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獨立核算的經(jīng)營模式范文1
由于各級開發(fā)區(qū)多項稅收優(yōu)惠政策的吸引，在遠離城區(qū)的開發(fā)區(qū)落戶的企業(yè)越來越多。這些企業(yè)為了保證生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行，有很多都開辦了自己的職工食堂。規(guī)模企業(yè)為了集中管理的需要也會提供集體就餐。目前企業(yè)辦食堂的方式，從經(jīng)營模式看，有企業(yè)自辦經(jīng)營和對外承包經(jīng)營；從費用承擔方式看，有企業(yè)承擔和職工自行承擔；從服務對象看，有只為職工提供服務和既為職工提供服務同時也對外提供服務；等等。企業(yè)辦食堂的方式不同，其納稅處理的方式也不盡相同。分析如下：
一、企業(yè)自辦經(jīng)營
這種情況下職工食堂一般都作為企業(yè)的一個非獨立核算單位，食堂收支統(tǒng)一納入企業(yè)會計核算。對于這種經(jīng)營模式，目前一種很普遍的觀點認為，企業(yè)自辦食堂為職工提供就餐服務，無論是否對職工收取費用，它的職能都不同于企業(yè)的制造與管理部門，而是與企業(yè)的醫(yī)務室、職工浴室、理發(fā)室、幼兒園、托兒所一樣，同為企業(yè)福利部門，因此食堂發(fā)生的相關(guān)費用，都應該由“職工福利費”支付，即會計上不應作為企業(yè)的費用；
稅法上，食堂工作人員作為福利部門的職工，不得列入企業(yè)所得稅計稅工資人數(shù)，食堂發(fā)生的相關(guān)費用也不得在稅前扣除。這種觀點看起來很有道理，但其實不論是《企業(yè)會計制度》還是稅法，都沒有職工食堂費用必須從“職工福利費”支付的要求。
會計上，根據(jù)《企業(yè)會計制度》，“職工福利費”主要是用于職工醫(yī)療保險等醫(yī)療費用、職工生活困難補助、職工浴室、理發(fā)室、幼兒園、托兒所人員工資等；稅法上，國稅發(fā)[2000]84號文《企業(yè)所得稅稅前扣除辦法》明確要求從職工福利費列支而不得在稅前扣除的也只有職工生活困難補助、探親路費及醫(yī)務室、職工浴室、理發(fā)室、幼兒園，托兒所人員工資。
從上述規(guī)定我們可以看到，認為職工食堂費用應從“職工福利費”支出的觀點，無論在會計制度還是稅法上，都是沒有依據(jù)的。從職能上分析，職工食堂與醫(yī)務室、職工浴室、理發(fā)室、幼兒園、托兒所等福利部門也是有區(qū)別的。作為遠離城區(qū)的企業(yè)，它開辦職工食堂，主要是為企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營提供有力的保障，而上述其他部門的服務則完全是為職工提供的一種福利。因此，筆者認為，職工食堂發(fā)生的費用，包括食堂人員工資，購買糧食、蔬菜等費用，會計上應該從“管理費用”列支，納稅時也可以在稅前扣除。
職工食堂向職工提供的餐飲服務是否涉及營業(yè)稅呢？食堂作為一個非獨立核算部門，多數(shù)情況下只為企業(yè)職工提供餐飲服務，無論是否向職工收取費用，都不屬于以營利為目的的經(jīng)營活動，而是一種企業(yè)內(nèi)部提供的勞務。根據(jù)財稅[2001]160號文《關(guān)于明確〈中華人民共和國營業(yè)稅暫行條例實施細則〉第十一條有關(guān)問題的通知》，企業(yè)內(nèi)部非獨立核算單位相互提供的勞務，不構(gòu)成營業(yè)稅納稅義務。即使向職工收取餐費，也僅是作為收回購買糧食、蔬菜等的部分成本，會計上不應確認為收入，而應沖減“管理費用”。當然此時如有對外提供服務的，這樣的服務就是具有營利性質(zhì)的經(jīng)濟活動了，應與對內(nèi)提供的服務分別核算，并向地稅部門申請代開“餐飲業(yè)”發(fā)票，會計上計入“其他業(yè)務收入”，同時繳納營業(yè)稅，并計入企業(yè)應納稅所得繳納企業(yè)所得稅。
企業(yè)自辦的食堂，有的作為自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的單位。這種情況下食堂應該單獨建賬，獨立納稅，而其向原企業(yè)提供的服務，也不再是內(nèi)部非獨立核算單位提供的勞務了，其收取的費用，無論是由職工自行支付還是由原企業(yè)支付，都應該納稅。
所以從納稅成本角度考慮，將食堂作為獨立核算單位一般情況下不可取。但有的企業(yè)為了提升職工食堂服務檔次和服務質(zhì)量，提高食堂工作人員積極性，客觀上又需要成立獨立核算的單位。
為了解決這種矛盾，企業(yè)可以根據(jù)《財政部、國家稅務總局關(guān)于下崗失業(yè)人員再就業(yè)有關(guān)稅收政策問題的通知》（財稅[2005]186號）和《國家稅務總局、勞動和社會保障部關(guān)于下崗失業(yè)人員再就業(yè)有關(guān)稅收政策具體實施意見的通知》（國稅發(fā)[2006]8號）等關(guān)于促進下崗人員再就業(yè)的稅收優(yōu)惠政策，通過主輔分離和輔業(yè)改制，安置原企業(yè)一定數(shù)量的富余人員，成立產(chǎn)權(quán)清晰、產(chǎn)權(quán)主體逐漸多元化的獨立核算單位，經(jīng)有關(guān)部門認定和審核，可在三年內(nèi)兔征企業(yè)所得稅，并通過吸納一定數(shù)量的下崗人員，享受三年內(nèi)定額減免營業(yè)稅及相關(guān)附加稅費等優(yōu)惠政策。
二、食堂對外承包經(jīng)營
食堂對外承包經(jīng)營，首先要考慮的是企業(yè)收取的承包費是否納稅的問題。企業(yè)收取的承包費應計入應納稅所得額繳納企業(yè)所得稅這是無疑的，那么營業(yè)稅呢？曾有這樣一個稅收籌劃案例：某企業(yè)將食堂對外承包經(jīng)營，為使收取的承包費不交營業(yè)稅，經(jīng)某稅務師事務所籌劃，建議承包人不領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照。其籌劃依據(jù)是《關(guān)于出租不動產(chǎn)取得固定收入征收營業(yè)稅問題的通知》（國稅函[2001]78號）文。根據(jù)該文件，企業(yè)將資產(chǎn)承包給內(nèi)部職工或其他人經(jīng)營，只提供門面等而不提品、資金，并收取固定的管理費等，如果承包者領(lǐng)取了營業(yè)執(zhí)照，屬于從事租賃業(yè)務取得的收入，應按“服務業(yè)――租賃”繳納營業(yè)稅，而不領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照，則屬于內(nèi)部分配行為，不用繳納營業(yè)稅。
但是，這種政策后來又有了更進一步的規(guī)定。根據(jù)《關(guān)于營業(yè)稅若干問題的通知》（財稅[2003]16號）文，企業(yè)將資產(chǎn)出租并收取承租費，是否屬于內(nèi)部分配行為而不繳納營業(yè)稅，必須看是否符合以下三個條件，即：
1、承包方以出包方名義對外經(jīng)營，由出包方承擔相應法律責任；
2、承包方的經(jīng)營收支全部納入出包方的財務核算；
3、出包方與承包方利益分配以出包方的利潤為基礎。
根據(jù)后法優(yōu)于前法的原則，判斷企業(yè)收取的承包費是否應繳納營業(yè)稅，關(guān)鍵要看是否符合財稅[2003]16號文的三個條件，而不是看承包者是否領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照。按照上述方案，盡管承包方不領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照，如果承包方的經(jīng)營收支末納入出包方會計核算，出包方不但不能免交收取承包費的營業(yè)稅，并且對承包方包括稅收在內(nèi)的債務還要承擔連帶清償責任，可見風險是很大的，因而上述籌劃方案其實是不可取的。
其次需要考慮的是食堂承包后納稅義務人的確定問題。需要明確的是，職工食堂無論是否承包，都涉及到營業(yè)稅和所得稅，差別只在于納稅義務人可能會不同。承包前，主要視食堂是否為獨立核算單位，而分別以企業(yè)或食堂自身為納稅義務人；承包后，根據(jù)《稅收征管法實施細則》規(guī)定，如承包人或承租人有獨立的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，在財務上獨立核算，并定期向出包人上繳承包費或租金的，承包人應就其生產(chǎn)經(jīng)營收入和所得納稅。
