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物業(yè)公司管理體系范文1
【關(guān)鍵詞】 母公司;海外企業(yè);財(cái)務(wù)管理
一、我國企業(yè)海外投資在財(cái)務(wù)管理上存在的問題
1.規(guī)范海外業(yè)務(wù)運(yùn)作的文件和管理辦法相對(duì)缺乏。通常來說,企業(yè)內(nèi)適用于國內(nèi)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理有很多比較成熟的法規(guī)依據(jù)和管理辦法。對(duì)于海外業(yè)務(wù),由于各業(yè)務(wù)所在地之間具體情況千差萬別,相對(duì)而言統(tǒng)一而適用的管理辦法要少得多,實(shí)際需求情況卻恰恰相反,海外業(yè)務(wù)更需要來自于總部的政策性指導(dǎo)和業(yè)務(wù)流程約束。
2.管理體制不順,管理級(jí)次多,管理成本高。部分大型集團(tuán)型企業(yè),對(duì)海外業(yè)務(wù)沒有一個(gè)統(tǒng)一的管理,母公司與各子、分公司多頭出擊,力量分散,重復(fù)消耗,甚至造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)耗局面。沒有整合集團(tuán)內(nèi)部的海外經(jīng)營(yíng)資源和力量,造成管理成本的浪費(fèi)。
3.財(cái)務(wù)管理水平較低,不適應(yīng)海外市場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)的要求。由于海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,相關(guān)人才儲(chǔ)備沒有跟上,許多管理制度都是粗線條的沿用國內(nèi)業(yè)務(wù)的管理辦法,不能完全適合海外業(yè)務(wù)的實(shí)際需要。從機(jī)構(gòu)設(shè)置上,許多海外業(yè)務(wù)的一線管理機(jī)構(gòu)由于人員儲(chǔ)備不足等原因過于精簡(jiǎn),導(dǎo)致管理上不完全到位。
4.缺乏有效的監(jiān)督管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱。海外業(yè)務(wù)具有高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn),需要加大監(jiān)管力度,由于管理鏈條長(zhǎng)、海外業(yè)務(wù)管理人員缺乏和素質(zhì)不足等多種原因,監(jiān)管很難到位。
二、加強(qiáng)海外業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理的措施
1.理順管理機(jī)制、健全機(jī)構(gòu)。這是進(jìn)一步加強(qiáng)海外業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理的先決條件。加強(qiáng)海外業(yè)務(wù)的管理,首先必須明確界定上級(jí)相關(guān)管理部門職責(zé),統(tǒng)一公司海外業(yè)務(wù)管理主體,明確母公司各部門對(duì)于海外業(yè)務(wù)管理的分工和職責(zé),盡量縮短海外業(yè)務(wù)管理機(jī)制模糊不清的過渡期。避免海外業(yè)務(wù)管理的分散性,縮短管理鏈條、降低管理成本,也使海外業(yè)務(wù)部門在管理流程中明確自身職責(zé)和地位,上傳下達(dá),提高管理效率。
2.強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制,實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理,推行全面預(yù)算控制。為確保財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng),必須強(qiáng)化對(duì)海外業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)控制,其核心就是財(cái)務(wù)集中管理,財(cái)務(wù)集中的核心又是資金的集中管理。母公司應(yīng)通過財(cái)務(wù)集中管理實(shí)現(xiàn)對(duì)海外業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)集中控制,為更高層面的發(fā)展戰(zhàn)略控制和經(jīng)營(yíng)控制打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(1)統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度。一個(gè)集團(tuán)應(yīng)該有適用于自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略要求的統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度,且財(cái)務(wù)制度不可流于形式,照搬政策。集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部所有境內(nèi)及海外財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)有約束力和指導(dǎo)性。當(dāng)然針對(duì)各海外業(yè)務(wù)所在地法規(guī)政策的差異性,各海外業(yè)務(wù)主體也可在集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上編制適合自身情況的附加管理?xiàng)l款,需報(bào)備母公司審查合理通過后尚可執(zhí)行。
(2)建立強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)集中控制系統(tǒng)。借助集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)和國際銀行的電子銀行系統(tǒng)等工具,實(shí)行合理有效的權(quán)限控制制度,結(jié)合所在國的具體會(huì)計(jì)制度,通過統(tǒng)一的會(huì)計(jì)軟件,實(shí)現(xiàn)集中核算。并借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),對(duì)賬務(wù)進(jìn)行集約化處理,使集團(tuán)內(nèi)部的核算辦法統(tǒng)一,會(huì)計(jì)政策統(tǒng)一,使母公司總部獲得的匯總財(cái)務(wù)信息基礎(chǔ)達(dá)到統(tǒng)一,為管理層提供有效及時(shí)的管理依據(jù)。在海外業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)核算上,應(yīng)避免設(shè)置“兩本賬”,為了短期局部利益而在當(dāng)?shù)卦O(shè)立賬外賬,逃避稅收或回避當(dāng)?shù)卣蛯徲?jì)的監(jiān)督檢查。“兩本賬”的做法,在短期內(nèi)雖能解決效益問題,但會(huì)給海外業(yè)務(wù)及其母公司造成潛在的損害和后遺癥:首先是不合法的賬外交易不受保護(hù),一旦與客戶發(fā)生貿(mào)易糾紛,無法通過法律途徑得到解決;其次賬外收支一經(jīng)當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)或稅務(wù)機(jī)關(guān)察覺,補(bǔ)交稅款、高額罰款和其他可能的法律追究,將帶來效益上和聲譽(yù)上的更大損失。更嚴(yán)重的是,如果母公司著眼于眼前利益,對(duì)海外業(yè)務(wù)設(shè)置賬外賬予以默許,就有可能在事實(shí)上鼓勵(lì)了海外業(yè)務(wù)設(shè)立既不為當(dāng)?shù)囟悇?wù)和審計(jì)機(jī)構(gòu)察覺、也不為母公司掌握的第三本賬,最后造成母公司對(duì)海外業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)失控,最終導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。
(3)作為財(cái)務(wù)控制的重要手段,還應(yīng)強(qiáng)化海外業(yè)務(wù)的預(yù)算管理,尤其是將對(duì)海外業(yè)務(wù)及其管理人員的績(jī)效管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合,這樣才能確保預(yù)算得到真正落實(shí)。通過對(duì)預(yù)算調(diào)整的審批,母公司也能及時(shí)掌握海外業(yè)務(wù)的各種動(dòng)態(tài),能夠及時(shí)作出反應(yīng)。
(4)在資金管理方面,則應(yīng)根據(jù)海外業(yè)務(wù)及其當(dāng)?shù)氐木唧w情況,充分利用國際銀行及銀行間高效的電子銀行系統(tǒng),實(shí)施統(tǒng)收統(tǒng)支或現(xiàn)金集合庫等方式,統(tǒng)一集團(tuán)的資金管理。統(tǒng)一集團(tuán)資金管理,首先要規(guī)范海外業(yè)務(wù)的開戶行選擇,海外業(yè)務(wù)應(yīng)選擇具有發(fā)達(dá)的銀行網(wǎng)絡(luò)和完備的電子網(wǎng)銀操作系統(tǒng),分支機(jī)構(gòu)能夠覆蓋集團(tuán)主要海外業(yè)務(wù)所在地的大型跨國銀行。大型銀行對(duì)金融危機(jī)與動(dòng)蕩的抵抗力比較強(qiáng),可以降低公司的金融風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)大型銀行的操作規(guī)范,分支網(wǎng)點(diǎn)多,有利于集團(tuán)公司統(tǒng)一資金管理的進(jìn)一步舉措。應(yīng)嚴(yán)格禁止海外業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)隨意選擇資信等級(jí)較低的銀行作為基本戶開戶行,所有機(jī)構(gòu)開立銀行賬戶必須通過母公司審批方可施行。在此基礎(chǔ)上,母公司在資金管理上應(yīng)發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì),通過統(tǒng)一的資金沉淀和調(diào)度,保證資金聚而不死,保證調(diào)度的及時(shí)性、安全性。通過統(tǒng)一的資金籌劃,降低公司貨幣在匯率、收付款等方面的風(fēng)險(xiǎn)和成本。也可以利用資金池的沉淀進(jìn)行投資和保值等業(yè)務(wù),提高資金使用效率。除流動(dòng)資金統(tǒng)一管理外,母公司應(yīng)統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部的投融資和擔(dān)保行為,對(duì)所有海外業(yè)務(wù)主體的投融資行為和第三方擔(dān)保進(jìn)行統(tǒng)一管理,嚴(yán)格控制金融風(fēng)險(xiǎn)。
