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藥店行業分析報告范文1

關鍵詞：藥品流通；問題；對策

藥品流通，是指藥品從生產企業到最終消費者的全過程，包括藥品批發、零售和醫院藥房、消費者等環節。藥品是關系人民生命健康的特殊商品，藥品流通業不僅具有一般物流的屬性，還具備藥品行業的特殊屬性，如安全性、有效性、專用性、質量的重要性等。藥品流通關系民生，課題組結合流通領域現狀，分析存在的問題，探討合理的對策，具有重要的現實意義。

1 我國藥品流通現狀

改革開放以來，我國藥品流通從計劃分配體制轉向市場化經營體制，醫藥流通體制改革正式開始于1984年，近三十年來，行業獲得了長足發展，藥品流通領域的法律框架和監管體制基本建立，藥品供應保障能力明顯提升，多種所有制并存、多種經營方式互補、覆蓋城鄉的藥品流通體系初步形成。受國家政策調控，目前我國藥品流通市場可以分為三個不同的體系：行政化的藥品供應體系即二級及以上公立醫院的供應體系，該體系占藥品市場份額的75%；市場化的藥品供應體系即零售藥店、私人診所、民營醫院的供應體系，它們占藥品市場份額的15%；基層醫療機構基本藥物供應體系，占藥品市場份額的10%。

隨著新醫改的推進、醫保面的擴展和國民對健康剛性需求的增加，據國家食品藥品監督管理局的數據顯示，近六年來，我國藥品流通行業銷售總額逐增長。從2005年的3000億元到2011年的9426億元，2012 年，我國藥品流通行業銷售總值達到11174億元。行業利潤率低下，2011年全國藥品流通直報企業平均利潤率為2.2%，2012年的上半年為2.0%。

近兩年來，隨著國家各項藥品流通管理政策的密集出臺，藥品流通行業'十二五'規劃在行業內得到逐步落實，并購重組的加速，原有的多、小、散的行業結構有所改變，流通企業數量減少，行業集中度略有提高，市場集中度仍然很低。

截至2011年底，全國共有藥品批發企業1.39萬家；藥品零售連鎖企業2607家，下轄門店14.67萬個；零售單體藥店27.71萬個；零售藥店門店總數達42.38萬個。

2012年，我國銷售總額100億元以上的藥品批發企業已有10家，比2010年增加2家；前100 位藥品批發企業主營業務收入市場份額達64%，比2010年提高4個百分點。2012年，藥品零售市場規模總體增速減緩，前100位藥品零售企業銷售額占零售市場銷售總額的34.3%。其中，前5位企業占9.6%，前10位企業占16.3%，前20位企業占22.9%，銷售額超過40億元的只有3家。

2 藥品流通中存在的主要問題

2.1 藥品行業集中度差

目前，我國的藥品生產企業多數是中小企業，由于自身營銷能力的不足，需要借助經銷商的力量，80%都采用招商制。藥品流通一般為五個環節：廠家、總、區域、醫院和零售藥店、消費者等。現有模式主要為底價制：藥企將藥品以市場價的3折乃至2折包給商，商再以底價拿到藥品后，參與招標或直接聯系的形式向醫院銷售。

藥品從廠家到最終的消費者，在國外成熟市場一般為2-3個環節，在我國經歷了5-6個環節。此外，廠家往往要設立辦事處，與各級批發商及醫院或零售藥店打交道，批發商和廠家辦事處又都可直接對醫院或零售藥店進行銷售。藥品流通環節越多，加價也就越多，藥品的價格就越高。相同廠家的同一種普藥，歷經不同的體系渠道，最終售價相差很大。藥品到了消費者手中有的價格已經翻了數倍，甚至幾十倍以上，導致藥價虛高。

2.2 企業間無序競爭嚴重

違規經營現象時有發生，比如帶金銷售、掛靠、過票等。究其原因，除了國家對藥品流通業的監管缺失外，其他可以概括為以下三方面：第一，雖然國家推行了GSP（藥品經營質量管理規范，2000年頒布）認證，但準入規則虛化，退出成本很低，現有的醫藥工商企業仍然數量過大、規模過小，遠遠超出了藥品消費市場的承載能力，嚴重偏離"帕累托"最優狀態。過多的流通企業都要分一杯羹，導致過度和無序的競爭；第二，醫藥制度存在不少問題，哪怕是個人，也可以掛靠某家醫藥公司，通過過票以商業總的名義給醫院供貨；第三，國家對經濟的干預和行政行為比較多，如藥品差價率管制、禁止二次議價的政策，各地政策不一以及地方保護等，遏制了藥企正常的價格競爭，同質化競爭下企業采用的最有效、最主要的營銷手段就是回扣。

2.3 公立醫院藥品的流通程序待規范

據衛生部統計，2011年，我國醫院總數為21979家，其中公立醫院13542家，占61.61%。公立醫院作為事業單位法人，財政撥款有限，約占醫院總支出的10%。政府補償不到位，醫院必須靠自身創收來維持生存和發展，加之自身運行機制的不完善，醫事醫療服務按項目付費，必然依靠藥品收入來彌補，一些基層醫療機構，為了生存對實行"零差率"的基本藥物加價銷售。2012年4月，國家審計署調查顯示，一些政府辦基層醫療衛生機構在實行基本藥物制度后，仍購進和使用非基本藥物、加價銷售基本藥物。

公立醫院處于一種雙重壟斷的地位：從藥企與醫院兩者關系來看，醫院決定著藥品的進量甚至進價，嚴重占壓批發企業資金，即醫院可以看作處于買方壟斷地位；再從醫患關系來看，由于信息不對稱，醫患之間的委托關系，醫院又決定著對患者提供醫療服務的數量及價格，所以醫院又可以看作處于賣方壟斷地位。由于醫院的強勢地位，藥品生產經營企業在面對醫院時，不能以價格、質量、服務和品牌來競爭市場份額。

三年來的新醫改也存在一系列問題，政府對公立醫院藥品采購價和購銷差價率的行政管制，即政府通過藥品招標確定醫院的藥品采購價，規定醫院只能在采購價基礎上順加15%作為藥品零售價，不允許醫院二次議價。省級藥品集中招標采購政府只招不采，且不論醫院規模大小、采購量多少、配送距離遠近、回款快慢都執行同一價格。中標的多是價格虛高的藥品，"低價藥品中標就死"。這些政策導致醫生吃回扣成為普遍現象，進高價藥、大處方、濫用藥直接增加醫生的隱性收入，增加了醫院的藥品收益。這樣，醫生和患者在利益上就處于對立面，加劇了患者的經濟負擔，削弱了公立醫院的公益性，患者對醫生日益缺乏信任，醫患矛盾十分突出。 2013年1月央視曝光的"高州醫院回扣門"事件就是一個典型。

2.4 醫藥物流市場化程度低，技術落后

整個醫藥行業物流體系剛剛建立，由于藥品的特殊屬性，市場主體是藥品流通企業，年銷售額在30億以上的醫藥流通企業大多建有自己的物流中心，基本不將業務外包給第三方物流企業。已有的少數藥品第三方物流運行不夠專業，比如中國郵政試水的醫藥業務，雖屬"第三方"，也具備資質，但在運作上基本類似傳統醫藥物流模式，難以上升到"物流"的高度?？傮w來說，物流設施設備不規范，商品信息標準化滯后，各節點企業沒有形成信息化網絡，加劇了藥品供應鏈的"牛鞭效應"，不能較好地將藥品的采購、運輸、倉儲、包裝、搬運、配送等環節進行有效的集成和整合，藥品物流效率低、成本高制約了我國藥品流通的發展。

2.5 藥品零售發展面臨較大困難

政策及環境方面的影響：目前醫改政策總體對藥品零售業的發展不利，鑒于公立醫院改革、基本藥物制度和基層醫療服務的鋪開，來源于醫療機構的處方少，再加過去政策在建立醫保體系中，一直沒有把藥店納入醫保統籌等政策因素影響，尤其在醫改各項政策落實與推進比較到位的城市和地區，這樣的影響就更為明顯，具體表現為客流量的分薄與銷售額的下降。而經營成本如房租、人力成本等費用趨于上升。