也就是說，如果承包人末辦理營業(yè)執(zhí)照，且其經(jīng)營收支納入企業(yè)或食堂的會計核算，則納稅義務人的確定與食堂承包前相同，其對內(nèi)、外提供的服務取得的收入是否征收營業(yè)稅也與承包前的確認原則一樣；如果承包人辦理了營業(yè)執(zhí)照，有獨立的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，財務上獨立核算，則以承包人為納稅義務人，其對內(nèi)、外提供服務取得的收入應一并繳納營業(yè)稅。這里還有一種特殊情況，一般來說，所謂以承包人為納稅義務人，并不是說以承包人個人為納稅義務人，而是以其舉辦的實體即食堂為納稅義務人，個人一般只就工資薪金所得繳納個人所得稅。但如果個人承包后，末改變食堂性質(zhì)，也末辦理營業(yè)執(zhí)照，同時企業(yè)也不向該個人收取承包費，而只是定期向其支付一定的類似工資性質(zhì)的費用，且該個人是企業(yè)職工，與企業(yè)具有雇傭關(guān)系，那么支付給個人的費用作為個人非獨立性勞務所得，屬于工資薪金性質(zhì)，個人只繳納個人所得稅；如果該個人與企業(yè)不具有雇傭性質(zhì)，則其取得的所得就屬于個人獨立性勞務所得，這時個人應就其所得繳納營業(yè)稅和個人所得稅，同時企業(yè)也不能以工資單作為支付個人費用的原始憑證，而必須以個人在地稅部門申請代開的發(fā)票作為支付費用的原始憑證。
這里出包方還需要注意的是，即使是在以承包方為納稅義務人的情況下，出包方也應在出租之日起30日內(nèi)將承包人的有關(guān)情況向稅務部門報告，否則根據(jù)《稅收征管法實施細則》的規(guī)定，出包方對承包方的納稅義務要承擔連帶責任。
三、食堂采購中入帳票據(jù)的考慮
食堂采購具有特殊性，具體包括采購對象和采購地點的特殊性。其特殊性源自我國目前農(nóng)貿(mào)市場管理上的操作方法和國民的稅法意識。目前的農(nóng)貿(mào)市場稅費管理，以代征員的授權(quán)執(zhí)法為主，稅源征收手段以定額繳納為主，雖然也設有代開票的機構(gòu)，但是實際操作性不強。
從業(yè)者（賣方）文化層次不高發(fā)票意識非常淡薄，主動提供發(fā)票根本不可能；采購方受傳統(tǒng)市場交易習慣影響，主動索要發(fā)票也很少見；稅收管理者的觀念認為稅款入庫是最本位的結(jié)果，又由于此類市場單筆交易金額一般不大但是交易次數(shù)頻繁，開具發(fā)票人工成本也較大。所以食堂采購的大部分沒有正規(guī)發(fā)票可以入帳。
獨立核算的經(jīng)營模式范文2
【關(guān)鍵詞】 作業(yè)成本法； 成本核算； 授權(quán)經(jīng)營； 控制體系
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）28-0020-05
一、引言
作業(yè)成本法對成本尤其是間接成本的分配更加精確，但耗費的人力、財力成本也相對更高，并且這種方法對企業(yè)本身也有較高要求。因此，作業(yè)成本法在國內(nèi)外企業(yè)中并沒有普及，通常能堅持使用的都是一些大中型企業(yè)。而在這些大中型企業(yè)中，往往產(chǎn)品種類多、生產(chǎn)線多、生產(chǎn)流程復雜，又加大了成本分配的難度。這種情況下，即使作業(yè)成本法仍能夠?qū)訉幼匪莩杀緞右蜃罱K達到成本分配的目的，但由于客觀條件限制，很可能最終獲得的信息是不全面甚至是失真的。另外，企業(yè)經(jīng)營者可以通過會計報表很快了解整個企業(yè)的財務狀況，但要通過報表清晰掌握當期各類產(chǎn)品的成本、收益情況從而為下一期間制定成本控制及生產(chǎn)決策顯然是不現(xiàn)實的。那么，企業(yè)如何才能在作業(yè)成本法的基礎上進一步獲得更加真實有效的產(chǎn)品成本及收益信息呢？以及在此基礎上實現(xiàn)企業(yè)成本控制的真實有效。
二、多產(chǎn)品綜合成本核算與利潤分析體系
大型能源化工企業(yè)通常擁有多個工廠、多條生產(chǎn)線，對于地理位置相近的一般都共享水、電、汽等動力能源生產(chǎn)裝置以及環(huán)保裝置等；另外，加工原料的差異、中間品和最終產(chǎn)品的品種及數(shù)量差異、期間費用的分配都使得傳統(tǒng)成本核算方法不能夠有效滿足企業(yè)成本管理的精細化需求及對各產(chǎn)品利潤貢獻情況的及時掌握。
（一）基于作業(yè)成本法的成本動因選擇及消耗計算
直接材料成本、人工成本、制造費用等成本核算依然采取傳統(tǒng)方式，但間接費用的分配方法采用作業(yè)成本法。
1.原輔料及動力能源消耗
通常直接以生產(chǎn)裝置（最終產(chǎn)品）消耗量作為成本動因，對于共用模式下的生產(chǎn)輔助車間、管理部門的消耗按產(chǎn)品產(chǎn)量作為成本動因。
生產(chǎn)輔助及管理部門消耗=（產(chǎn)品產(chǎn)量/產(chǎn)品總量）×消耗總額
2.副產(chǎn)品
能源化工企業(yè)某一生產(chǎn)裝置（線）通常可以生產(chǎn)多種副產(chǎn)品，存在多條生產(chǎn)裝置并存且產(chǎn)出不同的最終產(chǎn)品，因此，副產(chǎn)品采取銷售收入反沖成本的方法是比較適用的。
3.折舊、攤銷
對于單一生產(chǎn)裝置自身，折舊、攤銷按本企業(yè)的會計核算規(guī)定進行。
對于采用共用模式的生產(chǎn)輔助車間以及管理部門，折舊和攤銷選擇最終產(chǎn)品產(chǎn)量作為成本動因，單一裝置生產(chǎn)的最終產(chǎn)品越多，所耗用的共用模式的生產(chǎn)輔助車間以及管理部門的固定資產(chǎn)比例越大，折舊和攤銷就越大。
產(chǎn)品的折舊、攤銷=（產(chǎn)品產(chǎn)量/產(chǎn)品總量）×折舊總費用
4.財務費用
以固定資產(chǎn)投資占比作為成本動因。
5.銷售費用
按產(chǎn)品進行劃分的銷售業(yè)務人員產(chǎn)生的銷售費用直接計入產(chǎn)品銷售成本中，其他高管及綜合人員的費用以該產(chǎn)品的銷售收入占比作為成本動因。
6.管理費用
以固定資產(chǎn)投資占比作為成本動因。
（二）多產(chǎn)品綜合成本核算與利潤分析體系架構(gòu)
對于大型能源企業(yè)，由于多條生產(chǎn)裝置并存以及最終產(chǎn)品種類較多，會計報表以及基于作業(yè)成本法的核算方法并不能清晰體現(xiàn)各個產(chǎn)品的利潤貢獻，致使管理層無法準確進行產(chǎn)能、經(jīng)營戰(zhàn)略等方面的決策。因此，核準各產(chǎn)品的成本是第一步，剖析各產(chǎn)品的利潤貢獻（損失）是關(guān)鍵內(nèi)容。多產(chǎn)品綜合成本核算和利潤分析體系就是一種有效剖析企業(yè)各種產(chǎn)品的利潤貢獻（損失）的分析體系（如表1）。
會計核算模塊所有數(shù)據(jù)來自企業(yè)財務系統(tǒng)（如用友NC財務系統(tǒng)），基于上述成本動因選擇及消耗計算生成不同產(chǎn)品的成本分析結(jié)果（如表2）。
在核準各產(chǎn)品的成本之后，假定所有生產(chǎn)入庫的產(chǎn)品都銷售出去，這樣一方面能夠明確體現(xiàn)每一種產(chǎn)品的真實產(chǎn)量和銷量，了解該產(chǎn)品的銷售情況；另一方面能得到因產(chǎn)銷量差異引起的各個成本項目的差異。在這種全產(chǎn)全銷假設下可以獲取整個公司的總體利潤，結(jié)合產(chǎn)品成本結(jié)果表，分析各產(chǎn)品的利潤貢獻（損失）情況，通過綜合成本表的利潤分析為管理決策提供支持（如表3）。
（三）利潤差異分析
由于全產(chǎn)全銷是一種假設條件，因此綜合成本表利潤總額和會計報表利潤總額存在差異，主要影響因素是賬面庫存與賬面生產(chǎn)成本、賬面庫存與實際生產(chǎn)成本、產(chǎn)銷差異對期間費用的影響等。
1.賬面庫存與賬面生產(chǎn)成本影響利潤分析=（賬面單位生產(chǎn)成本-賬面單位銷售成本）×銷量
2.賬面庫存與實際生產(chǎn)成本影響利潤分析=（實際單位生產(chǎn)成本-賬面單位銷售成本）×銷量
3.產(chǎn)銷差異對期間費用影響利潤分析=（銷量-產(chǎn)量）×單位期間費用
通過利潤差異分析，能夠清晰地列示各產(chǎn)品利潤貢獻或損失情況，并能夠從成本控制、存貨管理以及期間費用等角度進行剖析，為業(yè)務管理、經(jīng)營決策提供科學、準確的數(shù)據(jù)支持。
三、授權(quán)經(jīng)營模式下的企業(yè)成本控制體系
無論是基于作業(yè)成本法核算基礎之上的成本控制理念，還是激勵政策下的標準和目標設定的成本控制理念，都是一種外部施加（壓）的成本控制思想，這種控制思想沒有考慮到如何發(fā)揮員工的主觀能動性。員工控制成本的動力產(chǎn)生于他們的動機和需求，在一定激勵政策的影響下，員工為了滿足初級階段的物質(zhì)需求，會努力實現(xiàn)企業(yè)設定的標準和目標。但是，隨著成本控制水平的逐步提高，以及員工物質(zhì)生活水平的提高，他們控制成本的動機和需求會呈多樣化，物質(zhì)獎勵、精神獎勵以及自我人生價值的實現(xiàn)。
（一）成本控制的動力機制――自主控制
