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電商運營合作模式范文1

目前國內的移動電子商務參與者在價值鏈上主要呈現的結構為：內容提供商將自己的信息流向服務提供商，通過服務商的選擇和加工在不同的平臺應用，借助移動運營商提供通信的網絡環境，與用戶進行信息交流；涉及到交易時，通過支付服務商完成資金流和信息流的交換。這種價值鏈模式比較簡單，但各個參與者之間在利潤分成上也容易產生矛盾，進而制約整個價值鏈的增值。隨著移動電子商務價值鏈的不斷變化，各種新角色紛紛進入移動市場，使得產業鏈不斷裂變細分，需要創新共贏的商業模式。

2移動電子商務商業模式分析

發達國家移動電子商務的發展迅速的原因在于其商業模式明確，如日本的移動電子商務模式是以移動運營商為中心，其他參與者輔助；在韓國，移動電子商務的商業模式是參與者間通力合作，共同促進移動商務發展；而歐美地區移動電子商務則呈現出三種主要模式，一是運營商成立合資公司，二是運營商自發結成聯盟，三是運營商與其他參與者合作。由于國內移動電子商務的商業模式比較混亂，價值實現路徑變得冗長，導致利潤分配的矛盾層出不窮，制約了價值鏈發揮更大的商業價值。目前國內存在的幾種商業模式如下：

2.1內容/服務提供商占據產業鏈重要位置的模式

內容/服務提供商是產品和信息的源頭，能夠敏銳的分析市場需求，在傳統的商業活動中控制著整個價值鏈，但是由于移動互聯網的開放性和個性化服務，使得內容/服務提供商在移動電子商務價值鏈上的地位受到了用戶互動、個性化需求以及其他參與者的挑戰。

2.2傳統互聯網巨頭進行移動互聯網新布局

隨著智能終端的普及和各種移動應用層出不窮，如手機地圖、手機游戲和即時通訊等應用，各互聯網巨頭紛紛將各自原有的資源整合到移動互聯網平臺上并在移動商務領域進行全力的探索研究。這類模式有一定的健壯性和發展前景，但是會受到運營商和終端制造商等的制約，需要互聯網巨頭整合相應的渠道資源。

2.3終端制造商強勢進入移動互聯網

一些生產規模龐大的終端制造商嘗試改變傳統游戲規則，不再僅僅依靠制造移動設備終端來獲取固定利潤，而是通過整合前后向資源，實施“終端+服務”的模式在產業鏈上占據更穩定的位置。這種模式沒有很好的普適性，只適合實力雄厚的終端制造商，而對于中小型制造商來說，就缺乏足夠的實力與運營商抗衡。

2.4以單一移動運營商為核心的商業模式

移動運營商也由最初的封閉模式轉為開放模式，不僅為產品交易和信息交流提供網絡基礎，還通過建立各種計費手段管理、控制各個合作伙伴的移動業務。目前移動運營商積極與中小內容/服務提供商合作，既為其發展提供了優越的環境，也加大了對它們的掌控能力。這類模式中，移動運營商雖然有一定的控制能力，但若只憑借該能力，依然難以保證其在移動產業鏈上的核心地位，需要進行業務模式創新。

3移動電子商務創新商業模式的探討

無論采用何種商業模式，整條產業鏈圍繞的中心都是移動用戶群，用戶的需求才是價值的主要來源。創新移動商務的商業模式應該根據用戶的需求，由相關參與者制作出相應產品，并通過技術手段展現給用戶，進而從用戶端獲取利潤，為產業鏈上的每個參與者創造價值。本文提出的創新模式分用戶、產品、技術三個環節展開。

3.1用戶環節

移動用戶是移動電子商務價值鏈的中心，創新商業模式要充分了解移動用戶的行為、需求、態度、以及對移動電子商務產業鏈的價值貢獻。根據市場調研，移動用戶大致分為三類：

3.1.1基礎功能偏好型

這類用戶主要使用的移動終端的基礎功能，例如，接打電話、發送短信以及聽音樂等基礎功能。

3.1.2社區交互偏好型

這類用戶大多青睞移動游戲、qq、微信、微博等創新應用。

3.1.3信息獲取偏好型

這類用戶喜歡利用移動終端獲取各種信息并能有效地利用這些信息，例如新聞信息、金融信息、天氣信息、地理信息、生活信息等。

3.2產品環節

產品環節的參與者之間會存在合作以及利益沖突，需要建立起彼此合作共贏的關系，可以將內容/服務提供商與移動運營商之間的合作模式分為三類：

3.2.1移動運營商與內容/服務商的內容合作

移動運營商提供網絡環境和管理平臺；提供平臺管理維修功能；提供計費手段，代收代付費用；提供營銷推廣平臺，進行產品、信息推廣；享有推廣業務的知識產權。而內容/服務提供商負責業務內容的開發與制作。對不同類別的用戶應該分別分析其消費習慣，推出適合該類用戶的產品或服務。

3.2.2移動運營商與內容/服務商的服務合作

移動運營商提供網絡環境和管理平臺；提供計費手段，代收代付費用，而合作伙伴負責業務內容開發；負責對移動運營商提供的平臺進行管理和維修；進行產品、信息推廣。

3.2.3移動運營商與軟件開發商的應用合作

移動運營商提供網絡環境和管理平臺；提供計費手段，代收代付費用；提供營銷推廣平臺、組織營銷。而合作伙伴擁有專業技術，負責應用開發和資源整合，負責建立業務平臺并且對平臺進行管理和維護。三種不同的模型之間的利益分配都采用利潤分成的模式，按照合作模式之間的緊密程度和貢獻大小確定不同模式的分成比例。

3.3技術環節

技術環節涉及到的參與者眾多，包括網絡、支付、安全、性能等各個方面，具體有移動運營商、移動支付、終端制造商、基礎設備提供商，相互之間的合作模式比較復雜。為了使整個合作關系清晰簡單，首先找出不同模式的核心參與者，然后分析核心參與者和與其直接相關的參與者的合作模式。合作模式的分類如下：

