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現在最好的商業模式范文1

關鍵詞：商業模式；商業模式定義；商業模式結構

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）05-0007-02

一、商業模式的定義

商業模式（business model）在1957年作為概念正式最早出現在學術論文里，但這個概念真正走入公眾和學界的視線卻是直到20世紀90年代。由于新經濟特別是互聯網和電子商務的發展，商業模式被時代賦予了新的意義和使命。作者以“商業模式”作為關鍵詞在中國知網上進行檢索。近5年（2008—2012）平均每年發表的文章有4 500篇，而上一個5年，這個數字是1 637篇。僅從論文的數量上就可以看到商業模式這個概念是管理學研究和討論的熱點。盡管商業模式概念現在耳熟能詳。但是對于商業模式的定義卻莫衷一是。學者們通常會選擇一些特定的定義來描述商業模式，使其符合自己的研究目的。研究成果之間差別甚多，以至于很多研究無法承上啟下，相互補充，形成一個完整的理論體系。

值得一提的是，現階段對于商業模式的研究，主要存在以下3個領域：（1）電子商務領域，大量的互聯網企業憑借著優秀的商業模式異軍突起，許多企業突破了傳統的付費-服務的盈利模式，采用了全新的商業模式獲得了競爭優勢。（2）戰略問題，比如價值創造，如何獲取競爭優勢，如何提高公司業績等。（3）新技術如何實現商業化。

Zott和Amit（2011）在The Business Model：Recent Developments and Future Reserch對于商業模式的定義做了總結。包括商業模式一種描述（Applegate，2000；Weill & Vitale，2001），一種結構（Dubosson-Torbay，Osterwalder，& Pigneur，2002；Timmers，1998），一種概念工具或模型（George & Bock，2009；Osterwalder，2004；Osterwalder，Pigneur，& Tucci，2005），一種結構模板（Amit & Zott，2001），一個集合（Seelos & Mair，2007）等等。

國內學者李東（2010）認為，商業模式可以視為一種規則。魏煒（2012）認為，商業模式可以視為一種交易結構等。

下面筆者按照時間序列羅列了重要國外學者關于商業模式的定義。

Timmers（1998）認為，商業模式是一種產品、服務和信息流的架構，包括：不同業務參與者以及他們角色的描述；不同業務參與者潛在利益的描述；收入來源的描述。Amit& Zott（2001 ，2010）認為，商業模式描述了交易的內容、結構及其管理，以便企業可以抓住商業機會，獲得利潤。由于交易是和經營活動相聯系的，作者進一步挖掘了企業商業模式的定義，并且將商業模式定義為相互聯系活動行為的一個系統，這個系統超越了公司的邊界。Chesbrough & Rosenbloom（2002）認為，商業模式是幫助技術潛力實現經濟價值的探索。Magretta（2002）認為，商業模式是解釋企業如何運作的故事。一個好的商業模式回答了Peter Drucker的經典問題：誰是顧客？顧客認同什么價值？這也回答了每個管理者要問的問題：我們如何在這個生意中賺錢？解釋我們如何以一個合理的代價向顧客傳遞價值的背后的經濟邏輯是什么？Johnson，Christensen&Kagermann（2008）認為，商業模式是由4個相關聯的元素組成的，它們共同創造傳遞價值，那就是顧客價值主張，盈利模式，關鍵資源，關鍵流程。Casadesus-Masanell &Ricart（2010），Teece（2010）認為，商業模式是公司已經實施戰略的反映。商業模式清楚地表達企業價值創造的總體邏輯，并且是在企業傳遞價值過程中，保障企業有一種可以接受的收入和成本結構。

總結起來，對于商業模式的描述歸納起來主要有4種觀點：一是財務觀。商業模式就是描述企業如何產生價值及獲得利潤的。二是交易觀。商業模式就是企業與利益相關方的交易內容、結構和治理。三是組織觀。商業模式是組織構型，即企業如何組合各個部分形成完整系統進而有序開展業務的安排，包括價值活動、資源能力等。如Osterwalder等提出的四支柱九要素模型、Lecocq等得RCOA模型。四是價值觀。商業模式是企業價值創造和價值獲取的邏輯，及由價值定位始，以價值創造、維持、獲取為主干，分析企業如何開展業務及獲取利潤。

盡管對于商業模式的研究存在如此多的分歧，但通過眾多學者的研究，我們可以看到也取得了如下幾點共識：（1）商業模式是一個全新的研究領域，對它的研究不同于對產品，公司，產業的研究；盡管商業模式最終聚焦在某個企業，但是商業模式的研究邊界卻超越了傳統的企業邊界。（2）商業模式是一個有機的系統，它其中的元素相互影響，共同解釋了企業如何經營業務。（3）企業及其關聯方的行為活動，在商業模式形成過程中起到了重要的作用。（4）商業模式解釋了企業是如何創造并且獲取價值的。

二、商業模式體系結構

源于對于商業模式本質的不同解讀，對于商業模式的構成的認識也有很多不同。應當說，定義的不同更多源于學者的不同視角和側重。最好的模型都是簡單的，如果為了追求定義大而廣的內涵，往往反而卻喪失了其實用性和研究價值。唯有有所側重、有所強調，才能做到重點突出。早期學者對于商業模式的構成要素往往都是一些內容的簡單羅列，這些內容通常都是直接的，原原本本的出現在企業的活動中。例如，Horowitz（1996）提出，商業模式由價格、產品、分銷、組織特征和技術5個部分組成；作為國外最早研究商業模式理論的學者之一，Timmers（1998）提出商業模式由產品/服務/信息流結構、參與主體利益、收入來源3個方面構成。可以說，這些學者對于商業模式的構成闡述讓人們更好地了解到了商業模式的本質，但是更多的是描述事實，各個要素孤立而缺乏聯系。爾后的學者認識到了這一點，采用網絡化的視角，不僅是簡簡單單羅列商業模式的構成要素，而是以系統化的視角研究各個構成的有機結構和相互關系。例如，Chesbrough等（2000）提出，商業模式由價值主張、目標市場、內部價值鏈結構、成本結構和利潤模式、價值網絡、競爭戰略6部分構成；Hamel（2000）提出，商業模式由核心戰略、戰略資源、價值網、顧客界面4部分構成。

國內學者對于商業模式的構成比較有代表性的看法是：李東（2010）提出了一個商業模式的“容器模型”，該容器由4個板面組成，包括：（1）定位板塊規則；（2）利益板塊規則；（3）收入板塊規則；（4）資源板塊規則。這4個板塊相互聯系相互左右，最終“包裹”住企業的價值。原磊提出了商業模式的“3-4-8”構成體系，其中：“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；“8”代表組成因素，包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理。原磊通過對比近十年國外學者對于商業模式的研究指出，商業模式這個概念主要從單純獲取利潤的邏輯向企業利潤運營結構和企業戰略發展方向的考察滲透。