從零售行業自身來看：行業連鎖化程度不高，缺乏采購配送能力；零售業從業人員整體素質偏低，多數藥店沒有專職的執業藥師，缺乏提供良好的專業服務能力；除藥品以外的產品多元化有待進一步拓展，總體經營管理水平較低。

藥店的高毛利時代已經終結，終端藥店面臨銷售增長難的階段。

3 構建藥品流通新模式的對策和建議

完善藥品流通體制、構建新的藥品流通模式是一個非常艱巨的系統性工程，涉及到醫藥流通體制、醫療保險、以及國家監管等多個方面，會觸及眾多的相關利益群體，需要全面兼顧國家、企業和消費者的不同利益，逐漸完善相關政策和規則，不斷探索、逐步推進。

3.1 深化體制改革，加強政府監管

藥品流通與醫改、醫保等密切相關，藥品流通中的不少問題是由于體制的原因形成的，有效的改革是一個漸進的過程，國家也在不斷地通過試點、探索，對原有政策進行修正，加強監督管理，建立健全相關法律法規。具體可以從以下幾方面著手：

取消藥品差價率管制政策，政府只管藥品最高零售價。現行藥品差價率管制政策應考慮取消，只管最高零售價并動態調整，容許醫院合理的藥品利潤。同時扶持民營、外資興辦醫療機構，通過市場競爭降藥價。

改進集中招標制度。目前實行的公立醫院集中招標制度存在不少缺陷，如，量價不掛鉤、藥品質量體現不足等，關鍵是中標價遠高于零售藥店、私人診所、民營醫院的采購價，給回扣留下了巨大的空間。改革集中招標應朝壓低中標價格、招標過程透明、更加市場化方向努力。放開二次議價，讓市場機制發揮作用，公立醫院以底價采購藥品，就是維持順加15%的加成比例，也會大大降低最終藥價；改進集中招標制度，讓人社部門會參與價格控制；也可以探索以第三方電子交易平臺的方式。

加強對藥品流通領域的監管力度，規范市場秩序。各級政府衛生管理部門應管辦分開，對照國家商務部的藥品流通行業五項標準，強化監管職能，規范藥品流通秩序。深圳的做法是：衛生行政部門今后將不再舉辦公立醫院，工作重點轉移到加強醫療衛生發展規劃、資格準入、規范標準、服務監管等全行業監管上來，把辦醫院的職責交給公立醫院管理理事會和醫管中心。此外，還需要加大社會輿論監督，建立健全有關藥品的法律法規等。

醫生的績效考核方式和付費機制改革。建立以公益性為核心的績效考核體系，包括質量、效率、安全、環境、患者滿意度等，考核結果與醫院和科室的收入、醫務人員的收入及晉升層層掛鉤，從利益上形成實現公益性目標的約束和激勵，促進醫院和醫務人員規范醫療行為，減少醫患利益上的對立。在局部可以試點醫保付費機制改革，包括總額預付和按病種付費，在醫院形成內部控制費用的機制。

3.2 并購整合，提高行業集中度

近十多年，我國資本市場有300多家上市企業通過并購改善和提高了企業的盈利能力、持續發展能力和市場競爭力，實現了行業整合、整體上市和增強控制權等做優做強的目的。醫藥行業迫切需要通過并購整合，加快產品或結構調整，實現業務協同、優勢互補，減少同質競爭，打造醫藥行業全產業鏈，提升長期盈利能力。

國家政策加大對藥企并購的支持力度，降低并購交易成本，不只是少數大的企業集團，中型藥品批發企業提高并購的成功率。批發企業相對于生產企業，由于具有品種優勢，并購整合成功率更高。通過并購整合，減少流通層次和環節，改進原有的購銷方式，再造藥品流通模式。具體的改革思路有：

第一，后向一體化，以大、中型藥品批發商業為主，藥品生產企業參股的股份制醫藥銷售公司，廠家專注研發、生產，股份制醫藥銷售公司作為藥品區域物流節點，全權負責銷售給區域終端；第二，前向一體化，大、中型藥品批發商業兼并小型商業企業、代管醫院藥房、收購藥店，拓展終端網絡；第三，一些實力較弱的中小流通企業，對照GSP標準，或被兼并、或退出藥品行業、或轉型做終端藥品物流。

3.3 發展專業化的第三方物流

在我國，除了少數幾家大型的流通企業如國藥、上藥和華藥等，有能力建設省級物流中心、地市節點，發展全國性的物流配送網絡外，而大多數中小藥企不具備規模和能力。由于第三方物流集約化具有服務模式，可以帶來交易成本、倉儲成本、運輸成本、配送成本、管理成本的降低，規?；图s化有助于物聯網技術的應用，從而加快藥品專業物流的信息化，大大提高服務的質量和效率。今年6月將施行國家衛生部了新版GSP，對藥品經營提出更高要求，中小藥企有限的資源更需要集中在推廣藥品、開拓市場方面，會借力專業第三方物流，第三方醫藥物流模式會成為一種主流。

筆者相信，行業的健康發展需要：現有的物流企業，鐵路、公路以及以中國郵政等以第三方身份開展的藥品物流業務，針對醫藥物流的專業性提高后會成為主力；一些中小醫藥商業經過轉型、兼并重組，也會成為第三方醫藥物流的生力軍。

3.4 零售藥品連鎖經營進一步做大做強

藥品零售也因醫藥政策帶來一些機遇：目前政策逐步演變為規定社區衛生機構只能銷售基藥目錄產品，導致藥品品種短缺，一小部分患者回流到藥店；以人頭撥款的方式為主的醫?？刭M，對醫院費用采取封頂制，將使部分處方和藥品回流到藥店；零差率政策將逐步降低醫院對藥品銷售的依賴性，處方外流也就成為必然的趨勢。

藥品零售行業自身也應向以下幾個方面努力：批零一體化，作為藥品的集成供應商的批發企業，通過兼并或持股的方式介入零售；進一步發展連鎖和聯盟，提高信息化和物流水準，從而降低成本提高市場競爭能力；加強藥店的布局規劃，完善分級管理；適度多元化經營，整合適合藥店銷售的品牌保健品、藥妝等，在非藥品品類發展自有品牌，在健康服務方面開展探索，培育新的利潤增長點；培養和吸引人才，除執業藥師外，還可引入坐堂醫生，提高專業藥事服務能力，誠信經營，力求顧客滿意；上規模的藥品連鎖集團和有實力的藥店可以加快藥品電子商務的探索，鼓勵經營規范的醫藥企業發展網上藥店，吸引新的顧客群體。

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藥店行業分析報告范文2

功夫不負有心人，卡地納銷售額和利潤成倍增長。

作為藥品經銷商，卡地納健康集團(Cardinal Health，簡稱卡地納)平均毛利率曾經高達10%。但是好景不長，進入90年代后，企業經營相當困難，平均毛利率降到了4%，平均凈利潤率低至1%。

為應對困境，卡地納實施了新的戰略。首先來看看它極具侵略性、引人矚目的收購事件：1999年，卡地納與外科手術設備和實驗室設備生產銷售商Allegiance Healthcare Corporation公司合并；接著，The Enright Group、PHARMACISTS和Automatic Liquid Packaging Inc也相繼加入了卡地納大家庭。很快，卡地納成長為一家大型企業，與全球20家頂級藥物公司、150多家生物化工科研機構和藥品零售商緊密協作，支持藥物開發、生產、包裝和銷售。

卡地納的市場占有率也在迅猛增長，其銷售收入已經從50億美元飆升至778.5億美元。隨著這種顯著性增長的出現，集團各部門業務、設施、職能與文化如何逐漸融合，成為迫切需要解決的問題。為此，電子商務和知識管理部門(e-Business & Knowledge Management department)制定了增加透明度與洞察力的目標，要使管理者、員工、供應商以及零售商擁有一個共享平臺，能滿足內外部收集并獲取有價值信息，有效溝通交流，并實現全球合作需要。

建立門戶內部協同

2002年，在對客戶與員工長達數月的拜訪與交流后，電子商務與知識管理部最終將門戶網站計劃確立下來。由于其并購的背景，卡地納繼承了相關企業和特定區域的公司內部互聯網，它們都分別使用自己的網絡服務器、文件系統以及分類方法。門戶網站推出之后，這些良莠不齊的企業內部互聯網都將主動關閉，并將信息合并為一個分類明確、單獨的完全搜索網站。

