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員工管理論文范文1
1．1馬斯洛的需要層次理論
該理論由美國心理學(xué)家馬斯洛提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高排列。分別為:生理上的需求，安全上的需求，社交需求，尊重的需求，自我實(shí)現(xiàn)的需求，該理論同樣適用于高職院校的員工。
①生理需求。
首先在學(xué)校工作每個(gè)人要解決衣食住行這些最基本的需求，學(xué)校為每一位教職員工提供可口的飯菜，便利的交通工具，良好的辦公環(huán)境這些都是最基本的需求。
②安全需求。
主要是指學(xué)校能夠保障教職員工人身安全不受侵犯，包括防止被盜、危險(xiǎn)的預(yù)防、職業(yè)有保障、有各種保險(xiǎn)和退休金能夠保證員工現(xiàn)在的生活和退休后的生活等。
③社交需求。
社交需求同樣適用于高職院校的員工是指每個(gè)人對(duì)社會(huì)交往的需要，人都是生活在社會(huì)中的人，每個(gè)人都和他人有一定的聯(lián)系，而不是孤立的個(gè)體，所以人們都需要進(jìn)行交流與溝通，這些活動(dòng)就構(gòu)成了社交，當(dāng)員工的生理需求和安全需求得到滿足后，就會(huì)產(chǎn)生一種對(duì)社交的渴望，當(dāng)社交需求得到滿足后，就會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用。社交如果失敗，也就是我們通常看到的人際關(guān)系緊張的情況，可能會(huì)影響員工的精神狀態(tài)，后果是影響工作，因此良好的社交環(huán)境也是管理者需要重視的方面
④尊重需求。
人們對(duì)尊重需求包括自尊和他人對(duì)自己的尊重。尊重需求是人類更高層次的需求，當(dāng)人們得到了尊重，就會(huì)更加滿足和感到幸福，對(duì)生活充滿向往。高職員工對(duì)尊重的需求主要是領(lǐng)導(dǎo)和同事對(duì)自己的尊重，學(xué)生對(duì)老師的尊重。
⑤自我實(shí)現(xiàn)的需求。
根據(jù)馬斯洛的需要層次理論我們看到自我實(shí)現(xiàn)需求處于金字塔的頂端，可見自我實(shí)現(xiàn)需求對(duì)于一位員工來說是最重要的，可以說是每個(gè)人一生的奮斗目標(biāo)。如果自我實(shí)現(xiàn)需求得到滿足，一個(gè)人的生存狀態(tài)就達(dá)到了他人生的頂端，可以賦予他前所未有的力量，這是一種最和諧的狀態(tài)。所以學(xué)校管理者要重視對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，盡可能地為員工提供較多的發(fā)展機(jī)會(huì)和較大的發(fā)展空間來滿足員工實(shí)現(xiàn)人生理想并能夠充分發(fā)揮個(gè)人的才能。
1．2奧爾德佛的ERG理論
奧爾德弗把人的需要?dú)w為以下三類:
①生存需要。
指的是全部的生理需要和物質(zhì)需要。如吃、住、睡等。組織中的報(bào)酬，對(duì)工作環(huán)境和條件的基本要求等。高職員工同樣需要良好的生活條件和合適的薪酬來滿足自己的生存需要。
②相互關(guān)系需要。
指人與人之間的相互關(guān)系、聯(lián)系的需要。高職員工也有社交的需要，學(xué)校員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，員工之間的關(guān)系都很重要。
③成長需要。
主要指一個(gè)人的內(nèi)在需求。每個(gè)人都想得到發(fā)展和提高，不僅想要有所作為，而且還要發(fā)揮個(gè)人潛能從而取得一定的成就，同時(shí)還要開發(fā)自己的新能力。高職員工更需要滿足自己的發(fā)展需要，在學(xué)校中成長，使自己的才能得到發(fā)揮。
1．3赫茨伯格的雙因素理論
雙因素理論又叫激勵(lì)保健理論，是美國行為科學(xué)家赫茨伯格所提出的。這個(gè)理論是赫茨伯格和他的助手通過對(duì)美國匹茲堡地區(qū)二百名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行調(diào)查訪問后得出的結(jié)論，調(diào)查中他發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)因素就是與員工工作內(nèi)容緊密相關(guān)的所有因素，如果能夠改變這些因素就會(huì)使職工對(duì)工作滿意。保健因素就是指員工的工作環(huán)境，這類因素如果長期沒有得到改善，引起的后果就是員工對(duì)工作的不滿。雙因素理論分為保健因素和激勵(lì)因素。歸納為員工感到滿意的就是激勵(lì)因素，員工感到不滿的就是保健因素。在高職院校員工激勵(lì)機(jī)制研究中我們可以運(yùn)用這一理論找到使員工滿意的激勵(lì)因素和員工感到不滿意的保健因素，從而提高高職院校的辦學(xué)質(zhì)量，例如可以激勵(lì)員工的因素包括工作上成就感，工作得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，個(gè)人成長和晉升的機(jī)會(huì)提供;管理者還可以從工作環(huán)境和條件、薪金、職務(wù)、地位、單位政策與行政管理這些外在因素也屬于保健因素方面去探究如果達(dá)到高效管理的途徑。
2過程型激勵(lì)理論
2．1佛隆的期望理論
該理論由美國著名心理學(xué)家佛隆所提出。佛隆認(rèn)為每個(gè)人都想滿足自己的某些需要和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)前，表現(xiàn)出一種期望的情緒。此時(shí)的這個(gè)目標(biāo)反作用于人，表現(xiàn)出對(duì)人的動(dòng)機(jī)是一種激發(fā)，這個(gè)激發(fā)力量的大小就取決于效價(jià)和期望值的乘積。佛隆的期望理論如果運(yùn)用到實(shí)際中可以獲得這樣的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)員工的管理過程中，如果要調(diào)動(dòng)員工的積極性就可以為員工設(shè)置一個(gè)富有吸引力的目標(biāo)，同時(shí)為員工創(chuàng)造一定的條件使員工通過努力最后能夠比較滿意地完成目標(biāo)。
2．2亞當(dāng)斯的公平理論
公平理論由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出。他認(rèn)為員工將自己的所得與別人進(jìn)行比較，感到自己的投入與回報(bào)不如別人時(shí)，就會(huì)心理失衡，產(chǎn)生消極的情緒;如果報(bào)酬公平，員工就會(huì)獲得滿足，從而被激勵(lì)。如下述公式所示，報(bào)酬是否公平員工不僅要看絕對(duì)值，還要與他人進(jìn)行比較和社會(huì)比較，報(bào)酬的高低都會(huì)引起員工心理上的情緒，當(dāng)員工感到自身所得報(bào)酬與付出相同時(shí)，心理上就處于平衡狀態(tài)。當(dāng)員工的報(bào)酬與付出小于他人的報(bào)酬與付出時(shí)，就會(huì)感覺報(bào)酬過低，員工的工作積極性會(huì)受到一定程度的打擊，員工可能會(huì)減少自己的付出，從而使生產(chǎn)率降低。亞當(dāng)斯的公平理論同樣適用于高職員工，當(dāng)員工得到的報(bào)酬比實(shí)際付出低時(shí)，員工就產(chǎn)生不公平的感覺，從而降低工作積極性，當(dāng)高職員工得到的報(bào)酬與實(shí)際付出相符合，員工的心理上就有一種滿足感，從而積極工作，提高工作效率。
2．3洛克的目標(biāo)設(shè)置理論
1967年美國心理學(xué)家洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論。他提出目標(biāo)自身有激勵(lì)功能，有目標(biāo)比目標(biāo)不清更能集中人的注意力;有明確的目標(biāo)比只有空泛的目標(biāo)更能激發(fā)人的工作動(dòng)力。一個(gè)人如果定好了目標(biāo)，就會(huì)朝著這個(gè)方向去努力，同時(shí)將自己取得的成績與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，隨時(shí)調(diào)整方向，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。洛克認(rèn)為設(shè)置合理的目標(biāo)能夠很好的激勵(lì)員工。在高職員工中給員工設(shè)置一些合理的、難度適中又具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以激發(fā)員工的工作熱情，如對(duì)員工的考核中設(shè)定量化考核目標(biāo)時(shí)，要有明確的目標(biāo)，設(shè)立的目標(biāo)通過員工付出一定的努力就可以完成，不要太簡單也不要過于難，這樣就能促進(jìn)員工為目標(biāo)而奮斗，積極完成教學(xué)任務(wù)、科研任務(wù)和實(shí)踐任務(wù)。
3強(qiáng)化型激勵(lì)理論
該理論由斯金納提出，他將強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。他認(rèn)為:人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)不斷地重復(fù)出現(xiàn);不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。在學(xué)校中當(dāng)學(xué)校給予教師的課酬提高時(shí)教師們就會(huì)選擇多代課以提高工資，這種方式就是一種正強(qiáng)化。反之如果課酬過低而科研經(jīng)費(fèi)較高，教師會(huì)減少課時(shí)數(shù)去集中精力搞科研，較低的課酬成為一種負(fù)強(qiáng)化。
4綜合型激勵(lì)理論
波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式把一個(gè)人得到的報(bào)酬分為外在和內(nèi)在報(bào)酬。外在報(bào)酬有薪資、地位、工作環(huán)境等，這一報(bào)酬滿足了員工最基本的需要。內(nèi)在報(bào)酬是員工給予自己的報(bào)酬，如員工對(duì)自我能力的肯定等等。它滿足了員工高層次的需要，而且與工作努力的程度是直接相關(guān)的。根據(jù)波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式來看，高職員工屬于知識(shí)型員工，對(duì)高職員工的激勵(lì)要采取多種激勵(lì)方式，根據(jù)員工的特點(diǎn)，將各種激勵(lì)選擇后進(jìn)行組合，這樣能夠更加有效地激勵(lì)員工。