三、目前對于商業模式研究的不足與展望

彼得德魯克說過：現代企業之間的競爭，不是不同產品之間的競爭，而是商業模式之間競爭。時勢造英雄，可以說“商業模式”這個詞匯就是現在形勢下的一個英雄。前文指出，在電子商務、戰略領域、技術創新實現商業化這3個領域，商業模式起著舉足輕重的作用，其重要性不言而喻。然而應該看到，商業模式的研究仍然還有很多不足的地方。比較具體的體現在如下3點：（1）本質定義不明確，商業模式到底是什么？值得注意的是盡管對于商業模式本質是什么已經吸引了足夠多的關注，但是很多學者更加傾向于去討論商業模式的作用，而不是其本質。缺少一個統一定義，最大的弊端就是很多研究根本就不在一個層次里進行，眾多學者的研究無法形成一個健全而有力的體系結構。對于商業模式的定義，應當盡量采取具體、精確的詞匯，使得其他學者可以更好地理解不同商業模式定義的具體內容。（2）商業模式與企業戰略混淆不清。盡管學者們已經認同商業模式是不同于企業戰略的一個全新的研究單元，但事實上真正對二者的關系和作用依然沒有達成共識。對于這個問題比較有代表性的論述是C.Zott和R.Amit（2008）提出的商業模式是一種可對競爭戰略的效應產生影響的“情境”，它與戰略的匹配狀況，而不是它們各自獨立的情況，才是決定企業績效的完整因素。在這種情況下，戰略可作為一種“輸入”因素，商業模式則是一種“調節”因素。（3）商業模式到底有什么作用。這里可以歸納為以下幾個問題：為什么商業模式這個概念有用？誰會用這個概念？什么時候，怎么使用？商業模式是一種”故事”，用來來講述企業創造價值和獲取價值的邏輯？還是一種規則結構，可以更大地釋放技術的經濟價值潛力？亦或是一種模板，可供其他企業模仿和學習？可以肯定的是，商業模式的作用不是單一的，在不同的情境下，有些作用會比較突出。但以上3個問題確實需要一個比較清楚的回答。

參考文獻：

[1] 李東，王翔.基于規則的商業模式研究——功能、結構與構建方法[J].中國工業經濟，2010，（9）.

[2] 原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007，（10）.

[3] 斯萊沃斯基，等.利潤模式[M].張星，等，譯.北京：中信出版社，2007.

[4] Christoph Zott，Rapheal Amit.Designing Your Future Business Model：An Activity System Perspective [R].Pamplona，Spain：University

現在最好的商業模式范文2

必須承認的是，移動互聯網讓“人”的一切都發生了非常大的變化，隨著消費場景、溝通場景、生活場景的多樣化，最直接的影響就是人格的多樣化。可以說，生活在移動互聯網時代的每個人，都擁有了真正意義的“碎片化”人格，相對也會扮演著“碎片化”的社會角色。

由此，“碎片化”的生意也就隨之誕生。

（本專題28-31頁）

互聯網給了小眾更好的機會

越來越多的“奇葩”創意已經走上了商業化之路。互聯網下的眾籌模式讓一些腦洞大開的人們實現了夢想。

美國有一位行為藝術家，眾籌的項目是從60英尺的高度將一架鋼琴砸向由385只香檳杯組成的香檳塔。眾籌金額為2300美元，最終他得到了2975美元的支持。這個項目得到了成功，眾籌者可以得到現場的玻璃碎片以及限量版的DVD。

在中國，前不久，一個眾籌花磚的項目在一個月時間，獲得來自全國1843人的支持，眾籌到了191萬元的資金，是預設標的的6倍多。這是一個叫楊函景的小眾愛好者創造的商業奇跡。

楊函景是廈門人，愛好收集舊物，人稱“舊物君”。過去12年，在城市拆遷改造中，他從挖掘機下搶救出32噸純手工老水泥花磚。為了讓這些帶有城市記憶的舊物有更好的存在形式，他發起了這一眾籌項目，就是“建一座花磚的時光花園”。

這個奇跡發生在移動互聯時代。“這是一個個性化時代，但一定是在互聯網時代，才可以讓如此小眾、個性化的產品迅速找到種子用戶，并得到傳播。”這家眾籌網站的相關負責人認為。

凱文?凱利在《技術元素》一書中指出，只要找到1000個鐵桿粉絲，就可以形成一種商業模式。

Facebook的創辦人馬克?扎克伯格也在2010年就說過：如果我一定要猜的話，下一個爆發式成長的領域，就是社群經濟。

但如何找到這1000個和自己有同樣興趣的人？在傳統年代，需要花費大量時間和精力，付出很高的成本，而互聯網打破了時間和空間的限制，給小眾行為的商業化提供了基礎設施。

盈動投資的創始人項建標認為，互聯網大眾市場創業已經是一片紅海，就是流量的生意，機會不多，現在必須進入到垂直細分的市場的時代，你的商業原點需要像水滴一樣精致，隨時準備在合適的點上爆發。說白了，痛點越來越少，未來都是個性小眾創業，提供的就是超過預期的產品。當然，個性小眾是起點，最終還是要遵循商業的邏輯，必須借助互聯網工具，實現從小眾到大眾的轉變。

“互聯網給了小眾更好的機會。”他說。

“從小眾到大眾只有一步之遙，任何一種成功的商業模式，都是從小眾開始的”

在現代商業模式中，第一個根據收入、地域、性別、教育程度將小眾的消費者區分開來的傳統大眾商家是美國的通用汽車公司。上世紀三十年代，他們決定給不同的消費者提供適合自己的不同檔次的汽車。他們精心組織、引導受眾主動介入，通過各種技巧，營銷、討好，甚至引誘，調動小眾，或者說分眾的興趣，讓這些人最終成為大眾。通用也一躍成為世界第一大汽車公司。

這種引導小眾成為大眾的商業模式在互聯網發達的今天，被敏銳洞察的商家運用得更加爐火純青。

如中國文青小資最集中的豆瓣網，正是小眾做大的代表。在豆瓣上，“小組”是一項很重要的服務。任何人都可以成立或加入自己感興趣的小組。這樣的小組千奇百怪：“請假借口研究所”、“自己和自己玩”、“古怪比喻興趣小組”、“ 跟在陌生人后面排成一列走”……

豆瓣給予每個用戶細分到個人的服務，并提供讓每個人依據興趣自由組成小群體的條件。豆瓣網形成一個以個人為中心的大平臺，吸引了注冊用戶近億的各式各樣的小眾群體，并促進了小眾文化的傳播，其贏利模式也就由此而生。

“特立獨行、自我意識很強的90后開始借助互聯網，找到趣味相投的群體，他們發現自己并不孤獨怪異。相比‘隨大流’的普通大眾，他們更愿意將個性的東西表達出來，而這些內容，正是網絡傳播偏愛的，背后如果有商家的推動，內心其實也藏了個性的大眾很容易被‘俘虜’，小眾很快就會成為主流大眾。”一位資深媒體人這么認為：“從小眾到大眾只有一步之遙，任何一種成功的商業模式，都是從小眾開始的。”

“逼格”的商業價值：惺惺相惜與內容為王

這幾年，越來越多的“小眾”產品，完成了大眾化；也有越來越多的“大眾”產品，開始追求“小眾”逼格……

前者如NB（新百倫）鞋。你會發現，這款曾經被少數上層人士追捧的運動鞋，如今儼然成了“街鞋”。為什么？因為每個人的內心，都藏有一種情感，需要極致、個性化的表達。因此，最好的產品，能同時滿足每個用戶的個性化需求、每個用戶在感知、消費、體驗產品過程中，都能重新找到自己、找到一種“小眾”的尊崇感，找到一種更加高冷的“逼格”。

在這個意義上，“小眾”已成為每個產品新的核心能力。所謂小時代，其核心內容也是“小眾”。

后者如可口可樂。可口可樂在最大程度釋放規模化生產效率的前提下，也最大程度上為用戶提供了“小眾”的可能。

比如每當你看到一個小女生手握著五月天的歌詞瓶可樂――傷心的人別聽慢歌――走出便利店時，你仿佛都能讀到她一連串的故事。而這也正是她挑選五月天歌詞包裝的用意――讓你們看到“我”的內心，體會到“我”的不同，甚至能通過某種方式，給“我”一些共鳴。

小眾民謠歌手宋冬野的《董小姐》為什么在年輕人中如此盛行？你應該仔細體會他的歌詞：董小姐，你才不是一個沒有故事的女同學，愛上一匹野馬 可我的家里沒有草原……

如何用“我”的口吻，來講述每個人生命里都可能經歷過而又不盡相同的愛情。于是，每個人都有能找到屬于自己的情感共鳴，而移動互聯網又能夠讓這種共鳴快速傳染、引爆，最終滿足了每個人身上那么一小點兒需求……