門戶網站提供的內容包括卡地納戰略與年度財務目標、新聞與通知、成功案例、部門與公司范圍內項目信息、商業計劃表、展示與模板以及其它更多信息。門戶網站也列出了區域、經營單位、特定地點以及公司范圍內的電話號碼簿和主要聯系人的信息資料。該系統支持一種自助式銷售、分散性的出版機制，允許經營單位、部門等在網站上保留他們自己的內容，不必使用特定的超文本鏈接，也不需要依賴于內部技術小組。

由于采用了個性化技術，門戶網站能夠基于用戶的部門、工作地點、個人喜好等提供恰當的信息服務，允許個人擁有個性化的啟動頁面，多種儀表板以及網站快捷操作方式。此外，該系統支持基于個人喜好的電子郵件通知功能，提示用戶網站上出現全新的或更新的內容。

作為門戶一個不可或缺的組成部分，協作功能還為團隊提供了一個協同工作平臺，團隊成員可以快速聚集，以一種安全可靠和自我管理的方式(類似于電子聊天室或者團隊組合)來分享信息。協作網站包含公告、會議、穿插討論、任務列表、文件存儲庫等內容，且有不同的版本供用戶選擇。這些網站由專門的團隊負責人管理，決定個人與團體訪問該網站的權限。網站還能實現員工、供應商、零售商等的協作，而內部信息不會因此陷入安全危險。協作網站支持對新聞事件和文件的，團隊的成員們可以向其他團隊的成員發送電子郵件，通知出現全新或更新的信息，或者提醒對方需要關注的信息。門戶使超越地域界限快速形成團隊并分享信息成為可能，這有助于減少差旅費用，同時提高團隊效率。

員工擁有同步獲取世界各地的地方、區域、部門、經營單位以及集團新聞的單一目的地。新增公司可立即獲得訪問該網站并加入協作論壇的權限，在一體化網絡，電子郵件系統等技術基礎設施到位前就可以做到。作為一個共同的溝通渠道，現在的管理確保每個人都能獲取最新消息，而且幾乎是以完全一樣的方式，沒有任何延誤，這對全球協作來說非常關鍵。

門戶網站的另一個關鍵特點在于，協作信息(任務、文件等等)是由搜索引擎完全索引的。包括協作網站在內的網站上的所有內容都可以通過一個搜索引擎進行索引和記分，包括內部附件內容，例如PDF、PowerPoint文件、Word文檔等。集中、完全檢索化的市場情報系統縮短了銷售周期，因為決策變得更為迅速和有效。這個強大的組合提供了一個同步獲取無限信息與團隊資料的獨立網站，從而大大方便了用戶。另外，搜索引擎會考慮到用戶的安全設置，確保用戶搜索結果只包含其具有獲取權限的信息，合理地排除任何他們無權查看的信息。

門戶平臺也是新聞工作者、消費者、醫療衛生人員等關注問題的市場情報與知識管理系統。為了實現更快更好地決策，將洞察力轉化為行動力，門戶網站支持手動式和機械式，獲得有組織或無組織的信息，包括新聞資料、出版物、分析報告、投資者關系數據以及公司內部信息。根據明確的分類方法和獨特的自動分類系統，門戶從道瓊斯與路透集團合資創建的商業信息查詢系統中自動搜索新聞資料，自動根據相關度給每條信息記分，并將其置于網站的恰當版塊位置上，搜索頻率為每兩小時一次。這種自動化操作能夠保證1000多個類別的更新，部門和經營單位能夠控制他們自己的網站內容，保證其網站的內容總是新的。并且，這是自助式系統，與手動程序相比，降低了管理與加工成本，大大節省了時間和金錢。

在門戶系統創立之前，卡地納的市場情報資料存在于各個不同的系統之中。信息沒有很好地進行分類，也無法充分檢索，因此，要在短時間內找到具體的信息資料是相當困難的。作為一個獨立的存儲庫，門戶網站將幫助員工避免重復訂閱相同內容的資料。市場情報部門掌握了50000多個文件，涵蓋了消費者、競爭對手、醫療工作者，行業趨勢等等內容。自動分類功能確保網站內容總是新的，并涵蓋世界各地的相關信息。

門戶網站大受歡迎的一個直接表現就是，網站活動量在6個月內增加20倍。當然，對于卡地納來說，最重要的還是保證了新收購公司的業績增長。2003年，卡地納收購了Syncor International，收購完成后，該公司的業績相當出色，其核心藥房服務運營的營收和盈利都增長了20%以上。

點評：集團不只共用牌子

近年來，在我國行業主管部門的推動下，一些巨無霸式的大集團紛紛成立。組建集團公司的目的是做大做強，提高企業的競爭力?？墒?，集團成立之后，事與愿違。各公司的工作地點、業務流程并沒有變，各分公司相同類型的業務甚至還同室操戈，集團的整體優勢并沒有發揮。

原來，我國的集團組建大多是在行政力量推動下實現的，最多實現了高層人事和財務的統一，而業務并沒有完全整合。在這種情況下，信息化更沒有提到整合的日程上，各分公司都是在各自的平臺上工作。集團的資源散落在各處，依然是各下屬機構的資源，不能為集團其他部門所用。大集團組建僅實現了品牌共用的優勢，真正提高競爭力，就不應該只在各分公司上面加一個大屋頂，應該學習卡地納共用一個信息平臺，從而整合各類資源，發揮整體優勢。

與零售商協同 超越傳統批發商

卡地納每天向美國3萬多個地點發送250多萬件醫藥產品。但它巨大的配送能力只是它不可估量的能力中為人所見的一小部分?？ǖ丶{藥品配送集團總裁馬克?帕里什(Mark Parrish)負責卡地納的藥品和特殊藥物的配送業務，他說：“我們已經采取的一個重要步驟，超越了傳統批發商的角色。創新的項目和服務使我們能夠更多地作為一個真正的商業伙伴為零售商服務。”

卡地納認為，零售藥店在發展醫療保健和提供醫療保健服務方面發揮著重要的作用，它們所做的每項決定都有可能影響為患者提供的醫療保健質量、效率和成本。它們需要新觀念、產品和系統，這些能夠幫助它們為其所服務的消費者做出更好、更快和成本更低的選擇。 卡地納通過提供低成本的采購機會、高質量的繼續教育項目以及其他以改進患者治療保健服務為重點的項目，加強零售藥店的地位，得到了多數零售藥店的贊同。一位弗吉尼亞州的藥品超市經理說：“與藥品公司建立戰略合作伙伴關系不僅僅是為了藥品的批量采購?！?/p>

帕里什表示，為了提高公司服務于零售藥店客戶的能力，公司重新組織了經營結構。這次變革包括現場支持和銷售團隊的擴大，團隊數量從3增加到5。帕里什說:“通過建立兩個新的現場團隊組織，我們能夠對客戶進行更多的個人關注，并且我們能夠花更多的時間和精力，利用我們的項目和服務，幫助連鎖藥店和獨立藥店在經營中贏取更多利潤?！?/p>

卡地納的藥品配送部提供多種產品和服務，以支持社區藥店。在這些解決方案中有一個非專利藥品項目，該項目為2400多種單一來源的產品提供批量購買服務。

卡地納還在不斷擴大它的醫療保健和藥品數據庫，開發了一系列分析工具，以幫助藥品零售商更好地管理其業務。實際上，整個公司在信息技術上的投資在2002年增加了15%，達到近4億美元。這些資金絕大部分用于開發新信息技術。

卡地納還開發了一系列零售營銷項目，并于近期對一些項目進行了擴展，以使藥店有機會接觸到新推出的熱門產品，并幫助藥店進行有目的的采購，以滿足患者具體需要。其中一個重點項目是店內采購，這一項目現在包括5個具體的項目計劃，為不同的疾病狀況和預防需要提供不同產品、患者宣傳材料。藥店前端產品的展示也是圍繞客戶的需要設計的，如哮喘病柜臺、糖尿病柜臺、保健品柜臺和戒煙柜臺。

為配合這些工作，卡地納還建立了一個新零售產品開發部。帕里什說，新的團隊將在改善藥店財務狀況、測試先進零售技術系統、開發新客戶以及拓展收入來源等領域與藥店客戶合作。這些零售技術系統將加強和整合藥店內部和項目內部的信息流，以幫助連鎖藥店和獨立藥店開拓新市場。