5結(jié)語
員工管理論文范文2
人能夠創(chuàng)造文化，文化也能夠塑造人，文化可以覆蓋人的心理、生理、人的現(xiàn)狀與歷史，決定人的價(jià)值、期望、假設(shè)和行為。人的發(fā)展既要建立在一定的物質(zhì)文明的基礎(chǔ)之上，也要建立在發(fā)達(dá)的精神文明基礎(chǔ)之上。
企業(yè)文化是社會(huì)精神文明的重要組成部分，是企業(yè)的核心價(jià)值觀、信仰、態(tài)度、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則等的綜合體現(xiàn)。企業(yè)文化建設(shè)要以全體員工為中心，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為宗旨，對(duì)內(nèi)要增強(qiáng)企業(yè)的向心力、凝聚力和活力，對(duì)外要增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和生命力；企業(yè)文化建設(shè)要突出以人為本的管理理念，尊重員工的個(gè)性，激發(fā)員工的潛質(zhì)，提高員工的綜合素質(zhì)，將共同性寓于豐富多彩的個(gè)性之中，對(duì)員工產(chǎn)生極大的吸引力；企業(yè)文化要體現(xiàn)組織的鮮明個(gè)性，樹立企業(yè)的良好形象，激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠和社會(huì)對(duì)企業(yè)的信任。
企業(yè)是員工獲得物質(zhì)報(bào)酬、發(fā)展自己、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的重要平臺(tái)，員工在企業(yè)工作，企業(yè)就有責(zé)任用優(yōu)秀的文化教育和引導(dǎo)員工，使企業(yè)文化的內(nèi)涵、精髓變成員工思想意識(shí)的重要組成部分，對(duì)員工的行為產(chǎn)生良好的導(dǎo)向作用并轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化教育是無形融于有形的過程，企業(yè)文化的傳播方式、領(lǐng)導(dǎo)的表率作用、以及典型人物的示范效應(yīng)在其中都會(huì)起到積極的作用。企業(yè)管理者要善于根據(jù)企業(yè)和員工的特點(diǎn)，圍繞企業(yè)文化建設(shè)的目的，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，定期組織企業(yè)文化方面的研討和培訓(xùn)，不斷加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的理解，使全體員工衷心認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀念，將思想行為統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上來，樹立正確的個(gè)人奮斗目標(biāo)，培養(yǎng)強(qiáng)烈的使命感和奮發(fā)向上的精神，同心同德發(fā)揮集體的力量，不斷提高工作效率，增加企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。
二、尊重員工的權(quán)利，提升員工的主體意識(shí)
管理是通過他人的努力來達(dá)到目標(biāo)。員工作為企業(yè)的第一生產(chǎn)要素，其天然稟賦與企業(yè)其他生產(chǎn)要素有本質(zhì)的區(qū)別，管理者必須要拋棄以人為成本的管理理念，牢固樹立以人為本的管理理念，把員工看作是企業(yè)最具活力的元素，是企業(yè)發(fā)展的源泉，尊重員工的尊嚴(yán)和權(quán)利，這不僅是員工自身的要求也是現(xiàn)代管理的要求。
管理者對(duì)員工的尊重體現(xiàn)在管理活動(dòng)的各個(gè)方面。企業(yè)發(fā)展的愿景、規(guī)劃要讓員工清楚地知曉，涉及企業(yè)發(fā)展和員工利益的決策要讓員工參與；尊重員工的創(chuàng)新精神，注意傾聽員工對(duì)企業(yè)的意見和建議，并將員工的創(chuàng)新理念整合到企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一戰(zhàn)略之中；給予員工關(guān)懷、理解，注重其內(nèi)心世界的變化和需求，根據(jù)員工情感的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性進(jìn)行管理；不輕易放棄員工，及時(shí)消除消極情感，經(jīng)常鼓勵(lì)員工去取得成功；誠心誠意地表揚(yáng)員工，肯定其取得的成績，激發(fā)其積極性，使其更好地發(fā)展自己，更好地為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。
尊重員工的權(quán)利，是保證員工利益的基本要求，也是企業(yè)重要的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)尊重員工的權(quán)利一要體現(xiàn)在實(shí)行民主化管理，堅(jiān)持民主化管理，深化民主化管理，讓員工積極參與企業(yè)的經(jīng)營決策，體現(xiàn)員工的主體地位增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，既維護(hù)員工的自尊心又增強(qiáng)員工的士氣；二要體現(xiàn)在給予員工合理的勞動(dòng)報(bào)酬，承認(rèn)和肯定員工的勞動(dòng)價(jià)值，滿足員工的物質(zhì)需要，為員工更好的發(fā)展奠定一定的物質(zhì)基礎(chǔ)；三要體現(xiàn)在提供和創(chuàng)造必要的條件培訓(xùn)員工，將他們訓(xùn)練成有專長的人，更好地發(fā)揮其潛質(zhì)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
對(duì)人的心靈和人格的關(guān)注是對(duì)人性的肯定和贊美。企業(yè)尊重員工，員工才會(huì)把企業(yè)視作自己成長的家園，心系企業(yè)關(guān)心企業(yè)；企業(yè)尊重員工，員工才能真正做到心情愉悅、不遺余力地為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的智慧和力量；企業(yè)尊重員工，員工才有強(qiáng)烈的主體意識(shí)，維護(hù)企業(yè)的利益，增強(qiáng)凝聚力，形成企業(yè)合力，增強(qiáng)競爭力。
三、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，為員工提供成功的機(jī)會(huì)
企業(yè)是員工發(fā)展和成長的平臺(tái)，而員工隊(duì)伍素質(zhì)的高低又深刻影響著企業(yè)的效益和發(fā)展。管理者不能簡單地認(rèn)為員工就是雇傭勞動(dòng)者，而要充分認(rèn)識(shí)到員工是企業(yè)效益的源泉，員工的發(fā)展就是企業(yè)的發(fā)展，要樹立員工的成功就是企業(yè)的成功的理念。管理者要著力將企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，通過建立一整套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，創(chuàng)造條件為員工提供深造、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和員工的不同要求設(shè)立不同的培訓(xùn)內(nèi)容，采用行之有效的培訓(xùn)手段，營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。通過文化課的學(xué)習(xí)使員工更好地理解企業(yè)文化的內(nèi)涵、企業(yè)經(jīng)營管理的理念，提高分析問題、洞察事物發(fā)展變化的能力；通過專業(yè)方面的培訓(xùn)，使員工更好地掌握科學(xué)生產(chǎn)經(jīng)營的方法，提高技能水平，提高工作效率；通過素質(zhì)培訓(xùn)，使員工清楚地認(rèn)識(shí)到個(gè)人成功于團(tuán)隊(duì)成功之中的關(guān)系，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，樹立全局觀念；通過培訓(xùn)培養(yǎng)員工不斷學(xué)習(xí)的態(tài)度，樹立強(qiáng)烈的競爭意識(shí)，充分認(rèn)識(shí)到不學(xué)習(xí)就會(huì)落伍，落伍就會(huì)被淘汰的市場法則。
人人都期望得到信任和賞識(shí)，對(duì)員工最好的信任和獎(jiǎng)賞莫過于重用。企業(yè)培養(yǎng)員工為員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)進(jìn)步創(chuàng)造了條件，重用員工則是在幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
權(quán)利賦予一個(gè)人有時(shí)是一種最小的成本，又是一種最有效的成本。企業(yè)要建立讓每個(gè)員工都能發(fā)揮出自己最大價(jià)值、實(shí)現(xiàn)自己最大夢(mèng)想的經(jīng)營機(jī)制，給員工提供發(fā)揮潛力施展才能的機(jī)會(huì)；管理者要獨(dú)具慧眼根據(jù)員工的能力和個(gè)性特點(diǎn)給其一定的職位、責(zé)任、壓力，讓他在生產(chǎn)管理實(shí)踐中展示各種潛能，找到自己的歸屬感和成就感，培養(yǎng)員工的忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的穩(wěn)定性，提高人力資源的使用效率和效益；企業(yè)可以通過薪酬差距、職務(wù)提升，真正讓工作表現(xiàn)好、技能高同時(shí)又符合企業(yè)核心價(jià)值觀要求的員工受到明確的獎(jiǎng)勵(lì)與賞識(shí)，起到激勵(lì)和示范的作用。