3.3.1三大基礎運營商與虛擬運營商合作

目前中國的幾大移動運營中沒有一家是可以獨立主導整條產業鏈的，需考慮借助虛擬運營商進行整合。虛擬運營商是指擁有某些能力與移動運營商在某項業務或者某幾項業務上形成合作關系的業務伙伴。基礎運營商專注于網絡建設和維護，而虛擬運營商則通過租賃基礎運營商網絡的形式專注于面向用戶的業務開發。

3.3.2移動運營商與基礎設備提供商合作

基礎設備提供商是整條產業鏈的基礎，為移動網絡的實現提供基礎設施。所以其與移動運營商的關系密切，但是由于基礎設備提供商在整條產業鏈上的滲透面不夠廣，所以移動運營商與基礎設備提供商之間的合作和利益分配就變得簡單。這二者之間的實力懸殊，我們明顯可以得出移動運營商更強勢。

3.3.3移動運營商與移動支付商合作

就移動支付而言，運營商為移動支付提供網絡信道。兩者之間不存在明確的競爭關系，運營商只需收取相應的服務費用。

3.3.4移動運營商與終端制造商合作

終端制造商指直接面對用戶的參與者，目前有一些終端制造商已經積極的與運營商展開合作，終端制造商與移動運營商簽訂分成協議，為用戶提供更加優質的服務。

3.4創新模式評估

根據以上分析，本文將商業模式創新總結為：圍繞核心移動用戶這一中心，以三大移動運營商與虛擬運營商的合作模式為核心，抓住產品和技術兩大法寶，將利益分類增加，建立起一個清晰、簡單的移動電子商務的商業模式。在該商業模式中，各個子合作模型中的利益分配相互獨立，減少各個模型中涉及到的參與者，減少利益分配的復雜性，進而減小參與者的矛盾，在業務創新實現價值增值的同時使整條價值鏈趨于穩定。

4總結

電商運營合作模式范文2

面對家庭娛樂這個充滿想像力的商業寶地，業界從來不缺乏有激情的冒險者。

3月30日，清華同方高調宣布，2007年公司將斥資5億元與國內4家~5家有線運營商攜手，共同推動國內有線電視數字化工作，并嘗試全新的增值服務商業模式。

“清華同方在數字電視領域已有6年的產業積累，從數字電視發射機、前端系統、機頂盒、數字高清電視、數碼娛樂門戶網站、數字教育、數字音樂版權等技術和產品打造好了一條完整的產業鏈條。這些是我們能夠給運營商提供的最大價值。” 清華同方運作該項目的主體公司同方凌訊總經理唐炳輝表示。

清華同方并非是首個試圖將互聯網增值服務銷售到客廳的公司，在此之前軟件巨頭微軟和網絡游戲公司盛大網絡都曾以不同模式切入這一市場。盛大網絡選擇的模式是通過電腦將增值服務銷售到用戶客廳，而清華同方則是通過電視。

如今在通往家庭娛樂的渠道中有3股不同的競爭勢力，包括2006年剛剛重新啟動的直播衛星體系、數字電視體系以及目前在全國范圍內大規模試點的IPTV體系。

“有線運營商已經明顯感受到來自新的傳輸模式的重大威脅，網絡的雙向化改造、增值業務商業模式的探討成為有線運營商目前最為關注的問題。” 唐炳輝認為運營商本身也有了更多動力。

重金扶助運營商

據唐炳輝介紹，作為同有線運營商合作的一部分，清華同方將在2007年無償投入5億元人民幣幫助運營商進行數字化轉換，而且還會根據實際情況追加更多資金。

據悉，在今年春節前夕，已有數家廣電運營商與同方凌訊達成初步合作意向，并就諸多合作細節達成了共識。今年5月，同方凌訊將宣布與上述幾家有線運營商的合作。

作為家庭娛樂的一個競爭者，數字電視體系實際上一直處于有利位置。電視一直以來都是用戶客廳的核心，但是數字電視運營商始終卡在將模擬電視轉換為數字電視這一關鍵環節上。

“由于缺乏資金，很多地區的有線電視運營商沒有能力對整合完畢的網絡進行整體改造，這為有線運營商的未來發展埋下了巨大的隱患。資金緊張已經成為數字電視的發展瓶頸。” 唐炳輝說道。

目前，全國已有青島、杭州、深圳、大連、佛山、太原、南京、南寧、銀川等25個城市完成了市區有線電視數字化整體轉換，全國有線數字電視用戶已超過1200萬。但一個致命的問題在于大多數運營商從成本考慮，都選擇了價格較低的單向機頂盒，這導致的一個嚴重后果是，雖然數字電視節目可以收看，但是有線運營商無法進行增值服務拓展。

目前大部分有線運營商進行數字電視轉換的資金都來自于銀行貸款。2005年初，國家廣電總局與國家開發銀行簽署“開發性金融合作框架協議”，國家開發銀行承諾提供200億元貸款，用于支持廣電行業的有線數字化工作。主要模式為用有線運營商的網絡做抵押，為運營商提供整體轉換及購買機頂盒的資金，運營商通過轉換后提高的收視費，在5年~8年內還清貸款。但國內低廉的有線收視費使得這一模式幾近流產。

而且出于風險考慮，國家開發行似乎也不太愿意提供貸款給運營商。“200億元的貸款額度，目前只貸出去了很少一部分，做廣電行業的貸款實在太難了。”國家開發行一位工作人員表示。

在這樣的背景下，同方掏出的5億元免費支票顯然對運營商有極大吸引力。“運營商對這種方式非常歡迎，目前有4~5家表示了明確的意向，2~3家已經進入實質性簽約階段。”唐炳輝說。同方將承擔廣電運營商數字電視整體轉換所需的設備、安裝、維護等全部投資。

但同方此次與運營商的合作實際上也并非簡單的激進之舉。據唐炳輝介紹，同方目前提供的雙向機頂盒價格僅相當于以前單向機頂盒的價格水平。按照5億元的資金規模，同方和運營商的合作至少能夠覆蓋100萬個家庭用戶。而這正是試圖分食家庭娛樂的同方所看重的。