因為卡地納在醫療保健的各個領域和零售藥店支持方面都擁有規模性和專業性，并且致力于為客戶集中利用這些能力，所以，帕里什的藥品配送部的現場營銷和服務團隊越來越能夠為他們服務鏈條上的獨立藥店和醫院藥房客戶提供綜合服務，以提高采購、決策和贏利能力。

卡地納的一個分公司總裁說：“與整個卡地納集團的協作真正幫助了我們，使我們能夠了解在醫院開展的項目，并在零售藥店里也開展這些項目。它提高了我們的采購能力，使我們有機會接觸到那些希望在藥店層面開展項目的大的制藥公司。我們旗下的1000多家分店還利用了卡地納其他部門的能力處理產品信息，使之從制藥公司那里傳達至零售藥店、醫院和醫生。因為我們利用了卡地納各個業務部門的協作能力。這對我們來說是一個顯著優勢。”

帕里什說：“這些行動的目的都是創建一個新卡地納，使之能夠利用它作為一家大公司的能力和資源，但同時也要使它能夠像一家規模較小的公司那樣，關注和回應客戶，最終讓公司獲得利潤。”

現在，新的卡地納能夠在3小時內將單位劑量的放射性藥物送達90%左右的美國醫院。這種高效的處理能力，讓卡地納獲得回報。在21世紀初的幾年中，連鎖店銷售的增長率超過10%，卡地納不僅銷售額大幅增加，利潤額也增加到11.6億美元。

卡地納前任董事會主席兼首席執行官Bob Walter說：“在全球各地統一采取的這一行動，提高了效率，使客戶能夠通過統一的平臺獲取重要的信息，進一步加強了公司的整體力量，統一了公司的形象。對信息技術的整合利用，也提高了我們利用多種產品組合的能力，使我們能夠提供更多的解決方案，進行更有效的交叉促銷?！?/p>

2006年12月01日，剛剛被任命為董事長兼首席執行官的柯里.克拉克(Kerry Clark)就宣布，剝離制藥科技和服務部門，全力經營核心業務，擴張供應鏈。他認為，這可以給客戶和股東帶來更大價值。的確，受到這一消息的影響，卡地納在紐約證交所的股票上漲近4%。

點評：從個體競爭到產業鏈競爭

以前，一個企業做好分內工作，就可贏得市場?，F在，對于領頭企業來說，產業鏈某一環掉鏈子，就可能導致全線潰敗。這就是卡地納要幫助零售商整合信息流的原因。

產業鏈領導者肩負設立行業標準、控制核心資源、協調產業鏈各環節間關系等多項任務。為了帶領產業鏈上合作伙伴共同進步，領導者必須有效地管理其相互關系，幫助其實現自身發展。在新的競爭態勢下，信息化成為領導廠商最重要的工具。

微利時代的戰略性并購

進入微利時代，一些企業將因不能適應市場而消失，另一些企業卻通過并購等手段而茁壯成長。這其中的秘密在哪里？

隨著市場整體上成熟以及信息的透明，比如PC、家用電器，傳統上的高額利潤將成為過去，企業的利潤率將變低。這時，要想順利渡過難關，企業必須整合上下游資源。實踐證明，戰略性并購是行業資源整合最有效的手段，也是企業在市場動蕩時期快速擴張的機會。

并購作為最便捷、時間成本最低的規模擴張手段，或用來鞏固主業的綜合競爭能力，或選擇進入新的市場，也就成為了越來越多的領導者自我擴張的常用手段。經歷了多年的市場風雨之后，我國企業并購已由粗放式經營進入集約化發展時代，與業務總體發展規劃相適應是并購成功的必要條件。

專家觀點

北京大學光華管理學院教授張維迎：互聯網技術革命帶來的最大好處是消費微利時代的到來，對于生產企業可能帶來的是整個贏利水平的降低，而不是提高。

藥店行業分析報告范文3

市場的迅速發展，成就了一大批優秀的醫藥流通企業，包括國藥控股、華潤醫藥集團、上海醫藥集團等全國性醫藥商業企業，以及九州通、廣州醫藥、南京醫藥等區域性龍頭企業。

IPO上市咨詢機構前瞻投資顧問發現，在目前600余家IPO候審隊列中，四川省醫藥終止審查，廣西柳州醫藥、老百姓大藥房連鎖等8家企業暫時中止。盡管這些醫藥流通企業的IPO候審狀況并不明朗，但7 月2 日在中小板掛牌上市的“首家醫藥連鎖企業”云南鴻翔一心堂藥業，不僅進一步豐富了A股醫藥流通板塊的商業模式，也給醫藥流通擬上市公司更多的想象空間。

四川省醫藥IPO？歷時4年未果

大型醫藥流通企業四川省醫藥股份有限公司于2014年6月27日撤回A股IPO申請。該公司從2010年就籌備上市工作，原計劃登陸上交所，由廣發證券保薦，IPO歷時4年未果。

由于該公司并未披露IPO材料，所以外界對四川省醫藥公司的財務狀況并不清楚。從2010年公司掛牌成立時的報道來看，公司擁有四家分公司，兩個控股公司和一個醫藥零售連鎖公司（四川大藥房），注冊資本2億元，擁有2000多家醫院、零售連鎖藥店、社區醫療機構等客戶群體。當年提出的經營目標是：預計三年后，公司主營業務收入達到50億元以上，利潤超過2億元。

無論上述目標有沒有實現，IPO上市咨詢機構前瞻投資顧問認為，公司從2012年就遞交了IPO申請，兩年內始終處于落實反饋意見階段，在今年7月1日IPO預披露的最后節點前，四川省醫藥公司選擇終止審查，不排除過去幾年公司的經營成長遭遇變故的可能性。

同時，前瞻投資顧問還發現，早在2010年6月公司掛牌成立時，其董事長何怡銘稱，公司旗下“四川大藥房”現有10多家零售藥房，一年后將達到30家，三年內將超過100家。

然而4年時間過去了，“四川大藥房”的官網資料仍顯示，截至目前，四川大藥房已在成都市開設了11家門店。預計在未來三年內，在整個四川省發展到100家門店。

也許是“四川大藥房”官網資料的過時，但為上市籌備四年之久的四川省醫藥公司，卻在IPO開閘后的關鍵時刻終止審查，除非是財務上的硬傷，否則對公司來說著實太可惜了。

按照公司2010年掛牌時的愿景，公司的目標是建成西部地區一家經營門類齊全、產業鏈完整的大型醫藥龍頭企業。在目前的醫藥流通為主的基礎上，公司將快速拓展醫藥流通領域的業務，延伸銷售網絡，提高在市（州）縣的銷售份額，在這些地區新建經營網點，或兼并當地有銷售網絡的藥品經營企業。

一心堂點燃醫藥流通IPO熱情：8家企業候審

盡管四川省醫藥公司的IPO征途歷時4年遭遇折戟，但醫藥流通公司的融資上市熱情并未退卻。目前，IPO候審隊列中，從事醫藥流通的公司仍不在少數。但大都由于申請文件不齊備面臨中止審查的考驗。

其中，包括擬登陸上交所主板的廣西柳州醫藥、老百姓大藥房連鎖、益豐大藥房連鎖、上海潤達醫療科技、海爾施生物醫藥、武漢賽力斯醫療科技，以及擬登陸深交所中小板的浙江華通醫藥、鷺燕（福建）藥業。

這些中止審查的擬IPO醫藥流通企業，在更新財務資料的時候，需一并提交恢復審查的申請，在證監會履行法定程序后即可恢復審查。

而2014年IPO的二度重啟中，于7 月2 日在深交所中小板正式掛牌上市的云南鴻翔一心堂藥業，就通過IPO募集資金7.94億元，成為首家登陸A 股的大型連鎖藥店，這也進一步豐富了A股醫藥流通板塊的商業模式，也給醫藥流通擬上市公司更多的想象空間。

地方軍大行其道：盈利空間受限？IPO風險加劇

前瞻投資顧問發現，在闖關A股的這些醫藥流通企業中，地方軍成為一大特色，包括以成都輻射四川省的四川省醫藥、以紹興為據點輻射全省的浙江華通醫藥，以及廣西柳州醫藥、湖南老百姓大藥房，等等，這些地方企業，利用區域優勢和既有資源，占據了當地主要的醫藥流通渠道，通過快速擴張取得飛速成長。