國內(nèi)成本控制的動力機制研究過多的是一種建立標準和設定目標的理念。孟凡生等（2011）在成本控制的動力機制研究中，提出設置“基準”成本控制標準和“樣板”成本控制標準。“基準”成本控制標準是根據(jù)員工對成本控制持有積極的態(tài)度和控制成本能力發(fā)揮正常的條件下所能達到的成本水平設置的，這是企業(yè)成本控制的底線，當員工達到了“基準”成本控制標準水平時，說明員工已經(jīng)達到了對成本控制的要求。“樣板”成本控制標準是企業(yè)以最近一段時間個別員工控制成本的最佳水平為基礎設置的，目的是給員工控制成本找出學習的榜樣。在有效激勵政策的刺激下，多數(shù)員工不會因自己達到了“基準”成本控制水平而止步，他們將自覺地向“樣板”成本控制標準看齊，甚至有人會刷新“樣板”成本控制標準的記錄，這種努力將使企業(yè)獲得更顯著的經(jīng)濟效益。
阿米巴經(jīng)營模式下的面向市場、自主經(jīng)營、獨立核算等特點是對傳統(tǒng)成本控制的動力機制研究和實踐的挑戰(zhàn)。在此經(jīng)營模式下，各個獨立核算的阿米巴單元在經(jīng)營目標的要求下，以面向市場的理念核算本單元的輸入與輸出，不斷自發(fā)追求成本最小、費用最低、效率最大，激發(fā)每個員工的內(nèi)部潛能，實現(xiàn)個體與整體的共贏。因此，在傳統(tǒng)建立標準和設定目標之下通過外部施加（壓）的成本控制動力機制向全員參與、自主控制的模式轉(zhuǎn)變是歷史和發(fā)展的必然。
（二）授權(quán)經(jīng)營模式――組織變革
為了最大限度發(fā)揮員工的積極性，國內(nèi)許多企業(yè)提出了全員參與的經(jīng)營理念。其中最常見的是高層管理人員定期與基層員工進行對話，或者邀請基層員工參與公司的管理決策會議，聽取意見和建議并將其反映到經(jīng)營管理決策中，然而這種模式只是讓基層員工得到了些許自我滿足，效果甚微。這種全員參與的經(jīng)營模式并沒有真正做到全員參與，真正的全員參與應該讓員工在公司整體經(jīng)營目標和管控要求下掌握經(jīng)營的自，即授權(quán)經(jīng)營。
AHSH能源化工企業(yè)是我國生化領(lǐng)域涉足農(nóng)產(chǎn)品深加工的大型骨干企業(yè)、國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，成立于1998年，次年在深圳交易所上市。公司目前在職員工近9 000人，下轄16家子公司，有一個國家級企業(yè)技術(shù)中心，一個省級工程中心和一個省級實驗室。2012年，公司實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值達到88億元，實現(xiàn)銷售收入80億元，出口創(chuàng)匯1.7億美元，實現(xiàn)稅收4.2億元，凈利潤2億元。公司通過利用“低溫液化，清液發(fā)酵”專利技術(shù)和世界領(lǐng)先的工藝設備，對玉米等農(nóng)副產(chǎn)品進行精深加工，目前已形成年加工玉米近190萬噸的生產(chǎn)能力，產(chǎn)品主要有燃料乙醇、檸檬酸、L-乳酸、環(huán)氧乙烷、氨基酸、玉米蛋白粉和渣皮飼料等系列產(chǎn)品。
2013年面對國內(nèi)外市場產(chǎn)能飽和、市場需求萎縮等不利的情況下，公司全面開展內(nèi)部挖潛降耗、降本增效的管理提升活動，在總結(jié)過去成本核算及控制方面的實踐經(jīng)驗基礎上，結(jié)合國內(nèi)外關(guān)于自主成本控制理論研究的成果，提出了基于綜合成本核算體系的授權(quán)經(jīng)營管理模式，AHSH在應用實踐中對公司組織架構(gòu)進行如下變革（見圖1）。
依據(jù)產(chǎn)品大類和業(yè)務流程設置七個經(jīng)營中心，所有經(jīng)營中心都是營利部門，是公司利潤來源，首要任務是完成公司下達的經(jīng)營目標利潤。授權(quán)經(jīng)營模式可以從一級開始逐步細分到最小單元即工段（序），各單元之間模擬市場進行產(chǎn)品和服務的交易，在此經(jīng)營模式下，企業(yè)（中心）的經(jīng)營權(quán)完全授權(quán)給中心領(lǐng)導者，中心可以進一步細分將經(jīng)營權(quán)授權(quán)給下一級單元。各單元在授權(quán)經(jīng)營模式下，在經(jīng)營目標和管控要求下自主進行成本控制、提升勞動效率，實現(xiàn)本單元經(jīng)營目標利潤。
戰(zhàn)略研發(fā)項目中心的設置是基于產(chǎn)品生命周期理論：一旦一個產(chǎn)品的研發(fā)設計階段結(jié)束，那么至少有90%的生命周期成本是不可控制的。我們一直試圖通過控制產(chǎn)品組織生產(chǎn)和銷售階段的成本，實際上產(chǎn)品成本的決定階段不僅是在生產(chǎn)和銷售階段，更重要的是在產(chǎn)品的設計階段和工程設計階段，這才是成本控制的根源階段。戰(zhàn)略研發(fā)項目中心接收來自其他經(jīng)營中心關(guān)于工藝改進、裝置升級、指標調(diào)整等方面的需求，通過研發(fā)將成果“轉(zhuǎn)銷”給經(jīng)營中心；同時根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在項目確定之后將研發(fā)（工藝、設計、工程等）成果一次轉(zhuǎn)銷給經(jīng)營中。
設置三個管理中心，管理中心為營利部門提供服務，在核算上管理中心的費用基于作業(yè)成本法的動因選擇在月末分攤到各營利部門中，計入間接公共費用，因此要受到營利部門的監(jiān)督和約束。
監(jiān)管中心是在審計委員會監(jiān)督下和總經(jīng)理領(lǐng)導下的公司運營監(jiān)控和規(guī)范部門。因為，如果沒有生產(chǎn)口徑的運營指標監(jiān)控和規(guī)范，會導致各經(jīng)營中心追求利潤最大化而無限壓縮工藝改進和生產(chǎn)保障投入、過度關(guān)注短期利潤；如果沒有管理口徑的運營監(jiān)控和規(guī)范會導致各經(jīng)營中心追求利潤最大化而放棄風險防范、內(nèi)部控制、業(yè)務規(guī)范等方面的自我約束。監(jiān)管中心在內(nèi)部設置了兩個完全分離的內(nèi)容：制定和監(jiān)察。從生產(chǎn)、設備、質(zhì)量、計量、安全環(huán)保、節(jié)能減排、體系認證、內(nèi)部控制、風險管理等方面建立公司層面的管控體系，為了體現(xiàn)授權(quán)經(jīng)營的自主性，監(jiān)管中心設置的管控體系體現(xiàn)的是基本原則，具體的執(zhí)行細則由各授權(quán)經(jīng)營中心自擬。監(jiān)察則體現(xiàn)的是監(jiān)督和評價的功能，通過監(jiān)察完善制定的不規(guī)范或者執(zhí)行不到位的獎懲，以及對業(yè)務合理科學性的評價和監(jiān)督。
（三）成本控制生成機制――動態(tài)優(yōu)化
AHSH公司利用綜合成本核算和利潤分析體系的有效應用，清晰地掌握了公司各產(chǎn)品利潤貢獻（損失）情況，同時緊跟市場變化，結(jié)合對市場后期的科學預測，在全面預算的基準上不斷進行動態(tài)調(diào)整。主要過程如下：
在一個會計核算周期開始之前，總結(jié)上個周期的實際經(jīng)營狀況和成本控制情況，結(jié)合后期的市場預測情況，制定下一個會計核算周期的經(jīng)營目標利潤。這是授權(quán)單元在一個會計核算周期內(nèi)的經(jīng)營目標利潤，通常為一個年度并按照月份進行分解。
授權(quán)經(jīng)營模式下的會計核算系統(tǒng)必須更加快捷，傳統(tǒng)意義上的月末成本核算系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足管理的需要。為了更快、更及時反映各授權(quán)經(jīng)營單位的成本支出和利潤完成度，成本核算必須壓縮周期，提供簡單明了的收入、支出以及利潤的情況。在這種成本核算機制下，對原有的月度經(jīng)營目標利潤實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，結(jié)合市場行情以及內(nèi)部成本控制水平，可以提高或降低經(jīng)營目標利潤。
成本核算系統(tǒng)的輸出信息必將影響經(jīng)營目標利潤的調(diào)整，通過設立相應的激勵政策，員工控制成本的意愿和自主性更加強烈，最終導致成本控制水平的不斷提高，通過成本核算系統(tǒng)的輸出又可以進一步優(yōu)化提升經(jīng)營目標利潤。
經(jīng)營目標利潤、激勵政策、成本核算系統(tǒng)這三者之間形成了非常緊密的耦合和相互促進關(guān)系（如圖2所示）。
四、結(jié)論