盈利模式

隨著業內對數字電視商業模式的探索，利用增值服務使數字電視產業進入健康循環已經成為共識。3月29日，中國銀聯與青島廣電宣布聯手推出基于數字電視的“家付通”增值業務，使有線數字電視用戶在家中手持遙控器，就可以刷卡輕松購物、繳費或進行其他支付業務。此次青島第一期上線的業務中包括公共事業繳費（水、電、煤氣、電話等）、個人自助銀行（查詢余額）、電視家庭超市和賬單支付等增值服務。

此前青島數字電視是典型的依靠提高月租費回收投資的模式，而此次青島廣電高調推出增值服務實際上也是國內有線運營商的一個必然選擇。同方則比青島模式走的更遠。按照與運營商達成的“存量不變，增量分享”的合作原則，同方將通過獲得網絡運營商月租費增長部分的階段性收益權，并且以同方現有的資源協助廣電拓展增值業務，獲得市場準入資格。

唐炳輝介紹，在具體合作模式方面，同方僅提供資金支持，并不參與運營。與目前國內設備企業參與投資最大的不同是，同方將依托自身優勢為運營商開展增值服務提供技術及內容及運營經驗等多方面的支持，與運營商共同探索數字電視的商業模式，同方希望通過與從運營商共同開展增值業務獲得收益。

“同方將在此投資運作中承擔主要職責，對投資方向和規模上起到決定性作用。但同方承諾在投資雙方合作結束后將留給廣電一個完全盈利的公司，同方不占任何股份。” 唐炳輝說道。

電商運營合作模式范文3

比如兩個星期前，電信跟余額寶的合作項目在廣州上線。廣東的余額寶用戶授權電信凍結余額寶賬戶里的指定金額，便可以免費申領一臺手機。當然，用戶需要承諾每月最低消費。除此之外，沒有其他附加條件。被凍結的余額寶賬戶金額到期便可以拿回來，期間的收益也歸用戶所有。

聽起來很劃算是不是？其實仔細分析一下，就會發現這與運營商常用的“0元購機”政策其實是大同小異。用戶同樣是被限定最低消費，不同的是，余額寶項目中，用戶不需要預存一筆高額話費。對于月消費額度高、公司可以報銷話費的商務人士來說，這種免預存拿機的方式是相當吸引的。

電信與余額寶的這種合作模式正是近期在運營商中流行的“異業合作”的一種典型模式。類似的做法還有與銀行合作的“存款擔保0元購機”項目。用戶在指定銀行凍結一筆存款，再承諾每月最低消費，便可免費領取一臺手機。期間銀行存款本金與利息都會在到期后歸還用戶。目前，電信在廣東省廣泛推廣這個活動，合作的銀行已有數家，包括郵儲銀行、農商行、建行、農行等都在陸續加入。

聯通也在做“異業合作”，而且跟電信比起來有過之而無不及。除了跟電信一樣在拓展銀行項目外，聯通在“異業合作”的道路上走得更遠。例如在深圳，聯通跟地鐵公司合作，打造聯通NFC卡和地鐵卡二合一的專屬產品——“沃享深圳通”，即聯通手機卡可當地鐵卡使用。合作雙方簽訂經營排他協議，然后由聯通人員進駐地鐵站點進行業務銷售。這樣一來，深圳的各個地鐵站點都可以成為聯通的銷售渠道（雖然目前僅開放小部分，但不排除后期有擴大合作范圍的可能性）。除了地鐵站點，聯通還順便抓住深圳政府發展自行車租賃項目的契機，跟自行車租賃公司共同開發“沃騎行卡”產品，并計劃打通與深圳通卡的聯網，屆時用戶使用聯通的沃享深圳通產品，就可以實現公交、地鐵、自行車一卡通行。而對于聯通來說，深圳各個自行車租賃網點都可能成為聯通的業務宣傳點和銷售點，覆蓋面和渠道規模在無形中得到拓展。

聯通另一個比較典型的異業合作模式是 “出租車市場”項目。跟前面提到的其他合作項目不同的是，這個項目是從集客市場入手，由集客經理出面，打通交通局、出租車協會、各大出租車公司等客情關系，再聯合打車軟件、以出租車司機群體作為拓展目標做促銷推廣工作。除此之外，還借助打車軟件的推送和車內二維碼掃描功能，通過利益引導出租車司機推銷聯通業務。也就是說，聯通先把出租車司機拓展成自己的客戶，再讓他們變成自己的渠道。這樣一來，每部出租車都是聯通的一個微型移動渠道，每個司機都是聯通的業務員。不得不說，在渠道多樣化拓展和異業合作模式創新上，聯通做得要遠遠比另外兩家好。

從上面幾個案例我們可以看出，現階段運營商的異業合作不僅數量多，合作模式也多樣化。為什么運營商如此熱衷于異業合作呢？或許我們可以從“異業合作”本身的定義中找到答案：所謂異業合作，是指兩個或兩個以上的不同行業的企業通過分享市場營銷中的資源，從而達到降低成本、提高效率、增強市場競爭力的一種營銷策略。這里強調兩個核心，一是營銷主體為不同行業的企業，比如作為運營商的電信和作為互聯網金融企業的余額寶；二是以合作的方式進行營銷，比如電信余額寶項目中，雙方共同推出的“凍結存款送機”產品。異業合作最大的好處在于共享資源，合作雙方在不另外增加成本的前提下，可以有效的提升資源的利用價值與營銷效率，通過共享渠道和共同進行品牌傳播促使合作雙方共同受益。在最開始賽立信通信研究部提到的電信余額寶合作項目案例中，對電信來說，廣州現有的500萬支付寶客戶和150萬余額寶客戶都是潛在客戶；對余額寶來說，可以獲得用戶授權凍結的一筆資金；而對用戶的好處我們前面已經講過，在此不再贅述。

看起來，異業合作確實可以為運營商帶來不少好處。正因為如此，近幾年運營商們都在積極探索與其他企業的合作模式。但這種合作不是隨隨便便找家企業就可以做的。既然是為了共享資源，那么合作對象必須至少是有資源的企業。而運營商最看重的資源無非就兩個：客戶資源和渠道資源。像余額寶那樣擁有龐大客戶資源的企業，或者像銀行那樣擁有連鎖渠道的企業，都是運營商最青睞的企業類型。