但在資本市場上，偏于一隅的地方性企業，如果沒有支撐起長期成長的核心競爭力，恐怕難以得到投資機構認可。尤其對于一些主要依靠單個地級市支撐整體業務的公司，市場空間有限。

以浙江華通醫藥為例，該公司是紹興縣供銷社控制的一家醫藥批發、零售企業，2013年度公司批發業務收入中除有11%左右來自于紹興地區以外市場，主要仍來自于紹興地區各級醫療機構。

前瞻投資顧問認為，雖然紹興人口密集，經濟發達，商業氛圍濃厚，但是，作為一個地級市，其下轄區域市場容量畢竟有限。這可能成為浙江華通醫藥通往IPO康莊大道的最大障礙之一。

行業整合加速區域性企業IPO布局

隨著醫藥流通行業競爭的不斷加劇，全國性大型醫藥集團憑借資金、資源、品牌優勢，掀起了跨區域兼并重組潮流，行業集中度不斷提高，但也增加了區域性醫藥流通企業的競爭風險。尤其是一些依靠地方關系獲得生存機會的中小型醫藥流通企業，不僅盈利空間逐年收窄，甚至還有被大型上市公司吞并的風險。在這種背景下，區域性醫藥流通企業的IPO融資訴求持續高漲。

以廣西柳州醫藥為例，該公司2005-2012年一直位居廣西醫藥商業企業榜首，但如今，國藥控股旗下國藥一致，通過并購、重組或新設等方式進入廣西市場，并在銷售渠道、供應鏈及運營體系建設方面取得長足發展，除控股國控廣西和國控柳州外，還收購了國控玉林和國控梧州等公司，使得區域內的競爭進一步加劇。

前瞻投資顧問認為，作為廣西地區首屈一指的醫藥流通企業，廣西柳州醫藥已有的市場份額，正面臨被大型企業集團分食的被動局面。隨著市場份額不斷被擠壓，經營成本不斷加大，廣西柳州醫藥必須趁國藥一致全方位發力之前搶占先機，上市融資無疑是其參與市場競爭，與國藥一致抗衡的有力武器。

這一點，也得到了廣西柳州醫藥上交所IPO募集資金投向的側面印證。IPO招股材料顯示，廣西柳州醫藥擬募資5.31億元，其中，1.83億元用于現代物流配送中心工程項目，0.51億元用于連鎖藥店擴展業務項目，其余2.97億元則用于補充營運資金和償還銀行貸款。

對此，前瞻投資顧問分析認為，現代物流配送和連鎖藥店擴展，均是廣西柳州醫藥進一步鞏固市場地位，應對新醫改背景下市場需求考驗的有效舉措，而將56%的募集資金用于補償流動資金，足以窺見公司當下面臨的現金壓力，一旦IPO，公司財務結構無疑將得到極大優化。

當然，在面對全國性大型醫藥集團的競爭時，區域性企業的最大優勢莫過于對區域市場的敏銳度，以及豐富的運作經驗和市場資源，一旦上市融資，這類公司利用進一步的資本運作，并購區域內的中小型流通企業，或者整合產業鏈上下游資源，無疑也是參與市場競爭的有效途徑。

醫藥電商融資加速？傳統企業提前布局

中國醫藥電子商務正呈快速增長。據最新資料統計，2013年中國醫藥電子交易規模達42.6億元，與2012年的16億元相比，增長166%。其中，天貓醫藥館交易規模達20.4億元，占比47.89%，同比增長172%；自主式醫藥B2C網站的交易規模為16.8億元，占比達39.44%，同比增長98%。

目前，國家有關部門正考慮逐步加大對醫藥電商的扶持力度，包括開放部分處方藥的網上銷售、網上醫保消費。雖然還在討論階段，但政策一旦推出，將是醫藥電商的巨大發展機會。為此，已有不少上市公司、投資機構、傳統醫藥流通企業開始搶先布局。

藥店行業分析報告范文4

[關鍵詞]藥品物流；自營物流；批發企業；第三方物流

[中圖分類號]F713 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-2426（2015）10-0064-03

隨著我國人口老齡化速度的加快，醫療保障體系不斷完善和人們收入水平的大幅提高，民眾的健康意識和健康需求日益增加，我國藥品市場規模也不斷擴大，我國已經成為世界上藥品的消費大國。在今年上半年市場需求不足，經濟增長趨緩的背景下，醫藥行業依然快速發展，行業增加值同比增長9.9%，比整體工業增速高3.6個百分點。龐大的藥品市場給我國現代藥品物流企業帶來巨大的發展空間。藥品是一種特殊商品，是防治人類疾病的主要手段，關系到所有人的生命健康。近年，藥害事件接連發生，嚴重影響群眾的生命健康，暴露出我國傳統藥品生產和批發企業的質量安全隱患而物流是藥品質量風險高發環節。對我國藥品物流的系統研究對于促進藥品物流行業發展、維護藥品質量安全具有重要的現實意義。

一、藥品物流特點及運作模式

商務部的《醫藥商業企業對醫療機構的服務規范》中對藥品物流定義為依托一定的物流設施設備、技術和物流管理信息系統，完成對藥品運輸、驗收、儲存、分揀、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送和信息管理等基本功能的組織與管理，滿足藥品物流服務的需求。藥品是指用于預防、治療和診斷人體疾病的特殊商品，直接關系到民眾的生命健康，因此國家對藥品質量要求極為嚴格。大部分藥品質量都受到溫濕度等外部環境條件的影響，這也給藥品物流帶來了巨大挑戰。

（一）藥品物流特點

1.服務質量要求高。藥品物流旨在確保藥品安全有效性的前提下高效率地保障藥品供應。國家對藥品的儲存和運輸等條件要求極為嚴格，特別是生物制劑等對溫度、濕度敏感的藥品，要求在整個物流環節恒溫恒濕，這給藥品物流環節安全帶來嚴峻挑戰。

2.多為小批量多批次。藥品市場產品品種多、市場需求量大。國家食品藥品監督管理總局官方數據顯示，我國現有藥品生產企業7134家，每個企業平均生產藥品約25種，我國進口藥品有4159種。因此藥品零售終端難以從生產企業直接進藥，往往需要借助各種形式的批發企業進藥。批發企業采購不同產地的各種藥品，之后再分銷給二級批發商或直接配送給零售終端。配送形式多為小批量多批次。

3.藥品物流環節多。藥品物流涉及到制藥企業、批發企業、第三方物流企業、零售藥店和醫療機構等部門。我國藥品物流的每個環節都包括多個企業，往往存在一級批發商、二級批發商等多級批發商流通藥品，人為拉長了流通渠道，降低了藥品流通的效率，推高了物流成本。

（二）我國藥品物流運作模式分析

藥品物流主要是指實現藥品流通的銷售物流，具體運作模式有制藥企業自營物流、醫藥批發企業的傳統物流以及現代第三方醫藥物流。

1.制藥企業自營物流。藥品消費市場增長、生產技術進步、產業投資加大、企業兼并重組等條件促成了一批具有一定規模且實力較強的大型制藥企業集團。哈藥、廣藥、北京同仁堂、揚子江藥業等企業集團實力不斷壯大，天士力、神威藥業、江蘇恒瑞、浙江海正等創新型企業快速成長，特別是中國醫藥集團、上海醫藥集團、華潤醫藥集團等大型國有企業集團通過不斷并購重組，規模迅速擴大。這些企業資金雄厚，產業基礎完善，主要采用自營物流方式，他們積極建設具有倉儲管理信息系統、自動化立體倉庫、自動分揀系統等技術設備的現代醫藥物流中心，在滿足本企業藥品物流需求的基礎上，部分企業逐步向社會開放藥品物流服務。

2.傳統批發企業物流。在計劃經濟時期我國藥品實行統購統銷，由中國醫藥公司統一將藥品分三級批發站逐級下發。改革開放后，我國打破了單一的藥品流通渠道，取消了三級批發制度。社會企業開始參與經營藥品批發業務，形成了藥品流通渠道。截至2013年底，全國共有藥品批發企業1.49萬家，其中大部分為規模比較小，采用傳統倉儲和運輸方式的傳統批發企業。

