口方面法律法規，包括材料進出口政策、進口設備技術標準（認證）及使用期限。

7.9 質量管理計劃

質量管理計劃是按照既定目標，規定由誰何時按照哪些管理程序完成項目各管理崗位職能文件，主要內容包括明確崗位職責、過程質量活動、質量管理措施、完成記錄等。質量管理計劃應根據不同質量標準來制定，根據業主的管理模式開展質量管理活動，達到質量

目標。

7.10 職業健康及安全管理計劃

進行重大危險源辨識，分析項目安全控制的重點，編制安全防護計劃，策劃應急預案；分析項目職業健康及安全重點和難點，明確卡控要點，提出相應的應對措施；針對工程所在國地方病，如瘧疾、血吸蟲等疾病，咨詢專業防治機構，制定有針對性的職業健康管理策劃方案；明確控制措施及責任人，完成時間和記錄；根據所在國職業健康及安全管理法規進行管理活動，必要情況下聘請當地有經驗的安全管理人員進行現場安全管理。

7.11 環境管理計劃

環境管理計劃是針對項目評價出的環境因素制定的控制計劃，要明確控制措施和責任人，完成時間和記錄。施工現場揚塵、噪音、廢氣、廢水、垃圾等控制在當地政府的要求以內，不妨礙當地群眾的生產生活；保護好施工現場的各種環境，制定文明施工措施，減少對周邊居民、企事業單位的影響。

7.12 預算及合同管理、變更索賠策劃

對合同特點及其執行環境分析。包括合同價款水平分析，合同關于變更索賠的相關規定及執行要點分析，有關承諾、投標階段設計文件的深度。對影響成本或成本虧損的主要環節和關鍵因素應進行反復優化，找出降低成本的措施和方法；分包（指定分包）方策劃與選擇；分包市場調查分析；擬定分包策劃方案和時間表；通過綜合分析確定有實力、資信好的分包商；找出影響工程成本的主要分項，確定變更索賠方向，要求專人負責并在施工過程中做好相應資料的收集工作。

7.13 風險管理策劃

海外項目風險管理策劃是項目策劃最重要的一項工作，根據海外項目工程特點，應制訂如下風險管理策劃方案：（1）法律風險（主要是結合主合同、分包合同風險評估）；（2）財務風險（主要包括成本風險、資金風險、稅務風險、匯兌風險、通貨膨脹風險等）；（3）技術風險（主要包括采用所在國的技術標準風險、設計沒有進行合理的優化設計，導致工程量不必要的增加風險等）；（4）人文環境風險（主要針對征地拆遷、風俗民情、地方政策穩定等特殊情況）；（5）突發事件應急預案（主要針對海外項目所在國發生政治騷亂、武裝搶劫、恐怖襲擊、自然災害等特殊情況）；（6）對存在勞務風險的國家，應針對最低工資調整、工會干預、罷工、中方員工準入條件等情況制定和防范勞務風險。

應根據合同要求和項目實際情況，確定工程一切險、承包商設備險、第三方責任險、十年責任險等的投保方案。

7.14 其他內容

策劃小組認為有必要策劃的其他內容。

8 策劃時應注意的事項

（1）分包策劃應充分進行市場調查，采用當地主流分包模式，條款規定應結合主合同要求和當地法律規定擬定，應重點考慮分包內容及接口，構成合同條款的約束文本、雙方責任義務，尤其應關注缺陷責任、安全責任、違約責任及糾紛條款。合同文本應聘請當地律師等進行咨詢，防范法律風險；（2）安全環保策劃應吃透當地的安全法律規定，明確安全責任制和管理體系、安全人員和資源配備、安全崗位和資質要求、安全教育和培訓要求、安全檢查及記錄要求等內容，積極響應或應對當地的安全考核獎罰體系；（3）人力資源策劃，重點是關于勞動配額、勞動用工政策符合當地法律要求；（4）材料、設備采購策劃重點是國際采購的材料是否符合當地的準入要求，應摸清優質資源引進時的申報程序；（5）施工方案策劃，重點是了解和掌握施工方案審報和批準程序、時效限制；（6）有征地拆遷和地下管線、交通導改的項目，原則上應請當地有資格的分包商進行，要做好方案和成本之間的平衡；（7）管理機構策劃應當注意吸引當地有經驗的施工管理、技術管理、合同管理、風險管理、協調管理人員參與項目管理，加強屬地化管理，規避項目管理的風險。

9 策劃書的調整

項目策劃不是一成不變的，在遇到特殊情況時項目策劃應相應地進行調整：（1）業主調整合同總工期，調整時間變化較大；（2）合同內施工內容有較大調整，影響項目正常運行；（3）項目管理過程當中，因不可抗力因素或其他原因導致項目停工時間較長或者重難點工程節點工期嚴重滯后的；（4）物資機具來源或價格變化大，影響到項目運行；（5）所在國政治重大更替影響項目運行。

參考文獻

[1] 湯禮智.國際工程承包總論[M].北京：中國建筑工

業出版社，1997.

[2] 趙丕熙.國際工程承包項目管理實務[M].北京：科

方案策劃投標方案范文2

第一條為進一步加強對政府投資建設項目的監管，切實規范工程建設管理，控制政府投資項目建設成本，提高建設資金使用效率，根據國家有關法律、法規、政策，結合我區政府投資建設項目成本控制工作要求，制定本管理辦法。

第二條成本控制的任務：遵守國家有關法規政策，落實成本控制責任制，完善成本管理基礎，形成有效的成本控制系統，努力降低成本，提高經濟效益。

第三條成本控制的基本原則：保證質量為前提，過程控制為關鍵，規范操作為手段，降低成本為目的。

第二章成本控制系統

第四條政府投資建設項目成本控制的責任主體是承擔建設工程（含裝飾工程）的鎮、開發區、街道，區機關各部門，區各直屬單位。

第五條政府投資建設項目責任單位領導和管理人員應樹立“系統化設計、全過程控制、精細化管理”的理念，充分認識加強政府投資建設項目成本控制的重要性和必要性，切實增強工作責任感和自覺性，為政府資金使用把好關。