確定合作對象后，運營商需要跟合作方確定合作模式。這里的合作模式其實是靈活的，屬于雙方定制的結果。分析目前現有的幾個典型案例，賽立信通信研究部發現運營商和合作方的合作模式基本是從產品、渠道銷售人員和現場開戶模式來確定的。例如產品方面，可以整合雙方資源形成專屬產品，比如電信跟余額寶的“凍結存款送機”產品，又如聯通跟深圳地鐵共同開發的“沃享深圳通”產品，都是屬于深度定制的產品類型。沒有專屬產品的，可以只銷售運營商的現有產品，這屬于淺度合作，基本只是利用了合作方的渠道資源。在銷售方面，可以是合作方提供銷售人員或運營商引入第三方人員派駐，或者直接由運營商的銷售人員進駐合作方渠道。現場開戶方面，有條件備庫存的，例如銀行項目，可以現場開戶、現場取貨（手機、套卡等），沒有條件的，例如聯通的出租車合作項目，則可以通過二維碼、APP客戶端等現場下單，再由運營商安排隔天送貨。總而言之，合作模式并非一成不變，需要視運營商和合作方的實際情況而定。

無論采用什么樣的合作模式，異業合作的基本原則只有一個，那就是合作雙方的利益最大化。在通信行業的異業合作里，運營商往往需要更加主動，承擔更多工作。為了快速、高效率地跟資源企業達成合作，運營商需要盡量簡化合作方的前端營銷流程。這就涉及到一個“渠道互聯網化”的概念。簡單來說，就是通過二維碼、APP、電腦客戶端等入口，將營銷前端接入到運營商的銷售平臺上。對于合作方來說，他們只需要將客戶引到自己的渠道上，對客戶進行簡單的銷售引導，確立客戶的購買意向，再通過已有的銷售平臺接入口為客戶下單。而下單后的物流配送、裝機收費（如寬帶業務）、客戶維護等，則由運營商的后臺系統來執行。這樣不僅有效地提高了銷售轉化率、降低合作方庫存壓力，也讓合作伙伴更加快速的掌握運營商產品銷售流程，有利于合作雙方快速磨合。這種“互聯網化”的合作模式更加適合在手機合約和寬帶業務的銷售上，特別對于那些本身沒有手機銷售或寬帶裝維條件的渠道來說，這種模式正是他們加入運營商銷售隊伍的最佳方式。

異業合作并不是通信行業特有的發展模式，也不是近期才出現的。早在3G剛開始運營商的時候，運營商就在積極尋找有別于傳統模式的拓展方式，異業合作就是其中之一。而這種模式到近兩年才開始大放異彩，主要還是受市場競爭日益激烈影響。如今，運營商的用戶發展跟終端銷售的緊密程度在日益加強，同時市場飽和度在不斷提升。運營商需要更加積極地尋找新的突破口，跟資源企業開展緊密合作正是在這樣的背景下所產生的新的發展特點。可以預見，隨著3G更加普及，以及4G加入競爭，未來運營商在異業合作的道路上將走得更遠。屆時，除了產品定制、渠道共享、用戶互滲等這些我們已經知道的合作模式外，新的模式和特點都將會出現，非常值得我們期待。（賽立信通信研究部　邱歡歡）

電商運營合作模式范文4

【關鍵詞】移動虛擬運營商網絡架構業務模式

中圖分類號：TN929.5文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2015）-01-

Discussions on Business Mode and Operating Experience of Domestic and Overseas Mobile Virtual Network Operators

ZHOU Dai-wei1，GAO Rui2，ZHOU Yu1，SUN Xiang-qian1，SHEN Ya-qin1

（1. CTTL Labs， China Academy of Telecommunication Research of MIIT， Beijing 100191， China;

2. School of Information and Communication Engineering， Beijing University of Posts and Telecommunications， Beijing 100876， China）

[Abstract] In this paper， businessfeatures of mobile virtual network operator （MVNO） are firstly introduced. Then， several types of business modes and cooperative strategies of MVNOs with mobile network operators （MNO）， as well as the basic network architectures and features of MVNOs in specific business mode are expounded. Finally， combined the status of domestic telecommunication industries with the successful cases of overseas MVNOs， several experiences are summarized and corresponding suggestions are put forward for domestic MVNOs to develop business.

[Key words] mobile virtual network operator network architecture business mode

1 引言

為貫徹落實《國務院關于鼓勵和引導民間投資健康發展的若干意見》中關于“鼓勵民間資本參與電信建設。鼓勵民間資本以參股方式進入基礎電信運營市場。支持民間資本開展增值電信業務。加強對電信領域壟斷和不正當競爭行為的監管，促進公平競爭，推動資源共享。”的要求，2014年國內虛擬運營商業務如火如荼地開展起來。截止到2014年12月底，工業和信息化部已分5個批次向42家民企發放了虛擬運營商牌照，且后續不再繼續發放新的牌照。同時虛擬運營商放號已突破百萬，這標志著移動虛擬運營商在國內已經進入了實質性運營階段。

移動虛擬運營商（MVNO，Mobile Virtual Network Operator）與基礎電信運營商的最大區別在于其自身不擁有接入網和核心網等網絡資源，需要通過租借基礎電信運營商的通信網絡設施，通過部署必要的計費和客服系統來建立自己的虛擬網絡經營語音、短信、數據等電信業務。

按照工信部的要求，虛擬運營商未取得國內通信設施服務業務經營許可時，不得投資建設無線網、核心網、傳輸網等移動通信網絡基礎設施。開展移動通信轉售業務如需使用上述設施，應當使用已取得基礎電信業務經營許可的經營者提供的網絡設施。移動通信轉售企業必須建立客服系統，可依據需要建立業務管理平臺以及計費、營賬等業務支撐系統。

當前國內三大基礎運營商公布的合作虛擬運營商名單及其業務特點如表1所示：

表1三大基礎運營商合作虛擬運營商及業務特點

基礎運營商 虛擬運營商 業務特點

中國移動

（17） 萬網、國美、蘇寧互聯、分享通信、北緯通信、三五互聯、巴士在線、華翔聯信、天音通信、迪信通、愛施德、朗瑪信息、鵬博士、世紀互聯、中郵普泰、銀盛、中興視通 增值服務類企業