現在最好的商業模式范文3

他穿著淡藍色豎條襯衫,戴著黑框眼鏡,梳著精短頭發,

眉宇一張一舒間

就能完成一個從和藹到睿智的轉換;

他的歡喜、執著、懷疑、虛心、緊張、審慎的態度中,

始終流淌著達晨創投的投資理念與風格。

對夢想執著:他努力在投資界展示自己的價值

對項目審慎:他在考察中殫精竭慮

對他而言,出差成為一種常態,在家則是短暫駐留

人民幣基金和IDG、紅杉等外資基金相比有較大差異:人民幣基金的積累時間較少,完全要靠自己去摸索,要按中國的文化、本土環境去尋找適合我們人民幣基金自己的投資理念。

從一個行業往往可以折射出其他行業的環境。因為很多行業都要跟當地政府、官員打交道,在這方面,馮侖對中國企業的經營環境可以說了如指掌。

投資是科學加藝術。藝術是指對人的判斷,一些感性東西的判斷,而科學是指一些定量的分析,有數據、財務指標、行業分析等。在中國投資,藝術可能占到60%,科學占到40%。

火熱的6月,有一個火熱的新聞,給已在經濟寒冬下低迷甚久的投資界帶來了些許暖意:本土創投企業達晨創業投資有限公司(以下簡稱達晨)宣布向國內大宗產品電子商務平臺金銀島注資1億元,其中首輪注資將不低于5000萬元。這是金融危機以來國內電子商務領域最大的一筆融資。達晨創投也因此而受到業內外人士的廣泛關注。為了在第一時間近距離了解這個已在國內投行界聲名赫赫的本土創投,在北京CBD中央區域,達晨創投的分公司內,記者與達晨投資總監、北京分公司總經理晏小平進行了一場關于眼光與遠見、執著與進取的對話。

“ 第一批創業板中一定有我們達晨所投的企業。”

和所有職業經理人一樣,襯衫、西褲、皮鞋成為晏小平工作裝的標配,所不同的是,從那眼鏡片后不時投射出的一種審慎的光芒,會讓你感受到他的職業。

晏小平坐在辦公室紅色的沙發上,背后的落地窗外便是鱗次櫛比的高樓大廈,而那些國際知名的外資風投的分部,很多也都位列其中。這是否從一個側面說明內資創投已經在外資創投眾多的巢穴中開始生根發芽了呢?

“達晨所投資的公司現在已經在深圳中小板上市了2家,一家是同洲電子。已經退出,投入大約960萬,總的回報大約3億,投資凈回報大約是30倍。第二家是拓維信息,投資了大約7年的時間。今年7月解禁,當初大約投入1480萬,回報5.57億。按照2009年7月17日收市價32.48元/股測算,投資凈回報36.省略便上線了,以至于去年10月后注冊開心網的用戶根本分不清誰是正版,誰是山寨版。

其實,達晨的投資理念可以很好地反映出達晨篩選好項目的標準,其董事長劉晝曾提出過六個指標:一、團隊,占所有因素的50%。二、商業模式。這種模式不會有局限性,可以讓企業做得很大。三、行業壁壘,技術領先程度。四、行業地位。最好是企業處在行業內的前3名。五、管理規范與財務透明。這對企業長遠發展是有利的,否則先天不足,難以發展。六、沒有不利于上市的硬傷。

對此,晏小平進一步解釋道:“在國內,復制、跟風現象很嚴重(例如:真假開心網之爭)。如果沒有核心競爭力就很容易陷入價格戰,很難長久做下去。我們希望所投資的企業有很多壁壘。壁壘有很多類型,有的壁壘是技術壁壘,如專利;有的壁壘為市場壁壘,如規模優勢、先發優勢;有的壁壘是商業模式的獨特性、有效性等等。”

開心001在這六個指標中似乎只有商業模式和行業壁壘這兩項不符合達晨的標準。仿佛木桶原理一樣,這兩個短板讓開心001錯過了晏小平的青睞。

在晏小平看來,企業的商業模式往往比技術重要,他進一步解釋:“像攜程網、如家經濟型酒店,都沒有什么技術性門檻,但是他們在商業模式上做出了獨特性,在管理上能跟得上,有個非常好的團隊,所以這類公司通常可以做得很大。”用這套理論來看待達晨剛剛投資的金銀島,他認為,金銀島技術門檻同樣不是很高,但是他有核心競爭力,即多年來在行業里樹立了品牌形象,以及盈利模式。阿里巴巴主要靠向會員收費,而他是靠資訊、研究報告來收費,目前金銀島的資訊等服務的收入占一半以上。

“ 我們會學習同行的案例,也同時關注美國的最新模式。”

晏小平在閑暇時很喜歡看書。

“我比較喜歡看一些企業家的書,比如寫馬云、牛根生的書,我仔細看書中寫的每個企業的歷程、經歷的各種階段,心理的狀況。并對企業戰略、企業發展進行思考,從而了解整個產業鏈和行業。”

一談到書,晏小平順手從桌上拿起了一本萬通地產董事長馮侖寫的《野蠻生長》。“雖然我們不會投資房地產,但是從一個行業往往可以折射出其他行業的環境。因為很多行業都要跟當地政府、官員打交道,所以你的營銷環境也取決于這些官員,在這方面,經常和官員打交道的馮侖對中國企業的經營環境可以說了如指掌。”晏小平解釋道。

“另外,史學、人文、哲學方面的書我也常看,這類書籍可以讓人了解到整個社會的變遷。”

在投資界的同行中,晏小平也非常欣賞像楊鐳、譚智、雷軍等從做企業轉向做投資的人,這些人所投的案例他也會認真研究。“比如雷軍,之所以會投一些前期的項目,而且敢投,是因為他對企業的理解更透徹一些,非常清楚企業從小到大的整個過程,他給這些創業企業的幫助不僅是錢,更多的是經驗。

除了學習這些同行的投資經驗,晏小平也十分欣賞他們的做人風格。“北極光的鄧峰,在企業成功后,沒有拿錢去享受生活,而是繼續去追尋自己的夢想,令我很欽佩。我們還經常分析一些外資的案例,如IDG的很多案例。同時,我們也會關注美國的最新模式,國外的最新趨勢,我們的優勢在于能最先領悟外資的理念,接受新鮮事物。”

這應該就是達晨擁有外資眼光的原因。

“ 我們每天凌晨一兩點睡覺是常態。”

雖然晏小平很喜歡看書,但是繁忙的工作壓縮了他的看書時間,并將他的看書時間鎖定在飛機上。“我每次上飛機都要帶一本書或雜志。做投資的最大感受就是時間永遠都不夠用。”晏小平感慨道。

幾乎每一天,都會有新的案子躺在晏小平的郵箱內或桌上,別人也經常推薦一些商業計劃書發給他,這就意味著他要花大量的心血、時間去調查所投的人、所投的行業,有時晏小平每天的時間表甚至都排到了一個月以后的時間。

晏小平繁忙的一天大致是這樣的:一般早上8點開始工作,先花40分鐘左右的時間去瀏覽一些網站的宏觀經濟的新聞,看一些行業報紙,然后檢查目前各項目的進度情況。首先審查已經投資的項目,看看上市的進度,判斷是否需要和中介機構開會等等。其次審視已經立項,準備投資的項目,對每一個細節都要檢查好多遍。上午10點左右,要開一些內部小會議,或者和總部進行視頻項目決策會議。有時下午還要抽時間見供應商,考察企業,與行業協會溝通等。晚上的時間,一般是處理電子郵件,處理新的項目。

“凌晨一、兩點睡覺是常態,所以基本每天都是超負荷的工作狀態。有時還有很多時間在飛機上。我一天最多坐過2次飛機。因為有些地方是需要當天去當天回的。而我們的董事長有時5天內要坐7次飛機。”

在最繁忙的時候,晏小平沒有時間和所投的創業者見面,就通過電子郵件、電話、MSN等及時溝通。家在深圳的他,由于私人時間很少,能夠回家與家人相處的時間非常有限,以至于如果他在家超過兩天,10歲的兒子就會問他:“你怎么還沒出差呢?”