第六條區政府投資建設項目成本控制領導小組成員單位應根據職責分工，履行管理職能，形成監督合力，推進成本控制工作取得實效。

第三章成本控制措施

第七條設計階段的成本控制

1、推行策劃方案與概念方案比選。建設單位將擬建工程項目的策劃任務通過報刊、信息網絡或其他媒介公告，吸引優秀策劃設計團隊參加方案競選，以獲得優秀的策劃方案和概念設計方案。組織專家評定小組，綜合評定選擇最優的方案，或綜合各方案的可取之處，提出最佳方案。

2、推行規劃建筑方案競選。在最佳策劃方案和概念方案的基礎上，編寫建筑設計任務書，并通過各種媒介，吸引并篩選出優秀的建筑設計單位，根據策劃方案和概念方案、設計任務書進行建筑方案設計，組織論證，評選出最佳建筑方案。

3、推行其他專業方案比選。景觀、室內裝飾等專業設計也要按照編寫設計任務書、媒介、綜合論證評選的程序進行，好中選優評選出最佳方案。

4、認真組織好擴初設計。加強土建、結構、給排水、電氣、暖通等建筑配套專業設計之間的協調配合，進一步優化設計方案。

5、加強施工圖設計管理。選擇有能力、有經驗的施工圖設計單位，在既經濟又能保證各專業方案實際效果的前提下進行施工圖設計，尤其在大宗主材（包括各專業設備）的選擇方面要多方比選，防止返工浪費。

6、編制審核設計估算、概算、預算。認真審核設計估算、概算、預算的編制依據、編制方法和內容，防止漏項和重復計算，并按規定確定預備費。

第八條項目發包階段的成本控制

1、確定合理的質量和工期要求。根據工程的實際情況，合理確定質量要求；按國家工期定額結合施工單位的技術水平、裝備水平、管理水平和建設單位的使用時間要求，合理確定工期要求，防止因質量標準過高、工期過緊，增加措施項目費。

2、確定合理的評標方法。簡單工程一般采用經評審的最低投標價法；復雜工程一般采用綜合評估法。

3、擬定招標文件中的合同條款。明確結算方式、變更、簽證、索賠費用的結算方法。控制付款比例，防止超付工程款。

4、審核工程量清單，確定最高限價。工程量清單項目特征描述應全面、準確，防止因項目特征描述誤差引起索賠。工程量計算應準確，防止因工程量不準確，施工單位不平衡報價。措施項目清單應齊全，防止施工單位索賠措施項目費。根據建筑市場競爭情況，確定最高限價，一般應控制在概算范圍內，防止施工單位圍標串標，哄抬投標報價。

5、簽訂施工合同。合同中要訂立控制不合理報價和控制核減率的條款。

第九條施工階段的成本控制

1、審核施工組織設計。將標后施工組織設計及投標施工組織設計進行比較，對于大型機械的使用情況，施工技術措施的采用，進度計劃的合理性及能否滿足業主要求等進行嚴格審核和控制。同時對施工期組織設計進行優化，節約施工成本，降低工程造價。

2、掌握圖紙會審、設計交底內容。工程投資控制人員應當參與圖紙會審、設計交底，了解設計意圖和技術要求，便于造價控制。防止施工單位以種種理由要求變更設計，提高造價。

3、加強現場簽證管理工作。堅持簽證的時效性、真實性、準確性、謹慎性原則，按規定的審批權限逐級審批；強化簽證責任，誰簽字誰負責，發現不實簽證追究相關人員責任。參與隱蔽工程驗收，防止偷工減料，以次充好。

4、按規定進行材料、設備的招標、比價或政府采購。暫定價材料設備及變更新增材料設備應按規定進行招標、比價或政府采購，最終確定材料設備價格。

5、審核驗工月報，控制工程進度款。嚴格審核驗工月報，重點審核扣除甲供材料和設備、甲方分包專業工程、變更減少工程量，防止多付工程款。

第十條竣工決算階段的成本控制

1、歸集整理結算資料。辦理好資料交接手續，雙方在資料清單上簽字，確保決算資料完整齊全。一般審核過程中施工單位不再補充結算資料。

2、審核結算原則。對照招投標文件、施工合同，審核結算原則。總價包干合同：審核合同內容是否全部完成，是否達到合同約定的驗收標準；發生合同內容增減，尤其是合同施工內容減少，應調整結算造價。固定單價合同：審核變更新增綜合單價的確定原則，是按定額規定并讓利，還是按照投標報價的人材機單價、管理費率、利潤率，測算綜合單價，審核風險范圍和風險因素的調整辦法。按實結算合同：審核人材機單價、管理費率、利潤率、讓利率等。

3、現場勘察調查。通過現場調查查找施工圖紙等現有資料不能發現的問題，提高審核質量。

4、審核工程量。審核工程結算的內容、范圍。審核計算書是否清晰、計算程序是否到位，對照圖紙資料逐項審核工程量。

5、審核綜合單價。包括人工費、材料費、機械費、管理費、利潤。

6、審核措施費。審核措施項目費計算是否有依據，計算基數、取費標準、計算程序和計算結果是否正確。

7、重點審核設計變更及現場簽證。對設計變更有效性的審核：是否經設計單位代表簽字、蓋章，是否經建設單位代表同意、簽發，簽字時間是否合理。對設計變更合理性的審核：審核變更工程量計算是否準確，綜合單價是否合理，準確審核變更造價。對現場簽證的時效性、真實性、準確性及合理性、合規性進行審核：審查簽證工程量計算是否準確、綜合單價是否合理，準確審核簽證造價。

第四章附則

第十一條本辦法適用于全區所有政府投資建設項目。

第十二條區政府定期組織相關部門對全區各單位（部門）落實成本控制工作進行監督檢查，對違反規定并造成重大損失的責任單位和人員由紀檢監察部門進行問責，情節嚴重的依照黨紀政紀有關規定處理，直至依法追究刑事責任。