3.第三方物流。第三方物流是指獨立于供需雙方，為客戶提供專項或全面的物流系統設計或系統運營的物流服務模式。由于我國幅員遼闊，藥品種類眾多，每類藥品的儲運條件不盡相同，物流服務質量要求高，第三方物流是專業化的物流服務企業，可以更專業地提供個性化的藥品物流，是現代物流的必然發展趨勢。我國目前具有一定規模的第三方藥品物流企業不多，大多為醫藥集團下分離的物流分公司。

二、我國藥品物流行業存在的問題

（一）行業標準有待進一步完善落實

近年藥害事件接連發生，藥品質量安全是政府和社會長期高度關注的熱點問題。政府和物流行業協會陸續出臺了法規和行業標準，見表1。盡管我國藥品物流服務規范和標準體系不斷充實，但除了藥品管理法和藥品經營質量管理規范為國家強制執行的法規外，其他藥品物流行業標準都屬于推薦標準，不具有強制性，而且標準的具體落實尚需具體明確，可操作性較弱。藥品物流行業的健康發展不僅要有標準可循，更需要如何讓標準向企業推廣，引導企業主動執行標準。規定了企業的物流信息管理、質量監控、服務能力、軟硬件條件、業務流程等方面的具體評估指標。

（二）藥品物流服務質量問題多發

我國大部分藥品批發企業規模小，技術裝備匱乏，管理粗放，藥品的儲存和運輸條件難以達到標準。部分企業由于質量意識不強，存在諸如儲運環境溫濕度不達標，倉庫缺少溫濕度監測系統，企業私設倉庫逃避監管等情況，企業的這些問題嚴重影響藥品質量。2008年昆明特大暴雨造成庫存的黑龍江完達山藥業生產的刺五加注射液被雨水浸泡，使藥品受到細菌污染。公司云南銷售人員用新包裝標簽更換后銷售，造成6名患者使用后出現嚴重不良反應，其中有3人死亡。今年7月，食藥監管總局在飛行檢查中發現西安新龍藥業有限公司在夜間竟切斷冷庫電源。倉儲運輸環節的質量風險嚴重威脅藥品質量安全。醫藥行業迫切需要傳統批發企業向現代物流企業轉型升級。

（三）藥品物流發展受體制阻礙

現代藥品物流具有很強的規模經濟性，服務區域越大經濟效率越高。隨著連鎖藥店和醫藥電子商務的迅猛發展，大量的藥品運輸與配送必然打破地方區域的界限。然而藥品物流發展仍受到地方保護主義的阻礙。目前國家基本藥物采取省級集中招標采購，藥品配送商的選擇往往局限于省內企業，這一定程度上會阻礙藥品物流行業向規模化、集約化方向發展。激烈競爭下，物流企業的配送費率較低，企業還需要支付保證金和預付金。這也提高了跨區域經營的物流企業的進入成本，形成地區進入壁壘，導致物流組織分散，效率低下，嚴重阻礙跨地區、跨行業、跨所有制的大型醫藥企業集團的健康發展。

此外，藥品物流行業發展還存在企業服務觀念落后、信息化水平不高、高級專業人才不足等制約因素。

三、我國藥品物流未來發展的思路

（一）推廣落實行業標準

隨著藥品物流行業標準的不斷充實完善，標準如何落實推廣是面臨的重要課題。應鼓勵企業參與新標準的制定和原有標準的修訂，廣泛普及宣傳行業標準，對企業的相關部門的管理人員采取集中培訓的方式提升企業對標準的認知水平和執行能力。應按照行業標準制定企業等級評價指標，打造標桿企業，引導行業整體提升服務質量。

（二）強化行業監管

嚴格的行業監管是藥品物流行業健康發展的必要保證。依據現有的相關法規，政府監管部門應借助信息技術和現代監測手段密切監管物流企業的整個運作流程，實現全程監管和透明監管。從2011年起，我國開始對基本藥物實施電子監管，每件藥品都有唯一的電子監管碼，實現了對藥品的監控、追溯和查詢，未來應充分利用電子監管手段，實現采購、生產、流通和使用整個藥品流通過程的全程監管。此外，飛行檢查也是對藥品物流監管的重要手段。

（三）引導藥品批發企業轉型升級

我國藥品批發企業多，規模小，大部分依靠傳統運輸和倉儲手段開展業務，物流效率低，藥品質量風險高。特別是在當前大型制藥企業自營物流和現代第三方物流的沖擊下，傳統藥品批發企業同質化競爭更為激烈，惡性的低價競爭難以保證藥品物流的服務質量。因此，必須加強政策引導，鼓勵企業并購重組優勝劣汰，推動大型企業壯大物流網絡提升規模效益，支持中小型企業開展差異化特色經營。傳統批發企業向現代第三方物流轉型的進程中，必然加大技術和資金投入進而實現企業的升級，可以大幅提升整個藥品物流行業的現代化水平。

（四）加強頂層設計，抑制地方保護

藥品物流的管理涉及國家食品藥品監督管理總局、衛生和計劃生育委員會、人力資源和社會保障部、國家發展和改革委員會、商務部、工業與信息化部等部門。應加強藥品物流管理的頂層設計，保證各部門間的政策相互銜接，避免沖突，同時要抑制地方保護主義，打破區域封鎖，為藥品物流的發展創造良好的外部政策環境。

（五）大力發展第三方物流

第三方物流企業可以提供高標準、專業化、個性化的物流服務，滿足藥品儲運和藥品管理的苛刻要求，是現代藥品物流的關鍵力量。第三方醫藥物流企業完全能夠替代傳統批發企業實現服務生產和銷售的功能，有力保障藥品質量。應在嚴格制定準入條件的基礎上大力發展第三方醫藥物流，引導傳統批發企業轉型升級，鼓勵企業擴大規模，引進先進物流技術提高服務能力。同時要積極引導物流企業擴展服務范圍，向核心企業上游和下游延伸服務，與各個節點企業密切合作，為整個藥品物流設計高質量運行方案，確保藥品質量和服務質量。

參考文獻：

[1]國家質量監督檢驗檢疫總局，國家標準化管理委員會.醫藥商業企業對醫療機構的服務規范（SB/T11037-2013）[M].北京：中國標準出版社，2015.

[2]國家質量監督檢驗檢疫總局，國家標準化管理委員會.中華人民共和國國家標準物流術語（GB/T18354-2006）[M].北京：中國標準出版社，2006.

藥店行業分析報告范文5

調查報告的背后

在北京奧運村附近的一個小區，記者見到正在鍛煉身體的原國家食品藥品監督管理局辦公室副主任駱詩文，退休后的他，每天除了鍛煉身體，大部份時間都用來收集、調研、分析近幾年醫院藥品招標采購后出現的怪現象。在駱詩文家中，他拿出了一份200多頁的調查報告。“羅紅酶素膠囊，一盒12粒，非招標價是1元，招標價是6.8元。你看這個增長，比非招標價高?！瘪樤娢母嬖V記者調查報告中85％的藥品招標價格都比非招標價高，這里面許多藥品都在集中招標采購之后，價格成倍增長。而調查報告中選取的2000多種藥品是從1萬多個藥品招標品種中隨機抽樣而來。

駱詩文對記者說：“我這個分析報告就是說，招標這個形式，完全脫離了原來國務院和有關部門制定的厲測。招標的目的是把藥價控制住，但現在實際上不是了，一調查，那就是50％到70％，醫藥的利潤都在醫院?！?/p>

按駱詩文的說法，以藥養醫、醫院藥品的“順加作價”機制，是集中招標采購中，高價藥中標的原因，是醫院長期青睞高價藥的原因，也就是說，對于中標的藥品，醫院按照加價15％的比例銷售，10元的藥品，醫院能獲利1.5元，100元的藥品，醫院可以得到15元。所以高價藥中標，醫院得到的收入就越多。

“現在老百姓都講，說是衣食住行，現在衣是講醫生的醫，不是穿衣服的衣。第一個是要有錢醫，第二個吃的，然后是住的?！瘪樤娢奶寡?，自己在藥監局工作的時候，就開始關注“高藥價”的問題，2005年退休后，自己自費去湖北、廣西、河南等地收集數據，進行調研，僅交通、食宿費就花了近五萬元，而最難的就是收集各地的藥價數據。