企業(yè)對(duì)員工的重用會(huì)讓員工感受到管理機(jī)制的規(guī)范性與合理性，看到自己的發(fā)展前途，對(duì)企業(yè)充滿信心，真正將企業(yè)作為自己發(fā)展的平臺(tái)，在自己成長的過程中為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。
美國思科公司的成功秘訣是值得借鑒的：員工的成長是企業(yè)成長的最好推動(dòng)力，每個(gè)員工的成功就是企業(yè)的成功。
企業(yè)真正的資源是人，人具有能動(dòng)的創(chuàng)造性，而其他的物質(zhì)都是死的因素。重視人的因素，強(qiáng)調(diào)以人為本、以人為核心應(yīng)作為管理的首要職能。管理者要善于通過開發(fā)和利用人的能動(dòng)性，將企業(yè)第一要素的能力轉(zhuǎn)化為有效的商品和服務(wù)，這樣才能真正提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
【參考文獻(xiàn)】
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[2]趙雪章：彼得﹒德魯克管理思想全集.中國長安出版社，2006。
員工管理論文范文3
關(guān)鍵詞：知識(shí)員工管理授權(quán)工作再設(shè)計(jì)企業(yè)文化
伴隨著信息技術(shù)革命，世界經(jīng)濟(jì)由主要依靠資源的工業(yè)經(jīng)濟(jì)向主要依靠知識(shí)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，作為知識(shí)主要載體的知識(shí)員工在未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展中將起著越來越重要的作用。由于知識(shí)員工具有不同于一般員工的特點(diǎn)，使傳統(tǒng)的管理方式方法受到挑戰(zhàn)。如何有效地管理知識(shí)員工已成為許多企業(yè)管理者尤其是知識(shí)型企業(yè)管理者面臨的重要問題。正如美國著名管理學(xué)權(quán)威彼得﹒杜拉克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中提到的，“提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率會(huì)成為管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率是當(dāng)時(shí)的管理重心一樣。”
一、知識(shí)員工及特點(diǎn)
“知識(shí)員工”這一概念是由世界著名管理大師、美國學(xué)者彼得·杜拉克在20世紀(jì)50年代首先提出，用以稱謂“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)和信息工作的人。”他們創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加值。一般認(rèn)為，管理人員和專業(yè)技術(shù)人員等都屬于知識(shí)員工的范疇。與傳統(tǒng)體力勞動(dòng)者相比，知識(shí)員工具有以下特點(diǎn)：
1.較強(qiáng)的工作自主性。與流水線上被動(dòng)適應(yīng)機(jī)器設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的工人相比，知識(shí)員工從事的是創(chuàng)造性的工作，而不是簡單重復(fù)的程序化工作。其工作沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動(dòng)規(guī)則對(duì)知識(shí)員工意義不大。因此知識(shí)員工的工作自主性較強(qiáng)。
2.較強(qiáng)的流動(dòng)意愿。一方面，由于變革的加快，企業(yè)生命周期縮短，知識(shí)員工的職業(yè)生涯，很可能比雇傭他們的公司更長，組織難以對(duì)員工做出終生雇傭的承諾。另一方面，由于知識(shí)員工擁有主要的生產(chǎn)工具，即隱含于員工頭腦中的知識(shí)，他們有能力接受新任務(wù)、新工作的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)員工的職業(yè)選擇權(quán)，對(duì)組織的依賴性相對(duì)較低。也就是說，一旦他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他組織，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。而且知識(shí)員工的知識(shí)專長和社會(huì)對(duì)知識(shí)的廣泛需求，為知識(shí)員工跨企業(yè)、跨地區(qū)、甚至跨國界的流動(dòng)提供了大量的機(jī)會(huì)。
3.較高的需求層次。一般地，知識(shí)員工的受教育程度和個(gè)人素質(zhì)較高，同時(shí)具有某一方面的專業(yè)特長，其薪水和生活有保障，比一般員工更注重尊重和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，并渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
4.工作過程難以實(shí)行監(jiān)控。知識(shí)員工往往是在不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識(shí)工作，工作過程往往是無形的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對(duì)他們沒有意義，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時(shí)間和地點(diǎn)。因此，對(duì)知識(shí)員工的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控。
5.工作成果評(píng)價(jià)的復(fù)雜性和不確定性。一方面，由于知識(shí)員工從事的是創(chuàng)造性的工作，對(duì)結(jié)果難以預(yù)先設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。并且知識(shí)員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測(cè)量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。另一方面，由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，一個(gè)人的專業(yè)知識(shí)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足完成復(fù)雜工作對(duì)知識(shí)的需要，許多知識(shí)創(chuàng)新和科研性成果的形成通常需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作。比如微軟公司設(shè)計(jì)的巨型軟件程序往往是由近500名軟件開發(fā)人員協(xié)同努力而開發(fā)出來的。這種通過跨越部門及組織界限的合作獲得優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致勞動(dòng)成果無法分割，個(gè)人績效難以衡量。
二、立足于知識(shí)員工的特點(diǎn)，實(shí)施有針對(duì)性的管理策略
要對(duì)知識(shí)員工實(shí)行有效的管理，必須立足于知識(shí)員工的特點(diǎn)，制定系統(tǒng)、全面、有針對(duì)性的管理策略。具體包括以下幾個(gè)方面：
1.重新認(rèn)識(shí)和界定知識(shí)員工與企業(yè)家之間的關(guān)系。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本作為重要而又短缺的資源，使得企業(yè)家與員工之間的關(guān)系是資本與雇傭的關(guān)系。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)員工與企業(yè)家之間的傳統(tǒng)關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了改變，知識(shí)員工不再是部屬，而是合作伙伴。因?yàn)橹R(shí)員工擁有自己的生產(chǎn)工具——存在于頭腦中的知識(shí)，他們是知識(shí)資源的供應(yīng)者，與資本的供應(yīng)者一樣，他們理應(yīng)享有剩余索取權(quán)。
2.重造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。有關(guān)調(diào)查表明，我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在模式單一化的弊端，仍有56.2%企業(yè)采用直線職能制的組織形式，即使是大型企業(yè)也有54.23%的企業(yè)采用直線職能制。這種金字塔式組織結(jié)構(gòu)，在縱向上實(shí)行的是等級(jí)式管理，存在信息溝通不良、管理效率低的問題；在橫向上按專業(yè)職能分工，使各部門之間的關(guān)系本質(zhì)上成為競爭關(guān)系，導(dǎo)致嚴(yán)重的本位主義，影響了部門、員工間的合作。特別在管理邊界相互交叉的地方，部門之間相互扯皮，推諉責(zé)任。并且這種層級(jí)式組織往往使得許多杰出的專業(yè)技術(shù)人員在組織中關(guān)注的不是自己的專業(yè)，而是能夠在組織中管理崗位上的進(jìn)一步晉升。但是實(shí)踐證明，不少杰出的專業(yè)技術(shù)人員成為管理者后，不僅給組織帶來了毀滅性的災(zāi)難，而且也造成了人力資源的極大浪費(fèi)。組織結(jié)構(gòu)變革的原則應(yīng)該是有利于知識(shí)員工間的合作、最大限度地發(fā)揮知識(shí)員工的潛能。為此組織結(jié)構(gòu)變革的方向應(yīng)是扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化、虛擬化。