3.實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理的國際化與本土化。海外業(yè)務(wù)與國內(nèi)企業(yè)所處會(huì)計(jì)環(huán)境有很多差異,如會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的差異、稅收制度的差異等,這都加大了財(cái)務(wù)集中管理的難度。應(yīng)該說中國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則尚未與國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則完全接軌,存在不少制度性差異和技術(shù)性差異,如報(bào)表統(tǒng)計(jì)口徑、固定資產(chǎn)折舊年限的認(rèn)定、權(quán)益作為資產(chǎn)投資、合并納稅等方面,客觀上給海外業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理造成了一些麻煩。針對(duì)海外財(cái)務(wù)管理要放開眼界,不僅要實(shí)現(xiàn)“國際化”,還要實(shí)現(xiàn)“本土化”。母公司在對(duì)海外業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理上:首先應(yīng)結(jié)合國家間制度的差異,制定內(nèi)部的會(huì)計(jì)規(guī)范,統(tǒng)一指導(dǎo)國內(nèi)、國外的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理;其次是在海外財(cái)務(wù)人員的配備上,在可能的條件下,駐外財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)委派管理,使財(cái)務(wù)人員對(duì)總部負(fù)責(zé),而不是只對(duì)海外機(jī)構(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)。在海外財(cái)務(wù)人員的配備上,也應(yīng)大膽雇傭熟悉當(dāng)?shù)囟悇?wù)、審計(jì)、銀行、法律等方面規(guī)定,業(yè)務(wù)精通、溝通良好的當(dāng)?shù)厝瞬?輔助駐外財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行財(cái)務(wù)工作,使財(cái)務(wù)管理更有效地實(shí)現(xiàn)國際化和屬地化。
4.強(qiáng)化海外業(yè)務(wù)的內(nèi)控管理。海外業(yè)務(wù)內(nèi)控管理的急迫性遠(yuǎn)高于國內(nèi)業(yè)務(wù),一些海外業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過于精簡(jiǎn),如許多機(jī)構(gòu)都配備一個(gè)會(huì)計(jì)和一個(gè)出納,甚至出納由其他人員兼任,有的干脆沒有出納,財(cái)務(wù)工作所有流程由一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé),這樣就容易產(chǎn)生許多不符合內(nèi)控要求的現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)部控制制度從財(cái)務(wù)管理角度可劃分為內(nèi)部管理控制制度與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)報(bào)表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制如人事管理、技術(shù)管理等。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)報(bào)表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制,如由無權(quán)經(jīng)管現(xiàn)金和簽發(fā)支票的第三者每月編制銀行存款調(diào)節(jié)表、出納會(huì)計(jì)崗位分家,就是一種內(nèi)部會(huì)計(jì)控制,通過這種控制,可提高現(xiàn)金交易的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)記錄和會(huì)計(jì)報(bào)表的可靠性。海外業(yè)務(wù)制定內(nèi)部控制制度的基本目的在于保證組織機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整與有效運(yùn)用,提高經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)(包括會(huì)計(jì)核算、統(tǒng)計(jì)核算和業(yè)務(wù)核算)的正確性與可靠性,推動(dòng)與考核企業(yè)單位各項(xiàng)方針、政策的貫徹執(zhí)行,客觀評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。需要指出的是。隨著海外業(yè)務(wù)的發(fā)展,這種要求將愈來愈明顯。
5.充分發(fā)揮人才作用,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理本土化。
(1)善于比較不同制度的運(yùn)用,據(jù)以指導(dǎo)海外實(shí)務(wù)。我國陸續(xù)實(shí)施的《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》和各項(xiàng)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,在與國際接軌方面雖有了很大改進(jìn)。在具體會(huì)計(jì)原則上,不同國家之間總存在著一些差異,這就要求派往海外企業(yè)的財(cái)務(wù)人員不僅要熟悉中國的而且要了解和掌握企業(yè)所在國的會(huì)計(jì)、稅務(wù)等制度。做到:使海外企業(yè)的核算制度和業(yè)務(wù)處理方法滿足所在國工商、稅務(wù)、市場(chǎng)和其他要求,提供符合當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的財(cái)務(wù)信息;根據(jù)會(huì)計(jì)制度的異同點(diǎn),調(diào)整并編制合乎母公司要求的財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)事項(xiàng)說明;當(dāng)所在國的債權(quán)人需要企業(yè)提供母公司的財(cái)務(wù)資料時(shí),能就母公司提供的財(cái)務(wù)信息作出合乎其要求的解釋、說明和調(diào)整。由于會(huì)計(jì)制度的差別,我國境內(nèi)母公司財(cái)務(wù)報(bào)表(按當(dāng)時(shí)我國股份制企業(yè)會(huì)計(jì)制度編制)的一些項(xiàng)目在其他國家不能理解,一些境外信貸機(jī)構(gòu)或者審計(jì)機(jī)構(gòu)無法對(duì)母公司的財(cái)務(wù)狀況作出合乎當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的判斷。這就需要財(cái)務(wù)管理人員針對(duì)制度差異作出合乎其要求的解釋、說明和調(diào)整,消除對(duì)方疑慮。
(2)選派駐外的財(cái)務(wù)管理人員必須具備熟練的外語能力和電腦技能。派往海外企業(yè)的財(cái)務(wù)人員要能與當(dāng)?shù)囟悇?wù)、審計(jì)、銀行和客戶進(jìn)行口頭和書面上的直接溝通,還能采用當(dāng)?shù)卣J(rèn)可的財(cái)務(wù)軟件建立電算化會(huì)計(jì)核算和其他有關(guān)管理系統(tǒng)。
(3)選派駐外的財(cái)務(wù)管理人員還應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、文化、氣候、飲食等具備較強(qiáng)的適應(yīng)性,迅速融入所在國社會(huì),這種適應(yīng)能力有利于提高社交能力,對(duì)開展財(cái)務(wù)工作大有幫助,也是一名駐外財(cái)務(wù)管理人員的必備能力。
6.尋求對(duì)海外經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期的激勵(lì)和約束。母公司要切實(shí)加強(qiáng)對(duì)海外業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的管理,確保境外資產(chǎn)的保值增值。
物業(yè)公司管理體系范文2
關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 工程財(cái)務(wù)管理信息化 應(yīng)用水平
2008年以來，青海電網(wǎng)企業(yè)全面推進(jìn)SG-ERP企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)建設(shè)，經(jīng)過多年的信息化建設(shè)和持續(xù)創(chuàng)新，各供電企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)從部門級(jí)發(fā)展到企業(yè)級(jí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理向營(yíng)銷、生產(chǎn)、基建等核心業(yè)務(wù)前端的延伸，初步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息共享，解決了長(zhǎng)期以來“信息孤島”的問題。但是，對(duì)于工程基建財(cái)務(wù)信息化而言，仍然存在一些管理瓶頸和“信息孤島”的問題，需要深入思考和研究提出解決方案，解決工程財(cái)務(wù)管理中統(tǒng)計(jì)分析、財(cái)務(wù)決算編制、項(xiàng)目轉(zhuǎn)資等核心問題，必須通過信息化手段，才能降低項(xiàng)目管理成本，提高工作效率，提升財(cái)務(wù)管理水平。
一、工程財(cái)務(wù)信息化現(xiàn)狀
青海省各供電公司隸屬于青海電網(wǎng)企業(yè)，作為分公司管理，實(shí)行收支兩條線的財(cái)務(wù)管理模式。隨著省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)全面推進(jìn)SG-ERP企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的建設(shè)步伐，各供電公司的財(cái)務(wù)信息化管理也邁上了新臺(tái)階。供電公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)從部門級(jí)發(fā)展到企業(yè)級(jí)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理向營(yíng)銷、生產(chǎn)、基建等核心業(yè)務(wù)前端的延伸，初步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息共享，解決了長(zhǎng)期以來“信息孤島”的問題。
雖然，供電公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)和應(yīng)用達(dá)到歷史最好水平，但工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理信息化應(yīng)用水平卻仍然處于一個(gè)相對(duì)落后的階段，手工處理方式和“信息孤島”的現(xiàn)象依然存在，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)集成和系統(tǒng)功能缺失問題始終困擾著供電公司工程財(cái)務(wù)管理水平的提升。問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：
（一）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成性不強(qiáng)
目前，供電公司工程項(xiàng)目管理分別通過基建管控、財(cái)務(wù)管控、SAP及手工處理等方式進(jìn)行管理。在工程項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目概算、項(xiàng)目成本、在建狀態(tài)、工程進(jìn)度、投資進(jìn)度、資金支付、竣工結(jié)算、竣工決算等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)生或存放在不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，還有一部分?jǐn)?shù)據(jù)依賴手工整理，部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程無法實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)，使得供電公司工程項(xiàng)目整體流程和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處于分散和散布管理狀態(tài)。例如：編制一個(gè)《在建工程統(tǒng)計(jì)報(bào)表》，業(yè)務(wù)人員必須從SAP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)以及其他業(yè)務(wù)單據(jù)中逐個(gè)項(xiàng)目地抽掉統(tǒng)計(jì)，頻繁地切換系統(tǒng)進(jìn)行查詢，才能完成一個(gè)工程項(xiàng)目數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。可想而知，統(tǒng)計(jì)100個(gè)項(xiàng)目，甚至更多項(xiàng)目需要的手工勞動(dòng)和時(shí)間，這給財(cái)務(wù)人員帶來了大量額外的工作負(fù)擔(dān)。同時(shí)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性也不高。這就是目前現(xiàn)有信息系統(tǒng)集成性不強(qiáng)、數(shù)據(jù)共享度不高帶來的弊端。