第十三條本辦法未涉及到的內容或專屬事項，應按照國家和省、市有關法規、政策執行。

方案策劃投標方案范文3

關鍵詞：市場經濟；工程造價；加強管理；問題與策略

隨著信息化時代的到來，全社會的經濟和科技都得到了飛速的發展，社會生活水平不斷提高，在這種情況的影響下，社會主義市場經濟已經在我國得到確立，并實現了一定的改進和發展。市場經濟是順應發展的產物，因而在我國社會主義市場經濟的支持下，我國的各項事業都得到了長足的進步，并有了更為廣闊的發展空間，這對我國的社會經濟來說，是一個強大的推動力。在這一背景下，我國的建設事業得到了極大發展，因而使得我國的建筑工程企業作用越來越大，發展機遇越來越多，促進了建筑工程企業的大發展。但是，在這種發展當中，市場經濟固有的一些問題也逐漸體現了出來，片面的要求利益、發展方向不明確等問題層出不窮，導致我國的建筑工程企業難以獲得更大的，更為持續的發展，阻礙了我國建筑工程行業的改革和進步。針對這一問題，筆者對我國的許多建筑工程企業都做了大量的研究，并查閱了大量的資料，研究了國外先進建筑企業的發展模式，發現我國建筑工程企業的發展和改革還僅僅停留在探索階段，尤其是在其工程造價的管理上，存在著諸多的缺陷，需要進行更為徹底的改革，在此，筆者總結了我國建筑工程企業在造價管理中存在的一些問題，并提出了相關的解決方案，希望能引起各位相關業者的注意，共同完善這一研究，為我國工程企業的發展提供更為可靠的理論依據，促進建筑工程企業的發展，從而促進我國建設事業的大發展，促進我國社會經濟整體的進步。

1 工程投標問題的造價管理

社會主義市場經濟，是一個多機遇，多領域，多方向的發展方式，其能促進我國各行各業的改革和發展，但是市場經濟也是一個多競爭的經濟模式，在市場經濟下，會有許許多多的競爭對手，建筑工程企業也不例外。我國有著大量的建筑事業需要發展，市場極為廣闊，但是據調查不難發現，大部分的市場份額都被少數的幾個企業所占有，究其原因，就是那些企業在施工前，給出了最為合理的建筑方案，給出了最為合適的建筑價位，而其在建筑誠信方面也值得信賴，能占有更多的市場份額，是順理成章的。現階段，建筑工程企業的競爭主要就是從工程投標開始的，因而要解決建筑工程造價的管理問題，就必須關注工程投標問題的造價管理，從競爭的開始階段就占有先機，以取得更為大的競爭利益。，對于工程投標的造價管理，筆者有以下幾點建議：

（一）投標方案仔細研究，詳細制定

一般說來，我國的大型工程建設，都會進行施工前的招標，招標方提出建筑意圖，而各建筑工程企業進行投標，中標者主要負責工程的開展。因此，工程的投標和中標就是建筑工程企業發展和進步的根本。筆者在調查中發現，我國的建筑工程企業在建筑投標方案的制定上，都有著一定的套路，使得建筑方案制定工作難以靈活的展開，因此對于投標方案的制定，首先，企業要認真考量招標單位的實力，仔細評估其經濟實力、人才實力、政策實力等，做出招標單位能很好駕馭的施工方案。其次，建筑工程企業在投標方案制定前，應當先仔細閱讀招標者的要求，在其范圍內進行方案的策劃和設計，避免與招標單位的意圖形成大的沖突，導致投標的失敗。最后，也是最重要的一點，在投標方案進行時，應當清晰的知道所建之物的類型、作用，充分分析其特殊性，而不能按照僵化的套路進行建筑的設計，避免影響方案的質量，并且，在方案的制定中，要仔細對施工地點做出考察，因地制宜，使得方案更為合理和完善，保證投標方案能被投標企業所認可。

（二）仔細準備答疑應對方案

在建筑策劃的招標環節中，一定會有策劃方案的答疑環節，在這一環節中，招標者會仔細研究各個投標者送來的投標方案，如果是大型工程或者是關鍵性建筑，招標者還會仔細研究方案中的細節，其中，最重要的還會問及工程的造價。在筆者的調查中發現，在這一答疑環節被否定掉的方案不在少數。因此，建筑工程企業必須要認真對待，仔細準備答疑應對方案。首先，要對工程中存在的技術性尤其是創新性手法充分了解，準備應答此類問題。其次，建筑工程企業還要對自己方案的優勢和劣勢做到充分的了解，在答疑中，充分將自己方案中的優勢體現出來，例如在設計和經濟方面的優勢等，對于自身的劣勢問題，也大可不必避諱，在答疑中盡可以開誠布公，以誠相待，并提出自己準備的，應對和彌補這些劣勢的具體方案，使自己的方案更具競爭力。再次，建筑工程企業要對自身方案實施的造價有一個清晰明了的認識，這往往是招標單位最為關心的問題，在回答這一問題時，不要太過絕對，因為方案在施工中必定會有多方面的改動，但建筑工程企業也不能吹噓，不能模糊其辭，而要根據實際情況，給出一個較為可能的價格范圍，既能符合實際，又能使招標者對工程的造價有一個大致的了解，促成雙方的合作。最后，在答疑環節中，建筑工程企業還應對一些關鍵性的問題進行強調，例如合作方式等問題，并可以要求招標者提供一定的協助，為雙方的互利共贏達成一致，促成雙方的合作。

2 工程施工問題的造價管理

工程的施工是我國建筑工程企業工作的主體部分，也是其工作的主要環節，是其效益的決定性一環，因此要加強市場經濟下的工程造價管理，主要還是要著眼于工程施工的造價問題。隨著我國市場經濟的發展，在建筑工程企業施工環節遇到了不小的阻力，其中大都是市場經濟造成的唯利主義問題，嚴重影響著我國建筑工程企業施工的效率和質量，需要制定一套嚴格的方案，管理工程的施工造價。針對這一問題，筆者做了大量的研究，發現許多先進企業都有了一些相關的措施，在此，筆者就總結了一些切實可行的方案，希望能為我國建筑工程企業的造價管理提供一定的保障。