定制化個性業務

中國聯通

（14） 天音、迪信通、愛施德、國美、蘇寧、萬網（阿里巴巴）、京東、樂語、話機世界、巴士在線、華翔聯信、蘇州蝸牛、中期、遠特 渠道類企業

拓展多種銷售渠道

中國電信

（26） 天音、迪信通、愛施德、國美、蘇寧、萬網（阿里巴巴）、京東、樂語、話機世界、暢捷通（用友）、北緯通信、連連科技、三五互聯、長江時代、分享在線、朗瑪、海航、富士康、聯想、海信、平安、民生、星美、鳳凰、海爾、小米 渠道類企業

拓展多種銷售渠道

注：上述合作伙伴名單需取得工業和信息化部審批。

從表1可知，因中國移動的用戶數遠遠超過中國聯通和中國電信，其所選擇的合作企業大多為代表移動互聯網的增值服務類企業，同時兼顧了傳統的分銷渠道。而中國聯通與中國電信因移動用戶基數少，且流失嚴重，在選擇合作企業時偏重于傳統終端渠道類企業，期望通過拓展業務渠道來進一步提升用戶數和ARPU。

2MVNO的業務模式

通過對移動通信系統和業務功能的梳理，依據不同角色對通信系統的掌握程度和業務功能的參與程度，移動運營商可大致分為基礎移動運營商（MNO）和移動虛擬運營商（MVNO），而虛擬運營商依據其業務模式和網絡架構可分為3類：

（1）移動分銷商（Wholesale）：也稱為移動轉售商，其具有獨立的計費、客服、品牌銷售等系統，從基礎電信運營商處購買移動通信服務，重新包裝成自有品牌并銷售給用戶。其業務啟動速度快，可實現獨立的客戶管理和營銷，但所提供的業務和價格很大程度上取決于MNO，必須依靠MNO提供SIM卡和放號，提供差異化服務的能力較弱。

（2）簡單MVNO：在移動分銷商的基礎上擁有歸屬位置寄存器HLR設備或租用MNO的部分HLR設備作為虛擬HLR數據庫，能獨立放號并發行SIM卡，可搭建自有增值服務平臺（如彩信服務器、短信服務器、WAP網關和語音信箱服務器等），可通過自行開發的業務系統提供差異化服務。

（3）完整MVNO：在簡單MVNO的基礎上增加了核心網設備，擁有移動交換機MSC、分組數據網關GGSN等設備，可提供語音及分組數據等增值服務，可獨立放號并發行SIM卡。其自主性最強，開發增值業務的能力也最高，但對自身技術要求、運維水平和成本投入也有很高要求。

這幾種運營商層次劃分如圖1所示：

圖1運營商業務劃分模式

目前，國內開展的虛擬運營商業務仍處于移動分銷商的階段，因此各虛擬運營商嚴重依賴于合作的基礎運營商，且在號碼發配和SIM卡發行等關鍵環節受基礎運營商的制約，在業務開展上受限于基礎運營商提供的語音、短信和數據流量等基本通信業務，議價能力有限，對最終用戶并未形成鮮明的個性化業務特色和較有吸引力的價格優勢。

在具體合作模式上，目前三家基礎運營商分別采用不同的虛擬運營商策略：

（1）中國電信的“套餐轉售模式”：要求合作的轉售商租用其計費系統，轉售已有的電信套餐，但允許轉售商在電信套餐的基礎上疊加自身產品或服務。因此虛擬運營商在選擇套餐/產品上沒有自且缺乏基于租用的電信系統開發自身產品服務的能力。

（2）中國聯通的“資源池模式”：將語音、數據流量、短信等基礎服務批發給移動轉售商，轉售商再自行打包產品服務并銷售給最終用戶。在這種模式下，移動轉售商在業務套餐等方面擁有了一定的自，同時可結合自身特點開發增值服務，針對細分市場和特定用戶提供更多可選的差異化服務。

（3）中國移動的“互補性模式”：通過靈活的打包、模組、流量池等自費模式，重點選擇與其業務互補性明顯的合作伙伴，提供系統自建或租用等方式重點開展豐富的移動互聯網業務。在這種模式下，移動轉售商在套餐資費的選擇和組合上擁有更高的靈活性，同時結合已有的互聯網業務特性，可快速地開發更豐富、更精細化的定制化服務。

3MVNO的網絡架構

單純的移動轉售/分銷商業務模式在核心網絡資源和運行維護系統等方面過于依賴基礎運營商，在業務合作形式和新業務拓展上較為單一且資費方面難以有競爭優勢，因此更多虛擬運營商將逐步過渡到簡單MVNO，甚至完整MVNO等階段，以便擁有更高的業務開發和維護能力，更靈活地適應市場需求，當然對網絡架構的要求也更高。

對于完整MVNO業務模式的虛擬運營商，3GPP中定義了如下2種網絡架構：

（1）MOCN（Multi Operator Core Network，多運營商核心網）;

（2）GWCN（Gateway Core Network，網關核心網）。

MOCN系統架構如圖2所示，在這種架構下多家運營商共享無線接入網（RAN，Radio Access Network），MVNO擁有自己的核心網（CN，Core Network）節點、業務平臺和計費系統。

圖2基于MOCN的MVNO網絡架構

GWCN系統架構如圖3所示，在這種架構下多家運營商不僅共享RAN，同時也共享訪問移動交換中心（VMSC，Visit Mobile Switching Center）和服務GPRS支持節點（SGSN，Serving GPRS Support Node）等核心網設備，而MVNO自建獨立的GMSC/GGSN等網關設備以及獨立的業務平臺和計費系統。

圖3基于GWCN的MVNO網絡架構

對于這2種網絡架構而言，虛擬運營商都可以利用基礎運營商覆蓋全國的無線接入網資源來快速地解決網絡接入、覆蓋以及漫游切換等難題，實現跨區域的大范圍運營，從而極大地降低了大規模的基站建設和維護成本，實現了靈活的輕資產運營。

4國外MVNO的發展經驗

移動虛擬運營在國際上已有二十多年的發展歷史，并且有很多成功范例。據統計，目前全球已經有1200多家虛擬運營商，主要分布在歐洲、北美和東南亞等地區，其用戶規模占整體市場份額的7%～10%，形成了自身獨特的用戶群和業務特色。