（二）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息反映不完整
工程項(xiàng)目管理的三個(gè)系統(tǒng)及手工處理的部分流程，只是獨(dú)立反映各管理部門需要或關(guān)心的業(yè)務(wù)信息，而是沒有從公司管理角度來考慮業(yè)務(wù)，造成現(xiàn)有信息系統(tǒng)各模塊孤島運(yùn)行，項(xiàng)目信息反映不完整、不全面。由于三個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)商和技術(shù)架構(gòu)不一樣，短時(shí)期內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)信息集成融合，因此，造成系統(tǒng)功能缺失，信息反映不完整。如：投資計(jì)劃管理、進(jìn)度里程碑計(jì)劃管理、竣工決算編制管理、竣工決算流程審批管理、資金支付實(shí)時(shí)查詢管理等，這些具體的業(yè)務(wù)信息只能通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)或手工的方式來處理，數(shù)據(jù)信息很難實(shí)時(shí)采集。由于功能缺失、信息不完整，造成統(tǒng)計(jì)一個(gè)工程項(xiàng)目的概算、投資、進(jìn)度、資金、成本等數(shù)據(jù)信息時(shí)，仍然擺脫不了手工補(bǔ)充統(tǒng)計(jì)的方式，也無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)警管理，發(fā)揮不了工程財(cái)務(wù)管控作用。
（三）系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)與應(yīng)用需求偏差大
目前，現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)還不能完全滿足工程財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用需求，系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)需求偏差大，造成財(cái)務(wù)人員仍不能擺脫繁瑣的手工操作。主要的功能缺陷有：項(xiàng)目數(shù)據(jù)集成、項(xiàng)目綜合查詢、項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)分析、報(bào)表編制、項(xiàng)目稽核評(píng)價(jià)、項(xiàng)目決算編制、項(xiàng)目轉(zhuǎn)資等等，這些功能不能說完全沒有，但始終與實(shí)際工作需求差異較大，不能給財(cái)務(wù)人員帶來方便。究其原因，核心還是功能設(shè)計(jì)有缺陷、有弊端，不能充分發(fā)揮信息化的核心作用。
（四）工程竣工決算管理職能不到位
由于現(xiàn)有系統(tǒng)竣工決算管理的功能設(shè)計(jì)有缺陷，系統(tǒng)界面不友好，操作過于復(fù)雜，造成財(cái)務(wù)人員短時(shí)期內(nèi)很難掌握。加之，供電公司財(cái)務(wù)工程管理人員短缺，財(cái)務(wù)人員無法直接參與到工程決算的編制和管理工作中，所以只能依賴外部中介機(jī)構(gòu)來完成，造成財(cái)務(wù)決算管理不到位。比如：根據(jù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，手工編制一個(gè)項(xiàng)目的竣工決算需要十天/人，供電公司目前僅有一名工程財(cái)務(wù)管理人員，因此大部分工作精力只能放在日常會(huì)計(jì)核算方面，工程竣工決算編制和管理不得不依賴于中介機(jī)構(gòu)來協(xié)助完成。長(zhǎng)期以來，隨著新業(yè)務(wù)人員的接手和崗位的調(diào)整，業(yè)務(wù)人員對(duì)中介機(jī)構(gòu)的依賴性越來越強(qiáng)，不僅對(duì)工程竣工決算的業(yè)務(wù)邏輯處理和過程處理不夠了解，更無能力對(duì)工程財(cái)務(wù)決算報(bào)告的準(zhǔn)確性進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，在工程項(xiàng)目管理中，留下了很多財(cái)務(wù)隱患，而且管理成本也很高。
二、提升工程財(cái)務(wù)信息化應(yīng)用水平的必要性
（一）工程財(cái)務(wù)管理是供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心
青海電網(wǎng)企業(yè)實(shí)行收支兩條線管理模式以來，供電企業(yè)收入資金實(shí)現(xiàn)程序化流轉(zhuǎn)和管控，按日實(shí)時(shí)上劃省公司集中管理。所以，工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理自然成為供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心業(yè)務(wù)，因?yàn)楣こ添?xiàng)目資金將占整個(gè)供電企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金的80%以上，主要包括：電網(wǎng)基建、農(nóng)網(wǎng)改造、技術(shù)改造、小型基建、電網(wǎng)大修、房屋及設(shè)備維護(hù)等資金，而管理費(fèi)用及工資資金所占比例不足20%。當(dāng)然，工程項(xiàng)目領(lǐng)域也成為了供電企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)防范和財(cái)務(wù)成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，當(dāng)前解決工程財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)功能障礙問題，不僅可以提高工作效率，而且對(duì)提升供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平有著重要的意義。
（二）現(xiàn)有系統(tǒng)功能缺陷制約工程財(cái)務(wù)管理水平提升
目前，青海供電企業(yè)工程項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)主要由SAP財(cái)務(wù)模塊和遠(yuǎn)光GRIS財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)構(gòu)成，SAP財(cái)務(wù)模塊管理項(xiàng)目成本核算、發(fā)票校驗(yàn)、供應(yīng)商管理、項(xiàng)目轉(zhuǎn)資等業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)管理項(xiàng)目資金支付、成本賬務(wù)、報(bào)表統(tǒng)計(jì)等業(yè)務(wù)。但由于兩套系統(tǒng)集成度不高，無法直接實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目成本集中管理和控制。因此，造成供電企業(yè)工程財(cái)務(wù)信息化應(yīng)用水平較低，對(duì)工程項(xiàng)目信息統(tǒng)計(jì)、分析決策、控制管理還采用手工的方式進(jìn)行處理，造成許多工程項(xiàng)目信息來源滯后、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高、決策統(tǒng)計(jì)分析不完整等問題突出，影響和制約著供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平提升。
（三）信息化手段是提升工程財(cái)務(wù)管理水平的必然途徑
隨著國家電網(wǎng)公司SG-ERP信息化的建設(shè)和深化應(yīng)用，青海供電企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入信息化時(shí)代，基本實(shí)現(xiàn)了以財(cái)務(wù)為核心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了人、財(cái)、物、銷售、生產(chǎn)、基建等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享。但是，由于工程項(xiàng)目管理工作分別在基建管控、財(cái)務(wù)管控和SAP等三個(gè)不同技術(shù)架構(gòu)的系統(tǒng)完成，造成業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員工作量成倍增長(zhǎng)，系統(tǒng)操作窗口不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)信息不共享，最終導(dǎo)致工作效率低下，管理成本高，工程財(cái)務(wù)管理水平提升緩慢。因此，如何優(yōu)化現(xiàn)有財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，已成為解決當(dāng)前工程財(cái)務(wù)管理問題的重要課題。當(dāng)然，目前也只能用信息化手段解決工程財(cái)務(wù)管理中存在的弊端，這樣才能深化應(yīng)用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，才能提升供電企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理水平。
三、優(yōu)化思路與措施
（一）整合工程財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資源，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集中管理
通過搭建一個(gè)工程財(cái)務(wù)輔助管理模塊，利用信息化技術(shù)手段，將SAP系統(tǒng)中物資成本數(shù)據(jù)、非物資成本數(shù)據(jù)、概算數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)中工程資金支付數(shù)據(jù)以及的投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、工程施工進(jìn)度節(jié)點(diǎn)等數(shù)據(jù)及時(shí)歸集，形成一整套能完整反映工程項(xiàng)目基建狀態(tài)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體系，以便于項(xiàng)目的統(tǒng)籌管理。同時(shí)，供電企業(yè)基于該數(shù)據(jù)體系可以展開多維度、組合式或批量式查詢，并可以按業(yè)務(wù)對(duì)象（如：項(xiàng)目、成本類型、供應(yīng)商等）穿透到其發(fā)生明細(xì)數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢，從而達(dá)到對(duì)各工程項(xiàng)目綜合分析、優(yōu)化資源配置、強(qiáng)化過程控制的工程全過程財(cái)務(wù)閉環(huán)管理目的，數(shù)據(jù)整合原理見圖1。