（一）加強施工所需的造價管理

當前，我國的建筑事業不斷發展，因此，建筑需要的人力物力也不斷增加，對于建筑所需求的這些東西，我們統稱為工程所需，而工程所需，是工程施工的主要依靠，是工程施工的關鍵，在工程造價中起著決定性的作用。因此，要加強市場經濟下的工程造價管理，就必須注重工程所需的，加強其管理，對其造價進行詳細的評估和統計，為工程的順利開展提供保站。

（二）加強施工造價監督

在市場經濟的影響下，我國已經有多領域出現了唯利主義現象，許多的工作都集中到了利益的獲取中，我國的建筑施工中也不乏這種情況的發生，因此我們必須加強監督工作，為施工的效率和質量提供保障，為我國建筑施工的造價方案提供保障。在這之中，我們要對施工的人才、材料都進行嚴格的考核和分析，將施工中的問題解決在萌芽階段。另外，監督部門還要大概了解工程的各方面造價，為監督工作提供便利。

3 結語

隨著我國的發展，建筑工程企業得到了很大的進步，然而受市場經濟的影響，其工程造價管理在很多地方都顯現除了一定的問題，本文筆者就針對這一狀況，做了大量的分析，以期以此幫助我國建筑工程事業的發展，為我國的發展和建設提供幫助。

參考文獻：

方案策劃投標方案范文4

華能西藏發電有限公司加查水電工程籌建處 西藏 856417

[摘要]當下國內許多企業在策劃要點不明確、不完善甚至沒有前期策劃的情況下盲目上馬，以至于后期施工過程控制中沒有指導性文件，而出現管理混亂，最終導致經濟損失慘重的現象。水利水電工程建設是一項復雜的系統工程，在建設周期中，涉及的可變因素非常多，工程造價管理貫穿于工程項目的籌劃、決策、設計、施工全過程，主管部門、建設單位和設計、監理、施工單位應各司其責，共同履行控制職責。本文主要就水利水電工程造價管理前期分包策劃、變更和索賠策劃兩個方面作簡要論述。

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關鍵詞 ]水利水電工程；分包；變更；索賠

引言

水利水電工程造價管理是一項建設周期長、投資大、協作部門多，受自然資源、地形、地質、水文氣象條件的影響很大的工程，同時也受當地經濟發展水平、交通及其他資源市場條件的影響，其個性非常突出。做好前期策劃是為保障后期施工順利實施，為后期施工階段過程控制提供一個基礎性的經濟指導。

1、分包策劃

分包策劃是為后期施工階段工作全面展開提供基礎的有力保障，如何做好分包策劃、分包策劃包含哪些內容、需要考慮哪些因素是分包策劃的關鍵。

一般水利水電工程的工期比較特殊，要求在枯水水期盡早開工，要想在有效的時間內完成一個可靠的分包策劃需要的不僅是時間，更重要的是經驗。一般水利水電工程分包策劃與項目整體前期策劃時間同步，大型項目從接到中標書開始二個月以內完成，中小型項目從接到中標書開始一個月以內完成。

做分包策劃首先考慮的是主要內容及關鍵因素對后期施工的影響，一般分包策劃的主要內容包括分標數量、分包范圍、工作內容、質量標準、工期計劃、工程量和邊界條件等；項目分包方式（主要分勞務分包、包工包料工序分包、包工包料切塊分包三種分包方式）；計劃工期和計劃招標時間安排、發包方式（邀請招標、邀請議標或指令性分包）、分包項目招標文件文本、分包招標評標規定、擬候選分包商清單、分包合同文本等；根據擬定的分包方式，以工程項目中標價為基礎測算整個工程預算成本的基礎上，測算分包成本，制定分包項目的預控單價（包括分包標底價），列出分包項目工程量計價清單，制定分包項目主材控制指標；擬定與分包項目管理相對應的我方分包現場管控措施；擬定分包項目管理過程中的配套措施；擬定分包管理風險源，分析分包成本盈虧原因，制定防范措施。關鍵因素有：與業主合同中約定以0#圖紙為依據重新調整工程量清單的基礎設施項目，應以0#圖紙工程量清單為依據；對于臨時工程，在策劃中應以合同約定為前提，以投標費用為控制基礎，采取限額設計、優化設計、總價包干設計等多種方式，對臨建項目單價成本進行詳細分析，降低分包施工成本，降低臨建項目成本。即便臨建項目費用可能有突破，也應在項目前期經濟分析中，考慮彌補來源，平衡和調整主體分包價格，爭取整體盈利。不得超越合同范圍自行增加臨建工程項目；嚴格控制施工項目超合同、超規模的進行施工。

2、變更和索賠策劃

變更索賠策劃是企業合同項目二次經營的重點，應建立在與業主合同約定的基礎上，針對行業特點和規定開展工作，變更索賠策劃是工程項目合同管理全過程的系統工作。加強變更索賠過程控制，建立變更控制流程，促進施工項目變更索賠工作的制度化、標準化、程序化，提高變更索賠實現效果，提高項目盈利水平。

2.1成立變更索賠工作領導小組，由專人負責變更索賠工作日常牽頭工作，并制定變更索賠控制流程。

2.2策劃各階段的變更索賠工作

（1）投標階段：在合同評審的基礎上，建立采用對比和綜合分析方法尋求最佳施工組織方案及報價，尋找項目變更和索賠的可能性，提出風險防范措施，完成項目中標后的技術商務交底，為施工項目變更索賠策劃提供線索。

（2）前期階段：根據投標階段項目變更和索賠的可能性分析、項目前期策劃方案，結合項目施工條件、合同履約條件、現場物價情況、地質情況等因素，搜集各種索賠線索，制定變更索賠項目策劃方案，在前期策劃工作中一并考慮。