AHSH公司基于多產(chǎn)品綜合成本核算和利潤分析體系，在面對國內(nèi)外市場產(chǎn)能飽和、市場需求萎縮等不利的情況下，對組織和經(jīng)營模式的變革實踐，激活了所有的員工，員工成本控制的自主性完全釋放出來，這與傳統(tǒng)建立標準和設定目標之下通過外部施加（壓）的成本控制形成了鮮明的對比。各級授權(quán)單元都增強了市場意識、成本意識，通過授權(quán)經(jīng)營模式的變革以及經(jīng)營目標利潤的動態(tài)優(yōu)化，各級授權(quán)單元都以主人翁的態(tài)度重新審視自己的工作團隊，所有人員都以完成目標利潤、挖潛降耗、降本增效不斷改進和提升工作。
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獨立核算的經(jīng)營模式范文3
關(guān)鍵詞：阿米巴模式 財務管理
阿米巴經(jīng)營模式是將企業(yè)劃分成一個個能夠獨立核算的作業(yè)部門，在銷售規(guī)模最大化和經(jīng)營費用最小化的原則下，各阿米巴透明經(jīng)營，獨立核算，激發(fā)各阿米巴伙伴成員的經(jīng)營熱情，不遺余力地完成目標，以促進企業(yè)和個人的共同發(fā)展。其最明顯的優(yōu)勢在于反應迅速，用最短的時間化解一線經(jīng)營中遇到的各類問題，一個阿米巴就是企業(yè)的最小神經(jīng)元，保持對市場變化的適應性，及時將外界需求轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)機會，不僅增強了市場活力，更為企業(yè)培養(yǎng)了一批具有市場敏銳性和決斷力意識的領(lǐng)導者。
一、阿米巴經(jīng)營引發(fā)的財務管理問題
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營被劃分為若干個阿米巴組織后，財務要以此為標準設立虛擬利潤中心，建立最小的核算單元，為后期的考核激勵奠定基礎，這種柔性管理的特點給財務工作帶來了以下幾方面的挑戰(zhàn)。
（一）財務信息系統(tǒng)體系建設
信息系統(tǒng)的重大職能之一就是要滿足財務部門會計核算業(yè)務的需要，這部分信息網(wǎng)絡基本布局于財務體系內(nèi)部，沒有考慮諸如生產(chǎn)、銷售等部門之間的資源共享。一個利潤中心的核算管理需求相對較小，運用會計電算化系統(tǒng)相對簡單，比較容易滿足傳統(tǒng)法人即利潤中心的運作方式。但在阿米巴模式中，利潤中心數(shù)量成倍增加，酒類企業(yè)更是如此，全國市場既分片區(qū)制，也分產(chǎn)品事業(yè)部制，若沒有統(tǒng)一的標準和系統(tǒng)硬件，由各巴分別建立自己的信息系統(tǒng)，制定核算制度和科目編碼，極易產(chǎn)生信息孤島現(xiàn)象。表面上是支持了各巴的決策管理，但企業(yè)的財務管理與業(yè)務管理嚴重脫節(jié)，不能及時有效傳遞各種數(shù)據(jù)資料到總部，降低了企業(yè)整體管理效率。在推進阿米巴模式過程中，信息系統(tǒng)的建設不僅要滿足各阿米巴的核算要求，同時要處理好信息資源共享問題，為后期的預算管理和績效考核奠定基礎。
（二）財務運行質(zhì)量監(jiān)控
在以法人為主體的財務核算模式下，財務數(shù)據(jù)存放在固定的信息系統(tǒng)上，公司可以及時了解自身的運營狀況、資金情況和預算執(zhí)行情況，在監(jiān)控財務整體運行情況方面有很大優(yōu)勢，而阿米巴將企業(yè)劃分為若干小團體的特點，給財務運行質(zhì)量監(jiān)控帶來了很大難度。一是不同阿米巴的財務數(shù)據(jù)若存放在各自的財務系統(tǒng)上，總部財務將無法及時匯總了解企業(yè)整體的資金狀況、費用支出情況，預算的控制作用不能得到有效保障，這種“黑匣子”現(xiàn)象，難以對財務管理進行有效支撐，無法保證各巴有效貫徹公司制定的相關(guān)政策，影響企業(yè)整體決策|量。二是各阿米巴組織內(nèi)部交易和往來核對困難，不同阿米巴組織的入賬時間不一致，入賬科目未完全對應，月末極易出現(xiàn)賬務核對不一致的現(xiàn)象，需耗費大量的時間和資源查找原因，給公司整體合并報表的編制產(chǎn)生重大影響。三是各阿米巴組織的會計制度、科目設置不規(guī)范，同樣的科目在不同組織中核算內(nèi)容不一致，在基礎數(shù)據(jù)管理上難以做到高效協(xié)同，財務信息的完整性、及時性和真實性都會受到挑戰(zhàn)，不利于企業(yè)總部準確掌握各巴的真實運營情況。四是財務管控指標需要進一步完善，過去我們更傾向于從公司法人或者企業(yè)集團的角度進行考慮，站在企業(yè)集團的層面設計監(jiān)控指標，缺少運用財務會計服務業(yè)務一線的思考，在財務指標設計上未充分考慮一線業(yè)務的需求。
（三）財務人員管理
阿米巴將企業(yè)裂變?yōu)槎鄠€團體后，核算人員和財業(yè)務管理人員的需求大量增加，若根據(jù)每個巴就地聘用新的財務人員，將大量增加基礎核算人員，造成公司整體人才資源浪費。而深入業(yè)務一線的財業(yè)務人員在懂財務管理的同時，要加強對業(yè)務知識的學習，急需提高這部分人員的綜合素質(zhì)。在工作職責安排和日常考核管理方面如何有效切分業(yè)務和財務后勤管理職責，對一線財務人員的工作質(zhì)量和積極性都有重大影響。
（四）財務管理體制靈活性
阿米巴模式的順利實施需要靈活的財務管理體制做支撐，形成集權(quán)與分權(quán)式的財務管控模式，而企業(yè)中常見的情形是財務管理責權(quán)利關(guān)系不明確，財務管理成效不明顯。企業(yè)在進行阿米巴組織劃分后若不進行及時的財務整合和業(yè)務流程、組織架構(gòu)再造，財務管理的集權(quán)與授權(quán)問題將難以得到改善，對企業(yè)整體的效率和效益產(chǎn)生影響。對此，總部財務可重點負責資金和財務監(jiān)控，保留各巴最基本的知情權(quán)和監(jiān)控權(quán)；同時將與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的成本管理實行分級管理，提高阿米巴管理者的經(jīng)營意識和成本管控主動性。
二、阿米巴模式下提升財務管理的建議
（一）引進財務共享服務機制
財務共享服務最早源于跨國企業(yè)，是一種標準化、流程化的財務處理方式，它的優(yōu)勢在于運作成本低，可將財務管理人員從非核心業(yè)務中解放出來，提高財務整體管理水平和效率。這種優(yōu)勢可以滿足阿米巴組織經(jīng)營分散、核算獨立的需求，通過總部共享中心的統(tǒng)一標準和規(guī)范流程，將各阿米巴組織所有與財務會計相關(guān)的工作集中處理，可有效地克服一巴一財務的不足，彌補了財務職能和信息系統(tǒng)重復投入帶來的人員冗余和信息孤島問題。標準化的服務不僅可以確保各個阿米巴的會計記錄統(tǒng)一、規(guī)范，同時為后期的數(shù)據(jù)分析和業(yè)績考核提供有力支撐，隨著市場環(huán)境的不斷變化，阿米巴組織也會進一步裂變，共享服務中心可以在第一時間為新組織提供服務，促進企業(yè)戰(zhàn)略決策的順利實施。
（二）完善財務職責范圍和管理方式
圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務模塊的區(qū)域劃分，構(gòu)建不同的財務管控職能中心，在阿米巴導入初期進行粗放式投入，對大片區(qū)或重點區(qū)域派駐財業(yè)務人員，完善財務管理職責和框架。這部分財務人員的職責范圍由總部財務指導，日常考核采取業(yè)務與財務共管的形式，日常經(jīng)營活動中的一般事項決策權(quán)下放到各巴組織，向總部報備決策結(jié)果和決策過程。隨著業(yè)務規(guī)模的發(fā)展，再根據(jù)各阿米巴組織的裂變情況派駐財業(yè)務人員，在各阿米巴組織中推動財務管理實施，確保企業(yè)總部財務決策和制度標準的統(tǒng)一執(zhí)行和貫徹落實。
（三）建立仲裁機制解決爭議
企業(yè)在實施阿米巴過程中重點以業(yè)務需求為首要考慮因素，容易忽視財務規(guī)章制度和后勤保障的可實現(xiàn)性。在具體劃分阿米巴組織和管理標準時，一旦出現(xiàn)業(yè)務需求和財務管理相悖的情況，需要企業(yè)采取仲裁機制處理阿米巴面臨的選擇，確保業(yè)務與財務在阿米巴組織建設和運行過程中保持在同一角度思考問題，發(fā)揮出阿米巴與財務協(xié)同發(fā)展的優(yōu)勢。
（四）充分發(fā)揮財務管理工具優(yōu)勢