“ 我們還會用一些科學的方法,來判斷一個企業是否有前景,不僅僅靠直覺。”

投資不是賭,需要審慎的態度。審慎不僅僅是小心,需要的是直覺與科學的雙重判斷。

“由于每天工作時間極為緊張,有時在最初了解一些企業時無法做到面面俱到,這就需要憑借幾個點去了解對方是否有值得投資的潛質。”晏小平告訴記者,主要有三點可以判斷一個創業家是否理想:“一是看他是否誠信。我們會從他的競爭對手、上游供應商、客戶、主管部門、銀行等很多側面去了解他。二是看他是否有企業家精神,是否專注,我們希望他就做這一件事,沒有退路。三是看他是否具備成本控制能力。有的企業家很張揚,而我們希望他低調。”

晏小平進一步解釋道:“生活的習慣我們也很看重。有的人花錢大手大腳我們就不會喜歡。一般我們對一個企業的調查,至少要3個月左右。我們最長的時間是考察了2至3年才投。這么長的時間,足夠你去了解這個企業、這個創業者的方方面面,如果一個創業者非常霸道、非常封閉的心態,這種人我們是非常謹慎的,可能不會投他。”

至今最令晏小平欣賞的兩個創業者,一個是北京藍色光標品牌管理顧問股份有限公司(以下簡稱藍色光標)的趙文權,另一個是上海網宿科技股份有限公司(以下簡稱網宿科技)的劉成彥。這兩家公司都是晏小平參與投資的。

北大畢業的趙文權,是藍色光標的6個創始人之一,他們6個創始股東的股權基本可以做到平分。“這說明他有比較好的心態,因為公關公司的管理要求領導者對人的駕馭是最重要的。公關公司人的流動性是非常強的。而趙文權能夠把一些最優秀的人保持成一個穩定的團隊,說明他是靠好的機制、平臺去留人。”晏小平進一步分析道:“并且他在薪酬制度上做的也很好,目前藍色光標的薪酬待遇已經和國外的公關公司差距甚微。他們把很多股權留了很多給表現出色的員工,現在藍色光標有150多個股東,包括核心員工、中層骨干、核心的創業元老都有股份,趙文權靠股權把大家緊密團結在一起。這些員工占股近20%。他們6個創始人有時還把自己的股權分給員工。這就是所謂財散人聚,財聚人散。”

出色的成本控制與節儉則是晏小平欣賞網宿科技的創始人劉成彥的重要原因。晏小平介紹道:“網宿科技的所有高管出差,無論職位高低,公司都明文規定,統統住經濟型酒店。直到我們投資了很多錢給他,這個規定依然執行下去。”

最令晏小平滿意的是,已經非常富有的劉成彥到現在,也沒有換掉他那開了多年的伊蘭特車。另外,達晨與網宿科技召開董事會,從來沒有正規地吃頓飯,都是吃盒飯。

“從這3個細節就可以看出劉成彥的成本控制是很出色的,”晏小平笑道:“所以,如果有人找我投資,請我吃鮑魚的話,我反而會比較謹慎一些。”

除了對人的判斷,晏小平告訴記者:“我們還是有一些科學的方法,來判斷目標企業是否有前景,而不能單單靠自己的直覺。完全靠直覺來投企業的話,風險還是比較大的。投資是科學加藝術。藝術是指對人的判斷,一些感性東西的判斷,而科學是指,一些定量的分析,有數據、財務指標、行業分析等。我覺得在中國的企業投資領域,藝術可能占到60%,科學占到40%。但是如果成熟的企業,PE的項目,科學可能就要占到60〜70%。藝術只能占到20〜30%。”

“ 風投和企業的合作就像婚姻,適合的才是最好的。”

晏小平認為,風投和企業之間的合作和婚姻很像。“適合的才是最好的。并不是說某個風投管理的基金最大,給的錢最多,就適合這個企業,這同結婚類似:結婚也不一定找最漂亮,家里最有錢的。還要看雙方是否默契,能提供有價值的服務,這才是最重要的。我們和企業合作,就是要給企業錢以外的價值。”

所謂錢以外的價值,晏小平詳解道:“我們會幫助公司在成長期內制定具體的戰略,有的公司財務弱,我們就補充CFO;有的公司資本運營弱,我們就補充董秘;有些公司還會有并購的需求,我們會幫助其找到合適的并購對象,提供很好的并購方案,還會幫助其啟動國內上市的程序,幫助其和中間機構、監管部門的溝通,以及方案的設計等等。”

和找對象一樣,有的人見光死,一下就知道其不適合自己,有的人則需要慢慢了解幾個月才能決定是否相處,而有的人需要更久的時間來彼此了解。晏小平告訴記者:“有的項目明顯就有缺陷,當時就能判斷出來。但也有些項目是不能立刻判斷的,要花心思去研究。我們接受的案子,基本有30%就可以在5分鐘內判斷出是否值得投資,還有30%需要花些時間搞清楚,剩下的40%要花更長的時間才能判斷出是否值得投資。”

適合的才是最好的,晏小平所代表的達晨只投那些自己能看懂的項目,即使錯過也不后悔。例如昔日曾經有過投資騰訊、拓日新能的機會,現在的騰訊已是中國即時通訊的老大,而拓日新能也在去年成功上市,并成為發展最快的中小板企業之一。

正是有了過往的失敗與錯失成為墊腳石,達晨才能走到今天的成熟。風頭正盛的達晨與緊張忙碌的晏小平還要面對更多的機遇和挑戰。

“我希望以后能夠成為LP,做整個宏觀的把握和決策,那時應該不會像現在這么忙了。”談到未來的發展,晏小平笑道。

也許那時,家在深圳的晏小平會聽到兒子改變了疑問的內容,兒子不會再問他“你怎么還不出差呢?”而是會問他:“你怎么出差了呢?”

相關鏈接

達晨創投所獲榮譽:

2009年3月,被Chinaventure評選為“2008年度中國最佳創業投資機構TOP10”

2008年10月,被CLPA評選為“最具LP投資潛力GP50強”

2008年5月,獲科技部認定“科技型中小企業創業投資引導基金”資格

2001～2008年,連續八年榮獲“清科―中國風險投資50強”

2007年3月,獲深圳市科技和信息局頒發的“深圳市創業投資企業備案證書”

近兩年達晨創投的投資密度越來越大。以下是達晨創投2009年上半年所投資的企業。

2009年6月,投資深圳鼎識科技有限公司

2009年6月,投資西安達剛路面機械股份有限公司

2009年6月,投資金銀島(北京)網絡科技有限公司

2009年6月,投資廣州瀚信通信科技有限公司

2009年4月,投資太陽鳥游艇股份有限公司

2009年4月,投資廣西博世科環保科技有限公司

現在最好的商業模式范文4

根據海昌控股招股書，這家公司是中國最大的海洋主題公園運營商，也是中國第二大主題公園運營商。不過，主題公園是一門聽上去很美實際上經營不易的生意。中國最大的主題公園運營商是華僑城（000069.SZ），但它同時被界定為一家房地產開發商，在大家已經認定主題公園賺錢不易的前提下，它較早發現在主題公園周邊蓋房子賣是個不錯的商業模式。海昌控股的董事長曲乃杰對華僑城的商業模式必定不會陌生，他創辦的海昌集團由海上石油貿易起家，據說擁有中國最大的民營船隊，業務除了經營主題公園的海昌控股之外，還有石油貿易、船舶運輸和房地產開發等。