“不是找很好的朋友，資料很難要到，因為這個企業是靠衛生部門招標，比如這個招標多了形成固定關系，他就怕這個弄完之后公布他的企業名稱以后，衛生部門招標不要他的品種了，所以多年來的好朋友都告訴我，你千萬不要講是我提供給你的。”

2006年6月，駱詩文的調查報告出爐。同時他也感到了壓力，甚至遇到了恐嚇?！坝泻芏嗳烁嬖V我，給我打電話，朋友說：老駱，你一個退休的，你還關心那個國家大事干什么玩藝兒，好好的你就在家待著吧，他說你要出去干這種事情，到時候人家報復你。”

駱詩文透露，在這樣的條件下，藥廠十分重視高價藥中標進入醫院，而實現這個目的，開發新藥則是一個捷徑，因為新藥的利潤相對較高。所以僅2004年，國家藥監局就受理了1萬種新藥申請，而美國FDA一年只受理148種。2005年國家藥監局批準新藥1113個，同期美國FDA批準新藥81個。面對層出不窮、難以分辨的“新藥”，就連醫生們也是一頭霧水。一個治拉肚子的藥――氟哌酸，全國就有1070家生產。

“政策這么多，但是始終沒解決，而且變成我們講，叫陰溝里趕集，越趕越深了。老百姓的福利，藥費越來越高，并沒有降下去，但是，藥費，這個招標越招企業越窮?！?/p>

在調研中，許多藥廠無奈地對他開玩笑：不參加藥品招標，藥品賣不出去，企業是等死。而企業一旦中標，企業是找死，因為生存的空間同樣很小。

“大輸液工廠出廠價比礦泉水還便宜，礦泉水還賣兩塊錢，大輸液有的只賣一塊五、一塊八，但是到醫院里面開出去，開一瓶大輸液出來幾十塊，你知道嗎，吊針里面，放點頭孢，或者放點維生素C摻進去，一瓶吊針就幾十塊錢，工廠出廠費就是一塊五到一塊八。”

駱詩文認為，由于醫院要靠賣藥來養，所以，高價藥往往更容易被醫院采用，這也直接導致藥品價格虛高不下。“我始終認為，要改變目前藥品虛高定價問題，就是要停止這個醫院藥品招標，施行醫藥分家。只有實行醫藥分家以后才有可能把藥價真正降下來?！?/p>

藥房托管，管了什么

藥品集中招標采購制度，究竟會走向哪里?在采訪過程中，記者發現，從今年起，國家已不再要求各地執行統一的藥品招標采購模式，而是放權給地方去探索行之有效的辦法，各地的醫改如雨后春筍，相繼出現“四川掛網限價模式”、“云南宣威模式”、“上海閔行模式”和“南京藥房托管模式”等，藥品流通領域一場波及全國的“醫改革新運動”的大幕已經拉開。

2003年初，當時在南京市衛生局工作的朱家翔，通過競選崗位來到了區屬醫院鐵心橋醫院當院長，作為一名外科醫生，他希望用自己的技能造福患者。然而等待他的又是什么呢?

“來的時候是滿懷信心的，來了以后，心里邊涼了一大截。來了看到，房屋破舊的，在外面看不見醫院，同時呢，我們醫護人員的工資待遇，真的是很低的，一般的我們有三分之二的工資，每個月只有四百塊錢，收入待遇很低，跟我們的區級醫院比起來，差了四五倍，有這種待遇，應該說，心里面太難受?！敝旒蚁枵f，當時鐵心橋地區，正在建設南京最大的經濟適用房小區，這附近的配套醫療設施只有鐵心橋醫院一家，患者看病的人數也不算少，不少醫生靠開藥提成增加收入。

“每個人每個醫生都在拿著回扣，就這種小醫院，也一樣的，每個醫生因為工資待遇低嘛，他就想方設法的，開一些藥，拿一些回扣彌補一些生活?！弊鳛樵洪L的朱家翔，一次次地提醒醫生，這種勸阻收效甚微，“回扣風”不但影響醫生，同時也影響了醫院的信譽和形象。

“當時每天，都有醫藥代表到我的辦公室來推銷藥品，同時，在我的醫生面前，每天都推銷藥品。發現以后，我明確告訴醫藥代表不要來了，但是沒用，我院長不可能24小時看在醫院。那么醫藥代表白天不來他可以晚上來，同時要促進醫生開藥，這種矛盾很難解決的?！?/p>

附近的居民稱鐵心橋醫院是“回扣”醫院，“回扣風”屢禁不止。

“最嚴重的處方開了三天的藥量，花了三百多塊錢，一個小毛病，一個小感冒，一次性開藥，開三百多塊錢。病人到我這來投訴，說藥品，第一個開多了，第二個價格也高，我們的藥品價格超過了大醫院的價格，所以病人是越來越少。”

朱家翔說，有時醫院一天的業務收入只有兩三千元，全年業務收入不過120萬元，每年虧損50萬元左右?？墒沁@樣一家小醫院，為醫院提供藥品的醫藥公司就有11家。如何沖出這個怪圈?如何探索一條新路呢?

“這也是一條路，不去探索，你就沒有一個好

的思路，政府也不給你多增加收入，你只能說靠自己來解決這個問題，所以當時想了，采取藥房托管，能增加醫院的收入，增加醫院收入以后我就可以給職工多增加一些收入。同時，也可以通過對藥房托管以后，能解決這個藥品回扣的問題?！?/p>

朱家翔說的托管是針對藥品集中招標采購制度進行的一項改革，簡單地說，就是醫院自己不再招標采購藥品，而是把藥品的采購權委托給一家醫藥公司，由醫藥公司代為招標采購，醫院和醫藥公司雙方按比例分配藥費收入，雙方各自拿出5％直接讓利患者，把藥費最終降下來。

“當時我們就和醫藥公司約定了，我這一季度每年的銷售額是150萬，那么我和公司的分配比例是按照30％來分配的，我醫院拿藥品銷售收入的30％，醫藥公司拿70％。我按照150萬計算，醫藥公司給我一個固定的比例，給我45萬。假如說，我們約定的，你多了，藥品收入銷售多了，那你就可以多拿，我還是拿45萬，你少了，那么你公司吃虧一點?！?/p>

朱家翔回憶說，2004年醫院以議價競標的方式，選擇了江蘇省醫藥實業公司作為托管醫藥公司，一年下來，醫院的收入穩定了，給醫生的直接待遇提高了，醫生多開藥、開貴藥拿不到回扣了，藥費漸漸降了下來，門診量從只有30多個人增加到150人，平均每天的業務收入都在1萬元。

患者王女士接受記者采訪時說：“你看他收我，實價是88.9元，但是他真正收我的時候，去掉了10％，我只付了80元，這是最明顯的，看出來有優惠讓給我了。真正的藥價，藥怎么定價，我們老百姓也不去，我也沒去研究過誰的藥便宜，誰的藥不便宜，就是在交錢的時候能感覺到，我少付了。”

記者看到，為了讓患者直接看到讓利，鐵心橋醫院實行了窗口開藥打九折的辦法，從原來醫藥代表的促消費用、醫生的藥品“回扣”部分中。直接拿出10％讓利給老百姓。

經過一年的“藥房托管”試點，2005年鐵心橋醫院收入已經突破500萬元，醫院的日子好過了，同時雨花臺區患者平均藥費也下降了24.12元，降幅31.6％，許多患者嘗到了甜頭。

“經過托管以后，應該說把我們那個藥品經營當中的中間環節的水分擠壓出來了，就醫藥代表那一部分費用擠壓出來了，一部分歸醫藥公司所有，一部分歸醫院所有。同時，醫藥公司和我們醫院里面共同拿出來10％，讓利給老百姓，這種形式是一種雙贏的形式?！?/p>

朱家翔指著桌上的電腦告訴記者，這個辦法好就好在不僅雙贏，而且有約束性，通過藥品管理系統監控，現在個別醫生不敢亂開高價藥，受托管的醫藥公司也不會亂開高價。

“在我的醫院周圍，平均五十米遠就有一家藥房，在周圍總共有五家藥房，所以大家采取一些市場競爭的方法，你醫院價格高，病人可以到藥店去拿藥，那么藥店價格高，病人可以到醫院里面來拿藥，這是一個合理的流向。所以逼迫了醫藥公司和外面的平價藥店，產生一種競爭和降低了藥價?！?/p>

看到藥房托管的好處，現在南京市13個區縣、156家一級和二級醫療機構，紛紛實行了藥房托管，這一制度在南京遍地開花。 有人說，藥房托管實質上是藥房產權和采購權的分家。在目前環境下，“醫藥完全分家”難以實現，可不分家，以藥養醫帶來的弊端也難以管好，所以藥房托管的方式，可能有助于解決這個問題，那么對于藥房托管一方的醫藥公司來說，對這件事有積極性嗎?