阿米巴作為精細化管理的代表，需要及時收集和反饋日常運營中的狀況，財業(yè)務人員要重點加強三方面的工作。一是強化財務月度模擬核算和決算工作，形成統(tǒng)一的預、決算報表模式，跟蹤各項費用來源及支出，將各項財務指標量化到對應的阿米巴組織，按月進行決算，及時完整地反映其經(jīng)營情況和問題。二是加強月度財務分析和預警，月度定期對各巴經(jīng)營指標完成情況進行分析，對產(chǎn)品銷售計劃達成情況和同比情況進行分析，對各巴費用可投入、已投入情況進行分析，在費用達到預警線跡總部財務要對相應阿米巴組織進行提示，約束各阿米巴的不合理開支，為各阿米巴組織提供第一手決策資料。三是加強財務內(nèi)部審計管理，各阿米巴的獨立運營需要完善的財務內(nèi)部審計作為保障，通過系統(tǒng)的審計方法對各阿米巴組織的潛在風險進行評估，充分發(fā)揮財務監(jiān)督職能。對制度執(zhí)行情況、財務管理情況進行檢查，對各阿米巴經(jīng)營活動的效率和效益進行監(jiān)督評估，對各阿米巴簽訂的重大經(jīng)濟合同、工程項目等進行專項審計，及時將審計結(jié)果反饋至企業(yè)總部，為企業(yè)的經(jīng)營決策做好參謀。這種審計模式讓整個企業(yè)內(nèi)部的財務管理得以規(guī)范，企業(yè)總部與各阿米巴組織之間相互牽制、互相監(jiān)督，有利于企業(yè)管理會計體系的不斷完善。
三、結(jié)束語
獨立核算的經(jīng)營模式范文4
1. 經(jīng)紀業(yè)務在證券市場中的地位及作用
在證券市場高速發(fā)展的 13 年間,滬深兩個證券交易所的交易量從1991 年的80.9 億元到 2002 年的 62285.4 億元,增長了 770 倍,平均年增長率達到 172% .證券經(jīng)紀業(yè)務由此實現(xiàn)突飛猛進的增長,證券經(jīng)紀業(yè)務在整個證券行業(yè)的地位和作用舉足輕重。截止到2002 年 10 月 25 日,我國證券公司總數(shù)已經(jīng)達到 124 家,其中由中國證監(jiān)會正式批準的綜合類證券公司 18 家,其余的都是以經(jīng)營證券經(jīng)紀業(yè)務為主營業(yè)務的經(jīng)紀類(其中包括 54 家由經(jīng)紀類向綜合類券商過渡的證券公司)證券公司。可以說,證券經(jīng)紀業(yè)務是證券公司乃至整個證券行業(yè)生存和發(fā)展的基礎。
1.1 經(jīng)紀業(yè)務收入構(gòu)成證券行業(yè)最重要和最穩(wěn)定的收入來源
從我國證券行業(yè)的收入構(gòu)成來看,經(jīng)紀業(yè)務實現(xiàn)的收入遠遠超過其他各項業(yè)務實現(xiàn)的收入。下表列出了 1998 - 2001 年證券業(yè)務收入的構(gòu)成情況:
可見經(jīng)紀業(yè)務收入占據(jù)了證券經(jīng)營機構(gòu)總收入的半壁江山,構(gòu)成證券行業(yè)最為重要的收入來源。
另外,從各項業(yè)務收入的比例變化情況來看,另外兩項重要收入來源——證券發(fā)行收入和自營證券差價收入受政策影響,變動幅度較大。而經(jīng)紀業(yè)務作為證券行業(yè)的基礎業(yè)務,也是證券經(jīng)營機構(gòu)收入中最穩(wěn)定的收入來源。
1.2 經(jīng)紀業(yè)務實現(xiàn)的現(xiàn)金流入是國內(nèi)證券公司開展正常經(jīng)營活動的重要保證
健康的現(xiàn)金流是證券經(jīng)營機構(gòu)正常運營的決定性因素,而經(jīng)紀業(yè)務為券商提供了巨大的現(xiàn)金流入,我們以手續(xù)費收入較低的 1999 年部分券商的現(xiàn)金流數(shù)據(jù)為例加以說明。
上表數(shù)據(jù)顯示,與經(jīng)紀業(yè)務相關(guān)的業(yè)務、手續(xù)費收入以及利息收入帶來的現(xiàn)金流入占證券公司總現(xiàn)金流入量的 35.6% ,同時,這些業(yè)務支付的現(xiàn)金流出只占證券公司總的先進流出量的 14.42% ,經(jīng)紀業(yè)務的凈現(xiàn)金流入占 82 家證券公司總的凈現(xiàn)金流入的 94.94% .對于證券公司而言,經(jīng)紀業(yè)務是維持其正常運轉(zhuǎn)的重要保證。
1.3 經(jīng)紀業(yè)務為證券行業(yè)其他業(yè)務發(fā)展提供了巨大的支撐
一直以來,經(jīng)紀業(yè)務對于證券行業(yè)的重要作用,除了提供最重要、最穩(wěn)定的收入和現(xiàn)金來源以外,它直接或間接地為承銷、自營、投資咨詢以及資產(chǎn)管理等各項提供了巨大的支持。
1.3.1 證券經(jīng)紀業(yè)務因其大量的網(wǎng)點設置、廣泛的客戶接觸成為證券公司經(jīng)營品牌形象,創(chuàng)建無形資產(chǎn)的最直接、最重要的方式;
1.3.2 在經(jīng)紀業(yè)務以證券營業(yè)部為最主要的經(jīng)營主體的經(jīng)營模式下,證券營業(yè)部在為廣大客戶提供交易服務的同時,也為證券公司各項業(yè)務構(gòu)筑了營銷平臺;
1.3.3 在證券行業(yè)所有的業(yè)務中,經(jīng)紀業(yè)務擁有最廣泛的客戶基礎。在目前證券行業(yè)普遍強調(diào)集約經(jīng)營、整合資源,以客戶為中心的形勢下,經(jīng)紀業(yè)務擁有的客戶群無疑是證券公司的巨大財富。在客戶資源共享的經(jīng)營戰(zhàn)略下,經(jīng)紀業(yè)務在為其他業(yè)務開發(fā)客戶需求和為客戶提供綜合服務方面將發(fā)揮更重要的作用。
1.4 經(jīng)紀業(yè)務在為證券行業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的同時,也實現(xiàn)了顯著的社會效益
證券經(jīng)紀業(yè)務實現(xiàn)的社會效益體現(xiàn)增加稅收和促進就業(yè)兩個主要方面:
1.4.1 稅收
證券業(yè)務涉及的主要稅種包括證券交易印花稅、營業(yè)稅及附加、所得稅、房產(chǎn)稅等,其中印花稅是按照經(jīng)紀業(yè)務實現(xiàn)的交易量的固定比例向投資者收取。據(jù)測算,截止到 2002 年底,證券交易印花稅總額約為 1650 億元人民幣,營業(yè)稅及附加是證券公司按照營業(yè)收入的固定比例上繳的稅項,由于經(jīng)紀業(yè)務的收入遠遠高于其他業(yè)務的收入,其所貢獻的稅收也是證券行業(yè)所有業(yè)務中最高的。
1.4.2 就業(yè)
證券經(jīng)紀業(yè)務在促進就業(yè)方面的貢獻表現(xiàn)在:一方面,在證券從業(yè)人員中絕大部分員工在從事經(jīng)紀業(yè)務。據(jù)統(tǒng)計,綜合性券商約 80% 的員工都是直接從事經(jīng)紀業(yè)務,還有大量人員為經(jīng)紀業(yè)務進行支持和服務,加上經(jīng)紀類券商,估計在證券行業(yè)中從事經(jīng)紀業(yè)務的人員所占比例達到 90% 以上。
另一方面,對我國證券投資者的構(gòu)成分析可知,有 27% 的個人投資者是下崗人員或離退休人員,他們對證券市場的參與間接地緩解了社會的就業(yè)壓力,為社會穩(wěn)定作出了貢獻。
綜上所述,經(jīng)紀業(yè)務對于券商乃至整個證券業(yè),是生存的生命線、發(fā)展的奠基石、更是創(chuàng)造社會和經(jīng)濟效益的源泉。
2. 我國證券經(jīng)紀業(yè)務盈利模式面臨的挑戰(zhàn)
2.1 現(xiàn)階段我國證券經(jīng)紀業(yè)務盈利模式剖析
長期以來,我國證券經(jīng)紀業(yè)務在制度壁壘的層層保護下享受著壟斷經(jīng)營帶來的超額利潤。經(jīng)紀業(yè)務的盈利模式表現(xiàn)為:以證券營業(yè)部為獨立核算的經(jīng)營管理單位,以向客戶提供實現(xiàn)交易所需的交易通道和硬件設備為主要服務手段,由此獲得固定的交易手續(xù)費收入。
在這種盈利模式下,證券經(jīng)紀業(yè)務表現(xiàn)出收入來源單一、經(jīng)營成本高企、管理效率低下的特征,導致全行業(yè)的市場化程度低,競爭能力弱。當證券市場高速發(fā)展的態(tài)勢趨緩時,證券經(jīng)紀業(yè)務首當其沖受到巨大的沖擊,整體陷入困境并面臨盈利模式轉(zhuǎn)型的巨大壓力。
2.1.1 經(jīng)紀業(yè)務收入分析
( 1 )經(jīng)紀業(yè)務收入來源單一
我們對 2001 年和 2002 年業(yè)內(nèi)交易量居前的幾家綜合類證券公司的經(jīng)紀業(yè)務收入的構(gòu)成進行了調(diào)查分析(見表 3 )。我國證券經(jīng)紀業(yè)務收入主要來源于交易傭金收入和利差收入兩大部分。
美國的經(jīng)紀業(yè)務收入則包括傭金收入、交易收入(做市商)、基金銷售收入、利息收入和其他收入,其他收入包括 投資咨詢和建議費、服務費、監(jiān)督費、定期投資利息及雜項收入等(見表 4 )。
需要說明的是,表 4 的交易收入指在美國證券市場的做市商制度下,券商以增強市場的穩(wěn)定性和流通性為目的進行買賣證券而賺取的交易差價,屬于經(jīng)紀業(yè)務范疇,與我國證券行業(yè)的自營業(yè)務不同。以單純獲取差價為目的的證券自營業(yè)務在美國 2001 年證券行業(yè)總收入中,所占比例僅僅 0.26% .