主題公園與房地產開發兩項業務對應的估值方法完全不同。前者相當于持有能夠不斷產生現金流的商業物業，對資本要求很高，回收周期相比住宅開發長得多。簡單來講，一項商業物業的回收周期一般超過10年，而住宅開發周期對高周轉公司而言甚至可以短至半年左右。海昌控股甫一上市即跌破發行價，很大的原因是市場并不認可它是消費類的主題公園運營商，而將之歸為房地產開發商。但將海昌控股歸為房地產開發商其實不公平，因為其2013年和2014年上半年來自主題公園的收入均超過了60%，在可見的未來這個比例也不會發生逆轉。

如果將海昌控股作為海洋主題公園運營商來看，目前估值談不上便宜，2013年黑石集團旗下的SeaWorld Entertainment Inc.（NYSE：SEAS）上市，目前股價比上市之初跌去約50%，估值水平與海昌控股相若。不過，海昌控股與SeaWorld有很大的不同，后者處于飽和市場中，收入增長只有個位數，甚至是負數；而海昌控股處于增長中的市場，而且控股股東今年年底還將把兩家主題公司注入上市公司，募集的資金主要將用于在上海和三亞兩地興建兩座海洋主題公園。因此，海昌控股在接下來兩年除了保持健康的有機增長（約10%）之外，還存在新增主題公園帶來的增長，我估計公司未來5年的復合增長率應在20%以上。

正如前文所言，主題公園賺錢并不容易，它更多是要考驗公司的運營能力。海昌控股目前主題公園的收入來源構成中，門票收入仍占到90%以上，如果能夠通過向優秀的主題公園運營商學習，將非門票收入提高，則這一塊仍然有較大的增長空間。公司的招股書對此有明確陳述：“2012年，主題公園內的食品、飲品以及商品銷售收入占公園運營總收入的8.8%，我們爭取把我們主題公園內的食品、飲品以及商品銷售占公園經營總收入的比例提高到約40%――即領先的國際性同業所達到的水平。”

海昌控股是董事長曲乃杰手中唯一的上市公司以及最年輕的業務板塊，能夠上市首先在于它瞄準了中國蓬勃發展的主題公園旅游這個市場。世界最大的主題公園運營商迪斯尼已經選定上海，而世界第三大主題公園環球影城也要進軍北京市場，這都表明中國的主題公園投資熱并不是毫無根據。其次，海昌控股早在2009年就引入了戰略投資者歐力士，這家日本的企業集團旗下的資產包括日本三個水族館及多間度假酒店，特別是日本著名的新江之島水族館。隨后在2012年又引入了弘毅投資作為策略股東。兩家有實力的戰略投資者為公司成功上市做了很好的背書。

這兩家股東入股時對海昌控股的估值分別為約45億港元和50億港元，目前二級市場給海昌控股的估值也不過48億港元。或許是覺得價格實在便宜，弘毅投資和管理層今年均已增持了公司股份，但他們增持的價格比目前的股價高出了至少30%，到底是這些內部人是傻瓜還是市場先生是傻瓜呢？答案也許一兩年內就會揭曉。

現在最好的商業模式范文5

一、移動營銷的“平臺”有什么變化?

這里的“平臺”指的不僅僅是單一的應用平臺，也包括對于營銷決策者來講，某個維度上可以整合使用的資源集合。2015年移動營銷的主戰場，主要是圍繞著這5個主要的平臺展開的：

1、微信平臺

2015年微信平臺整體上在培養內容生態和企業號上下了不少功夫，一方面是直接促成了內容創業的一個風潮，另一方面也顯現了對B2B市場的想象力和企圖心。但是我覺得，微信在支撐營銷的體系構建上顯得投入不足。

朋友圈廣告從年初的數百萬起投，到此時的5萬自助起投，的確提升了客戶數量。但是在廣告頻率、廣告展現形式的控制上，很難滿足廣告主持續性的營銷需求。從數據定向能力和數據開放能力的角度來看，情況就更加讓人失望了。所有的數據挖掘加工對企業來說是一個黑箱，只能看到結果，沒有任何能夠給企業主使用他們對消費者行為理解的洞察、甚至是自有數據結合的空間。

廣點通在微信生態里的廣告形式基本一年沒有任何變化。整體作為廣告平臺來說，創新的價值挖掘略顯不足，當然這可能符合微信團隊自身對于營銷價值的態度，但是從微信平臺在現代商業環境中的重要性來看，這方面的滯后的確令人遺憾。并且對標Facebook 的發展來看，我個人不覺得廣告和營銷價值是微信可以長期忽略的商業模式。

當然整體上微信服務號生態中還是產生了大量的創新空間，從營銷的角度來看，微信現在是中國到達率和打開率最高的數字渠道，和傳統CRM的結合在2015年呈現了壓倒性的趨勢。時趣的客戶中有相當一部分把CRM的自動化營銷和管理與微信進行了深度的整合，整合之后帶來的價值也是驚人的，深度整合會帶來大量的IT工作，需要專業化的軟件平臺作為基礎。時趣2015年在微信渠道上投入資源最大的客戶，實際支出過千萬元人民幣，但是實現了有效的對百萬規模消費者的自動化、個性化和數據化的管理，推動了企業商業模式在移動互聯網上的實現和轉型。

2、新浪微博

作為常年來的新浪微博堅定的看好者(參看過去三年的文章，即便在新浪微博被看衰壓力最大的14年底15年初)，我繼續堅持看好。2015年新浪微博也終于日活超越1 億用戶，用持續三年的活躍度和營收增長，終于換來了主流商業媒體和部分一線客戶的一些重新認可。

我持續看好微博的原因非常簡單：1)在創造內容的門檻、內容的流動性和內容的豐富程度上，目前沒有任何社交媒體平臺可以接近新浪微博;2)新浪微博平臺事實上是數據開放度、標簽數據豐富度和深度使用能力中國最好的平臺，在這方面遠遠領先微信，充分代表了先進生產力的發展方向。

當其他大大小小的平臺還在因為對開放的無知和恐懼，而在數據開放和商業化探索上躑躅前行的時候，新浪微博商業化的層次和深度已經遙遙領先，這使得新浪微博事實上在扮演孵化新的垂直的社交平臺的角色：秒拍、小咖秀、粉絲通、WAX等一系列創新使得新浪微博的戰略價值和競爭力會繼續持續下去相當一段時間。

另一個新浪微博的價值表現，是新浪微博的信息流與數據定向能力的廣告轉化能力，從客戶類型和平均轉化效果上來看，都可以毋庸置疑的排在幾個平臺之首。我這幾年遇到“新浪微博黑”的人都會這么解釋：你可以不相信活躍度數據，你可以以你身邊的人的使用習慣為判斷依據，但是你要理解，廣告主的增長和持續投放的數據是客觀的。沒人不尊重自己的預算，你可以懷疑平臺，但是不要懷疑同行的智商。

3、Hero APP廣告資源

除了微博和微信之外，今日頭條、陌陌等垂直平臺，也在2015年進一步完善自己的廣告投放體系，然而廣告主目前更看重的這些Hero APP的所謂Hero資源，包括各種開機畫面、主要廣告banner。這些資源基本按天售賣，品牌廣告主因為其資源的確定性和覆蓋量，投入了大量預算。

4、移動DSP

移動DSP是2015年資本追逐的熱點，程序化購買的確正在形成一個新興的廣告投放平臺。目前的挑戰是移動DSP接入的流量質量并不令人滿意，數據定向能力實現難度也頗大。但是從長期發展的角度來看，依然看好。

5、從Banner到原生的移動廣告聯盟

其實在2015年移動廣告聯盟還在持續的進化，過去以“Banner +長尾流量”的打法，已經逐步被市場認知為移動廣告的初級形態，更高級的形態是“信息流原生廣告+ 頭部/腰部媒體”的新興移動廣告聯盟。當優質資源不愿意進入RTB交易所時，各種網絡聯盟和延展變形的私有交易會在2016年更加受到廣告主的青睞。

今天當我們在說“移動營銷”的時候，以上是我認為必須要考慮的5個特別的“移動平臺”。當然，像視頻、搜索、電商，也都是移動端上流量巨大的平臺，但是，因為這幾個平臺的營銷邏輯其實和PC上的邏輯一脈相承，因此某種程度上可以不把它們算成“移動平臺”。另外，一批以社交賬戶的流量分發為商業模式的公司，也其實是不可忽視的營銷資源渠道，但是因為資源雷同、交易難以實現標準化和程序化，暫時我覺得還很難說哪家已經能夠成為平臺的代表或者必須選擇的渠道。最后，應用商店作為APP營銷的重要渠道，毋庸置疑。但是因為服務客戶類型單一，因此也不列為平臺性的移動營銷資源。

二、移動流量模式的變化?