（3）施工階段：根據項目前期階段制定的變更索賠項目策劃方案，制定《施工項目變更索賠擬報項目工作計劃表》，對擬報項目做出工作部署，規定逐項工作責任人、格式、要求。同時對已報出的變更索賠項目制定《變更索賠已申報項目跟蹤一覽表》，逐項跟蹤落實。

（4）項目完工階段：繼續變更索賠已申報項目跟蹤落實；為完工結算準備好變更索賠已審批項目的立項依據、原始資料和審批資料；對所提供變更索賠已審批項目資料的真實性、合法性、完整性進行自審自查、糾偏補正，配合做好外審取證工作。

（5）變更索賠各階段工作：投標階段尋找項目變更和索賠的可能性分析制定變更索賠項目策劃方案制定變更索賠擬報項目工作計劃提交變更索賠意向通知準備索賠資料提交索賠文件制定變更索賠已申報項目跟蹤表談判協商和索賠跟蹤獲批結算資料歸檔。

2.3合同變更索賠的原則

（1）合同的變更內容應根據合同條款確定。

（2）合同變更的報批流程必須按合同規定的程序和時間進行。

（3）合同的變更據合同商定的定額、取費標準或按照合同有關原則提出合同變更費用。

2.4變更索賠項目實施要求

在沒有立項依據、沒有預控方案的情況下，不得將變更項目列入施工計劃、不得進入施工環節、不得采取墊資方式進行施工、不得挪用合同內項目資源進行施工、不得采取“背靠背”條款的分包合同交由分包商進行施工。

3、結束語

分包策劃和變更索賠策劃是水利水電后期施工階段控制的關鍵所在，做好水利水電工程造價管理前期分包策劃和變更索賠策劃，是企業獲得最大利潤的保證，更是確保成本目標的實現的基礎，同時也將為企業在市場上的信譽、生存和發展提供有益的幫助。

參考文獻

[1]施工企業經營管理[M].北京:清華大學出版社,北京交通大學出版社,2006.

方案策劃投標方案范文5

【關鍵詞】EPC工程；總承包項目；招投標；管理；研究；分析

所謂“EPC” （Engineering、Procurement、Construction）模式，就是在工程項目建設上采用設計、采購、施工一條龍，全部由一家工程公司進行總承包的工程建設模式。EPC模式一般適用于大型復雜的生產型成套項目、技術含量高的項目、特殊性項目，主要集中在石油、化工、冶金、電力工程等。采用該模式建設的項目都有投資規模大、專業技術要求高、管理難度大等特點。EPC總承包模式是當前國際工程承包中普遍采用的一種承包模式，隨著我國建設項目管理水平的提高，國內越來越多的項目也采用了這種承包模式。合理確定EPC總承包招標方案、選擇一支優秀的EPC總承包商，是成功完成項目建設的關鍵。本文就EPC總承包工程招標方案策劃、招標文件編制、開展招投標資格審查、招投標過程管理等幾個關鍵過程進行了簡要的分析研究。

1、合理策劃EPC招標方案

1.1 EPC管理模式的選擇

EPC總承包模式下有很多管理模式可以選擇，選擇一個好的管理模式是項目建設成功的第一步。不同的管理模式下，所采用的EPC合同策略和招標策略也是有所不同的。

目前國際上流行的有“PMC+EPC”管理模式、“IPMT+EPC”管理模式等多種形式，業主可以根據自身的管理機構設置及管理水平，合理選擇管理模式。我公司自2003年至今，在神華鄂爾多斯煤直接液化項目、神華包頭煤制烯烴項目等項目的實施過程中，對多種項目管理模式進行了大量的嘗試和摸索，也取得了一定的經驗。

1.1.1 業主管理團隊人員少、管理力量相對薄弱的情況下，可以選擇“PMC+EPC”管理模式。“PMC+EPC”管理模式是指由業主通過合同聘請管理承包商（PMC）作為業主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商、工程監理、投料試車、考核驗收等全過程進行全面管理。PMC管理模式的優點是以PMC承包商的綜合整合能力、專業管理優勢、成熟的項目運作程序，從業主的構想或規劃入手，替業主進行項目運作和管理，成功實施項目并把它交付給業主運營。但PMC模式也有缺點，由于國內PMC項目管理起步較晚，實力很強的PMC管理公司較少，普遍存在管理經驗不足的問題，而引入國際上優秀的PMC管理公司又相對費用較高。在神華煤直接液化項目建設初期，我公司就采用了PMC的管理模式，由于PMC管理公司費用太高，隨著業主管理力量的增加、管理能力的增強，此后采用了后述的“IPMT+EPC”模式。

1.1.2 業主管理團隊人員少，管理力量相對薄弱或者對某些專業、裝置缺乏了解的情況下，還可以選擇 “EPCM”模式。“EPCM”模式是指業主全權委托承包商負責工程項目的設計和采購，并負責施工階段的管理。同時，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進行管理，如：設計、采購和施工階段的進度，與相關部門的溝通，準備成本規劃、成本估算和文件控制等。我們在煤直接液化項目中的煤液化裝置和煤制烯烴項目中的MTO裝置等，采用的就是“EPCM”模式。在EPCM模式下，業主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘察、設計、材料、設備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的一家管理公司（EPCM管理方）負責實施，由EPCM管理方根據業主的要求，為業主選擇、推薦最適合的分包商來協助完成項目，但其本身與分包商之間不存在合同關系，也無需承擔合同與財政風險。當報價是以一次性總價的方式支付時，EPCM管理方的財政風險雖然限制在了一定的范圍內，但由于要對項目的各個階段進行全面的管理，所以承擔著另一個更大的風險，即“聲譽”。出色的EPCM管理方一定會盡全力使分包商的工作準確到位，并采用一切有效的方法、優化的人員配置確保設計與施工要求，甚至超出業主的期望。