（二）利用信息手段，實(shí)現(xiàn)工程財(cái)務(wù)報(bào)表自動(dòng)生成
利用工程財(cái)務(wù)輔助管理模塊，可以將系統(tǒng)中形成的工程項(xiàng)目綜合數(shù)據(jù)信息，按照實(shí)際工作需要，依據(jù)預(yù)設(shè)的工程財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理報(bào)表模板，由系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總運(yùn)算，并生成多種工程財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)報(bào)表，如：《在建工程項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)明細(xì)表》、《在建工程成本及資金支付明細(xì)表》、《在建工程項(xiàng)目信息統(tǒng)計(jì)表》、《投資計(jì)劃完成情況統(tǒng)計(jì)表》、《在建工程項(xiàng)目稽核評(píng)價(jià)對(duì)比表》等。同時(shí)，工程財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)表的統(tǒng)計(jì)工作操作快捷、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，并為年終工程財(cái)務(wù)決算報(bào)表編制工作提供了有力的數(shù)據(jù)支撐。
（三）資金信息實(shí)時(shí)采集，提升工程資金支付管控能力
利用工程財(cái)務(wù)輔助管理模塊，可以有效地從財(cái)務(wù)管控管理系統(tǒng)中，將上個(gè)月關(guān)于工程項(xiàng)目的月度資金計(jì)劃付款執(zhí)行情況，通過集成接口自動(dòng)抓取到工程財(cái)務(wù)管控模塊中，進(jìn)行數(shù)據(jù)質(zhì)量審核、驗(yàn)證和分析。在資金支付控制時(shí)，系統(tǒng)會(huì)將數(shù)據(jù)與前期導(dǎo)入的工程WBS及工程成本情況相結(jié)合，業(yè)務(wù)人員可以通過在資金支付時(shí)的查詢進(jìn)行及時(shí)控制管理。如：在系統(tǒng)中體現(xiàn)如下內(nèi)容：項(xiàng)目名稱、供應(yīng)商名稱、本月計(jì)劃、已付款、計(jì)劃比率（本次+已付）/項(xiàng)目概算等，其中，計(jì)劃比率整體小于概算85%，以便于對(duì)資金的整體分析和及時(shí)管控。
（四）開發(fā)工程財(cái)務(wù)決算編制功能，實(shí)現(xiàn)工程財(cái)務(wù)決算自助編制
財(cái)務(wù)人員利用工程財(cái)務(wù)輔助管理模塊，可以有效地將前期系統(tǒng)中導(dǎo)入的各項(xiàng)成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如：施工成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、服務(wù)成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)憑證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、物資成本數(shù)據(jù)等，按照建筑工程、安裝工程、待攤基建支出、設(shè)備基座、不需轉(zhuǎn)資的設(shè)備等工程竣工轉(zhuǎn)資清單進(jìn)行成本歸集。同時(shí)，按照工程竣工決算的要求，針對(duì)工程竣工轉(zhuǎn)資清單的資產(chǎn)明細(xì)，將待攤基建支出費(fèi)用按多種分?jǐn)傆?jì)算規(guī)則（如：按資產(chǎn)數(shù)量分?jǐn)偂促Y產(chǎn)價(jià)值比例分?jǐn)偂粗付ū壤謹(jǐn)偟龋┻M(jìn)行設(shè)置，如：將待攤支出――法人管理費(fèi)分?jǐn)偟较鄳?yīng)的建筑工程上，將安裝工程發(fā)生成本轉(zhuǎn)資成為竣工設(shè)備等等。如此，系統(tǒng)在后期操作中，按照竣工決算規(guī)則的參數(shù)設(shè)定，自動(dòng)進(jìn)行竣工決算處理，生成總部要求的16張財(cái)務(wù)竣工決算報(bào)表和相應(yīng)的資產(chǎn)卡片信息，從而完成工程財(cái)務(wù)決算自助化操作。
（五）運(yùn)用工程財(cái)務(wù)決策分析工具，實(shí)現(xiàn)智能化分析
通過工程財(cái)務(wù)輔助管理模塊，可以對(duì)項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘和優(yōu)化分析，并以各種圖形對(duì)工程信息進(jìn)行全面的分析和展示。此外，該系統(tǒng)還具備“一鍵式報(bào)告”自動(dòng)生成功能，可以按照預(yù)設(shè)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告模板，按月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，自動(dòng)生成工程項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)報(bào)告的管理功能，其業(yè)務(wù)架構(gòu)體系見圖2。
四、預(yù)期成效
（一）系統(tǒng)功能增強(qiáng)，工作效率明顯提升
通過工程輔助管理模塊，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程財(cái)務(wù)管理自動(dòng)化管理，工程項(xiàng)目查詢和統(tǒng)計(jì)分析、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的編制等管理效率和工作質(zhì)量得到明顯提升。筆者以編制《在建工程統(tǒng)計(jì)明細(xì)表》為例：由于現(xiàn)有系統(tǒng)中，只能對(duì)單項(xiàng)工程項(xiàng)目進(jìn)行工程成本查詢，無法同時(shí)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目成本明細(xì)進(jìn)行綜合查詢，也無法針對(duì)工程項(xiàng)目資金付款明細(xì)進(jìn)行查詢，業(yè)務(wù)人員只能采取傳統(tǒng)的手工的方式進(jìn)行工程成本和資金支付的綜合統(tǒng)計(jì)工作，工作量非常繁重。對(duì)于完成《在建工程項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)表》編制工作，一個(gè)業(yè)務(wù)專責(zé)需要4-5天時(shí)間，在多個(gè)系統(tǒng)間大量的切換，逐個(gè)項(xiàng)目地進(jìn)行手工匯總統(tǒng)計(jì)才能完成，由于數(shù)據(jù)量較大，統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)質(zhì)量也難以保證。如果想進(jìn)一步查詢統(tǒng)計(jì)并在附表中體現(xiàn)某項(xiàng)在建工程中項(xiàng)目法人管理費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、前期費(fèi)、成本列支明細(xì)及實(shí)際資金支付明細(xì)時(shí)，則對(duì)于一個(gè)工程項(xiàng)目，需要一天的時(shí)間才能完成，對(duì)于每年300個(gè)工程項(xiàng)目的某供電企業(yè)，這種工作效率顯然是難以接受的。在應(yīng)用該系統(tǒng)后，用戶只需輕點(diǎn)統(tǒng)計(jì)按鈕，“一鍵式”即可完成所有項(xiàng)目的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作，而且還可以按項(xiàng)目穿透到費(fèi)用及成本明細(xì)進(jìn)行單項(xiàng)工程財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的查詢匯總。整個(gè)《在建工程項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)明細(xì)表》數(shù)據(jù)質(zhì)量準(zhǔn)確可靠，大大提升了工作效率。
（二）管理成本降低，經(jīng)濟(jì)效益明顯提升
通過工程輔助管理模塊，實(shí)現(xiàn)工程財(cái)務(wù)管理智能化、精細(xì)化，財(cái)務(wù)人員對(duì)工程業(yè)務(wù)處理的能力和素質(zhì)得到明顯提高，有效降低了工程日常管理成本，提升了經(jīng)濟(jì)效益。例如：某供電公司在應(yīng)用該系統(tǒng)前，手工編制一個(gè)項(xiàng)目的竣工決算，通常依賴中介機(jī)構(gòu)2-3名專業(yè)人員花費(fèi)10天左右的時(shí)間才能完成，而該公司每年的工程項(xiàng)目大致在300個(gè)左右，這種工作效率顯然難以達(dá)到公司的管理需求。此外，這種方式的管理成本也非常高，中介機(jī)構(gòu)通常收取的決算編制服務(wù)費(fèi)用比例比較高，許多工程項(xiàng)目收費(fèi)比例甚至達(dá)到了6-7‰，這已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了總部工程竣工決算2.5-4‰的標(biāo)準(zhǔn)比例。就該公司而言，每年編制工程竣工決算支付的服務(wù)費(fèi)用達(dá)200多萬元。現(xiàn)在，通過系統(tǒng)操作，財(cái)務(wù)人員用2天左右的時(shí)間，就可單獨(dú)完成竣工決算編制工作，不僅大大提升了工程竣工財(cái)務(wù)決算編制的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，而且還節(jié)省了大量的人力和財(cái)力資源。
（三）加強(qiáng)過程管控，工作質(zhì)量明顯提升
通過工程輔助管理模塊，數(shù)據(jù)的有效采集并儲(chǔ)存系統(tǒng)中，并形成能完整反映整個(gè)工程業(yè)務(wù)狀態(tài)的一體化數(shù)據(jù)，從而有效加強(qiáng)了工程財(cái)務(wù)全過程的管控，財(cái)務(wù)人員的工作質(zhì)量明顯提高。例如：利用該模塊前，編制一個(gè)《在建工程統(tǒng)計(jì)報(bào)表》，業(yè)務(wù)人員必須從SAP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)以及其他業(yè)務(wù)單據(jù)中逐個(gè)項(xiàng)目地抽掉統(tǒng)計(jì)，頻繁地切換系統(tǒng)進(jìn)行查詢，才能完成一個(gè)工程項(xiàng)目數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。由此可想而知，統(tǒng)計(jì)100個(gè)項(xiàng)目、甚至更多項(xiàng)目需要的手工勞動(dòng)和時(shí)間，這給財(cái)務(wù)人員帶來了大量額外的工作負(fù)擔(dān)。現(xiàn)在，通過系統(tǒng)操作，財(cái)務(wù)人員可以按業(yè)務(wù)需要，輕松從數(shù)據(jù)體系中提取完整準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，編制各類報(bào)表，分析各類報(bào)告。
（四）實(shí)現(xiàn)工程竣工決算自助編制
物業(yè)公司管理體系范文3
關(guān)鍵詞：物業(yè)公司；財(cái)務(wù)管理；問題；措施