除了購買硬廣之外，移動營銷的魅力在于獲取低成本流量的模式一直在不停的進行創新，這部分的探索往往會帶來現象級的成功和成為行業內關注的焦點。

移動上的流量在哪?或者說，花錢少、產出大的流量在哪?這個問題不僅僅是營銷者感興趣的，也是各種創新型的媒體、創業公司所日夜思考的。在我看來，2015移動環境中的創新流量來源，有以下三種：

1、情緒/熱點流量

所謂情緒或熱點流量，指的是當社交網絡上，一件事情或者其所代表的情緒，在傳播量達到一個臨界值時，會進一步放大成為一個流量黑洞，形成刷屏效應，席卷所有人的注意力，最終自動形成巨大的閱讀量、轉發量和討論量。

舉兩個例子：一個是新浪微博的熱點話題排行榜。這個榜已經半商業化了，它的核心價值就在于，一個參與基礎不差的話題，一旦上榜，會持續產生更大的自傳播效應。因此，對于一些熱點性極強的商品，比如說電影、電視、游戲等，抓住這個效應獲取更大規模的流量，事半功倍。

另一個例子就是，每過一段時間，各種社會性熱點就會形成巨大的流量，比方說開普勒星的發現、AlphaGo的勝利、某一個節日的到來，然后各大品牌就開始出相關“追熱點”的內容，然后就有各種營銷人或互聯網人士出來鄙視這種抓熱點的行為，因為的確有些熱點抓的比較生硬，大家集中看的多了，也有審美疲勞。

然而，我專門用我們服務客戶的數據，去做了一些定量的數據分析。結果顯示，第一線的營銷人員并不完全是因為愚蠢老板的，才去做抓熱點這么無聊的事情，而是因為他們的確在工作中發現，熱點所產生的流量效應，使得大部分抓熱點的內容，能夠獲得相應的情緒/熱點流量效應，閱讀數和互動數的確好于平時普通的內容。

然而，如何不斷的成功產出能夠“劫持”熱點或情緒流量的內容，其實是一個很不容易的事情。即便市場上創意最強的內容團隊，實際“薅熱點的羊毛”的成功率，也低于50%，宛如在黑夜中射箭，運氣是更重要的成分。

2、優質內容與IP流量

營銷管理的一個很大的挑戰，是成功的確定性，否則天天讓CMO提心吊膽，燒香拜佛總不是事。因此，2015年營銷實踐的智慧，使得IP結合的營銷，成為了更加有錢的營銷主更加青睞的一種獲取移動流量的方式。

什么是IP結合的營銷?簡單說，就是利用一些已經有證據證明、自帶流量的內容，來進行整合性的營銷。這樣的營銷方式，只要選擇內容的方向性不出大的問題，營銷主就有較大的確定性享受到IP內容本身所帶來的流量，行業內昵稱“自來水”。

這就是為什么微信上的自媒體創業突然出現了一個火爆現象背后的原因：IP創造的成本門檻因為社交媒體信息流動效率的提升大大下降，變現周期又因為移動流量需求的旺盛大大變短。以時趣2015年的部分業務數據來看，優質的微信訂閱號植入廣告，價格持續走高，因為內容本身供不應求，一條內容植入上10萬、20萬價格的訂閱號越來越多。當然，這些公眾號中的生命周期也未必會持續很長，我們一年在公眾號廣告的投放規模超過3000萬，如果看上下半年的公眾號投放列表，會發現名單的變化相當之大。

IP本身的營銷，由于IP價值的提升，也變成了一個2015年有趣的現象。IP的成功已經不僅僅是原來的大明星-大投入-大宣傳就一定能夠保證的了。時趣作為《太子妃升職記》背后的營銷大腦，深深的體會到新環境下的IP要成功，風險和復雜度的確也比之前的IP營銷更大，需要有細致的分析規劃和實時的策略優化，再加上一定的運氣，才能夠取得成功，然后才能享受到高風險帶來的高收益。

3、最重要的媒體是人!

終于要寫到這篇文章的核心觀點了，2015年，移動營銷的核心本質，更加清晰的顯露在了商業世界的面前：創意、內容當然是流量附著的重要載體，然而，真正規模巨大、確定性高、潛力最大的媒體，是與品牌相關的每個人身上的流量。

運營人的流量，現在市場上有三個方法，分別是：

1)微商

毋庸置疑，最先利用了移動互聯網流量創新，實現了巨大商業價值變現的人，是微商。當然，其中很多微商游走在許多灰色的商業地帶：二級分銷和傳銷、劣質產品和夸大宣傳、商鋪貨與洗腦……隨著消費者理解能力的不斷提升，第一批粗暴的收智商稅的打法已經慢慢失效了。但是在2015年年底，中糧、蒙牛等大品牌的一些銷售公司開始入場，又給這個模式帶來了一些新的變化。

微商模式的創新性在于，的確找到了一種變現個人流量的方式和方法。第一批微商的成功，很大原因是低成本高效率的朋友圈流量獲取變現。然而它的局限性也在此：把人當貨架，和正常人在社交中的人格需求，有巨大的沖突。急功近利的微商難以處理好兩者的關系。

2)社群

社群在2015年成了一個buzz word，從品牌、到自媒體、到網紅，人人都在談社群，人人都看到了社群一旦形成的價值。

簡單說，社群的價值是在于，給一個商業模式安上一個自帶流量的發動機，這個發動機的價值就在于能夠解決：1)商業模式的流量需求，2)還可以不斷的增加流量規模，匹配商業模式的升級。

難點當然是在于社群如何能夠建設起來，特別是社群的建設還需要和商業模式本身完美匹配，變成商業模式的一部分，形成一個整體的正向循環。目前成功的社群，基本上有兩種，一種是依靠強內容，把高質量內容當成一種服務，來吸引和維持社群的規模，同時帶動內容相關的周邊產品的銷售;另一種是依靠個人化的價值觀，通過價值觀的影響力，聚集同好人群，形成銷售驅動。最牛的當然是兩者兼備的社群，所以說“網紅會寫作，誰也擋不住”。

3)Social CRM

微商和社群，也許代表著一部分新的商業模式創新，但是對于巨大的傳統商業存量來說，這兩種營銷模式的不確定性和局限性還是太大，但是核心思路是對的：如何找到一種新的組織方式，能夠讓更多的人愿意將自己的自媒體流量貢獻出來，幫助企業實現自身的營銷目標。

某種程度上來說，這個思路是分享經濟在營銷領域的一個重大機遇：當移動互聯網使得我們每一個人都是流量的擁有者，這個社會需要一個有效的平臺，能夠把每個人的流量和企業的需求完美的匹配起來，這種匹配不僅僅只是流量規模和價格的匹配，還包括精準性、流量質量、品牌價值和社交價值的匹配，以及能形成符合各方利益的復雜的價值交換機制。