3.充分授權(quán)。所謂授權(quán)就是指上級(jí)授予下級(jí)一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級(jí)擁有相當(dāng)?shù)淖院托袆?dòng)權(quán)。對(duì)知識(shí)員工實(shí)施充分的授權(quán)，至少有以下好處：一是可以滿足知識(shí)員工較強(qiáng)的自主需要。知識(shí)員工從事的是創(chuàng)造性的工作，過分的控制會(huì)扼殺知識(shí)員工的創(chuàng)造性。二是可以增強(qiáng)知識(shí)員工的責(zé)任心。在授予知識(shí)員工權(quán)力的同時(shí)，賦予知識(shí)員工相應(yīng)的責(zé)任。權(quán)責(zé)對(duì)等是管理中的一項(xiàng)基本原則。三是可以提高決策的質(zhì)量。知識(shí)更新的加快，再加上今天的管理者往往未曾干過下屬所干的工作，使管理者日益面臨這樣的挑戰(zhàn)——如何管理比自己更專業(yè)的下屬。將決策權(quán)轉(zhuǎn)移給擁有相關(guān)知識(shí)的人，可以大大提高決策的質(zhì)量和效率。決策的質(zhì)量往往取決于知識(shí)與決策權(quán)的匹配。4.進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)。根據(jù)哈克曼和奧德海姆的工作特征模型（Hackman﹠Oldham’smodel），具有激勵(lì)性的工作應(yīng)具備以下5個(gè)特征：技能的多樣性、工作的完整性、任務(wù)的重要性、自主性和反饋性。因此，可以通過對(duì)工作再設(shè)計(jì)，使工作更具挑戰(zhàn)性來激勵(lì)知識(shí)員工。具體可以通過工作擴(kuò)大化、工作豐富化、彈性工作制來實(shí)現(xiàn)。
工作擴(kuò)大化是擴(kuò)大工作范圍以把一個(gè)或更多的相關(guān)任務(wù)增加到現(xiàn)有的工作中。通過工作擴(kuò)大化，既減少了短期內(nèi)工作的重復(fù)性，消除員工對(duì)單調(diào)乏味的工作的厭倦情緒，又使工作的重要性增加，員工所需技能多樣化，增強(qiáng)了對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)。
工作豐富化是通過對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變，使知識(shí)員工在完成工作的過程中，有機(jī)會(huì)獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感。當(dāng)知識(shí)員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，同樣可以減少知識(shí)員工的枯燥感。
此外，由于知識(shí)員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時(shí)間對(duì)他們沒有什么意義，企業(yè)可以推行彈性工作制。允許知識(shí)員工在核心的工作時(shí)間和地點(diǎn)以外，自主調(diào)整工作時(shí)間和地點(diǎn)以協(xié)調(diào)個(gè)人需要和工作需要之間的關(guān)系。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，也為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，知識(shí)員工可以隨時(shí)在家中與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)控，從而避免了管理失控。
5.注重企業(yè)文化建設(shè)。良好的企業(yè)文化，可以使員工理解并認(rèn)同公司的價(jià)值趨向，增加歸屬感。尤其對(duì)易流動(dòng)的知識(shí)員工，認(rèn)同感和歸屬感是他們保持對(duì)組織忠誠的重要方面。
在企業(yè)文化建設(shè)方面，以下幾個(gè)方面是不容忽視的:(1)在對(duì)待失敗的態(tài)度上，應(yīng)該不懲罰甚至獎(jiǎng)勵(lì)失敗。由于知識(shí)員工的創(chuàng)造性工作沒有現(xiàn)成的規(guī)章或經(jīng)驗(yàn)可借鑒，其風(fēng)險(xiǎn)性極大。如果懲罰失敗，勢(shì)必扼制知識(shí)員工的創(chuàng)造性。(2)正視非正式組織的存在。非正式組織是組織成員在共同的工作與學(xué)習(xí)中由于共同的價(jià)值觀或興趣等而自發(fā)形成的一種非正式團(tuán)體。非正式組織在某種程度上既滿足了組織成員在社會(huì)、心理、歸屬等方面的需要，增強(qiáng)了組織的凝聚力，促進(jìn)了知識(shí)的共享。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，知識(shí)員工在工作場所獲得的知識(shí)中，有70%來源于非正式溝通，他們的很多想法是在與同事、朋友、客戶的聊天中產(chǎn)生的。但是，有的管理者卻錯(cuò)誤地將非正式組織等同于組織中的幫派、小團(tuán)體而予以打擊，實(shí)際上堵塞了知識(shí)員工的創(chuàng)造性源泉。(3)鼓勵(lì)合作，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。知識(shí)共享并不是一件自然而然的事情，人們總是不太愿意將自己多年辛苦工作而獲得的知識(shí)與他人分享，特別是當(dāng)知識(shí)共享會(huì)帶來裁員的結(jié)果或影響到其本人在企業(yè)中擁有的優(yōu)勢(shì)地位時(shí)。因此在企業(yè)文化建設(shè)中，應(yīng)鼓勵(lì)知識(shí)員工間的知識(shí)共享。在一個(gè)鼓勵(lì)員工知識(shí)共享的環(huán)境中，如果一個(gè)人能在企業(yè)內(nèi)公開和廣泛地傳播自己的專業(yè)知識(shí)，他就會(huì)得到同事們極大的尊重，并因此獲得重要的地位和他人的尊重，足以形成對(duì)其傳播知識(shí)的有效回報(bào)。員工間的知識(shí)共享可以大大降低或避免組織的學(xué)習(xí)成本。如果每一個(gè)人都要去學(xué)習(xí)別人所掌握的知識(shí)，那么專業(yè)化所帶來的好處就會(huì)消失。(4)重視員工培訓(xùn)。在當(dāng)今變革迅速的年代，知識(shí)員工追求的不僅僅是一份職業(yè)，而是終身就業(yè)的能力。知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長（33.74％）、工作自主（30.51％）、業(yè)務(wù)成就（約占26.69％）、金錢財(cái)富（約占7.07％）。為了滿足員工不斷成長的需要，企業(yè)必須重視對(duì)員工的不斷培訓(xùn)，為員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。
參考文獻(xiàn)：
員工管理論文范文4
[關(guān)鍵詞]企業(yè)勞動(dòng)組織員工
一、企業(yè)勞動(dòng)組織方式的變革,要求員工必須向知識(shí)型技能型轉(zhuǎn)變
進(jìn)入21世紀(jì),人類正邁入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)也呈現(xiàn)出一系列的特征。企業(yè)的生產(chǎn)方式發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變,建立在泰羅科學(xué)治理原則基礎(chǔ)之上的、以增加物質(zhì)財(cái)富為最終目的的大批量生產(chǎn)方式,正在被以精益生產(chǎn)和靈敏制造為代表的靈活多變、適應(yīng)性強(qiáng)、個(gè)性化的柔性生產(chǎn)方式所取代;相對(duì)于傳統(tǒng)工業(yè)的金字塔型組織治理模式,精益生產(chǎn)方式條件下的企業(yè)是一種扁平化的組織,企業(yè)的每一個(gè)體都是創(chuàng)造性的個(gè)體。為此,企業(yè)要求每一個(gè)員工都必須由傳統(tǒng)的簡單操作的勞動(dòng)密集型向現(xiàn)代企業(yè)所要求的知識(shí)型技能性轉(zhuǎn)變。因?yàn)?1、勞動(dòng)者操作的機(jī)床設(shè)備和生產(chǎn)的產(chǎn)品的科技含量,在不斷提升,其變化提升之快在一些領(lǐng)域已達(dá)到日新月異的程度,這對(duì)勞動(dòng)者的素質(zhì)就提出了更高的要求,勞動(dòng)者必須與時(shí)俱進(jìn),迅速跟上形勢(shì),實(shí)現(xiàn)由一般的勞動(dòng)操作向知識(shí)型技能型的操作轉(zhuǎn)變。2、企業(yè)的組織形式發(fā)生了重大的變化。由于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,過去粗放型的簡單操作的企業(yè)組織形式,早已向著集約的技術(shù)密集型的企業(yè)組織形式過渡。企業(yè)集團(tuán)化結(jié)成了緊密合作的伙伴關(guān)系和并行關(guān)系,其組織結(jié)構(gòu)屬于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),企業(yè)不但是良好的經(jīng)濟(jì)組織,而且是一個(gè)良好的學(xué)習(xí)組織。這種學(xué)習(xí)型組織以建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)和培養(yǎng)知識(shí)型技能型員工代替了傳統(tǒng)的企業(yè)和員工。3、現(xiàn)代企業(yè)制度要求每個(gè)人都成為自主創(chuàng)新的主體,每個(gè)人都需要具備創(chuàng)業(yè)、解決問題和自我創(chuàng)新的技能。而這種人,實(shí)際上就是知識(shí)型技能型的人才。當(dāng)前,為提高生產(chǎn)效率,加快企業(yè)發(fā)展,企業(yè)大量引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備,如自動(dòng)化生產(chǎn)線、數(shù)控機(jī)床等,使員工的工作性質(zhì)從以體力操作勞動(dòng)為主轉(zhuǎn)向以知識(shí)、信息處理及腦力勞動(dòng)為主;工作范圍也在不斷拓寬,專業(yè)間業(yè)務(wù)交叉,人員間的多方面的協(xié)作,也更需要員工具備多方面的知識(shí)和技能。因此,企業(yè)勞動(dòng)組織的變革,要求員工必須向知識(shí)型技能型轉(zhuǎn)變。