( 2 )經(jīng)紀業(yè)務收入的結(jié)構(gòu)缺陷導致高系統(tǒng)風險
我們根據(jù) 1998 年至 2002 年我國證券經(jīng)紀業(yè)務交易量,采用當期最高的傭金費率,模擬測算出各交易品種實現(xiàn)的傭金收入如下:
測算證明我國證券經(jīng)紀業(yè)務收入存在著結(jié)構(gòu)性缺陷,在占經(jīng)紀業(yè)務總收入 85% 的交易傭金收入中,股票交易貢獻的收入占 80% 以上。這種結(jié)構(gòu)上的缺陷導致經(jīng)紀業(yè)務收入對股票交易傭金的依賴程度很高,表現(xiàn)為股票市場的波動成為影響經(jīng)紀業(yè)務總收入的關(guān)鍵因素。股票交易傭金收入主要取決于客戶資產(chǎn)量、客戶資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和傭金費率三個變量,當股票市場下滑時,客戶資產(chǎn)量和客戶資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率必然降低,加上浮動傭金制度實施后傭金的大幅下調(diào),整個經(jīng)紀業(yè)務毫無避險手段,系統(tǒng)風險凸現(xiàn)。
2.1.2 經(jīng)紀業(yè)務成本分析
( 1 )以營業(yè)部為獨立核算的經(jīng)營管理中心使經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營成本居高不下
在傭金費率固定,對營業(yè)部的設立實施嚴格準入的政策環(huán)境下,證券經(jīng)紀業(yè)務的競爭集中于交易通道的供給,表現(xiàn)在極力增加營業(yè)部網(wǎng)點并 追求營業(yè)部的豪華硬件配置。這種經(jīng)營模式致使經(jīng)紀業(yè)務的經(jīng)營成本居高不下。
首先,盲目追求營業(yè)部網(wǎng)點數(shù)量和豪華的硬件配置使經(jīng)紀業(yè)務固定資產(chǎn)投資過大。 1997 年底,全國共有證券營業(yè)部 1129 個,到 2002 年底,已經(jīng)增至 2895 個。而根據(jù) 2000 年 5 月份對 1600 多家證券營業(yè)部進行的一次問卷調(diào)查結(jié)果顯示,單個營業(yè)部的平均營業(yè)面積達 2117.84 平方米,客戶終端設備 321.57 臺,行情顯示機 103.03 臺,電話中繼線 76.36 對。而在臺灣,一家營業(yè)部的面積通常只有 400 至 500 平方米。
其次,以營業(yè)部作為獨立核算的經(jīng)營管理中心的模式使管理成本重復支出嚴重。截至 2002 年底,全國共 124 家證券公司, 2895 個證券營業(yè)部計算,平均每個證券公司擁有 23 家營業(yè)部,每個營業(yè)部有獨立的交易管理、財務核算、研究開發(fā)、市場營銷和綜合管理等各項職能。對于營業(yè)部數(shù)量眾多、地域分布廣的綜合類證券公司,還要設置區(qū)域管理中心加強營業(yè)部的經(jīng)營管理和風險控制,造成經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營中資源整合、信息傳輸、市場反應效率低下的同時管理成本侵蝕了大量的利潤。同時在這種經(jīng)營管理模式所帶來的風險控制問題成為證券公司,尤其是大型綜合類證券公司管理中的重點和難點。
最后,在快速發(fā)展的市場環(huán)境下,固定傭金制造就了證券公司高投入、高收入的盈利模式。在粗放經(jīng)營模式下,證券公司對于費用控制的意識不強,鋪張浪費情況在業(yè)內(nèi)非常普遍。據(jù)統(tǒng)計, 2001 年,證券公司營業(yè)費用占營業(yè)收入比率約 52% ,接近中國證監(jiān)會規(guī)定的營業(yè)費用警戒線 60% ,有 48 家證券公司的營業(yè)費用率超過 60% .而根據(jù)對部分營業(yè)部實地考查, 2002 年,營業(yè)部營業(yè)費用占營業(yè)收入比率更高達 67% .
( 2 ) 經(jīng)紀業(yè)務成本構(gòu)成中,固定成本的比例過高,經(jīng)紀業(yè)務經(jīng)營成本剛性表現(xiàn)十分突出
獨立核算的經(jīng)營模式范文5
【關(guān)鍵詞】旅行社；承包掛靠；事業(yè)部制
隨著中國旅游業(yè)的發(fā)展進程，一種具有中國特色的經(jīng)營模式在旅行社行業(yè)不斷“發(fā)展壯大”，這就是承包掛靠經(jīng)營。這種經(jīng)營方式的出現(xiàn)不僅損害了旅游消費者的利益，也擾亂了旅游市場管理秩序。本文擬從我國旅行社承包掛靠經(jīng)營的現(xiàn)實狀態(tài)入手，通過對旅行社允許承包掛靠經(jīng)營的原因分析，嘗試從旅行社的角度提出相應的改變承包掛靠經(jīng)營現(xiàn)狀的措施。
1 旅行社承包掛靠經(jīng)營的現(xiàn)狀
從1992年全國旅游市場逐步開放以后，旅行社如雨后春筍般成立，承包掛靠經(jīng)營也在相應出現(xiàn)。2009年，我國新修訂了《旅行社管理條例》，明確規(guī)定了旅行社服務網(wǎng)點的設置、轉(zhuǎn)讓、出租、出借業(yè)務經(jīng)營許可證等行為。但是，很多旅行社仍然置若罔聞。一批批的承包掛靠形式的“服務網(wǎng)點”和“門市部”還在不斷成立。
2 承包掛靠給旅行社帶來的風險和弊端
2.1 旅行社必須對承包方經(jīng)營行為和法律責任承擔連帶責任
那些沒有經(jīng)營資質(zhì)，只能以承包或掛靠的形式經(jīng)營旅行社業(yè)務的人員，其經(jīng)營能力和素質(zhì)一般情況下都比較低下，法制觀念淡薄，往往是“打一槍，換一地”，出現(xiàn)問題則馬上作鳥獸散。一旦發(fā)生經(jīng)濟糾紛，第三方必然首先向作為合同主體的被掛靠旅行社追償，這無形中增加了旅行社的經(jīng)營風險。
2.2 惡性競爭削弱內(nèi)資旅行社的競爭能力
中國加入世貿(mào)組織，國內(nèi)的旅游市場體系與國際旅游市場體系將會全面對接。與外資社相比，我國的旅行社是“小、散、弱、差”。旅行社“門市部”數(shù)量的增加則進一步加劇了旅游行業(yè)中的混亂局面。從業(yè)人員素質(zhì)的參差不齊加之競相壓價，如何能形成一個城市旅游接待業(yè)的品牌呢？又何談與國際接軌呢？因此這種內(nèi)耗的必然是削弱內(nèi)資旅行社的競爭能力。
3 旅行社允許承包掛靠的原因
3.1 經(jīng)濟利益的驅(qū)使
在國內(nèi)旅游市場上，任何一家旅行社幾乎都面臨嚴峻的競爭壓力。特別是中小型旅行社的資金壓力更大。而向掛靠者出借經(jīng)營資質(zhì)，通過收取可觀的管理費，不但可以緩解資金方面的壓力，而且能坐收漁利。例如廣州天馬國際旅行社通過承包掛靠方式設立了100多個門市部，以收取質(zhì)量保證金、維護費、保險費等多種名目的費用來賺取經(jīng)濟利益。
3.2 規(guī)模化發(fā)展的需要
旅行社的承包現(xiàn)象大量存在，雖然滋生了一些問題，但另一方面也促進了旅行社經(jīng)營網(wǎng)絡鋪設和旅行社的規(guī)模化發(fā)展。對于利潤率較低，相對比較脆弱的旅行社行業(yè)而言，承包經(jīng)營不失為一種可以促進旅行社規(guī)模化發(fā)展，以及方便旅行社經(jīng)營管理的一種模式。
4 借鑒事業(yè)部制模式改變承包掛靠經(jīng)營現(xiàn)狀
上面連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營模式確實是治理非法承包掛靠的一種有效途徑，但是這兩種經(jīng)營模式都適合大型旅游企業(yè)集團。那么對于那些非集團的大型和中小型旅行社來說，如何保證現(xiàn)有的經(jīng)濟利益和門市部帶來的規(guī)模效益，又使承包掛靠經(jīng)營合法化呢？筆者認為中小型旅行社可以借鑒事業(yè)部制模式改變現(xiàn)有的承包掛靠經(jīng)營。
4.1 事業(yè)部制概念
事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導下，擁有完全的經(jīng)營自，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門。
4.2 事業(yè)部制與承包掛靠經(jīng)營的相似之處