縱觀國際上這些形成了良好發展態勢和穩定收益保障的虛擬運營商，在業務模式和發展策略上可歸納出如下幾條經驗：

（1）明確的用戶發展策略：與基礎電信運營商相比，成功的MVNO更加注重用戶市場的細分，從而針對特定用戶群開展業務，如年輕學生、體育粉絲、音樂迷、企業用戶、少數民族等。這種用戶發展策略能幫助MVNO避開與強勢基礎電信運營商的正面競爭，從而通過提供差異化的服務吸引特定用戶群。如Lebara是一家在歐洲多國運營的MVNO，它把移民、留學生、外派員工等新移民作為自己的目標客戶，這些客戶需要經常撥打國際電話，因此Lebara把低廉的國際通話費作為主要賣點，在新移民客戶中具有非常高的支持度和忠誠度。

（2）靈活的業務資費政策：大多數MVNO在發展初期為了吸引用戶，不可避免地會出現價格戰甚至免費。但如果只依靠轉售業務來賺取差價，不僅自身難以盈利，而且也會陷入惡性競爭的死循環。而成功的MVNO通常都是通過提供更加細化的資費套餐、更豐富的業務組合、更靈活的合約計劃來吸納用戶。如NEUF是目前用戶數量最多的法國MVNO，其憑借開發出的綜合資費比基礎電信運營商低的語音、視頻和數據業務，同時保證了更優質的接入及服務質量，整合了大量業務類型及等級，IPTV的業務頻道多達127個，而且有4種IPTV業務等級可選，甚至最低的業務等級也能提供80個頻道，但NEUF的Internet、IPTV組合業務比法國電信便宜45%。

（3）多樣化的渠道模式：不同于傳統基礎電信運營商，MVNO可以采用線上線下相結合的渠道模式，一方面通過線下實體店滿足用戶體驗式購物需求;另一方面充分利用在線商店或移動客戶端的線上優勢，靈活方便地拓展銷售和客戶服務渠道，在確保低價的同時，也讓消費者充分體驗到其網絡的便捷性和寬帶化，極大降低了總體運營成本。以Giffgaff為例，Giffgaff是英國移動運營商O2的全資子公司，是全球第一家采用社區模式的MVNO，沒有呼叫中心或者實體店，完全憑借在線運營的模式實現客戶在線互助式服務，方便用戶在其開發的社區里購卡、充值等，同時還可以參加到Giffgaff的運營。

5結束語

雖然虛擬運營商業務在國內僅有約半年的發展時間，只有少數幾家正式開展業務，但從長遠來看，虛擬運營商業務終將在國內龐大的移動用戶群中占據一席之地，特別是順應移動互聯網發展大潮的ICT企業，且在業務模式上會向更高層次的MVNO發展，相應的衍生出更靈活的網絡架構和更豐富的業務體系。

然而從近期各虛擬運營商在業務開展中出現的互聯互通、號碼識別、SIM卡無法注冊等問題來看，各虛擬運營商在業務開展前并沒有做好充分的技術儲備，同時也缺乏必要的電信運營經驗，給潛在客戶造成一定的負面影響。因此虛擬運營商有必要進一步明確其業務發展模式，結合自身技術和渠道優勢，汲取國外成功經驗，針對特定目標客戶群體開展個性化服務，同時結合線下和線上渠道優勢靈活開展業務，逐步積累運營經驗和客戶群，并適時調整發展策略和業務模式，找到一條適合自身穩定發展、同時避開激烈低級競爭局面的路線。

總之，從國外MVNO的發展可以看到，國內正在如火如荼發展的眾多MVNO必須要找準自己的定位，形成公司獨特的業務模式，針對目標客戶推出個性化服務，并不斷努力提高服務質量，才能在激烈競爭的電信行業獲得長遠發展。

參考文獻：

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作者簡介

周代衛：畢業于北京郵電大學通信工程專業，現任職于工業和信息化部電信研究院泰爾終端實驗室，主要從事2G/3G/LTE和UICC技術標準的研究工作。

電商運營合作模式范文5

[關鍵詞]運營商；電信產業；產業鏈；營銷模式

[中圖分類號]F49 [文獻標識碼]A

[文章編號]1007-4309(2010)08-0053-1.5

隨著寬帶用戶和網絡規模的急劇增長，寬帶已經成為固網電信運營商主要的收入增長點，其戰略地位已充分顯現。火爆的網絡游戲、在線音樂、影視的流行以及移動運營商數據業務收入節節攀升……多家電信運營商在巨大的市場潛力吸引下不同程度地參與丁寬帶業務，在其中所扮演的角色也越來越重要。但是，目前國內電信運營商在體制、機制創新方面還存在滯后與不足現象，企業的運營策略、市場培育和拓寬、資源優化、管理模式等方面也有待提高。這里面的原因固然有很多，但是通過分析不難發現，缺少現代市場經濟思維、市場意識薄弱、客戶意識差以及企業商業模式研究匱乏是根本原因。部分電信運營商對企業商業模式的思考還停留在舊有體制范疇，缺乏研究商業模式的意識，導致在管理創新方面顯得有些盲目，商業模式也不清晰。

一、電信運營的變化模式

商業模式的變化基于產業價值鏈的演變。以前，電信行業是在政府嚴格管制下運營的，運營商處于主導地位，其商業模式以垂直生態鏈的形式存在，上游是增值業務提供商和電信設備制造商，下游是廣大客戶，電信運營商只要采取建網、放號、收費這類簡單的商業模式就能開展業務。而新型的電信產業價值鏈打破了舊有模式，其龐大的網絡在各價值參與主體之間構成了復雜的價值創造環節；其中任何一個環節的改變，都要求運營商在商業模式方面進行創新，以適應產業價值鏈的發展。相對于目前比較單一的價值鏈，未來多贏格局的商業運作模式將會在產業生態鏈中發生一系列深刻變化：

(一)產業價值鏈分化、整合將進一步深化

從目前的趨勢看，電信運營商整合內部資源已勢在必行，其結果將導致業務提供部門從網絡運營中剝離出來，成為一家全新的公司單獨運作，運營商和業務提供商在優勢互補、利益共享的前提下形成戰略伙伴關系，以往運營商各自為戰的局面將演變為運營商聯盟之間的競爭。