隨著房地產(chǎn)的快速發(fā)展，物業(yè)公司也如雨后春筍地冒了出來。但是明顯可以發(fā)現(xiàn)，我國大多物業(yè)公司成立時(shí)間晚，公司結(jié)構(gòu)不完善，財(cái)務(wù)管理體系不合理。根據(jù)物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理具體實(shí)行過程中，其管理內(nèi)容大致包括三個(gè)方面：一是籌資管理，二是投資管理，三是利潤(rùn)分配管理。這三個(gè)方面包括了物業(yè)公司為發(fā)展進(jìn)行的資金來源管理，資金使用方向管理等。大部分物業(yè)公司為開拓資金來源，開辦小區(qū)洗衣房、超市商店、藥店等便民服務(wù)機(jī)構(gòu)。但是正因?yàn)槿绱耍斐闪撕芏嘭?cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)上的混亂。
一、物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題
（一）物業(yè)公司缺乏市場(chǎng)發(fā)展方向，定位不清晰。大多物業(yè)公司沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。距我國第一家物業(yè)公司成立到現(xiàn)在約有35年了，物業(yè)管理發(fā)展到現(xiàn)在，有一種專業(yè)的、系統(tǒng)的、科學(xué)的管理模式。但是我國大多物業(yè)公司管理制度得不到有效的執(zhí)行，管理層沒有明確的市場(chǎng)定位，物業(yè)公司下面的各種資源得不到有效的利用。這樣使財(cái)務(wù)支出沒有明顯的方向，導(dǎo)致企業(yè)得不出有效的市場(chǎng)信息，使物業(yè)公司的業(yè)務(wù)不能更好的擴(kuò)展。
（二）財(cái)務(wù)管理中的內(nèi)控制度不健全。一家物業(yè)公司的資金來源主要有以下方面，一是業(yè)務(wù)管理費(fèi)。這是業(yè)務(wù)公司的主要資金來源。二是各種便民服務(wù)項(xiàng)目的收入。目前，物業(yè)公司在這些資金來源管理就存在著部分問題。財(cái)務(wù)管理內(nèi)控體系不完善，財(cái)務(wù)管理不規(guī)范。比如業(yè)務(wù)管理費(fèi)的按時(shí)收納和按流程進(jìn)行的情況一直不是十分樂觀，有些業(yè)主水電超支費(fèi)用，水電表不能正常計(jì)費(fèi)等都沒有進(jìn)行合理的登記或?qū)彶椋召M(fèi)管理程序的不嚴(yán)謹(jǐn)可能使物業(yè)公司資金鏈的安全性得不到保障。另一方面是物業(yè)公司的庫存材料和相關(guān)物資管理存在問題，有的在購買時(shí)重價(jià)不重質(zhì);有的是在購買后沒有進(jìn)行有效的管理，使物資損壞，從而導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)的虧損。最后是便民服務(wù)項(xiàng)目收入沒有進(jìn)行合理的登記統(tǒng)計(jì)，很多項(xiàng)目收費(fèi)被員工私拿或等，這些都導(dǎo)致了物業(yè)公司收入的損失，不利于物業(yè)公司的發(fā)展。
二、完善財(cái)務(wù)管理的措施
（一）建立健全物業(yè)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系
前文分析出現(xiàn)物業(yè)公司財(cái)務(wù)資金管理不完善，無論是財(cái)務(wù)收入還是費(fèi)用支出，都沒有進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂乒芾砼c分析。建立健全財(cái)務(wù)控制管理體系，有利于保障物業(yè)公司資金的安全性和財(cái)務(wù)核算的真實(shí)有效性。建立財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系主要從下面三個(gè)方面著手，一是物業(yè)公司主營(yíng)收入管理，即物業(yè)服務(wù)綜合費(fèi)。費(fèi)用的收取必須規(guī)定明確流程，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要用制度來約束，并及時(shí)登記管理，以便于時(shí)刻查看和監(jiān)管。同時(shí)，在制定流程章節(jié)時(shí)，依照本物業(yè)公司和管理區(qū)域的現(xiàn)狀，使制度科學(xué)、合理。二是對(duì)公司庫存物資和材料的管理，建立物資后勤系統(tǒng)。實(shí)時(shí)更新物資材料的現(xiàn)狀和損壞情況，方便采購時(shí)做到不浪費(fèi)。其次必須做到采購環(huán)節(jié)的公開化、透明化。制度規(guī)定采購人員和庫存管理人員的職責(zé)和義務(wù)，最后采購和使用時(shí)要做到財(cái)務(wù)部門、采購部門、使用部門的三者結(jié)合，并給總經(jīng)理簽字蓋章，減少物業(yè)公司物資方面的財(cái)務(wù)浪費(fèi)和做假賬行為。三是對(duì)物業(yè)公司的運(yùn)營(yíng)成本支出控制。包括日用公共設(shè)備維修費(fèi)用、綠化管理費(fèi)用、保安費(fèi)用、辦公費(fèi)用、清潔費(fèi)用、其他管理人員和工作人員費(fèi)用等，這些費(fèi)用都是需要明確統(tǒng)計(jì)和管理的。尤其是對(duì)公共設(shè)備維修費(fèi)及綠化管理費(fèi)，這是一筆不可確定的費(fèi)用，物業(yè)公司應(yīng)該公共設(shè)施加強(qiáng)管理和必要宣講，以便于減少這方面的開支。
（二）擴(kuò)展財(cái)務(wù)來源解決財(cái)務(wù)資金不足的問題
物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)一直面臨著物業(yè)費(fèi)收費(fèi)低，收費(fèi)不及時(shí)的困惑。很多物業(yè)公司都面臨著虧本的威脅。那么，在物業(yè)公司發(fā)展過程中，應(yīng)該充分利用資源來擴(kuò)展業(yè)務(wù)，擴(kuò)寬財(cái)務(wù)渠道。一是依托于家居裝潢，即可中介，也可以自己組建裝修隊(duì)。二是廣告招商，物業(yè)公司在指路牌或其他可用區(qū)域來出售廣告位來增加收入。三是建立信息平臺(tái)，為小區(qū)業(yè)主提供各種便民服務(wù)，如報(bào)紙、牛奶、清潔、家政、代駕等一體化的信息服務(wù)平臺(tái)。一方面有利于財(cái)務(wù)收入，另一方面有利于打造小區(qū)人文環(huán)境，增加物業(yè)公司知名度等。
（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度來控制成本
預(yù)算管理機(jī)制包括財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)監(jiān)管。物業(yè)公司在內(nèi)部建立全面的預(yù)算管理體系，從財(cái)務(wù)預(yù)算的編制到預(yù)算的執(zhí)行，到最后預(yù)算的監(jiān)督評(píng)估都是物業(yè)財(cái)務(wù)合理運(yùn)用的保障，預(yù)算時(shí)，要考慮公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和支出范圍，制定科學(xué)的、明確的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)執(zhí)行力度，將執(zhí)行和監(jiān)督統(tǒng)一起來。確保執(zhí)行的資金到位，執(zhí)行的目標(biāo)到位。最后，設(shè)立財(cái)務(wù)監(jiān)督評(píng)估分析體系。財(cái)務(wù)部門通過預(yù)算的財(cái)務(wù)和實(shí)際財(cái)務(wù)來分析物業(yè)公司的財(cái)務(wù)狀況。分析財(cái)務(wù)管理的缺失，并進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理制度。
三、結(jié)語
如何在眾多的物業(yè)公司突出自己的特色，提高知名度，達(dá)到營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增加的效果。財(cái)務(wù)管理制度的完善是必不可少。在財(cái)務(wù)管理與運(yùn)用中，保證物業(yè)公司資金的安全，使物業(yè)公司有多余的資金進(jìn)行投資管理，開發(fā)其他相關(guān)業(yè)務(wù)。建立服務(wù)信息一體化平臺(tái)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，使物業(yè)企業(yè)做大做強(qiáng)。提高物業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)，加強(qiáng)服務(wù)人員的服務(wù)能力，不斷完善財(cái)務(wù)內(nèi)部管理，促進(jìn)物業(yè)公司更好更迅速的發(fā)展。
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物業(yè)公司管理體系范文4
摘 要 隨著物業(yè)服務(wù)行業(yè)的不斷發(fā)展，服務(wù)外包逐漸成為物業(yè)公司提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)重要措施被廣泛應(yīng)用，服務(wù)外包可以有效提高物業(yè)管理企業(yè)的生產(chǎn)效率和服務(wù)的專業(yè)化水平，但受內(nèi)部因素及外部條件的影響，物業(yè)公司在業(yè)務(wù)外包過程中暴露出些許問題，給企業(yè)安全管理增加了難度。本文結(jié)合某物業(yè)公司服務(wù)外包過程中的安全管理問題，探討服務(wù)外包環(huán)境下如何實(shí)施的有效的安全管控措施，加強(qiáng)對(duì)外包方的安全管理。
關(guān)鍵詞 物業(yè)服務(wù) 外包 安全管理
業(yè)務(wù)外包也稱資源外包、資源外置，它是指企業(yè)整合運(yùn)用外部?jī)?yōu)秀的專業(yè)化資源，以達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)對(duì)環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式。物業(yè)公司將部分服務(wù)業(yè)務(wù)承包給一些專業(yè)的公司，可以有效降低用工風(fēng)險(xiǎn)，彌補(bǔ)勞動(dòng)力不足，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高服務(wù)質(zhì)量。但同時(shí)，外包方在提供服務(wù)的同時(shí)，也暴露出諸多問題。物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)外包方的監(jiān)管，杜絕業(yè)務(wù)外包過程中因監(jiān)管不力而出現(xiàn)的安全隱患，做好對(duì)外包方的安全管理工作。
一、物業(yè)服務(wù)外包安全管理現(xiàn)狀及問題分析
（一）物業(yè)公司對(duì)外包方監(jiān)管力度不夠
物業(yè)公司對(duì)外包方的管理意識(shí)不強(qiáng)。按照法律法規(guī)要求，物業(yè)公司在引入外包方提供服務(wù)的同時(shí)都會(huì)與其簽訂安全管理協(xié)議或者在合同中規(guī)定彼此應(yīng)該承擔(dān)的安全責(zé)任。物業(yè)公司往往認(rèn)為與外包方簽訂了安全協(xié)議，相關(guān)的安全風(fēng)險(xiǎn)就可以完全轉(zhuǎn)嫁給了承包方。但合同或者協(xié)議的內(nèi)容往往不夠清晰和具體，對(duì)彼此該承擔(dān)的安全管理任務(wù)和職責(zé)并不完全明確。在后續(xù)管理工作中，物業(yè)公司也缺乏對(duì)這種協(xié)議或者合同在實(shí)際中的實(shí)質(zhì)約束力進(jìn)行評(píng)估，導(dǎo)致安全責(zé)任得不到切實(shí)落實(shí)，一旦出現(xiàn)問題，便會(huì)出現(xiàn)互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象。