1.1.3 業主組織設立了項目管理機構的前提下，可以采用“IPMT+EPC”管理模式，即一體化項目管理（Integrated Project Management，IPMT）模式。一體化是業主與項目管理承包商組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的-體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。“IPMT+EPC”管理模式既可以全部由業主管理人員組成的項目主任組團隊模式，也可以采用以業主管理人員為主、PMC管理人員融入業主管理團隊的項目主任組模式。神華煤直接液化項目采用的是業主團隊管理的“IPMT+EPC”管理模式，而神華包頭煤制烯烴項目采用的是業主加PMC組成的“IPMT+EPC”管理模式。采用“IPMT+EPC”管理模式的優點是有利于業主組織一套固定的專業化管理團隊，確定完整的管理程序，形成整套的項目管理經驗，同時也使項目的建設處于業主的直接掌控之下，能夠充分保證業主項目目標的實現。業主采取“IPMT+EPC”管理模式能夠達到降低成本、縮短進度、控制風險和科學管理的目的。但采用這種模式需要業主擁有大量的專業管理人員，這些人員還必須具備較強的專業知識，有著豐富的項目管理經驗，而且業主必須有源源不斷的項目建設任務，否則只建一個項目的情況下，就只能為他人作嫁衣了，項目完成后，這些項目管理人員基本上不可能留在生產廠，因此人員面臨解散的問題。神華煤制油化工有限公司北京工程分公司由于有著大量的項目建設任務，成立固定的IPMT團隊是必要的。

1.2 EPC打包方案的選擇

EPC招標方案策劃的另一項重要工作是EPC總承包的打包方案的策劃。打包方案的合理與否，直接關系到招標后所選擇的承包商，從而直接影響到項目能否成功完成。如果打包方案分得過小，選擇的承包商就越多，交叉影響較大，需要總體院的平衡事項就多，容易導致的問題就會增多。如果打包方案分得過大，所選擇的承包商可能對主要裝置部分內容很專長，而對其中部分內容或工藝有可能有欠缺，這樣也可能導致項目建設的不成功。打包方案應根據項目的投資規模、區域裝置的分布、含專利技術的工藝包或裝置情況等進行合理的分塊。我公司已建設投產的煤直接液化項目和煤制烯烴項目都是投資額超100億元的項目，很難有如此實力強大的EPC總承包商獨家承包完成，而且這些項目中包含有較多的專利技術裝置，如直接液化項目中的煤液化裝置、煤制氫裝置、低溫甲醇洗裝置、硫回收裝置等，煤制烯烴項目中的煤氣化裝置、凈化裝置、MTO裝置等，都有著各自的專利技術包，各EPC承包商對不同的專利裝置各有所長，因此合理劃分EPC打包方案，直接關系到能否選擇最優秀的EPC承包商。神華煤直接液化項目總投資140億元，我們劃分了16個EPC合同包，包頭煤制烯烴項目總投資也超過150億元，也分了19個EPC合同包。

1.3 EPC合同價格模式的選擇

EPC總承包的特點之一是固定總價，但由于采用EPC模式的工程一般為投資規模較大、工期較長、技術相對復雜、不確定性較強的工程，實施過程中存在政策變化風險、漲價風險、不可預見事項風險等，這些風險一旦發生，必然產生費用的增加，FIDIC合同條件就約定了“因法律改變的調整”和“因成本改變的調整”的規定。因此在確定合同價格模式時，需要考慮風險問題。如果全部由業主承擔，則合同總價會小一些，但業主風險較大；如轉移部分或全部風險由承包商承擔，則合同總價相對要高一些，業主可以基于自己或委托的項目管理公司管理能力等因素綜合考慮。我公司在EPC合同設置時采用固定總價，合同中允許承包商因費用變化而調價的情況不多。在招標和合同談判時，都要求承包商報價時須充分考慮市場價格波動因素和匯率變化的影響、合同簽訂后法律法規和國家有關政策變化影響以及氣候條件變化、地質變化、地上和地下隱蔽設施、構筑物等所有可能帶來不可預見事項的影響等，簽訂的合同一般采用固定總價，合同執行中遇到“因法律改變的調整”、“因成本改變的調整”和“不可預見事項風險”時， 合同價格不能因此調整。

1.4 其他策劃

此外，EPC招標方案策劃中，還有很多方面需要認真策劃，如招標方式（是公開招標還是邀請招標，是業主自己組織招標還是委托招標機構招標等）、人力資源策劃、進度策劃等，在此不作一一分析。

2、招標中部分關鍵過程管理

2.1 EPC招標文件編制

招標文件是承包商準備投標文件和參加投標的依據，也是簽訂合同的依據。招標文件中需要充分反映業主對承包商的要求、招標工作范圍和服務內容、項目目標要求、合同條件、評標辦法等內容，以便投標人全面了解項目情況、業主要求，正確編制投標文件，合理報價。同時在簽訂合同時，招標文件的大部分內容要列入合同之中。因此，準備招標文件是非常關鍵的環節，它直接影響到項目招標的成功與否。

首先，需要選擇或制定一套適合我們自己管理模式的標準EPC招標文件模板。我們經過煤直接液化項目和煤制烯烴項目等項目的招標，總結形成了一套完善的EPC招標文件模板，主要內容包括：

第一冊 – 投標須知和合同條款

第1章 投標邀請

第2章 投標須知

第3章 技術標書的格式及內容

第4章 商務標書的格式及內容

第5章 合同條款

第6章 評標辦法

第二冊 – 項目要求

第1章 工作范圍/分工

第2章 服務范圍

第3章 項目執行要求及業主管理規定

第4章 時間進度計劃

第5章 業主推薦的分包商清單

第6章 業主推薦的供貨商清單

第三冊 – 設計基礎

第1章 項目設計基礎

第2章 工程設計統一規定

第3章 項目標準規范清單

第四冊 – 裝置技術要求

第1章 工作完成定義

第2章 性能保證與考核標準

第3章 基礎設計及其他技術文件

其次，招標文件編制要動員各部門分工協作，按照各章節安排相關專業人員負責編制，并由牽頭部門組織協調和匯總。

最后，要建立招標文件會審制度，經過牽頭部門匯總形成的招標文件，可能還存在偏離公司整體目標意圖或部分內容遺漏或各同一事項前后章節描述不一致等問題，通過各部門會審和主管領導審查，可以最大限度的避免這些問題。