二、對(duì)技能型員工和培養(yǎng)技能型員工的正確認(rèn)識(shí)
技能是指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)去完成某一活動(dòng)的行為能力,一般表現(xiàn)為實(shí)際的操作技術(shù)。技能是實(shí)踐訓(xùn)練的結(jié)果。企業(yè)一般把熟練掌握一定操作技能的人員統(tǒng)稱為技能型人才,把掌握一定技術(shù)能力或從事相關(guān)技術(shù)工作的熟練工人稱為技術(shù)工人,而技術(shù)工人作為技能型人才的基礎(chǔ),在基層班組中占有很大比例,技能型人才與技術(shù)工人相比,除了具備更豐富的生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)和事故處理能力,能獨(dú)立解決有一定難度的生產(chǎn)技術(shù)問題,還要能夠組織或作為骨干積極開展班組技術(shù)革新活動(dòng)。技能型人才是企業(yè)最寶貴的人力資源之一,是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。在一般意識(shí)中,技術(shù)工人的身份僅僅是工人,其作業(yè)的技術(shù)含量普遍較低,故而其待遇較差,也很容易受企業(yè)改革改制的沖擊。而知識(shí)型、技能型工人則不然,比如在沿海和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū),熟練的數(shù)控工和模具工,常常被企業(yè)重金招聘,而且不少企業(yè)重金也難以招聘到,由于技能型工人比較緊缺,所以才有了企業(yè)對(duì)技能型員工的呼喚。
三、培養(yǎng)技能型員工的措施
培養(yǎng)技能型員工要結(jié)合不同班組所擔(dān)負(fù)的科研生產(chǎn)任務(wù)及自身特點(diǎn),找準(zhǔn)切入點(diǎn),解決工作中的實(shí)際問題,杜絕形式主義,一切從實(shí)際出發(fā)。做到長計(jì)劃、短安排,有序推進(jìn),把著力點(diǎn)放在提升員工的理論水平、技術(shù)水平和創(chuàng)新能力上。
1、強(qiáng)化理論學(xué)習(xí)。理論知識(shí)的學(xué)習(xí)是員工技能培訓(xùn)中最基礎(chǔ)又是最重要的環(huán)節(jié),只有理論上首先弄懂,才有實(shí)際操作技能提高的基礎(chǔ)。因此,搞好基礎(chǔ)理論知識(shí)的學(xué)習(xí),對(duì)技能型員工基本素質(zhì)的提高,對(duì)員工在今后實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)中運(yùn)用理論,對(duì)實(shí)際技能的提高有著重要的意義。
2、抓好崗位技能培訓(xùn)。崗位技能是員工完成實(shí)際任務(wù)的能力,要本著“干什么學(xué)什么”的原則,針對(duì)性地開展培訓(xùn)。這是一項(xiàng)既需要細(xì)心耐心,又必須嚴(yán)密組織的系統(tǒng)工程。為了做好這項(xiàng)工作,企業(yè)培訓(xùn)部門應(yīng)對(duì)所有技能性崗位展開培訓(xùn)需求調(diào)查,認(rèn)真分析分類,力爭做到技能崗位員工的操作能力、技術(shù)水平以及存在的薄弱環(huán)節(jié)有較清楚全面的了解,有針對(duì)性地制定企業(yè)員工系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃。
3、充分發(fā)揮技術(shù)骨干的傳幫帶作用。班組里工作多年的老同志具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn),要充分利用導(dǎo)師帶徒這一機(jī)制,為進(jìn)入班組的新員工選配技術(shù)過硬、素質(zhì)優(yōu)秀的技術(shù)骨干做師傅。通過一對(duì)一培訓(xùn),使他們迅速成長起來。為了使新員工盡快掌握工作技術(shù)。
4、加強(qiáng)班組內(nèi)部員工之間及班組之間的學(xué)習(xí)交流。班組每個(gè)人經(jīng)歷不一樣,技能熟練程度也不一樣,生產(chǎn)技能的提高需要借助于互相交流學(xué)習(xí)。同時(shí),班組與班組間,由于具體負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容不同,但往往又互有關(guān)聯(lián),因此在抓好日常生產(chǎn)的同時(shí),可以在班組間開展同創(chuàng)共建活動(dòng)。首先,要抓好同類班組的互動(dòng)學(xué)習(xí)活動(dòng),通過學(xué)習(xí)同類班組的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),邀請(qǐng)別人挑毛病,查找自身存在的問題,不斷提高技能水平。其次,也要抓好不同類型的班組互相學(xué)習(xí)活動(dòng),通過組織員工到這些班組的學(xué)習(xí),了解相關(guān)技術(shù)知識(shí),掌握不同類型班組的需求,激勵(lì)大家不斷提高解決、處理問題的能力。
員工管理論文范文5
星級(jí)酒店是一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，從某種意義上來看，更是一個(gè)禮儀性的行業(yè)。星級(jí)酒店產(chǎn)品的價(jià)值是通過星級(jí)酒店的員工在提供服務(wù)的過程中體現(xiàn)出來的，員工的態(tài)度、言行也融入到了每項(xiàng)服務(wù)中，對(duì)賓客的滿意度產(chǎn)生重要的影響。而員工是否能用快樂的態(tài)度、禮貌的言行對(duì)待賓客，則與他們對(duì)企業(yè)提供給自己的各個(gè)方面的軟硬條件的滿意程度息息相關(guān)。沒有員工的努力，任何設(shè)計(jì)良好的服務(wù)提供體系都不可能實(shí)現(xiàn)。在客戶的眼里，每個(gè)員工就是星級(jí)酒店的代言人。因此，一個(gè)指望以服務(wù)制勝的星級(jí)酒店必須關(guān)注自己的員工，加大對(duì)服務(wù)價(jià)值鏈的前端(員工滿意度)的關(guān)注。對(duì)于星級(jí)酒店管理者而言，尋找有效的途徑，進(jìn)行員工滿意度管理，是最終保持酒店的核心競爭力，贏得競爭優(yōu)勢(shì)的重要保證。因此對(duì)酒店員工滿意度管理進(jìn)行研究，有著非常重要的意義。
首先，員工滿意度管理可以診斷酒店人力資源管理現(xiàn)狀，是酒店發(fā)展的基石。酒店業(yè)是人員密集型企業(yè)，管理的主體是人(員工)，管理的客體(顧客)也是人，員工的滿意度直接影響酒店顧客的滿意度，進(jìn)而影響酒店的經(jīng)營狀況和人力資源的穩(wěn)定。定期的員工滿意度調(diào)查就像為酒店進(jìn)行定期體檢一樣，它使酒店管理層能夠傾聽到員工的心聲，是酒店檢查目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，了解員工需求，發(fā)現(xiàn)管理問題的有效方法。員工滿意度調(diào)查結(jié)果對(duì)星級(jí)酒店運(yùn)營管理問題的產(chǎn)生可以起到有效的預(yù)防作用。員工滿意度調(diào)查可以監(jiān)控酒店績效的成效，可以及時(shí)預(yù)知酒店人員流動(dòng)的意向，從而達(dá)到有效防范“人才流失”情況的發(fā)生。
其次，提高員工滿意度是酒店發(fā)展的重要目標(biāo)。酒店發(fā)展的最終目標(biāo)是要提高人們的物質(zhì)生活和精神生活水平。因而在酒店的發(fā)展進(jìn)程中，強(qiáng)調(diào)人本管理，增強(qiáng)員工滿意度十分必要。對(duì)于管理者來說，員工保持高績效水平和確保員工滿意感同樣重要。對(duì)員工滿意度管理的研究，有利于酒店制定科學(xué)的人力資源政策，從而提高酒店的核心競爭力。
綜上所述，員工滿意度的高低，已經(jīng)成為酒店早期警戒的指針，研究酒店滿意度管理，能為人力資源決策提供重要依據(jù)。
二、員工滿意度管理在我國的發(fā)展
(一)我國酒店業(yè)人力資源管理歷程
對(duì)我國星級(jí)酒店員工滿意度管理現(xiàn)狀的分析，必須建立在酒店人力資源歷史發(fā)展的基礎(chǔ)上，這樣才能正確地看待星級(jí)酒店員工滿意度管理現(xiàn)狀，得出客觀公正的評(píng)價(jià)。我國的酒店最初的存在形式是家庭式的，當(dāng)酒店處在家庭式經(jīng)營階段時(shí)，酒店的人力資源管理也是家庭式的原始雇傭型。其主要表現(xiàn)形式為：家庭的主要成員作為酒店的決策者和經(jīng)營管理者，而其他人員均為臨時(shí)雇傭的。被雇傭的人只要按照主人的吩咐工作就可以了。雇傭者與被雇傭者之間沒有明確和可靠的法律關(guān)系來約定雙方的關(guān)系。隨著企業(yè)管理理念的不斷成熟和現(xiàn)代酒店業(yè)的興起，酒店中人力資源管理逐步進(jìn)入了一個(gè)較為高級(jí)的階段，即高級(jí)雇傭型階段。在此階段，雇傭者與被雇傭者的關(guān)系更加趨于理性，已經(jīng)開始在法律的框架基礎(chǔ)上約定雙方的關(guān)系，主要表現(xiàn)為雇傭勞動(dòng)合同的簽訂。但是，由于資本擁有者在勞動(dòng)契約中占有特殊地位、尤其是在勞動(dòng)力供應(yīng)比較充足的時(shí)候，資本擁有者依仗其資本占有的優(yōu)勢(shì)，對(duì)被雇傭者基本上還是簡單使用。酒店工作的高度重復(fù)性、員工在工作中如同一般勞動(dòng)工具的感覺等因素，使得這一行業(yè)的員工流動(dòng)率偏高，這直接影響到酒店工作質(zhì)量的穩(wěn)定，給工作帶來了十分嚴(yán)重的影響。這一局面使得酒店管理者充分認(rèn)識(shí)到了人并非一個(gè)簡單的工具的事實(shí)，從而也迫使管理層開始考慮解決這一問題的辦法。隨著新管理法的不斷出現(xiàn)，酒店管理層開始通過一系列方法努力保持員工和管理人員的穩(wěn)定性，避免高流動(dòng)率給工作所造成的沖擊，酒店人力資源的管理進(jìn)入資源管理型階段。
(二)我國酒店人力資源管理現(xiàn)狀