物業(yè)公司對(duì)外包方的監(jiān)督體系運(yùn)行不暢，管控乏力。物業(yè)公司將服務(wù)區(qū)域內(nèi)的某些服務(wù)項(xiàng)目委托給其他服務(wù)機(jī)構(gòu)后，在日常安全監(jiān)管中，并不再將這部分外包業(yè)務(wù)納入職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系、質(zhì)量管理體系等相關(guān)范疇中，所提供對(duì)外包業(yè)務(wù)的作業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)與檢查與非外包業(yè)務(wù)在頻次和效果控制上都有所差別。對(duì)外包方監(jiān)管的內(nèi)容與方式并不明確、加之缺乏專門的對(duì)外包方的監(jiān)管人員，導(dǎo)致且監(jiān)管能力不強(qiáng)，很難掌握外包方工作情況，員工素質(zhì)與能力，不安全行為以及安全隱患狀況。
物業(yè)公司對(duì)外包方的規(guī)章制度執(zhí)行不力。物業(yè)公司未建立對(duì)外包方的明確的并與經(jīng)濟(jì)處罰掛鉤的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，未明確偏離崗位用工標(biāo)準(zhǔn)、教育培訓(xùn)要求等等情況出現(xiàn)時(shí)的處罰與約束機(jī)制，即便在實(shí)際工作中外包方所提供的服務(wù)與合同規(guī)定的要求有所差距，也較難進(jìn)行約束和控制。或者物業(yè)公司雖然建立了對(duì)外包方的考核制度，但實(shí)際工作中不能嚴(yán)格按照考核機(jī)制進(jìn)行考核，考核制度落實(shí)情況不佳或考核制度就本身難以落地，導(dǎo)致考核結(jié)果不能反映實(shí)際情況。同時(shí)，物業(yè)公司與外包方簽訂的合同中對(duì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定就較為模糊和不確定。例如物業(yè)公司在與外包方簽訂合同時(shí)，沒有對(duì)人員更換頻次進(jìn)行規(guī)定，同一崗位人員更換頻繁，導(dǎo)致公司不停地對(duì)新員工進(jìn)行崗前教育，在加大教育成本的同時(shí)，仍然不能完全避免新員工在適應(yīng)新崗位過程中可能出現(xiàn)的安全問題。
（二）外包方自身安全管理薄弱，忽視崗位要求
外包方實(shí)際提供的服務(wù)與招標(biāo)時(shí)的文件標(biāo)準(zhǔn)及合同標(biāo)準(zhǔn)有所差距。外包方人員流動(dòng)性大，且專業(yè)化水平較低，個(gè)別崗位配備的員工因人工成本等因素影響，文化水平不高且年齡偏大，能力和技能不能勝任崗位要求。外包方實(shí)際提供的服務(wù)質(zhì)量與物業(yè)公司的要求有所差距。
外包方安全管理基礎(chǔ)工作較為薄弱。外包機(jī)構(gòu)與物業(yè)公司有著不同的安全文化和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在安全文化建設(shè)，制度建設(shè)、教育培訓(xùn)、應(yīng)急能力、監(jiān)督檢查等等各安全管理體系建設(shè)方面，現(xiàn)場(chǎng)檢查的頻次、范圍及標(biāo)準(zhǔn)要求等等，均與物業(yè)公司自身體系運(yùn)行狀態(tài)存在差距。外包方的安全管理不一定能滿足物業(yè)公司服務(wù)區(qū)域內(nèi)崗位安全管理要求。例如外包方的員工培訓(xùn)通常缺少針對(duì)性。外包方開展的員工教育培訓(xùn)，只能為通用崗位要求，不能體現(xiàn)崗位特色要求，不一定完全適用于業(yè)務(wù)的實(shí)際崗位要求。
二、在外包環(huán)境下做好安全管理工作的措施
（一）明確管理責(zé)任，嚴(yán)格準(zhǔn)入機(jī)制，把好選擇關(guān)
物業(yè)公司要落實(shí)安全管理責(zé)任。物業(yè)公司應(yīng)承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，堅(jiān)持走可持續(xù)發(fā)展道路，充分認(rèn)識(shí)到對(duì)外包方的安全管理職責(zé)。明確外包方管理的責(zé)任部門，明晰各級(jí)人員在外包管理中的責(zé)任。制定具體的對(duì)外包方管理標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格合同管理，細(xì)化合同內(nèi)容，明確具體要求，在與外包方簽訂的合同中要明確規(guī)定主要人員的技術(shù)能力、占比、流動(dòng)率等方面要求。
物業(yè)公司應(yīng)采用公開招投標(biāo)方式引入外包方。市場(chǎng)上可供選擇的外包服務(wù)方很多，但業(yè)務(wù)水平和能力參差不齊。要通過招標(biāo)方式，對(duì)投標(biāo)方服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格、資信等進(jìn)行評(píng)估，最終確定合作方。在外包方選擇上，應(yīng)嚴(yán)格對(duì)機(jī)構(gòu)及其人員的資質(zhì)審查和能力審核。應(yīng)選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和一額定業(yè)務(wù)水平，有良好的信譽(yù)度和服務(wù)理念，符合服務(wù)要求的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。同時(shí)，外包方的管理人員和崗位人員應(yīng)具備相應(yīng)技能和能力。特殊崗位如供電系統(tǒng)維修、弱點(diǎn)監(jiān)控、消防監(jiān)控、安防監(jiān)控等，因?qū)Ψ?wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)能力的要求^高，員工要確實(shí)符合資質(zhì)要求，應(yīng)持證上崗。而辦公大廈保潔、會(huì)服人員還應(yīng)符合甲方的保密要求。
（二）加強(qiáng)日常的監(jiān)督考核，實(shí)現(xiàn)有效的過程管控
物業(yè)公司應(yīng)強(qiáng)化對(duì)外包方管理的制度建設(shè)，使對(duì)外包業(yè)務(wù)的管理有章可循。要構(gòu)建長(zhǎng)效的監(jiān)管機(jī)制和完善的評(píng)估體系，制定與經(jīng)濟(jì)掛鉤的績(jī)效考核制度，量化考核內(nèi)容和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行有效的考核和評(píng)價(jià)，對(duì)外包方提供的服務(wù)保持有效監(jiān)督和定期檢查。考核外包方服務(wù)是否與約定內(nèi)容一致，是否符合服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，考核要落實(shí)到人，并進(jìn)行相應(yīng)金額扣罰，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，適時(shí)淘汰不合格的外包隊(duì)伍。
物業(yè)公司應(yīng)強(qiáng)化人力資源配置和管理隊(duì)伍建設(shè)，將外包方的安全管理納入職業(yè)健康安全管理體系和安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化體系中，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一管理，將“三基”建設(shè)，應(yīng)急管理、教育培訓(xùn)、安全檢查、安全文化建設(shè)延伸至外包隊(duì)伍，杜絕安全隱患。物業(yè)公司在對(duì)外包方自己的檢查、培訓(xùn)內(nèi)容、頻次及效果進(jìn)行監(jiān)管的同時(shí)，應(yīng)將外包業(yè)務(wù)的檢查納入日常檢查范圍，將外包人員培訓(xùn)納入培訓(xùn)計(jì)劃。通過培訓(xùn)，使管理人員達(dá)到管理水平，技術(shù)人員滿足技術(shù)要求，崗位員工掌握必備安全知識(shí)符合崗位要求。
物業(yè)公司應(yīng)做好與外包方的溝通工作。對(duì)外包隊(duì)伍要及時(shí)進(jìn)行必要的技術(shù)交底與問題溝通，當(dāng)外包方所提供服務(wù)與崗位標(biāo)準(zhǔn)有所偏差時(shí)，要及時(shí)協(xié)調(diào)。要隨時(shí)對(duì)外包方管理提出相應(yīng)要求，推動(dòng)良性互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。
三、結(jié)語
物業(yè)公司尋求專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)承接非核心業(yè)務(wù)，從而使其專注核心專業(yè)，實(shí)現(xiàn)人力資源、資金、管理技術(shù)的重新整合。這種服務(wù)外包管理模式的運(yùn)用，有效實(shí)現(xiàn)了資源優(yōu)化配置，達(dá)到降本增效、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。但外包方的選擇上要采取公開招標(biāo)的方式，建立在對(duì)服務(wù)報(bào)價(jià)、職工質(zhì)素、服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行充分對(duì)比，資質(zhì)進(jìn)行細(xì)致審查的基礎(chǔ)上。而物業(yè)公司也要對(duì)外包服務(wù)進(jìn)行有效的日常監(jiān)管和考核，從而在真正發(fā)揮業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢(shì)的同時(shí)杜絕安全隱患，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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物業(yè)公司管理體系范文5
一、全面成本管理概述
（一）全面成本管理內(nèi)涵
全面成本管理指的是以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含業(yè)務(wù)管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動(dòng)性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營(yíng)層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn)管理與組織運(yùn)作。
（二）全面成本管理體系
如圖所示，全面成本管理體系的建立包括了全方位管理，全程管理和全員參與三部分。全方位管理必須要落實(shí)企業(yè)的成本責(zé)任制，以及聚焦企業(yè)的核心成本因素；全程管理主要包括實(shí)行成本前段控制，加強(qiáng)全程控制和進(jìn)行投入產(chǎn)出分析制度；全員參與又可分為組織體系支持，推進(jìn)全面成本管理理念創(chuàng)新，和建立成本管理信息的定期機(jī)制三部分。
二、物業(yè)公司成本分析
（一）成本結(jié)構(gòu)分析
從A物業(yè)公司成本結(jié)構(gòu)看，物業(yè)成本從大到小依次為保安費(fèi)、人工成本（含社保福利等各項(xiàng)費(fèi)用）、小修費(fèi)、保潔費(fèi)、綠化費(fèi)等費(fèi)用。前四項(xiàng)費(fèi)用合計(jì)達(dá)到了總成本費(fèi)用的絕大部分。因此，要做好A物業(yè)公司的成本費(fèi)用管理，則必須加強(qiáng)對(duì)上述四項(xiàng)費(fèi)用的成本控制分析。
（二）勞務(wù)外包方式分析
A物業(yè)公司存在兩種勞務(wù)外包的方式，保潔保安采用實(shí)際成本發(fā)生法加管理費(fèi)方式結(jié)算費(fèi)用，物業(yè)維修采用實(shí)際報(bào)修業(yè)務(wù)量加固定窗口費(fèi)的方式結(jié)算費(fèi)用。兩種勞務(wù)外包方式優(yōu)點(diǎn)是結(jié)算費(fèi)用比較方便，但也存在著質(zhì)量控制和成本控制的問題。
實(shí)際成本發(fā)生法加管理費(fèi)方式，其操作模式是把一體化公司作為一個(gè)勞務(wù)輸出公司進(jìn)行管理，每月根據(jù)人員結(jié)算工資，人員越多則管理費(fèi)用越大。在這種模式下，一體化公司自然不存在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，所以也就沒有控制成本的動(dòng)力。