2.2 EPC工程總承包項目招投標的資格審查管理

在進行EPC工程總承包項目招投標過程中，根據EPC工程總承包項目招投標的主要實施流程，對于EPC工程總承包項目招投標的參與施工建設承包商進行資格審查，是進行EPC工程總承包項目招投標管理的關鍵內容。在EPC工程總承包項目招投標中，為了選擇到有資質、有能力、有類似項目承包經驗的優秀承包商，我們需要對于擬建項目參與的承包商的資格預審，通過后，才能購買招標文件或參加投標。資格審查方式可以采用資格預審或資格后審，資格預審就是先資格預審公告，有意參與投標的承包商先提交資格預審文件，業主組織評審委員會進行審查；資格后審是開標時，由評標委員會對各投標單位提交的資格文件進行審查。

資格審查的主要內容有：投標人企業證照的審查驗證，包括營業執照、資質證書、特種經營許可證、安全生產許可證、銀行開戶基本賬戶；投標人擬派項目經理和技術負責人等基本身份、專業資質、類似工程經驗等的核查等。首先是對于參與招投標承包商的企業證照進行驗證，看其資格是否符合招標文件要求，是否存在證照過期失效等情況；其次是履約能力審查，看其財務狀況以及資信能力能否滿足要求；最后是對擬派項目經理和技術負責人等關鍵人員的基本身份、專業資質、類似工程經驗等的核查，以確認這些人員及隊伍是否能夠承擔該項目建設。

2.3 開標評標中的清標管理

清標是指在評標委員會評標之前審查投標文件是否完整、總體編排是否有序、文件簽署是否合格、投標報價有無計算錯誤等。清標工作是EPC總承包招標中的一項非常重要的工作，通過清標可以發現很多惡意競標、隱含性策略報價、缺項報價、重項報價、報價錯誤等問題，為評標委員會評標提供依據，也為今后合同談判時規避合同風險提供了依據。清標工作可以由評標委員會組織或由評標委員會授權委托專業咨詢公司進行。

清標工作包括：

（1）按照投標總價的高低或者招標文件規定的其他方法，對投標文件進行排序；

（2）根據招標文件的規定，對所有投標文件進行全面的審查，列出投標文件在符合性、響應性和技術方法、技術措施、技術標準等方面存在的所有偏差；

（3）按照招標文件的規定的方法和標準，對投標報價進行校核，列出投標文件存在的算術計算錯誤、缺項、重項，審查并列出過高和過低的投標價格；

（4）形成書面的清標情況報告。

清標時工作量最大的是投標報價核查工作，清標小組要把各投標單位的投標報價進行匯總分析，得出各項目的相對報價，并與業主編制的標底或招標控制價進行對比，查找出明顯的計算錯誤、缺漏項、重復報價項，同時也要找出惡意報價項和技術性策略報價項。投標報價清標的重點有以下幾項：

（1）對工程量大的單價和單價大幅高于或過低于均價的項目要重點核查。

（2）對照招標文件規定的報價格式要求，核查各單位報價是否存在缺漏項、重復報價項。

（3）對工程總價、各項目單價及要素價格的合理性進行分析、測算。

（4）對投標人所采用的報價技巧，要辨證地分析判斷其合理性。

（5）分析判斷投標報價是否存在惡意高價或低價情況。

2.4 招標過程的監督管理

加強招投標全過程的監督管理也是一項非常重要的管理內容。一是有利于保證《招標投標法》等相關法律、法規真正貫徹執行，保證招標活動的合法有效。二是有利于保證招投標行政監督執法工作的統一性、連續性、穩定性，有利于保證招投標的公開、公平、公正性及招投標活動法制化、規范化。三是有利于減少招標活動中的糾紛、矛盾、不公、錯誤和違法事項的發生。四是有利于廉政建設，現象。我公司在每次進行的招標中，公司紀委都指派專人全程參與了招標過程的監督管理工作。

監督的主要內容包括：招標人是否存在規避招標、肢解發包、排斥潛在投標人等違法違規行為；招標人是否存在與投標人串通或招標機構是否存在與招標人、投標人串通損害國家利益、社會公共利益或者他人合法權益等違法違規行為；投標人是否存在相互串通或者以向招標人或評標委員會成員行賄的手段謀取中標等違法違規行為；評標委員會成員是否科學、公正、客觀的評價投標人的標書、答辯內容等。

3、結束語

EPC招標管理還有很多其他內容，通過煤直接液化項目和煤制烯烴項目等項目的招標，我們摸索和總結了一些經驗，充分體會到上述管理內容的重要性。總之，EPC工程總承包項目招投標管理，是EPC工程施工建設中的重要內容部分，對于EPC工程的施工建設有著非常重要的影響和作用。進行EPC工程總承包項目招投標管理的分析研究，不僅對于提高EPC工程總承包項目招投標管理水平有著積極作用，還對于保證EPC工程總承包項目招投標的公平、公正以及合理等有著積極的作用，同時，也對于EPC工程的成功實施有著很大的保障。

參考文獻：

[1]劉軼.EPC工程總承包項目招投標管理研究[J].商場現代化.2011（21）.