在我國，現(xiàn)代酒店的大規(guī)模興起是自改革開放以后才真正開始的，在此之前，正規(guī)的酒店基本上是屬于政府的高級(jí)招待所或者對(duì)外從事接待任務(wù)的高級(jí)機(jī)構(gòu)。從20世紀(jì)80年代以來，酒店逐漸走向企業(yè)化、正規(guī)化。從對(duì)人的管理角度來看，基本上經(jīng)歷了這樣幾個(gè)時(shí)期：第一個(gè)時(shí)期是政治決定時(shí)期。在改革開放以前，只有政治條件符合政府要求的人員才能進(jìn)入酒店工作，這一點(diǎn)是首要的，也是關(guān)鍵的。在這一時(shí)期，政治學(xué)習(xí)和勞動(dòng)的觀念的強(qiáng)化教育是對(duì)人的管理的主要手段及方式；第二個(gè)時(shí)期即改革開放初期的嚴(yán)格紀(jì)律的管理。這時(shí)酒店管理采取了兩種基本的管理策略：一是強(qiáng)調(diào)酒店是“軍事化”單位，對(duì)違紀(jì)進(jìn)行嚴(yán)格的處罰；并且開展服務(wù)理念的教育，解決人們的觀念認(rèn)識(shí)問題；第三個(gè)時(shí)期是強(qiáng)化雇傭意識(shí)的時(shí)期。改革開放以后，這時(shí)的酒店管理主要是說服員工放棄所謂的“主人翁”要求，踏踏實(shí)實(shí)地以被雇傭者的思維來看待自己的工作；第四個(gè)時(shí)期可以稱之為“人本管理”萌芽時(shí)期，管理者開始了一系列的探索，如對(duì)員工的尊重與關(guān)懷、用管理的公開化取代以往的神秘化、用制度保證員工或者下級(jí)對(duì)上級(jí)管理的有效參與、公平競爭管理崗位等。第五個(gè)時(shí)期是真正的“以人為本”時(shí)期。酒店管理者充分認(rèn)識(shí)到員工才是知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的載體，是酒店的內(nèi)部顧客，只有將員工滿意度放在首位，將“以人為本”的戰(zhàn)略思想貫穿在日常工作中，不斷積蓄酒店的發(fā)展后勁，才能使酒店贏得核心競爭力。
三、員工滿意度管理中的問題分析
從我國酒店員工管理的發(fā)展現(xiàn)狀來看，員工滿意度管理存在以下主要的問題：
(一)對(duì)員工滿意度管理重視不夠
近些年來，“以人為本”已成為眾多酒店所崇拜的經(jīng)營理念，但是真正身體力行地做到“以人為本”的酒店卻為數(shù)不多。很多酒店在經(jīng)營過程中往往一味強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客滿意度管理而忽略了對(duì)員工滿意度管理，忽略了對(duì)員工的重視和信任，殊不知善待員工才能善待顧客，有快樂的員工才會(huì)有快樂的顧客，只有員工對(duì)客人的關(guān)注和信賴才能換來顧客對(duì)酒店品牌的忠誠。現(xiàn)實(shí)中，一些星級(jí)酒店管理水平低下，根本就沒有對(duì)員工滿意度進(jìn)行管理。具體表現(xiàn)在對(duì)員工滿意度管理與人力資源管理的聯(lián)系沒有清醒的認(rèn)識(shí)；片面地認(rèn)為只要給員工加薪就夠了；認(rèn)為對(duì)員工滿意度進(jìn)行調(diào)查是浪費(fèi)時(shí)間；即使有些星級(jí)酒店對(duì)員工滿意度進(jìn)行了調(diào)查，對(duì)結(jié)果也沒有進(jìn)行分析，更不用說采取有效措施來提高員工滿意度。
(二)人力資源供給不足，員工流動(dòng)率高
近年來，我國經(jīng)濟(jì)一直保持著高速發(fā)展的勢(shì)頭，對(duì)于世界發(fā)達(dá)國家來說，我國旅游業(yè)雖然起步較晚，但發(fā)展速度驚人。全國各地大力興建酒店和賓館，國外酒店管理集團(tuán)大舉搶灘我國，使得我國酒店業(yè)競爭日趨激烈，人力資源供給不足、管理水平低下始終是困擾酒店發(fā)展的瓶頸。主要表現(xiàn)在以下方面：酒店越來越難以雇傭到合適的員工；即使雇傭到合適的員工，很多人認(rèn)為酒店業(yè)是一種吃青春飯的行業(yè)，員工大多不把酒店工作當(dāng)做自己一生的職業(yè)，只是一種暫時(shí)的就業(yè)選擇。這些因素導(dǎo)致了酒店人才流動(dòng)過于頻繁，并造成人力資源的極大浪費(fèi)。
(三)內(nèi)部溝通管理不力，缺乏員工參與意識(shí)
溝通是現(xiàn)代酒店領(lǐng)導(dǎo)管理工作中的重要內(nèi)容之一，越來越多的決策者認(rèn)識(shí)到溝通是酒店管理和發(fā)展的關(guān)鍵。因此建立了多種與員工溝通的渠道進(jìn)行溝通。很多酒店設(shè)立總經(jīng)理意見箱，被動(dòng)地搜集員工的意見，員工對(duì)酒店管理層有疑慮，難以積極參與，意見箱成了擺設(shè)。而其他溝通渠道和措施，如員工座談會(huì)、部門例會(huì)、申訴制度等，也未收到理想的效果。溝通失敗的關(guān)鍵是沒有建立有利于酒店內(nèi)部溝通制度，員工無法分享資料和信息，使員工沒有作為酒店一分子的責(zé)任感和滿足感，員工滿腔怨言卻無法投訴，久而久之，員工要么消積怠工，要么跳槽。
(四)無法滿足員工個(gè)人發(fā)展需要
在星級(jí)酒店中，大專、本科以上的員工流動(dòng)性非常高，有些酒店甚至只招收中專、職專、高中畢業(yè)學(xué)生。之所以把高學(xué)歷和高素質(zhì)的學(xué)生拒之門外，關(guān)鍵是由于酒店業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，進(jìn)入門檻低，勞動(dòng)強(qiáng)度又高，高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工與低學(xué)歷的員工每天從事同樣的工作，在枯燥機(jī)械的工作中無法看到晉升希望，使大學(xué)生們感到教育投資的白費(fèi)和事業(yè)發(fā)展無望而造成心理的不平衡，無心留在酒店。即使跳槽無望，在崗位上也不努力工作，消積怠工，更不用說發(fā)揮其潛能了
(五)員工激勵(lì)制度設(shè)計(jì)零亂
我國酒店運(yùn)行中組織協(xié)調(diào)的系統(tǒng)性不強(qiáng)，對(duì)內(nèi)與對(duì)外的協(xié)調(diào)沒有在統(tǒng)一的目標(biāo)下融合在一起，就事論事的現(xiàn)象較多。主要表現(xiàn)在：個(gè)人與酒店的關(guān)系協(xié)調(diào)上，片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益的力量，忽略了精神鼓勵(lì)的作用，沒有將個(gè)人的目標(biāo)與酒店的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使得個(gè)人行為不能匯聚成酒店組織的行為。跨職能部門協(xié)調(diào)力度不夠，在實(shí)行部門獨(dú)立核算之后，加劇了各職能部門之間的各自為戰(zhàn)，各部門不是以滿足員工的需要為核心工作流程，而是以最大化部門利益來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。
四、加強(qiáng)員工滿意度管理的對(duì)策建議
完善星級(jí)酒店員工滿意度管理可采取以下主要措施：
(一)樹立正確的價(jià)值觀
價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營方式的取向所作出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。這里的關(guān)鍵，是各層級(jí)管理人員必須牢固樹立并在行動(dòng)中貫徹執(zhí)行酒店確立的價(jià)值觀體系，破除作風(fēng)，真正為員工做好服務(wù)，使員工在快樂的環(huán)境下、以快樂的心態(tài)創(chuàng)造各方面快樂的體驗(yàn)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)組織、員工、顧客的良性互動(dòng)與互促。總之，價(jià)值觀是指導(dǎo)人們行為的基本準(zhǔn)則。星級(jí)酒店領(lǐng)導(dǎo)只有樹立了適合自身特點(diǎn)的價(jià)值觀，才能建立和實(shí)施有利于員工發(fā)揮作用的企業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)員工滿意；員工只有接受并貫徹了相應(yīng)的價(jià)值觀，才能理解飯店工作重心和努力方向，實(shí)現(xiàn)顧客滿意。
(二)雇傭合適的人選
首先是要認(rèn)清合適人選標(biāo)準(zhǔn)。在酒店應(yīng)對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行以下三個(gè)方面的測(cè)試：動(dòng)機(jī)和態(tài)度(有無意愿)、知識(shí)和技能(有無能力)、工作偏好(是否契合)。實(shí)踐證明，凡通過這三方面測(cè)試的應(yīng)聘者都有較高的成功率。除此之外，還要將移情性和情商作為聘用標(biāo)準(zhǔn)。從移情性的角度上，可以看出星級(jí)酒店在人力資源配置上要強(qiáng)調(diào)敬業(yè)、樂業(yè)精神。要確保員工的情商水平與工作要求相匹配。假如工作不需要如此高的情商但卻強(qiáng)調(diào)它的重要性，顯然是一種浪費(fèi)；反之，當(dāng)工作需要它時(shí)卻忽略對(duì)它的重視，對(duì)組織競爭力的提升也是不利的。
其次是要讓受聘員工具有知情權(quán)和選擇權(quán)。現(xiàn)有酒店招聘工作的主動(dòng)權(quán)掌握在酒店，求職者缺少相關(guān)信息來判斷自己對(duì)所應(yīng)聘的工作是否勝任。如果在招聘工作中讓求職者充分了解所應(yīng)聘工作的內(nèi)容，自己在酒店將來可能的發(fā)展?fàn)顩r及將會(huì)面臨的困難，將會(huì)有助于酒店選擇到更為優(yōu)秀的員工，也有助于堅(jiān)定其在酒店長期工作和奮斗的信心，增強(qiáng)酒店的凝聚力。從管理角度看，這是解決員工個(gè)性特質(zhì)與工作特質(zhì)的適配問題。
再次是要改變傳統(tǒng)招聘方式。如請(qǐng)顧客參與招聘，由顧客對(duì)員工作出選擇等。
(三)提供全面系統(tǒng)的培訓(xùn)