應該說，在SCRM的領域，時趣幾乎是概念的提出者和定義者，在經過幾年的業務實踐和產品成熟之后，我在這里簡單講講時趣的SCRM-波紋管理方法論。

首先，時趣的波紋SCRM的核心理念，是企業和人群的關系不再按照消費者的消費習慣來劃分，而應該按照企業和人群之間的社交關系動力和人群的社交影響力來劃分。

其次，不同社交關系動力維度上的人，運營的方法是非常不同的。員工或者企業利益相關方，需要內容運營方向更偏重于企業的品牌建設，能夠把企業的價值與他們的社交貨幣價值緊密結合。企業的KOL影響力大，有更強的利益分享的需求。普通消費者的運營，粘性的保持和權益不斷的更新是運營的重點。

最后，SCRM的運營高度依賴軟件，才能實現大規模的自動化，和基于數據分析的不斷優化，以及應對各種強大的作弊行為。

時趣自己作為一家B2B的企業，使用了員工版SCRM并開始運營后，取得了顯著的ROI。在移動端上獲取的高質量點擊單價僅為搜索引擎單價的20%，銷售線索成本下降為之前的10%，微信文章閱讀數和粉絲增長都有顯著的提升。

在過去，CRM僅僅是部分行業在營銷上的一種防御性的營銷方法，而在移動社交時代，SCRM將會成為80%的企業必須具備的一個攻擊性為主，兼具防御性的營銷方式。某種程度上，沒有SCRM體系的移動營銷，其實還只是停留在非常表面的狀態。

三、營銷管理者的變化

這是營銷管理者最好的時代，也是營銷管理者最壞的時代。

這是最好的時代，因為在這個時代，營銷管理者從來沒有像今天這樣被CEO所重視，CEO們也越來越沒法用一種“其實我比你還懂”的口吻和心態與CMO進行對話。

這是最壞的時代，因為變化實在太快，營銷管理這個崗位前所未有的變成了一個需要不斷學習、不斷嘗試和探索的崗位。去年非常成功的方法，今年未必可行，別人成功的秘密，你未必可以照搬。

在我看來，營銷管理工作所需要營銷組織的能力的變化，有一個清晰的脈絡：廣告采購——創意內容——技術驅動的運營。

在最早，廣告采購的能力是最關鍵的能力，買到性價比高的媒介資源，營銷的勝算就有了80%，只要能成為標王，營銷成績基本上已經不會有太大的意外。

而后創意時代來臨，big idea成為了CMO掛在嘴邊的一句話：這個idea不夠big。我們要bigger and bigger。

再然后CMO們突然發現，其實一個idea很big，又如何呢?在社交媒體上，沒有一個熱點能火過一個月，能有幾天的熱度就已經是不錯的成績了。關鍵是要有一整套內容創造的能力和體系，才能去喂飽社交媒體上的注意力的黑洞。

到2015年，另一個重要的趨勢在慢慢變得明顯：內容其實也不是最重要的，更多CMO意識到其實最缺的能力還是整套的營銷運營能力。這種運營能力是需要打破付費媒體、自有媒體和賺取媒體的邊界，也需要打破品牌創意、公關、自媒體運營、CRM管理和電商管理的界限，核心是構建以“用戶獲取——用戶畫像——用戶轉化——用戶分享——用戶增值”的“以用戶為中心的移動營銷系統”。這樣才能夠使得企業把自身積累的數十萬、數百萬的消費者關系，進行充分的變現和持續的經營，同時把每一分錢的媒體預算都緊密的和用戶價值結合起來。

時趣的變化

2015年對時趣來說，終于完成了基本的移動營銷生態所需要的能力體系布局。

現在最好的商業模式范文6

1.2億，確實不是什么大的商業動作。不過，對于曾經脫去UT斯達康中國執行總裁、谷歌微博大中華區聯合主席等外衣的周韶寧而言，50歲的他在重新創業、大舉擴張的道路上或許等了好幾年。百世物流科技有限公司總裁周韶寧簡單卻絕不單薄的履歷上，百世是最不起眼的名字，然而正是這個潛伏了四年的企業，包容著他最遠大的商業理想。

2006年以后

幾輛大卡車堆著嚴重超載的貨物，堵在上海到杭州的高速公路上，足足半個小時沒挪動半分。滾滾的黑煙接連升起，將這一幕定格成灰色的底片。六年以后，當那時還是UT斯達康中國區總裁的周韶寧回憶起2005年初眼前的這一幕時，終于相信，正是當年的那場塞車，改變了他之后所有的軌跡。

正是那天，出差從上海回杭州的周韶寧，被這幾輛卡車堵了近一個小時。中國的物流行業為什么這么亂？之后的日子里，純粹出于好奇，他開始對物流行業進行調查。

在那個中國IT行業的黃金年代里，用腳投票的資本爭先恐后地涌入互聯網、電子、信息等熱門產業，傳統物流行業卻鮮有人關注。但市場需求卻實實在在地存在。2005年，中國的電子商務正在興起，而電子商務的本質其實就是通過高效的供應鏈系統給客戶帶來方便和實惠。

整合物流產業的想法就在這時寫入了周韶寧的商業規劃。

百世物流運營副總裁張芒粒（也是當時UT斯達康的運營副總裁），至今仍忘不了共事了九年的周韶寧當時帶給她的震驚：“有一天，他突然跟我說他想去做物流，當時我差點暈倒。”彼時人們對物流的了解，大多還停留在超載的卡車、魚龍混雜的快遞和塵埃滿地的倉庫上，和UT斯達康的中國執行總裁，無論怎么看，都無法聯系在一起。

然而她卻沒有去勸周韶寧，因為她知道，他認準的事情最終總是要去做的。

暫時攔下周韶寧進軍物流步伐的，是那家叫谷歌的著名企業。

2005年中，已經從UT斯達康離職的周韶寧接到了獵頭公司的電話，谷歌向他伸出了橄欖枝。

當時，李開復已經成為谷歌中國的聯合總裁，而谷歌一向堅持的聯合總裁策略，使他們還需要另一名負責運營、管理和銷售的管理者。在貝爾實驗室工作了11年，在UT斯達康工作過九年，一手書寫了中國市場上小靈通神話的周韶寧，無疑是最合適的人選。

盡管一心開拓物流產業的周韶寧當時只說了三個字“沒興趣”，然而在與谷歌總部進行了多達23次的溝通之后，他卻最終成為了谷歌大中華區的另一名聯合總裁———一方面，谷歌始終是一個偉大的令人敬仰的公司，另一方面，他發現自己還需要更多的時間去了解物流行業，設計自己的商業模式。

直到2006年底周韶寧離開了谷歌之后，外界對他離職原因的猜測依然流言紛擾。周韶寧卻一直沉默，沒有澄清，沒有解釋，從那一刻起，他徹底消失出公眾的視線。

時隔四年多之后，周韶寧終于可以平靜地說起那段往事。“從谷歌離職，其實就是為了做物流。當時我在向谷歌辭職時已經明確說明。并且，對外界說了離職是因為個人意愿，只是沒有說明是要做物流。”

來自外部的力量

2007年5月，依然在UT斯達康任運營副總裁的張芒粒接到了周韶寧打來的電話。他在電話里說：“再不出來做物流就來不及了。我非得開始做不可了。”

無論是在UT斯達康還是在百世物流，“來不及了”四個字成為周韶寧留給同事們印象最深的語言。對于他，創業好像就是一種使命，想到了，就一定要馬上、立即動手去做。

2007年9月18日，百世物流的歷史終于掀開。

最初的投資完全來自周韶寧個人。1000萬元人民幣，對于一個物流行業來說，完全稱得上微薄。

沒有客戶，沒有網絡，沒有團隊，有的，只有周韶寧個人的人脈、資源和影響力。

“物流行業蛋糕巨大，一年幾萬億元的產值。而中國的物流又太落后，信息技術運用非常差，都是低端競爭，無序地打價格戰等，浪費驚人，效率低下。一定需要有人出來改變這一切，進行資源整合。”從2007年五六月間開始，周韶寧之前的同事和朋友們當中，很多人聽到了他這番分析，目的很簡單———讓他們加入百世。