首先，從法律地位上看，都不具備企業(yè)法人資格。承包經(jīng)營的門市部和事業(yè)部都是總公司下屬的一個部門。第二，從經(jīng)營管理方式上看，都擁有完全的內(nèi)部管理權(quán)和對外經(jīng)營自。產(chǎn)品開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)都由部門獨立完成。第三，從財務核算方式上看，二者都是屬于獨立核算。無論是承包經(jīng)營還是事業(yè)部都是內(nèi)部核算，自負盈虧。第四，從風險和債務承擔上看，都由總公司承擔。事業(yè)部由于沒有自己獨立的財產(chǎn)，與隸屬公司在經(jīng)濟上統(tǒng)一核算，即由隸屬公司以其全部資產(chǎn)為限對分公司在經(jīng)營中的債務承擔責任。承包掛靠的門市部以旅行社名義對外經(jīng)營，發(fā)生糾紛與債務時，第三方必然向合同主體旅行社追償。
4.3 事業(yè)部制與承包掛靠經(jīng)營的不同之處
事業(yè)部制與承包掛靠經(jīng)營的最根本的不同之處是監(jiān)督控制。事業(yè)部雖然擁有很強的自主經(jīng)營權(quán)，但是它是在總公司監(jiān)督控制下經(jīng)營的。大多數(shù)采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的公司都是通過預算、利潤、價格等指標對事業(yè)部進行控制。例如利潤管理方面總公司定期向各事業(yè)部下達利潤考核指標，各事業(yè)部據(jù)此制定出一定利潤率的經(jīng)營計劃，報總公司批準后即要全部負責。
第二，在經(jīng)營目的上不同。承包掛靠者經(jīng)營門市部的唯一目的就是追求經(jīng)濟利益，甚至為了利益不擇手段，不惜犧牲旅行社的利益、信譽等等。而事業(yè)部作為企業(yè)的一個利潤中心，雖然擁有自己廣泛的經(jīng)營自，但只有在公司統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，謀求自我發(fā)展，才是實行事業(yè)部制的目的所在。
4.4 借鑒事業(yè)部制的優(yōu)點改變承包掛靠經(jīng)營模式
首先，要確保承包掛靠的性質(zhì)不是“外部承包”。旅行社企業(yè)規(guī)模小，門市部大小和業(yè)務不等，所需人員不定。我們可以效仿事業(yè)部制總公司控制事業(yè)部經(jīng)理人選的方式，與要承包門市部的負責人簽訂勞動關(guān)系合同，約定雙方權(quán)利義務。對該負責人進行相關(guān)業(yè)務知識、企業(yè)文化、公司制度等方面的培訓，使其按照公司的經(jīng)營理念開展門市部的經(jīng)營管理業(yè)務。而門市部的其他工作人員可以由門市部負責人自己招聘、確定人選，然后由總社統(tǒng)一培訓后再回到各自所屬門市部。這樣可以改善門市部工作人員素質(zhì)參差不齊，影響服務質(zhì)量的問題。
第二，借鑒事業(yè)部劃分標準來劃分門市部。事業(yè)部制按產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來劃分。旅行社的門市部也可以按產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來劃分。例如可以設立專門做一日游產(chǎn)品的門市部，專門做散客產(chǎn)品的門市部。按客源地區(qū)或目的地地區(qū)來劃分，如專門以華東地區(qū)為客源（目的地）的門市部，以東北地區(qū)為客源（目的地）的門市部。也可以按顧客既目標市場來劃分，例如專門做老年旅游的部門，專門做學生修學游的部門等等。這樣各個門市部有其專門負責的產(chǎn)品或領(lǐng)域，改變原來承包掛靠的門市部經(jīng)營產(chǎn)品混亂、重復產(chǎn)品多、產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊等問題。同時能夠?qū)９ヒ粋€市場，可以使門市部的各方面資源得到最大限度的發(fā)揮。
第三，加強對門市部的監(jiān)督控制。這一點是旅行社避免目前承包掛靠經(jīng)營弊端最重要的手段。旅行社不能再像以前那樣除了收取一定管理費以外，對門市部經(jīng)營管理狀況不聞不問。旅行社可以把門市部作為像事業(yè)部那樣的一個利潤中心。通過設定服務質(zhì)量標準、產(chǎn)品價格浮動指標等對門市部實現(xiàn)監(jiān)督控制。這樣既能避免門市部為追求利益降低服務質(zhì)量帶來的旅游者投訴現(xiàn)象和其他經(jīng)營風險，同時減少隨意降價帶來的惡性競爭的不良后果。旅行社應按發(fā)展計劃對門市部設定利潤考核指標，門市部按總社的利潤指標制定經(jīng)營計劃，在總社的統(tǒng)籌規(guī)劃下實現(xiàn)門市部和總社效益雙贏。
【參考文獻】
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獨立核算的經(jīng)營模式范文6
隨著《國務院關(guān)于促進煤炭工業(yè)健康發(fā)展的若干意見》的出臺，全國各大煤炭企業(yè)集團積極響應，抓住這一良好擴張機遇，通過兼并重組，實現(xiàn)行業(yè)擴張、資源優(yōu)化配置，為企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展打下良好基礎。但是從現(xiàn)實狀況來看，并購方和被并購方在并購過程中都存在著自身的一些問題，使兼并重組面臨重重險阻。從并購方來看，由于煤炭資源的稀缺性，采礦權(quán)的高價款，使許多國有大型煤炭企業(yè)在重組整合區(qū)域性小型煤礦企業(yè)的過程中，面臨著巨大的資金需求壓力；從被并購方——小型煤礦企業(yè)來看，生產(chǎn)設備落后、技術(shù)水平低下，并購方在對其重組收購后需要投入大量的資金、人力進行技術(shù)、管理改造，無形中增大了并購方的財務風險，為此財務管理的質(zhì)量在煤炭企業(yè)兼并重組中面臨著巨大挑戰(zhàn)。
財務管理是企業(yè)管理的核心，財務整合是企業(yè)兼并重組中需要整合的重要組成部分。優(yōu)化財務管理是煤炭企業(yè)順利兼并重組的重要保障。目前，兼并重組后財務核算模式主要有三種模式：一是直接采用統(tǒng)一核算；二是由子公司財務獨立核算，并定期上繳集團公司管理費，但不納入集團財務核算體系；三是采用各核算單位獨立核算，最后納入集團公司合并核算，編制集團合并會計報表的核算模式。我國煤炭企業(yè)總體受計劃經(jīng)濟和落后的管理體制的影響，財務管理水平不高，煤炭企業(yè)集團設立打算的定價方式、并購融資及后期管理過程中都會出現(xiàn)一些問題，進而誘發(fā)嚴重財務危機。煤炭企業(yè)集團兼并重組，公司的財務管理模式應采用“具體問題具體分析”的原則，根據(jù)公司的實際情況，選取合適的財務核算模式。因此，在加快煤炭企業(yè)建設過程中，也亟需加快煤炭企業(yè)集團財務管理前進步伐，同時，如何規(guī)避這些財務風險成了財務管理的“必修課”。
二、煤炭企業(yè)兼并重組的財務風險
財務風險貫穿于整個兼并重組過程，如前期對被并購企業(yè)的選擇、評估、可行性分析，并購過程中的資金籌措、出價方式的確定以及并購后的財務、人力、資源整合等，上述各環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)生風險。就風險承載體而言，本文大致分為目標企業(yè)價值風險和自身資金風險。
（一）目標企業(yè)價值評估風險 對被并購企業(yè)合理的價值估算，是兼并重組成功與否的關(guān)鍵，在我國，大多數(shù)需整合或被整合的地方煤礦的財務基礎非常薄弱，大多數(shù)都存在以下情況：多數(shù)資產(chǎn)未能取得正規(guī)票據(jù)；賬實不符；大額工程未有預決算資料；有些煤礦長期停產(chǎn)無法下井等。
如此，審計評估機構(gòu)很難核實煤礦的真實家底。當對被并購企業(yè)的價值評估或預測不夠準確時，評估風險就會隨之而來，而且并購企業(yè)所取得信息的質(zhì)量決定了評估風險的大小，而信息的質(zhì)量又取決于下列因素：被并購企業(yè)是否是上市公司；并購企業(yè)的并購動機；并購前期的準備時間；被并購企業(yè)的較長期的審計報告。也就是說，目標企業(yè)價值的評估風險根本上取決于信息不對稱程度的大小。
（二）并購企業(yè)資金風險 煤炭企業(yè)重組方自身的資金風險產(chǎn)生于融資、投資及資金流動過程中。
（1）并購企業(yè)的融資風險主要在于企業(yè)如何在有效的時間內(nèi)通過內(nèi)部和外部的資金渠道足額的籌集到資金，保證并購活動順利進行。
（2）在進行投資風險決策時，如何在利潤、盲目、冒險三者中獲取平衡，既要敢于投資又要克服盲目和冒險，以獲取超額利潤，盡可能避免或降低投資風險。