實(shí)際保修業(yè)務(wù)量加固定窗口費(fèi)的方式，雖然業(yè)務(wù)模式比較合理，但缺點(diǎn)也同樣明顯，一是監(jiān)管難度大，復(fù)核單據(jù)需要大量時(shí)間；二是會(huì)造成維修公司虛列維修單據(jù)來提高結(jié)算費(fèi)用，或者維修公司不愿意采用根治性維修；三是容易造成技術(shù)不精干員工的業(yè)務(wù)量，反而會(huì)超過技術(shù)熟練的員工的業(yè)務(wù)量，進(jìn)而導(dǎo)致技術(shù)熟練員工在維修公司無市場(chǎng)，維修公司更傾向于雇用便宜的勞務(wù)工，最終導(dǎo)致維修單位綜合業(yè)務(wù)技能普遍下降。
（三）費(fèi)用發(fā)生方式分析
目前公司的費(fèi)用發(fā)生主要是事后控制，雖然也有部門合同會(huì)簽制度，但合同會(huì)簽是在合同成立以后進(jìn)行，對(duì)合同的控制力度較小。
（四）工作效率分析
公司信息傳遞級(jí)次多，信息從領(lǐng)導(dǎo)班子到基層單元需要多次傳遞，部分管理信息傳遞到基層單元往往會(huì)遺漏失真。如某些管理制度需要由小區(qū)收費(fèi)員執(zhí)行，公司也已經(jīng)在小區(qū)經(jīng)理會(huì)議上布置了工作，但某些小區(qū)經(jīng)理開會(huì)后沒有及時(shí)告訴收費(fèi)員，造成收費(fèi)員無法有效執(zhí)行公司指令。
小區(qū)的管理處是物業(yè)公司的基本管理單元，但目前管理處存在著多頭管理的問題。如小區(qū)的保安保潔、維修、綠化、建筑垃圾清運(yùn)都隸屬于不同的專業(yè)公司，小區(qū)經(jīng)理需要通過公司來協(xié)調(diào)遇到的具體管理問題，造成管理效率降低。
（五）績(jī)效制度分析
公司沒有將成本控制指標(biāo)列入員工工資績(jī)效考核，導(dǎo)致員工對(duì)成本管理缺乏必要的重視，沒有認(rèn)識(shí)到成本管理對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的重要影響。所以，在財(cái)務(wù)部進(jìn)行成本控制時(shí)，其他部門員工不肯配合財(cái)務(wù)部開展成本控制工作。當(dāng)公司有些成本管理措施影響某些員工個(gè)人利益時(shí)，甚至于還會(huì)引起某些員工的抵觸。
（六）控制職責(zé)范圍分析
公司在做預(yù)算指標(biāo)分解時(shí)，將成本費(fèi)用管理列為財(cái)務(wù)工作范圍，其他職能部門和小區(qū)管理處不涉及成本控制目標(biāo)，而財(cái)務(wù)部由于不處于費(fèi)用控制第一線，只能對(duì)成本費(fèi)用總量控制，無法精確控制。
三、全面成本管理物業(yè)公司應(yīng)用
（一）落實(shí)成本責(zé)任制
改變A物業(yè)公司以財(cái)務(wù)部為成本控制主體的成本管理制度，建立以部門、各管理處為控制單元的成本控制體系。在年初分解成本指標(biāo)時(shí)，將成本控制目標(biāo)以工作任務(wù)書的形式落實(shí)到各管理處和各部門。年末考核小組根據(jù)各員工成本控制的實(shí)際情況與工作任務(wù)書進(jìn)行比對(duì)考核。這樣公司全體員工都會(huì)成為成本控制主體，人人關(guān)心成本控制情況，A物業(yè)公司的成本會(huì)大大改善。
（二）關(guān)注核心成本因素
根據(jù)A物業(yè)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，可以看出保安費(fèi)、人工成本（含社保福利等）、小修費(fèi)、保潔費(fèi)是公司費(fèi)用的控制重點(diǎn)，應(yīng)重點(diǎn)進(jìn)行成本管理。
A物業(yè)公司首先優(yōu)化原來的勞務(wù)外包方式，改變?cè)瓉硪惑w化公司不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)際成本發(fā)生數(shù)+管理費(fèi)的勞務(wù)外包方式，可采取根據(jù)小區(qū)管理面積計(jì)算勞務(wù)費(fèi)用的勞務(wù)外包方式。勞務(wù)外包方式轉(zhuǎn)變以前，需要設(shè)置科技程度高的樣本小區(qū)，采集樣本數(shù)據(jù)，以成本控制好的樣本小區(qū)設(shè)置面積單位定額數(shù)，逐步改變一體化公司的勞務(wù)外包方式。充分利用現(xiàn)代化物業(yè)管理工具替代人工，如自動(dòng)道閘系統(tǒng)減少主門崗的保安人數(shù)，利用電子門卡減少副門崗的保安人數(shù)，根據(jù)小區(qū)面積擴(kuò)大配置巡邏崗，面積小的小區(qū)可以實(shí)行多個(gè)小區(qū)共用一個(gè)巡邏崗。應(yīng)該建立一體化公司保障金制度，將一體化公司勞務(wù)費(fèi)用總資金的一定比例作為保障金。小區(qū)管理處與公司業(yè)務(wù)部門具有對(duì)一體化公司打分的權(quán)力，年末物業(yè)公司根據(jù)小區(qū)管理處和公司業(yè)務(wù)部門的打分情況，作為對(duì)一體化公司的考核依據(jù)，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者懲戒后發(fā)放一體化公司保障金。
集團(tuán)設(shè)立統(tǒng)一的保修平臺(tái)，以及保修服務(wù)后續(xù)跟蹤系統(tǒng)，可以大大減少維修公司的虛報(bào)維修業(yè)務(wù)單據(jù)的問題，是物業(yè)維修公司“實(shí)際保修業(yè)務(wù)量+窗口費(fèi)”勞務(wù)發(fā)包方式的有效補(bǔ)充，成本控制已經(jīng)取得了很好的效果。維修費(fèi)用的成本控制可以建立在集團(tuán)保修平臺(tái)的基礎(chǔ)上，利用保修平臺(tái)的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，獲得小區(qū)維修投訴量，維修人員的維修情況，小區(qū)維修及時(shí)率情況等數(shù)據(jù)，以此作為對(duì)物業(yè)維修單位進(jìn)行費(fèi)用獎(jiǎng)懲的依據(jù)。
加強(qiáng)季節(jié)性災(zāi)害天氣前的養(yǎng)護(hù)工作，減少災(zāi)害天氣對(duì)小區(qū)的影響。保修平臺(tái)的數(shù)據(jù)庫和維修基金分?jǐn)偲脚_(tái)的數(shù)據(jù)庫對(duì)接，減少由于兩個(gè)獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫導(dǎo)致的單據(jù)重復(fù)輸入問題，以減少平臺(tái)作業(yè)人員。選擇維修公司時(shí)，應(yīng)該考核維修公司是否具有相應(yīng)的維修資質(zhì)，專業(yè)維修人員的職業(yè)證書，維修單位的投訴情況，然后分別按項(xiàng)目賦予分值，根據(jù)打分情況選擇合作的維修公司，并建立后備合格維修梯隊(duì)。當(dāng)維修公司發(fā)生投訴量上升，維修人員維修及時(shí)率不足，或者虛列維修業(yè)務(wù)單據(jù)問題時(shí)，則將其從合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中刪除。這樣維修公司才會(huì)端正維修態(tài)度，減少維修費(fèi)用支出。
由于人工成本每年持續(xù)上升，所以控制人工成本的關(guān)鍵是控制員工數(shù)量。控制員工數(shù)量的措施首先是建立制度，A物業(yè)公司需要建立以工作量為考核依據(jù)的工資考核體系，鼓勵(lì)員工多勞多得，增加工作寬度。當(dāng)遇到員工退休或其他特殊情況出現(xiàn)崗位空出時(shí)，應(yīng)該考慮先從內(nèi)部挖潛，鼓勵(lì)員工兼職，如果內(nèi)部不足再考慮對(duì)外招聘崗位人選；提高組織工作效率，利用微信等通信手段按照員工級(jí)次分別建立工作群，如全體員工、中層干部、管理小區(qū)等，將需要傳達(dá)的信息按照需要直接傳遞到相應(yīng)的信息接受者，盡量減少通過會(huì)議傳達(dá)這類低效率的工作方式，以增加小區(qū)經(jīng)理等在一線的有效工作時(shí)間；建立完善的培訓(xùn)體系和崗位輪換制度，鼓勵(lì)基層單元的員工一專多能，做好物業(yè)管理人才隊(duì)伍的儲(chǔ)備，提高基層員工的實(shí)際業(yè)務(wù)能力。
（三）實(shí)施成本前段控制
按照成本管理的控制效果分析，事先控制的成本控制效果最好；事中控制次之，事后控制效果最差。A物業(yè)公司應(yīng)建立事先控制的控制體系，主要是要做好合同控制和預(yù)算控制。
業(yè)務(wù)部門在簽訂重大合同以前，應(yīng)該對(duì)合同的總金額、支付方式、資金來源、稅收條款、質(zhì)量控制、安全管理、獎(jiǎng)懲措施、違約責(zé)任等，及時(shí)同公司相關(guān)部門溝通，取得一致意見后再簽訂合同，力求合同簽訂時(shí)風(fēng)險(xiǎn)最低。由于A物業(yè)公司實(shí)行的是總分包制度，A物業(yè)公司在簽訂合同時(shí)，還必須要考慮分包商維修公司的稅負(fù)情況，防止出現(xiàn)由于維修公司不能開具增值稅專票，導(dǎo)致A物業(yè)公司實(shí)際稅負(fù)上升的合同風(fēng)險(xiǎn)。
預(yù)算控制是通過年度預(yù)算的方式，提前獲取公司的年度預(yù)算總成本，通過上級(jí)單位的核定以及歷年數(shù)據(jù)查詢的方式來確定當(dāng)年部門控制數(shù)的方法。預(yù)算控制的關(guān)鍵是預(yù)算指標(biāo)的分解落實(shí)，使得預(yù)算指標(biāo)的分解與公司的績(jī)效方案相結(jié)合，變公司的總體成本預(yù)算目標(biāo)為全員成本控制目標(biāo)，讓公司的每位員工都參與到預(yù)算控制中來。
（四）建立投入產(chǎn)出分析制度
建立投入產(chǎn)出的分析制度，需要做好工程項(xiàng)目和小區(qū)管理兩個(gè)方面的投入產(chǎn)出分析。作為合同項(xiàng)目總包方，A物業(yè)公司必須事先做好工程項(xiàng)目的投入產(chǎn)出分析，控制收取的物業(yè)管理費(fèi)和承擔(dān)的稅負(fù)，以及可能發(fā)生的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，防止出現(xiàn)項(xiàng)目虧損的情況；A物業(yè)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)分析小區(qū)收入和成本支出情況，定期編制小區(qū)盈虧情況表，并對(duì)部分虧損嚴(yán)重的小區(qū)進(jìn)行成本分析，然后將成本分析情況匯報(bào)公司管理層，以及時(shí)采取止損措施。如可以采用業(yè)委會(huì)提升物業(yè)管理費(fèi)，街道爭(zhēng)取專項(xiàng)補(bǔ)貼之類的成本轉(zhuǎn)移手段，或者合并虧損小區(qū)管理處，降低虧損小區(qū)人工開銷等降低成本方法。
（五）建立成本管理定期機(jī)制
成本管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)連續(xù)的過程，為了使企業(yè)成本管理獲得更好的效果，A物業(yè)公司要定期公司已發(fā)生成本的最新動(dòng)態(tài)，方便公司員工對(duì)照自己的年初任務(wù)書，了解自己成本控制的完成情況，為公司員工下一階段的成本控制工作開展提供數(shù)據(jù)支持。成本管理的定期也可以使公司的管理層能夠及時(shí)了解公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，為公司的精細(xì)化成本管理提供數(shù)據(jù)支持。
（六）組織體系支持