方案策劃投標方案范文6

[關鍵詞]項目策劃 工程管理 作用

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）12-0357-01

項目策劃雖然其基本流程不變，但是因為各個工程細節等各方面都存在著差異，因為每個項目策劃方案都應該具有針對性，以電力企業工程管理為例，項目策劃人員應該預先對電力市場進行了解，之后對其進行細分與選擇，依據分析結果來撰寫策劃書等，只有如此，項目策劃才能有實施的價值。

一、項目策劃簡介

項目策劃是工程管理中不可缺少的重要一步，所謂項目策劃實際中就是一種思維過程，該過程融合了多種要素，不僅具有建設性，而且其邏輯思維也非常強。在工程管理中之所以要進行項目策劃，主要是因為項目策劃能夠將所有可以影響工程進展的因素都能夠集中起來進行思考，制定預案，對未來的工程建設具有一定的指導作用，同時也能夠有效的可能工程質量與進度等。這對電力工程管理來說，項目策劃更顯重要，因為電力工程管理涉及的內容十分龐雜，如果沒有項目策劃將其有條理的總結起來，管理將毫無頭緒，十分容易陷入混亂，更為重要的電力工程管理涉及到很多專業知識，如果沒有預先做好策劃，很有可能會出現專業性的錯誤，因此需要進行項目策劃，以此為實現工程管理目標提供條件。

項目策劃實際上是一門新興的科學，其主要的策劃對象是項目活動，其所呈現出來的特點有以下幾點：首先，功利性，每個項目策劃最終所要達到的目的都是應該工程能夠以此為管理依據來提高工程效益；其次，操作性，這是項目策劃必須要具備的一個的特點，因為毫無操作性可言的項目策劃，將沒有實質意義；再次，創造性，雖然項目策劃的基本流程相同，但是依據工程項目的不同，其所涉及到的具體內容也不同，因此需要適當的進行創造；最后，超前性，這是項目策劃最為突出的特點，項目策劃都是項目開始之前開展的活動，其主要的目的是指導工程實踐，如何能夠正確的指導，預先預測是其重要的方式，因為每個項目策劃方案都應該具備一定的超前性。

二、項目策劃在工程管理應用的原則

項目化在工程管理中應用已經持續很多年，其作用也十分突出，但是如何能夠將其作用發揮到最大，這就需要項目策劃在工程管理中應用應該遵循一定的原則。其具體原則如下：

首先，可行性原則，工程管理中項目策劃這是最需要考慮的一個問題，每個可行性，項目策劃方案只是一張白紙，毫無意義，項目策劃中提及的創意，要能夠經得起實踐的考驗，這樣才能用來指導后續工程；最后，創新性原則，每個項目策劃都應該具備一定的新意，不斷地發展，不斷地融入工程管理中新的元素；再次，無定勢原則，所以項目策劃制定完成之后，輕易不要改變，但是這并不代表著其一成不變，需要依據工程具體情況而定；最后，價值性原則，項目策劃主要依據的也是這一原則，只有充分的體現出工程的功能價值，才是成功的項目策劃。

三、項目策劃在工程管理的作用

項目管理模式可以表述為：項目管理=項目策劃+項目控制。項目控制包括：成本控制、質量控制、工期控制、安全控制，而控制的實現要靠現場管理、要素管理、合同管理、信息管理和協調組織來完成。可見，項目策劃是控制和管理的前提。通過項目策劃，對項目決策和實施中的問題進行風險、組織、管理、經濟、技術、環境、質量和進度方面科學分析和論證，對施工過程中的各方面進行充分的調查研究，制定切實可行的施工組織方案和目標，為項目盈利提供重要前提。在工程管理中，項目策劃的基本流程是項目調研，即對項目工程的各項信息進行詳細的了解，其次是項目市場細分以及選擇等，即所要進行工程具體屬于什么項目，比如電力工程管理，即屬于電力市場；再次，撰寫策劃書，這是在前兩步的基礎上完成；最后，方案實施，在這一過程中，其所起的作用如下：

一是保證工程項目投標階段決策的科學性和合理性。在復雜激烈的市場競爭環境中，企業對于工程投標信息要進行仔細的分析和論證，要有所為，有所不為。企業經營越困難，越要謹慎，對認準有所為的項日要進行認真調查研究和測算，制定投標報價的策略，努力戰勝對手獲得中標，并要簽訂一個有利合同。

二是保證施工過程中各要素問的協調一致性。通過項目策劃，落實施工各要素的協作配合，從而保證項目施工順利有序進行。越是復雜的項目，其項目策劃的重要性越強，項目策劃的結果是施工制定各項工作的依據，是圓滿完成施工任務的保證。

三是保證企業獲得良好的效益。通過項目策劃，制定出項目施工中的質量、工期、安全目標，并進行成本分析，限定施工成本的損耗，將各項目標進行責任落實，保證工程建設獲得必要的效益。在目前建筑業競爭激烈、利潤微薄的情況下，這是企業獲得效益的重要途徑。

四是降低企業施工風險。電力企業工程施工周期長、工程量大、協作單位多，風險因素很強，通過項目策劃，事先能全面的對風險進行識別，進而制定風險對策，可以對施工過程中風險的躲避、轉移、索賠補償提供前提和基礎，這對于復雜項目更具有重要意義。現代工程項目越來越復雜，除了高、大、精等特點外，人們對其使用功能也提出了更高的要求，同時，各種新型材料、設備也越來越多，建筑的智能化，生態化也是發展趨勢，這些變化促使施工過程的復雜化。而建筑施工本身難于各科工藝的革新、高新技術的應用、各專業隊伍的協作，是施工生產本身的項目管理面臨比較復雜的組織協調工作和不確定因素，這些工作都要求事先進行細致科學的項目策劃，制定確實可行的項目策劃方案。重視策劃，必將給企業帶來極大的效益。

四、結語

綜上所述，可知項目策劃在工程管理中的確具有一定的作用，比如確保項目投資具有科學合理性，而且還能夠確保工程中每個要素都能夠保持協調一致，作為重要的是項目策劃能夠確保相關企業獲得最佳的效應，并且因為其能夠預測到工程中的風險，因此對有效預防風險也有一定的意義作用。因此需要相關工程管理人員能夠對項目策劃引起重視，以便發揮其優勢。

參考文獻

[1] 林佳瑞，張建平，何田豐，賈衛東，吳崢.基于BIM的住宅項目策劃系統研究與開發[J].土木建筑工程信息技術.2013（01）.

[2] 馬珂.工程項目成本管理中存在的問題、原因及對策[J].中國高新技術企業.2008（07）.