（3）對被并購企業(yè)并購后，出現(xiàn)流動資金短缺，支付困難，導致項目出現(xiàn)暫停或中斷，這不僅給并購企業(yè)帶來資金上的巨大壓力，也給被并購企業(yè)帶來生產(chǎn)經(jīng)營上的阻礙。流動性風險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。
三、煤炭企業(yè)兼并重組中財務管理的重點
在激烈競爭的市場經(jīng)濟環(huán)境下，市場瞬息萬變，甚至難以預測。煤炭企業(yè)集團在兼并重組過程中，不僅單單只考慮擴大企業(yè)發(fā)展，也要對在兼并重組中危及企業(yè)生存發(fā)展的因素做出正確判斷，制定相應的發(fā)展策略，真正使企業(yè)做大做強。
（一）注重事前分析，強化風險意識 資產(chǎn)評估是雙方談判的基礎和依據(jù)，在對目標企業(yè)進行評估時應考慮其實際情況，選擇切實可行的評估方法對目標企業(yè)的資產(chǎn)進行客觀評估。
（1）對并購進行考察。通過逐一列舉并購動機，力戒“規(guī)模化”、“多元化”、“低成本”等動機中的認識誤區(qū)，對不合理或風險過高的動機應及時予以排除，避免因動機失當而造成決策失誤。
（2）聘請信譽高的中介機構(gòu)進行評估。要明確評估范圍和適用性，選取恰當?shù)脑u估基準日評估，評估基準日應當有利于評估結(jié)論，有效地服務于評估目的，有利于評估資料準備工作和評估業(yè)務的執(zhí)行。
（3）重點關(guān)注納入評估范圍的資產(chǎn)是否經(jīng)整合方確認。資產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)狀況，原值、凈值等指標等是否與現(xiàn)場盤點核實一致，清查盤點表要經(jīng)審計、評估、整合方、被整合方四方簽字認可。
（4）分析煤炭企業(yè)外部環(huán)境。分析煤炭行業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，分析金融財政政策對煤炭產(chǎn)業(yè)的影響，分析國家對特殊行業(yè)政策的限制等。
（5）掌握并購時機。并購時機經(jīng)常出現(xiàn)在市場遭遇重大變動時，此時一些企業(yè)會因為自身發(fā)展原因陷入發(fā)展困境，需要資金、技術(shù)等的支持，而還有一部分企業(yè)此時卻處于發(fā)展優(yōu)勢，從而為優(yōu)勢企業(yè)并購劣勢企業(yè)提供了重大機會。
（二）分析自身條件，遵循企業(yè)發(fā)展需求 目前，大多數(shù)企業(yè)都存在著這樣的認識，企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)濟效益越好，于是，眾多企業(yè)在決定進行并購時，目的只有一個——擴大企業(yè)規(guī)模。其實，除了規(guī)模經(jīng)濟外，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求、行業(yè)發(fā)展的政策支持也是企業(yè)擴大企業(yè)規(guī)模必須考慮的問題。對于煤炭企業(yè)而言，在進行并購前，不僅要從規(guī)模經(jīng)濟效應出發(fā)，也要對自身的并購的能力和硬、軟件條件進行評估和分析。其中并購能力分析包括：
（1）資金能力。首先要具備資金的條件，能夠保證在并購中資金的及時到位。其次，還要有使用運作資金的能力。
（2）經(jīng)營管理能力。在并購后，把本企業(yè)的企業(yè)文化、管理經(jīng)營模式快速、有效的植入被并購企業(yè)，短時間內(nèi)完成管理并購，是并購企業(yè)在并購前自身應具有的硬件條件。企業(yè)自身具備的科學、高效經(jīng)營管理系統(tǒng)是非常有效的，能夠帶動新加入的企業(yè)走入合理的經(jīng)營管理模式。同時要具有隨時調(diào)整、協(xié)調(diào)并購前后原有經(jīng)營管理（知識、經(jīng)驗、體制）體制的魄力和能力。
（三）建立對稱機制，防范財務風險 集團子公司經(jīng)營信息上要取得對稱，如同股東對管理者的監(jiān)控一樣，這是集團型企業(yè)對子公司管理的基礎。也只有在此基礎上，其他的管理措施方可生效。這些經(jīng)營信息要盡可能地做到全面及時，對于重大的異常事項，有自動的觸發(fā)與上報機制。
（1）強化預算控制體系。完善、強大的預算控制體系是保證并購企業(yè)防范內(nèi)部財務風險的有效途徑之一。擴張前，并購企業(yè)要詳細分析并購項目，對資金需求進行科學、有效的預算。其次，通過對項目的具體分析評估，根據(jù)企業(yè)自身的財務狀況和外部融資情況，對企業(yè)資金的時間、效率做出合理的安排，使企業(yè)資金發(fā)揮最大的功能。再次，對籌資資金的到位時間、投放時間要安排合理，及時調(diào)整，提高資金使用率，降低資金空閑，做到即保證經(jīng)營活動的正常進行，也確保擴張活動的順利進行。
（2）防范籌資風險。首先，企業(yè)應根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營情況，對長期、中長期、短期的各種資金需求做好規(guī)劃，合理計劃資金需求，做好融資計劃。其次，企業(yè)應根據(jù)預測的籌資情況來確定資金是否能夠滿足企業(yè)的需求，并以此安排生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資金籌集有機地聯(lián)系在一起，避免由于兩者脫節(jié)造成的企業(yè)周轉(zhuǎn)困難，最大限度地提高資金的收益率，避免由于資金不落實或無法償還到期債務而引發(fā)的籌資風險。
（3）防范現(xiàn)金流風險。首先，從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，從源頭抓起，加強成本費用預算，降低成本費用管理，減少現(xiàn)金性流出，不斷提高經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流在整個現(xiàn)金流中所占比率，從而創(chuàng)造出更多的現(xiàn)金流量。其次，從企業(yè)外部出發(fā)，打破原始的現(xiàn)金—產(chǎn)品—現(xiàn)金流轉(zhuǎn)模式，采用新型的企業(yè)經(jīng)營模式、物流模式，讓資金能夠更快地流動，并以更少的資金得到更多的回報。
（四）注重并購整合，控制后期風險 不但在并購過程中應采取有效的風險防范策略，而且也要在后期對被并購企業(yè)隱藏的經(jīng)營、管理風險等進行及時整合，防范新風險的產(chǎn)生。企業(yè)合并后的價值只有大于兩個獨立企業(yè)價值之和時才會產(chǎn)生經(jīng)濟利益。其基本原則是并購凈收益一般應當大于零，這樣并購才有利可圖，以實現(xiàn)股東財富最大化的目標。煤炭企業(yè)集團兼并重組是一個復雜的系統(tǒng)工程，其所涉及的影響因素比較多，不僅有政策、政府、行業(yè)、市場等大的環(huán)境因素，還有融資方式、運作模式、管理方式、并購目的等自身因素，因此，煤炭企業(yè)在進行并購前，不僅要有持續(xù)性的、規(guī)范性的操作程序來支撐，也要有科學、合理的經(jīng)濟評價體系為其后期進行評價。
煤炭企業(yè)在完成兼并重組后，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力要與企業(yè)規(guī)模相適應，企業(yè)要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略適時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標，使生產(chǎn)、經(jīng)營、管理逐步保持協(xié)調(diào)一致，才能取得規(guī)模化效益，保證價值鏈的連續(xù)性。并購完成后，并購方還需客觀的對并購后企業(yè)的各項管理制度進行評價，總結(jié)對外投資中的經(jīng)驗和教訓，盡快建立起最新的資源管理系統(tǒng)，提高并購后企業(yè)的整體管理效率，同時也為以后的投資方向及規(guī)范運作提供借鑒。
四、結(jié)論
為合理有效地利用有限的礦產(chǎn)資源，煤炭企業(yè)必須通過一定的途徑來實現(xiàn)資源的優(yōu)化整合，在國家政策的大力支持和行業(yè)發(fā)展的大背景下，兼并重組是當今煤炭企業(yè)發(fā)展壯大的一個有效途徑。為使這一過程圓滿完成，煤炭企業(yè)只有堅持運用財務管理的理論和方法，全面掌握財務管理要點，才能全面把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程和總體情況，在市場競爭中尋找出最為有效的途徑，以達到提高企業(yè)經(jīng)營效益的目的。