作業(yè)成本法要求，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，消除重復(fù)和無效的價(jià)值鏈，優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。按照作業(yè)成本法的原理，A物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)在某些節(jié)點(diǎn)上還存在著優(yōu)化的空間。如A物業(yè)公司在小區(qū)里已經(jīng)匯集了小區(qū)經(jīng)理、小區(qū)管理員、收費(fèi)員、一體化公司保安、一體化公司保潔、小區(qū)維修人員、安全巡視員等工作崗位，小區(qū)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)小區(qū)收費(fèi)工作和小區(qū)綜合協(xié)調(diào)，但小區(qū)經(jīng)理對(duì)保安員、保潔員、維修人員沒有直接管轄權(quán)，需要通過公司業(yè)務(wù)部門傳遞相應(yīng)指令，工作效率低；同時(shí)小區(qū)管理員負(fù)責(zé)小區(qū)內(nèi)違章建筑和建筑垃圾的治理，這些工作與小區(qū)保潔員、保安巡邏崗的工作內(nèi)容有相似處，完全可以由保潔人員或保安巡邏崗兼顧。
按照作業(yè)成本法對(duì)價(jià)值鏈分析，上述現(xiàn)象表明A物業(yè)公司存在著低效的價(jià)值鏈，可以對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)A物業(yè)公司小區(qū)管理處經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)，使小區(qū)經(jīng)理可以直接管理小區(qū)的保潔、保安事務(wù)以及小區(qū)內(nèi)維修事務(wù)，同時(shí)在小區(qū)內(nèi)簡(jiǎn)化事務(wù)，把小區(qū)巡邏、建筑垃圾巡查、小區(qū)違章巡查等合并成一體，另外把小區(qū)經(jīng)理對(duì)專業(yè)公司的年末打分計(jì)入專業(yè)公司的績(jī)效分。對(duì)歷年完成情況不好的專業(yè)公司亮黃牌警告，真正起到小區(qū)經(jīng)理對(duì)專業(yè)公司的制約作用，使小區(qū)事務(wù)能夠達(dá)到簡(jiǎn)潔、快速、高效的目的，同時(shí)實(shí)現(xiàn)A物業(yè)公司成本控制的目的。
（七）推進(jìn)全面成本管理理念創(chuàng)新
物業(yè)公司管理體系范文6
1.財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算仍在初級(jí)階段
財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算在企業(yè)中都屬于核心部分，企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)绾瓮耆Q于財(cái)務(wù)管理水平。物業(yè)管理行業(yè)是最近幾年才興起的一個(gè)行業(yè)，目前仍在初級(jí)發(fā)展階段，大部分企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理的突出作用認(rèn)識(shí)不足，現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體系也缺乏完善性，實(shí)際效率不佳。
2.財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算方面的問題會(huì)計(jì)管理基礎(chǔ)工作薄弱
建賬速度緩慢，未嚴(yán)格根據(jù)相關(guān)的會(huì)計(jì)制度對(duì)各類賬目進(jìn)行分類。原始資料的真實(shí)可靠性低，用于會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)資料不齊全，常出現(xiàn)打白條的情況，會(huì)計(jì)資料的手續(xù)不健全，部分關(guān)鍵性業(yè)務(wù)缺乏必要的合同；會(huì)計(jì)科目使用缺乏合理性，未清晰的劃分資本性支出與收益性支出的概念；缺乏一套定期清查盤點(diǎn)財(cái)產(chǎn)的制度，或者實(shí)際存在該制度，但執(zhí)行力不夠。以上種種現(xiàn)象將嚴(yán)重影響到會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性、規(guī)范性，無法將企業(yè)會(huì)計(jì)信息真實(shí)全面的反映，這無疑阻礙了會(huì)計(jì)報(bào)表使用者的正常作業(yè)。管理資金力度有待提高。當(dāng)前，資金緊缺已經(jīng)是物業(yè)管理中常見的一種問題，其無論是資金來源還是資金數(shù)量均十分的有限，具體項(xiàng)目涵蓋了：?jiǎn)?dòng)資金、維修資金、經(jīng)營(yíng)性收入、管理服務(wù)費(fèi)。
一般情況下，物業(yè)公司屬于中小企業(yè)規(guī)模，注冊(cè)的資金并不多，資金實(shí)力薄弱，銀行認(rèn)可的不動(dòng)產(chǎn)數(shù)量較少，很難向銀行貸款。成本核算方法太過單一。關(guān)于成本核算，公司財(cái)務(wù)部門常常是以集中核算為主，設(shè)置二級(jí)明細(xì)科目，相關(guān)職能部門與管理部門未參與成本核算活動(dòng)中，通常是設(shè)置收支總賬。物業(yè)公司的管理與服務(wù)涉及面廣，一個(gè)公司可對(duì)數(shù)十個(gè)小區(qū)進(jìn)行管理，服務(wù)事項(xiàng)眾多，所以必須精細(xì)化的對(duì)小區(qū)服務(wù)成本進(jìn)行管理，結(jié)合具體的項(xiàng)目與類別明確匹配的明細(xì)分類賬、輔助核算賬，以保證決策層的科學(xué)決策具有有力的依據(jù)，達(dá)到企業(yè)管理需求。會(huì)計(jì)核算體系缺乏統(tǒng)一性國。由于物業(yè)公司的發(fā)展時(shí)間在我國還較短，所以實(shí)行的會(huì)計(jì)核算制度缺乏統(tǒng)一性，公司進(jìn)行會(huì)計(jì)核算過程中，未充分掌握會(huì)計(jì)核算制度中規(guī)定的要求。此外，公司當(dāng)前采用的會(huì)計(jì)核算管理制度不夠嚴(yán)謹(jǐn)，為了在市場(chǎng)上更好的發(fā)展，公司應(yīng)加強(qiáng)會(huì)計(jì)工作，構(gòu)建一套行之有效的會(huì)計(jì)核算體系，以保證財(cái)務(wù)管理水平及效率。成本管理方法滯后。傳統(tǒng)成本管理的重心主要是實(shí)現(xiàn)預(yù)期的規(guī)模效益；增強(qiáng)與供貨商談判的能力，節(jié)約企業(yè)成本；由財(cái)務(wù)部門對(duì)費(fèi)用有效控制，降低預(yù)算與開支。從上述中可以看出，關(guān)于成本因素方面未進(jìn)行深入的考慮，成本降低未涉及到根源，依舊處于初級(jí)階段中，僅在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施成本管理，而對(duì)于供應(yīng)與服務(wù)方面的成本管理甚少考慮，企業(yè)的市場(chǎng)形象與品牌效應(yīng)關(guān)注的很少，缺乏有利于企業(yè)全面發(fā)展的途徑，也沒有一套成本管理體系。
二、強(qiáng)化物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算的對(duì)策
1.對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理工作加以完善
物業(yè)公司應(yīng)嚴(yán)格按照國家頒布實(shí)施的有關(guān)文件及時(shí)有效的建賬，不斷強(qiáng)化會(huì)計(jì)人員培訓(xùn)力度，以保證會(huì)計(jì)從業(yè)人員都具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)；構(gòu)建并落實(shí)完善的會(huì)計(jì)管理制度；在公司內(nèi)部構(gòu)建匹配的會(huì)計(jì)監(jiān)督體系，將會(huì)計(jì)具有的監(jiān)督職能作用全面發(fā)揮，認(rèn)真細(xì)致的審核與稽核原始憑證，從而增強(qiáng)會(huì)計(jì)信息整體質(zhì)量水平。
2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析
物業(yè)公司經(jīng)濟(jì)收益來源渠道有：公司在向客戶提供所需的服務(wù)后收取的相應(yīng)費(fèi)用；公司通過多樣化的經(jīng)營(yíng)方式來實(shí)施多元化投資，以從中獲取一些經(jīng)濟(jì)效益。物業(yè)公司要想將自身規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理順利有序進(jìn)行，就必須將真實(shí)可靠的信息及時(shí)的提供給客戶，這就需要物業(yè)公司對(duì)自身的財(cái)務(wù)狀況充分了解，清楚特定階段中公司具體負(fù)債及資產(chǎn)情況，科學(xué)合理的判斷存在的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。此外，物業(yè)公司還可在市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)發(fā)展中了解自身的資金構(gòu)成情況，將閑置的資金投入到其他地方進(jìn)行使用，對(duì)成本運(yùn)轉(zhuǎn)有效控制，完善現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理制度，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理良好發(fā)展。
3.落實(shí)績(jī)效考核制度
物業(yè)公司要想具有較高的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，擁有一批專業(yè)優(yōu)秀的管理人才、服務(wù)人才與技術(shù)人才是關(guān)鍵，并加強(qiáng)績(jī)效考核，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。實(shí)踐得出，人工成本在管理成本中占到了百分之七十到百分之八十的比例，所以為了保證物業(yè)服務(wù)較高水平，節(jié)約人工成本，加強(qiáng)績(jī)效考核至關(guān)重要。
4.加強(qiáng)資金管理
資金管理過程中應(yīng)做好以下幾方面的工作：推動(dòng)資金有效運(yùn)行，提高公司整體收入；對(duì)資金實(shí)施跟蹤管理，強(qiáng)化資金利用率，做好資金調(diào)度工作，專門款項(xiàng)用于專門項(xiàng)目，嚴(yán)厲禁止有挪用資金與占用資金的不良行為發(fā)生；加強(qiáng)應(yīng)收賬款的催收力度，適當(dāng)?shù)慕档蛻?yīng)付款比例，提高存貨管理水平；規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，收取一定的水電費(fèi)押金，與保險(xiǎn)公司、保安公司構(gòu)建良好的合作關(guān)系，從而避免資金風(fēng)險(xiǎn)與索賠風(fēng)險(xiǎn)情況的發(fā)生。
5.構(gòu)建二級(jí)核算與管理制度，集中核算與分散核算并存
當(dāng)前，在我國房地產(chǎn)的大量開發(fā)下，各類以獨(dú)立核算為主的物業(yè)公司對(duì)多數(shù)獨(dú)立的物業(yè)小區(qū)與項(xiàng)目提供了相應(yīng)的管理與服務(wù)。管理過程中，這些小區(qū)與服務(wù)項(xiàng)目都明確強(qiáng)調(diào)獨(dú)立進(jìn)行人員、物資、服務(wù)的管理，也就是一級(jí)管理下的二級(jí)管理。此外，為了保障物業(yè)產(chǎn)權(quán)人的合法利益，各小區(qū)應(yīng)設(shè)置專門的業(yè)主委員會(huì)，主要職責(zé)任務(wù)是實(shí)時(shí)監(jiān)督小區(qū)財(cái)務(wù)狀況與維修基金利息使用情況。所以要想將會(huì)計(jì)核算優(yōu)勢(shì)作用全面發(fā)揮，保證核算質(zhì)量，精確的反映與詳細(xì)記錄企業(yè)資金流動(dòng)情況與經(jīng)營(yíng)成果，推動(dòng)公司持續(xù)健康發(fā)展，就必須改革會(huì)計(jì)核算體制，以二級(jí)核算財(cái)務(wù)管理為主。
三、結(jié)論