強(qiáng)化員工系統(tǒng)培訓(xùn)，使之看到職業(yè)生涯的希望。建立全方位培訓(xùn)體系，不僅要重視對(duì)服務(wù)技巧和能力的培訓(xùn)，更要重視對(duì)員工態(tài)度的培訓(xùn)。增強(qiáng)能力提升的培訓(xùn)，無論是對(duì)顧客需求的預(yù)見能力還是服務(wù)反應(yīng)的敏捷能力，都是建立在員工具有相應(yīng)服務(wù)能力的基礎(chǔ)上。圍繞星級(jí)酒店服務(wù)特征，不僅要重視酒店服務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，更要強(qiáng)調(diào)人際交往能力的培訓(xùn)，包括溝通能力、解決沖突的能力、跨文化敏感意識(shí)、人際意識(shí)、以服務(wù)為導(dǎo)向、政治覺悟、建立良好關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神等。伴隨員工能力的提升，員工對(duì)飯店的滿意度也會(huì)提高，對(duì)顧客需求的超前預(yù)見力也會(huì)增強(qiáng)，而員工流失率也會(huì)下降。
(四)重視員工的職業(yè)生涯計(jì)劃以促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展
首先是要建立酒店內(nèi)招聘系統(tǒng)，使符合要求的員工有機(jī)會(huì)參與應(yīng)征。經(jīng)歷是一種財(cái)富，內(nèi)部流動(dòng)可以降低員工長久做同樣的工作所產(chǎn)生的枯燥感，對(duì)提高員工綜合素質(zhì)、改善各部門間溝通與協(xié)調(diào)質(zhì)量、提高星級(jí)酒店整體效益都有好處；其次是要采用多種靈活方式激勵(lì)員工。應(yīng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)，如有的員工可能希望得到更高的工資，也有人并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間；對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力不如授予他“資深員工”的頭銜吸引力更大，這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。
(五)建立合理的激勵(lì)體系
員工管理論文范文6
論文關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè)，績效考核，思考
一．加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)績效考核的重要性
當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，在面臨著越來越激烈的國際國內(nèi)市場競爭的同時(shí)，資源和環(huán)境對(duì)企業(yè)所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略期。其中鋼鐵企業(yè)作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動(dòng)的態(tài)度和姿態(tài)去迎接和應(yīng)對(duì)新形勢(shì)下市場要求，才能在世界鋼鐵行業(yè)的新一輪競爭發(fā)展中占據(jù)更為有利和主動(dòng)的位置。另一方面，從當(dāng)前鋼鐵企業(yè)具體運(yùn)作中不難看出，仍存在著許多制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的因素和問題，影響著鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。究其原因，有多方面，但其中的關(guān)鍵都離不開企業(yè)人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業(yè)生存和發(fā)展的核心性關(guān)鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關(guān)注，加強(qiáng)和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業(yè)的各類人才，最大限度地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮其主觀能動(dòng)性成為當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業(yè)人力資源管理的有機(jī)組成部分，也是最為有效的一種企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)激勵(lì)員工、增強(qiáng)企業(yè)活力和市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業(yè)通過績效考核環(huán)節(jié)工作的改善與提高，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工績效的客觀公平公正的考查與評(píng)價(jià)，并將績效考核的結(jié)果運(yùn)用到企業(yè)人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中，真正地推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值和貢獻(xiàn)，從而培育和強(qiáng)化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)的健康發(fā)展。另一方面，績效考核作為一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作在具體的開展和實(shí)踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當(dāng)前世界管理領(lǐng)域先進(jìn)的績效管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行引進(jìn)、吸收、借鑒與創(chuàng)新，提高鋼鐵企業(yè)績效考核的質(zhì)量和水平人力資源管理論文，是一個(gè)具有現(xiàn)實(shí)意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。
二．鋼鐵企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀及問題分析
隨著鋼鐵行業(yè)的深入發(fā)展和我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷完善，我國鋼鐵企業(yè)為了更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場發(fā)展，企業(yè)人力資源管理都不同程度地得到重視并進(jìn)行改進(jìn)與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理仍處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型時(shí)期，現(xiàn)代人力資源管理部門的建設(shè)及人力資源管理職能的發(fā)揮仍受到一定的限制，在績效考核環(huán)節(jié)表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)前許多鋼鐵企業(yè)績效考核在實(shí)行中存在著較多的問題也是一個(gè)不爭的事實(shí)。
一是，由于人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實(shí)便有了一定的難度，直接表現(xiàn)為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對(duì)于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實(shí)性與有效性。
二是，人力資源管理專業(yè)化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作的開展。績效考核作為一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，不論是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、考核方法的選擇還是最后考核結(jié)果的分析運(yùn)用，都對(duì)考核人員有著較高的專業(yè)化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理人員中真正具備相應(yīng)專業(yè)化知識(shí)和水平的人員并不多，從而導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核存在著的一系列問題。
三是，對(duì)于績效考核在認(rèn)識(shí)上存在著偏差和誤區(qū)。從本質(zhì)上來講，績效考核是企業(yè)人力資源管理的手段和重要環(huán)節(jié)之一，其進(jìn)行考核的最終目標(biāo)都在于通過績效的改進(jìn)與提高提升企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步長遠(yuǎn)發(fā)展。而在具體實(shí)踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對(duì)于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對(duì)個(gè)人績效獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結(jié)合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產(chǎn)生逆反心理和抵觸情緒，對(duì)考核工作應(yīng)付了事；也存在著部分員工認(rèn)為企業(yè)績效考核只是走走過場，無太大的實(shí)際作用，難以從思想上重視績效考核，導(dǎo)致績效考核流于形式[2]。