(二)由單純競爭向競爭合作轉變

以往運營商的商業運作模式相對封閉，其表現形式為單純的市場競爭，今后這一局面將得到改觀。以固網和移動為例，這兩個不同種類的網絡將形成互補，雙方的合作將增強整體實力和市場占有率。另外，網絡資源互補還可以提高客戶滿意度和總體服務水平，進而提高市場競爭力。

(三)運營商主導選購設備

如今的客戶見多識廣在選購服務項目時也顯得更為挑剔，為了滿足用戶種類繁多的業務需求，運營商在選購設備時就會以自我為中心，重質不重量，盡量挑選市場暢銷品種。作為掌握固網資源和寬帶互聯網業務的電信運營商，完全可以利用現有資源，依靠固網和移動業務的深度融合，進而形成優勢，創造一個全新的商業運營模式。

二、電信運營商在運營模式創新中需要注意的問題

電信運營商在商業模式創新方面的優勢固然明顯，但還需要正確認識和把握好以下幾個環節：

(一)合理定位產業鏈中的自身價值

長期以來，獨享業務全部收入是電信運營商在經營意識中根深蒂固的理念；但是隨著從基礎電信運營商向綜合信息服務提供商轉型，其在電信價值鏈中的領導地位將變為核心地位。這就要求運營商主動放下身段，和其他市場主體通力合作，緊密聯系，合作伙伴為運營商提供豐富的商業內容和先進的服務理念，運營商則利用其掌握的資源與戰略聯盟共享營銷渠道、電信基礎網絡和客戶，體現了優勢互補、風險共擔、各取所長、利益共享的合作原則。所以，對于電信運營商而言，當前首先要考慮的就是怎樣在價值鏈中選擇合適的位置，如何才能形成為顧客提供服務的網絡，發揮出與其他市場主體的協同效應。　核心　核心

(二)盈利模式創新，分配制度是基礎

在傳統的語音通信時代，運營商的盈利模式比較簡單，僅僅依靠其鋪設的網絡線路就能獲得豐厚的利潤，而且沒有其他企業能夠與之競爭。而隨著信息時代的到來，未來的電信格局將是運營商、網絡業務提供商和用戶之間利益博弈的結果。

目前，運營商正處于由語音通信服務商向綜合信息提供商的轉型期，電信業務的“盈利模式”已不僅僅是電信運營商如何獲利的問題，同時也成為產業鏈上各成員如何獲利、如何分成的問題。電信運營商通過與服務提供商在價值鏈上的深度合作，可以使其根據客戶不同種類的需求，提供多元化綜合信息，擴大收入來源。電信運營商盈利模式的創新基礎在于建立合理的收入分配制度，合作共贏的盈利模式將成為未來電信企業的發展趨勢。

(三)從渠道、價格、服務和促銷四個方面創新營銷模式

電信運營商在傳統的通信時代，只向客戶提供語音產品，客戶沒有選擇的權利，只能被動地接受這種推銷方式。隨著信息社會的發展，客戶的需求曰益個性化、多樣化，傳統的推銷模式已經跟不上時代前進的腳步。因此，電信運營商應在市場調研和細分的基礎上，從渠道、價格、服務和促銷四個方面創新營銷模式。渠道創新要求運營商仔細研究消費群體的熱點和需求，為客戶量身定做有廣闊市場前景的銷售渠道。價格方面的創新，要求運營商在推出產品的同時，確定合理的定價方式，還要兼顧產品特性、運營成本等多種因素，不要因為過度強調電信產品的融合而忽視其他產品的價值。在服務創新方面，電信運營商應加強品牌戰略，注重開發產品的差異性，為客戶提供豐富的數據業務，從而提高顧客對品牌的忠誠度。促銷手法的創新是企業經營思路轉變的重要體現，其表現形式為增強客戶對業務的認知度和感知度，注重體驗式營銷和實施捆綁營銷等，并通過平臺為顧客提供更多服務。以競爭嚴重的政企客戶市場為例，要想攻破競爭對手制造的壁壘，就需要特別重視協同攻堅能力，采取多種方式切入的方法，抓住信息化和3G發展的有利時機，在固話、移動、寬帶的基礎上加快發展融合業務的行業應用，并集中資源搶占市場競爭制高點，加強全網協同營銷，發揮跨域優勢，提升競爭優勢。

(四)“服務，與“效益”緊密結合

把網絡視為企業重要資源加以經營是網絡經營的核心思想，在保證網絡安全和質量的前提下，如何增強網絡運維效益和運維服務水平，已經提到運營商議事日程上來，網絡經營的實質是強化“服務性”和“效益性”，通過整合網絡資源和客戶資源，發揮信息化服務、網絡服務和運營分析的優勢，運用市場調節機制提升運營商市場營銷、經營決策和創造效益的能力。

網絡經營還要求網絡運維部門主動適應當前的市場形勢，迅速提升自身的市場觀、服務觀和效益觀。要以市場為導向，提高科學決策水平和提升網絡營銷的能力：以客戶為核心，提升客戶價值創造和各類網絡服務的能力；以效益為目的，整合網絡軟硬件資源，發揮網絡最大價值。

電商運營合作模式范文6

運營商真正把WLAN運營起來，關鍵問題是如何擴大使用的用戶數量，只有讓客戶真正把WLAN作為一種常用的網絡連接方式，日常的寬帶上網方式，城市WLAN才能真正盈利起來。

客戶群定位

商業客戶對隨時隨地的寬帶接入有最大的需求，具備強大的消費能力，是開展業務的優質客戶，作為WLAN開展之初，抓住這部分客戶是業務開展成功的關鍵。

但要讓WLAN真正運營起來，擴大客戶群和細分客戶群是必須要考慮的，不能永遠都是一張稀少的高端客戶網，而應該是在滿足高端客戶要求的前提下，讓大眾也開始逐步習慣使用WLAN接入手段。應該向中國移動發展客戶的方式學習，不僅要有高端的“全球通”用戶，還要有喜歡信息交流的“動感地帶”學生客戶，以及對價格敏感的“神州行”用戶。