當時，周韶寧向他們介紹自己設想中的商業模式是：研發百世物流自有的軟件系統，以IT技術整合物流產業的各種資源，為客戶提供整體化的門到門的一站式物流服務。

2000年，UT斯達康的小靈通項目正處于起步階段，信息產業部的一道文件打亂了他們所有的計劃。按照文件要求，小靈通只能在城市的局部來做，做為固話的延伸。一時間，業界一片擔憂和茫然，這個產業是否還有發展前景，會不會受到政策的影響？無人敢下定論。

在UT斯達康那場后來決定整個行業走向的緊急會議上，只有周韶寧斬釘截鐵地說：“沒關系，我們接著做，并且一定要大刀闊斧地做，因為市場就在那里。”他分析，當時手機很貴，話費也很高，不是普通老百姓能消費的。而小靈通是市話的話費，手機也比較便宜，正是市場所需求的。

經此一役，周韶寧的市場前瞻能力和商業影響力在業界已無人質疑。在初入物流行業時，這也給百世物流帶來了最初的團隊，從系統研發到運營、銷售、人事，百世最初的核心團隊，絕大部分來自于周韶寧當初在UT斯達康的同事。

對于周韶寧，這是一種幸運，或許也多少帶著一絲無奈。“我一直堅持認為，一個行業的改變一定來自外界的力量。中國物流行業之前由做物流的人做了十年，結果是現在和十年前完全沒有變化。”

做物流，重點在于做網絡，而難點也同樣是做網絡，尤其是對于周韶寧要做的大物流。

中國的供應鏈體系正在他的眼前發生根本性變革。人們在網上購物，既要能快速送達，又要能送到從城市到鄉村的任何一個角落；店鋪以前開在一線二線城市，現在開在三線、四線、五線，直到村鎮，隨之對物流網絡產生的要求是：需要網點夠廣，能夠遍布全國各省市；要網絡夠深，能夠深入到四、五級市場。這樣的網絡，不僅投入巨大，而且要求信息化、自動化程度高———物流企業的利潤來自于效率，僅靠人工是難以實現這種高效的。

更大的難點還在于，網絡的構建與業務的開拓，在物流行業是一對與生俱來的矛盾。沒有網絡，業務做不了；如果沒有業務，網絡閑置會帶來巨大的虧損。

一切優越的商業模式，真正到了執行階段，終要落腳于具體的業務。

運輸是周韶寧最初決定整合的資源

“現在的物流行業信息流通度不大，效率很低。你需要一個整體的資源整合方，來幫助你解決企業每一天運作中會遇到的物流需求。比如產品什么時候送，送到哪些不同的地方，現在要找好幾家公司才能完成。最好的辦法是，一家公司能把你的這些東西整合起來，為你提供一種整體性方案，做到門到門的整體服務。”

剛剛創業的心態就是，每見個客戶都特別興奮。“你現在再讓我一天講五遍，我可能真有點講不下去了。”他坦白地笑了。

2007年10月26日，百世物流終于迎來了第一個客戶，LG要將一車貨從杭州的工廠運到吳江。

盡管這第一單金額只有1200元，然而卻是百世商業模式的第一次成功實驗。尋找適合的運力資源，委托其進行運送，百世擁有了自己的第一條線路。

出于對百世一站式門到門物流模式的好奇，開始有客戶把少量的線路拿給百世來嘗試一下。而真正體現百世商業模式的物流網絡，也正是在這一過程中開始建立：北京有客戶需要把貨運到在武漢、成都的各大賣場，百世就馬上在武漢、成都招人，建設組織，并與當地配送機構建立合作，同時尋找和確定從北京到武漢、成都的承運商，發展成自己的戰略合作伙伴。

根據業務的發展，尋找各種物流資源，并把它們匹配起來，成立的第一年，百世物流擁有了幾十家客戶，把自己的網絡擴展到全國十幾個城市，并建立起與之配套的管理制度。而百世自主研發的綜合運營平臺GeniMax系統的適時推出，更是使得網絡內信息流通的速度大幅提升。2009年底，百世的客戶增加到上百家，網絡隨之拓展到全國三十個省市；2010年擁有了200余家穩定的大客戶，網絡延伸到全國50多個省市，并實現了向二三級城市的網絡延伸。

創業公司永遠在跟時間賽跑。較之于犧牲效率地盲目追求速度，在速度和效率之間找到平衡點卻是周韶寧更看重的。

大客戶時代

離開谷歌后，周韶寧的名字再一次在媒體上出現時，是和郭臺銘、馬云這樣的重量級人物聯系在一起。盡管堅持著自己的低調作風，然而媒體曝出阿里巴巴和富士康1500萬美元投資百世物流的消息，卻讓一直潛伏在物流行業的周韶寧再次被拖上水面。

2008年3月，百世物流開始給李寧做運輸，從上海倉庫發貨到江蘇，一個月金額不到3萬元，百世負責從倉庫接貨，干線運輸和末端交貨委托給一家承運商。做了一個月后，承運商突然提出不想做了，原因之一是經常會少貨，賠付量高，另外終端本來要開箱點貨，有些客戶卻不配合。

發現問題后，百世馬上與承運商約定，公司在李寧倉庫點貨裝箱后，貼上密封膠帶，如果送到客戶那里少了貨，膠帶又沒有損壞，便由百世來賠付。解決了承運商問題后，公司又派員工到當時問題比較多的蘇北地區，親自拜訪收貨的經營商，討論問題解決方案。之前，從來沒有一個承運商到末端去拜訪收貨人，這給百世創造了良好的口碑。2008年7月，合作僅三個月，李寧便將廣州等地的業務也交給了百世，隨著區域的增加，業務量越來越多。

2008年，百世物流開啟了自己的大客戶時代，然而飛速發展的機遇中，卻暗含風險重重，波詭云譎。

2008年9月，金融風暴席卷全球。周韶寧竟然感受到了許久未曾有過的緊張。連夜開會，他最終做出的決定是，減慢發展速度，對整個網絡做一些收縮，主動淘汰一些質量不好的客戶，保證資金回收和項目安全。

如果說在UT斯達康時，冒著政策風險做小靈通是一種尖銳的魄力，那么這次的收縮，則是圓潤的智慧，收放間的微妙平衡，對他也許更重要。

與時間的合同

在最初讓周韶寧決定投身物流行業的原因中，電子商務的發展是一項重要的因素。然而在現實中，百世卻把電子商務物流放到了網絡布局的最后一步。

“線上的電子商務和線下對物流的要求很不一樣。線上交易中，貨物的去向是不固定的，是零散的，因此需要一個很大的網絡才可以完成。”周韶寧坦言，百世在2008年進行的那次同城速遞的嘗試，最終使他意識到這一點。

2011年夏天，當百世物流走到了第四個年頭，大客戶名錄上已經排滿了家樂氏、李寧、LG、阿迪達斯、馬克華菲、達芙妮、美的、雅芳等知名企業與品牌。2010年，百世銷售額超過3億元，2011年按目前的發展速度，這一數字很可能是10億元以上。

近兩年，百世物流的自營體系已經深入全國范圍內的二級城市，加上加盟商和合作伙伴，幾乎已經覆蓋了全國四五級城市即縣級市場，能夠為客戶提供供應鏈設計與優化、電子物流與網絡化倉儲管理、干線運輸、區域和同城配送等一站式物流管理外包服務。而周韶寧為百世所設計的那套物流信息系統，不但早已經實現了與各種客戶端口和供應鏈系統的無縫對接，更可以通過“云計算”，為客戶提供不需要任何軟硬件系統的供應鏈信息服務。在業內，這當然是獨一無二的。