四是，績效考核體系建設(shè)不完善，缺乏具體量化、操作性強(qiáng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，“德、能、勤、績”四個(gè)指標(biāo)仍是考核的關(guān)鍵，主觀性強(qiáng)，易受個(gè)人主觀因素影響，尤其是主管人員個(gè)人的好惡及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，難以真實(shí)反映出員工的績效水平；同時(shí)在績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)也存在著不科學(xué)的問題，直接表現(xiàn)為考核指標(biāo)內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)一致化、脫離崗位與工作任務(wù)的具體要求，不同崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評(píng)價(jià)結(jié)果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規(guī)范化、程序化的操作，考核方法沒有統(tǒng)一的尺度，達(dá)不到考核的預(yù)期目的，影響考核激勵(lì)作用的發(fā)揮。
五是，對(duì)于績效考核缺乏明確定位，考核目標(biāo)不明確，只是為了考核而考核，考核結(jié)束后將考核結(jié)果放置一邊，未能真正地起到約束激勵(lì)的作用，更談不上對(duì)于員工工作中存在的問題給予指導(dǎo)與幫助并督促其進(jìn)行改進(jìn)，既造成了浪費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力的同時(shí)，也導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，影響績效考核真正作用的發(fā)揮，更使得對(duì)績效管理形成認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設(shè)置不合理等也是影響績效考核結(jié)果的重要因素之一站。
三．建立健全績效考核體系，完善激勵(lì)機(jī)制
新形勢(shì)下，鋼鐵企業(yè)間的競爭將更加的白熱化，每個(gè)企業(yè)只有不斷地強(qiáng)化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據(jù)有利地位。通過健全和完善績效考核機(jī)制，提高企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力支持和智力保障是保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)和重要途徑。
首先，要樹立人才競爭意識(shí)，認(rèn)識(shí)到人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，高度重視鋼鐵企業(yè)的人力資源管理工作，將企業(yè)人力資源管理工作的開展放到關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略位置，真正地提升鋼鐵企業(yè)人力資源管理部門在鋼鐵企業(yè)組織架構(gòu)中的地位，實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發(fā)揮人力資源管理各個(gè)模塊的作用，包括績效管理。
二是，在做好人力資源管理各項(xiàng)基礎(chǔ)性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環(huán)節(jié)，提高績效管理水平，通過對(duì)員工的正確客觀評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)，提高員工績效從而改善企業(yè)績效。具體來講，要做好以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1．正確認(rèn)識(shí)考核的作用和意義。要切實(shí)提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層對(duì)于績效考核重要性的認(rèn)識(shí)，更新觀念，樹立科學(xué)的績效觀，強(qiáng)化績效意識(shí)和效益觀念，重視考核工作在改進(jìn)員工績效、激勵(lì)員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動(dòng)企業(yè)績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變，提高績效管理水平。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態(tài)度參與其中，為員工形成良好的示范效應(yīng)，引導(dǎo)員工行為；要積極推動(dòng)以績效為導(dǎo)向的鋼鐵企業(yè)文化的建設(shè)，為績效考核工作的順利開展和有序進(jìn)行營造良好的企業(yè)氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質(zhì)上來講不同于我國傳統(tǒng)意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對(duì)于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對(duì)于績效考核的認(rèn)同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。
2．明確企業(yè)績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展實(shí)現(xiàn)有機(jī)聯(lián)系和結(jié)合，實(shí)現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使其更好地服務(wù)于鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，即“員工個(gè)人績效提升與激勵(lì)”和“組織績效提升”的緊密結(jié)合。具體來講，績效考核的目標(biāo)在于使員工在做正確的事的基礎(chǔ)上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質(zhì)量，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理的其他工作，如員工培訓(xùn)、薪酬管理、職位調(diào)整等提供更為公正、透明、客觀的依據(jù)。只有準(zhǔn)確定位，正確認(rèn)識(shí)績效考核的目標(biāo)所在，明白績效考核所針對(duì)的內(nèi)容和所要問題，才能保障鋼鐵企業(yè)績效考核工作的有序開展。
3．合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。行之有效的考核指標(biāo)體系是績效考核成功與否的關(guān)鍵，以“崗位分析評(píng)價(jià)”為基礎(chǔ)，根據(jù)專業(yè)化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個(gè)崗位的工作摘要考核內(nèi)容的指標(biāo)體系，使績效考核工作能真正地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求。同時(shí)人力資源管理論文，鼓勵(lì)員工積極地參與績效考核指標(biāo)的設(shè)定，真正地體現(xiàn)出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對(duì)于績效考核的認(rèn)同度，有利于績效考核工作的推進(jìn)。
4．提高績效考核方法的科學(xué)性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步提高鋼鐵企業(yè)員工績效考核方法的準(zhǔn)確性及客觀性，積極引進(jìn)和借鑒國際先進(jìn)鋼鐵企業(yè)的科學(xué)考核方法，如平衡計(jì)分卡BSC等，保障績效考核結(jié)果。合理設(shè)置績效考核周期，實(shí)現(xiàn)考核周期系統(tǒng)化，將平常考核、月度考核與年度總考評(píng)進(jìn)行相結(jié)合，并進(jìn)行綜合分析以提高考核結(jié)果的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和科學(xué)性。重視民主測(cè)評(píng)在企業(yè)績效考核中的重要性。
5．重視績效溝通，改進(jìn)過往績效考核單方向運(yùn)作的缺陷，將績效考核的重點(diǎn)與被考核者進(jìn)行直接的溝通與反饋，將考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了解與交流，使員工有機(jī)會(huì)澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認(rèn)識(shí)到自己取得的進(jìn)步和存在的問題，從而達(dá)到通過績效溝通，幫助員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、認(rèn)識(shí)問題，并積極主動(dòng)地協(xié)助員工進(jìn)行績效的改進(jìn)計(jì)劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標(biāo)[5]。同時(shí)對(duì)正確的行為要給予積極的肯定進(jìn)行正強(qiáng)化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機(jī)會(huì)能夠進(jìn)行自我表達(dá)，暢所欲言，有利于民主寬松的企業(yè)氛圍的建設(shè)，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，
6．提高績效考核結(jié)果的運(yùn)用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實(shí)處，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用考核的結(jié)果是關(guān)鍵。要發(fā)揮績效考核結(jié)果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調(diào)整的依據(jù)，也是企業(yè)員工晉升、培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)，將績效考核結(jié)果真正地運(yùn)用到人力資源管理的其他各個(gè)環(huán)節(jié)。
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