當前的可見的WLAN客戶，就已經有以下幾類：

高端的商務客戶，更多地滿足他們移動辦公的需求；

家庭用戶的臨時上網需求，大部分時間都是在家里使用寬帶(ADSL、LAN)，偶爾會在外使用無線查詢一些信息，例如酒店信息、餐館信息、電影院信息等，可以采用統一賬號進行認證，解決他們臨時使用的需求；

校園的學生客戶群，他們要求的是無線上網和學習的需求，現在越來越多的學校要求學生都要配備便攜電腦進行學習，布置工作，提交報告等，因此在課堂，在圖書館等地都有無線上網的需求；

娛樂一族，隨時隨地地滿足娛樂要求，無線的電影播放、視頻播放、音樂播放等，視頻通話，不再僅僅限于文字、語音，真正釋放面對面溝通的需求。

只有細分客戶群，定義屬于他們各自特色的資費和業務種類，WLAN才能真正推廣起來，成為一種常用的寬帶接入手段，成為運營商長期持續盈利的有力工具。

合作模式

當前國內運營商建設WLAN網絡，還不可能一下子就建設成WLAN城域網模式，其中最大的問題在于有無政府部門的參與，如果沒有市政府參與WLAN無線城域網，僅僅靠運營商自身的力量是沒有辦法把WLAN網絡成功運營起來的，因此國內運營商WLAN網絡的建設模式應該是：“熱點”――“熱區”――無線城域網的逐步演進過程。

“熱點”的建設投資少，部署快，并且“熱點”的資源是有限和不可復制的，因此當前“熱點”建設還處于“圈地”狀態，要想真正使得這些“熱點”發揮其作用，向無線城域網進行演進，必須和這些“熱點”的經營者達成一種雙贏的合作商業模式，只有調動起經營者的積極性，才能推動WLAN熱點覆蓋的盈利。根據“熱點”的覆蓋地域不同，在合作方式上也有不同。

咖啡廳合作運營模式

中國網通與京津兩地的星巴克連鎖店正式簽約，店內均設有網通的“無限伴旅”。原來只是和客戶、朋友在星巴克品嘗咖啡的商務用戶，現在還可以在星巴克進行移動辦公。

北京一家星巴克負責人是這樣評價星巴克和中國網通的WLAN合作的，“光顧星巴克的客人以商務人士居多，而這一群體的客人在喝咖啡的同時希望能隨時上網。出于這方面的考慮我們采用了網通的‘無限伴旅’，進而做到讓咖啡和網絡同時成為星巴克顧客的伴侶。”

學校合作運營模式

數字化校園已經成為當前各個大學的一個基本需求，隨著筆記本電腦的普及，以及多媒體教學的需求，師生對于移動辦公、無線學習的需求日益浮出水面。同時，師生集會，學術交流等活動，也對WLAN網絡的建設起到了促進作用。

在“無線校園”的建設模式上，有學校自建和由運營商承建，與學校共同運營兩種模式，學校自建一般把WLAN無線作為有線網絡的補充，為師生在不方便布線而又需要網絡的工作場所提供無線覆蓋。這種模式應該來說還不是“無線校園”，它僅僅是覆蓋部分工作環境。而運營的“無線校園”才真正實現了對整個校區的無線覆蓋，不僅能為工作、學習所用，那還能提供娛樂的寬帶連接。

運營商承建的合作運營的“無線校園”，從運營商角度來看，不僅提供了覆蓋校區的無線覆蓋，還能提供學生在全市“熱點”地區的WLAN無線上網功能，為學生提供的是一種全面的WLAN無線業務；從學校角度來看，結合“校園一卡通”功能，實現了業務開通、收費、繳費等一系列方便學生使用的運營問題，是對雙方都有利的一種合作模式。

機場合作運營模式

北京首都國際機場T3航站樓是奧運重點工程之一。北京網通正是看到T3航站樓WLAN的巨大商機，和首都機場簽訂了WLAN合作運營的協議，成為T3航站樓唯一一家正式的運營級WLAN業務提供商。方案提供商H3C采用6臺無線控制器和300多個AP對T3航站樓進行全面無線覆蓋，將無線網絡應用于航顯、商業、離港、行李再確認、安檢、外場數據采集，旅客無線上網等系統。對于合作分成的WLAN運營，北京網通除了傳統的點卡銷售模式外，還采用了和國外運營商或移動集團簽訂合同，為其下屬的客戶(特別是商務大客戶)提供在北京熱點地區(包括T3航站樓)的無線服務，通過提供WLAN漫游業務收取費用。

運營收費模式

當前WLAN運營市場一直發展不太理想的一個重要的因素就是付費的模式，在開始甚至到現在，無論是國內還是國外的運營商大多采用的是點卡的銷售。

點卡收費

點卡的方式雖然對運營商而言，操作起來簡單，管理起來方便，但給最終用戶帶來的是不方便，最后的結果就是WLAN業務無法真正推廣起來。因此要真正使得WLAN成為一種盈利的模式，當前最好的方式就是把WLAN作為和有線寬帶接入捆綁式的服務，有線寬帶接入在近期還將是一種長期有效的接入方式，目前絕大部分用戶還是以有線網絡作為主要的寬帶接入手段，借無線之機，擴大有線寬帶市場，采用混合經營，更加有利于WLAN推廣。

美國AT&T公司2007年推出一項服務：該公司高速寬帶服務用戶將能免費接入其全美WLAN熱點，其Pro、Elite和FastAccess服務用戶將可以免費使用其安裝在美國機場、咖啡廳、麥當勞餐廳以及Barnes&Noble書店的1萬個WLAN熱點。

漫游收費

有線無線一體化的運營模式，必須解決的一個問題就是運營商全國的WLAN漫游問題。從2007年9月20日起中國電信將在長三角開展“無線寬帶”省際漫游業務，江蘇、浙江、上海的用戶可實現異地漫游上網，蘇、浙、滬的中國電信“無線寬帶”用戶只要在原有的寬帶賬號后增加相應后綴，就可在三地的“無線寬帶”覆蓋區域內享受互聯網接入服務，無線寬帶省際漫游的資費標準為0.2元/分鐘。

靈活計費