醫藥公司

江蘇省醫藥實業有限公司經理曾世偉，對于過去藥品集中招標采購的弊端，可謂是心知肚明。“招標采購，按照行業話來說，實際上就是一種集中腐敗，因為你比如像南京市有些區搞集中招標的某一個區，全用了一個藥品，那就是說，如果我這藥品能做工作進去的話，全區都用這個藥品，這樣就帶來了更大的利潤，醫院托管這一塊藥房托管以后，它在很多方面就可以杜絕藥品的回扣。”

回憶當初第一次聽到“藥房托管”這個詞匯的時候，曾世偉用眼前一亮來形容他的感受。“當時也可能就是冒險吧，后來也是賭一把，就賭一把，做這么一個事情，事實證明我們當時這個狀況就說，當時銷售不是很好，我們只是看到它長期的一個發展。”

曾世偉回憶，在藥房托管以前，他們也是鐵心橋醫院11家藥品供應商其中之一，醫院當時欠他們的藥品款就有4萬元，有一家供貨的醫藥公司甚至停止了藥品供應。在這樣的前提下，曾世偉疑慮重重。

“第一它的藥品的銷售收入很低很低，這是一個關鍵；第二個就是他們老百姓，它這個叫做回扣醫院，是一個回扣醫院；第三個，他們藥量的供應量，供應品種都是很少的，所以病人流失很嚴重，當時我們進去時候，整個銷售是很差勁的一個狀況。”

曾世偉測算，如果鐵心橋醫院年藥品用量達到200萬元，他們付給醫院的45萬元和托管藥房租金15萬元之后，再減去藥品成本120萬元，還可以盈利20萬元。但這個如意算盤的前提是，病人必須要到這里看病開藥，藥費必須到200萬元。

“第一個月我們銷售56000塊錢，我的成本將近4萬塊錢左右，這一個月來看的話，我就將近賠了34000塊錢左右?！?/p>

就在曾世偉一籌莫展的時候，形勢終于有了轉機，隨著藥價的下降，病人逐漸回流，收入慢慢上升了?？墒沁@時，又有人開始質疑，醫藥代表雖不去醫院促銷藥品了，但會不會與藥房托管的醫藥公司相互勾結呢?

藥店行業分析報告范文6

[關鍵詞]OTC；品牌；品牌定位

[中圖分類號]F712 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）39-0088-02

OTC（Over The Counter Drugs）即非處方藥物，它是消費者可不經過醫生處方，直接從藥房或藥店購買的藥品，而且是不在醫療專業人員指導下就能安全使用的藥品，即不需要憑借執業醫師或助理醫師的處方即可自行選購、使用的藥品。

中國非處方藥市場規模不斷擴容。根據《2013―2017年中國OTC行業深度調研與投資戰略規劃分析報告》的統計數據顯示：2000年中國OTC市場還只有約253億元市場，但到了2014年，中國OTC市場規模超過2000億元，到2020年，我國OTC市場規?？赡芪痪尤虻谝唬瑵摿薮?。

由于OTC是品牌消費，常用品種繁多，消費者的自主選擇空間很大，而消費者對OTC的安全、療效沒有專業知識的條件下，品牌常常成為消費者購買的最重要的標準，所以，品牌管理對企業營銷成功至關重要。品牌管理起于品牌定位，準確的品牌定位是品牌管理成功的基礎。

1 OTC品牌定位的策略

未來的醫藥市場格局是由醫藥產品品牌來劃分的，醫藥企業的定位目標需要通過使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合來確定。醫藥企業需要通過醫藥產品的品牌向目標消費群傳遞其希望了解的內容，使產品品牌的價值特征和宣傳點與顧客的關鍵購買動機一致。OTC品牌不僅反映藥品的特征或功能，更重要的在于賦予藥品一種與眾不同的思想內涵，滲透著某種情感，從而引起消費者的共鳴，實現與消費者的溝通，最終成為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

消費者在選擇OTC藥品品牌時，一方面關心的不只是單一藥品品牌的特征；另一方面，由于思維的局限又不可能了解大批藥品品牌的特征?？偟膩碚f，OTC藥品品牌具有理性和感性兩大特征，理性是以醫藥產品品牌的實際功能為基礎的，而感性則是與想象力相聯系，須以消費者自我價值的提高為基礎。如果麗珠得樂僅僅是高科技的胃藥，而沒有以“其實男人更需要關懷”的情感價值去感動人們的內心世界，就與一般胃藥沒什么區別。在OTC藥品品牌定位的過程中，必須堅持下列標準：

對消費者而言，定位必須是能切身感受的。如果不能讓消費者作為評定藥品品牌定位的質的標準，這種定位就失去了意義，例如，海王銀得菲稱其產品功能是快速消除感冒癥狀，尤其是鼻部癥狀，其在定位時就抓住了“快”這個主題；定位后一定要以藥品的真正優點為基礎，任何文過飾非或者夸大優點的行為都可能導致購買者的懷疑，進而破壞廠商的形象，最終導致失?。欢ㄎ粦癸@競爭優勢。雖然對藥品優勢不能夠夸大其詞，但也要突出其無與倫比的優勢，要強化優點，而不是泛泛而談。只有如此才能保住產品競爭優勢，才能確保顧客忠誠；定位要清楚明白。過分復雜的藥品品牌，不易為消費者所接受。例如，芬必得就清楚定位于“有效針對各種肌肉骨骼疼痛，12小時持續緩解疼痛”。

OTC品牌定位應以顧客滿意程度為基礎，藥品品牌只有為消費者所認知才可能有發展的空間。所以，對一家醫藥企業而言，最主要的挑戰顯然就是如何抓住消費者的偏好，讓消費者認為你的藥品比別人的要好，唯此，才能贏得消費者的青睞，獲得持續的競爭優勢。要做到這一點，可以選擇以下幾個角度進行定位：

（1）藥品本身的特征定位：即從藥品的療效、副作用等方面進行定位。例如，西安楊森的息斯敏號稱“無嗜睡抗過敏”。

（2）使用/應用定位：根據產品的某項使用或者應用功能定位。榮昌肛泰的“貼肚臍治痔瘡”等。

（3）療效途徑定位：如利君沙的“進入細菌內部殺滅細菌”。

（4）疾病癥狀定位：如潤潔的“眼干、眼澀、眼疲勞”。

（5）競爭者定位：以一競爭產品作為參考點來定位產品。例如，泰諾針對阿司匹林治療頭痛可能導致胃出血的弱項，提出“不會引起胃出血的頭痛藥”。

2 OTC品牌定位的步驟

對OTC品牌的擁有者來說，進行產品品牌定位的目的是建立公司所期望的、對本細分市場內大量消費者有吸引力的競爭優勢。因此，OTC品牌定位的步驟應圍繞著對競爭優勢的明確、選擇和有效的市場傳達進行。

（1）明確潛在的競爭優勢。所謂競爭優勢，按照美國著名戰略大師波特的描述，是能為顧客創造的價值，而這個價值量大于公司本身創造這個價值時所花費的成本。顧客愿意花錢購買的就是價值。以比競爭者低的價格銷售，卻獲得等值效益，或者提供足以抵消較高價格的獨特效益，這就是超值。因此，競爭優勢有兩種基本類型：成本優勢和產品差別化。OTC企業可以從經營、營銷、服務、生產等各個方面顯示出與競爭對手的區別，如同樣是普藥，宛西制藥在藥材的選取上下功夫，強調“藥材地道，藥更地道”，實現了與競爭對手的區別化。

（2）選擇競爭優勢。選擇競爭優勢主要考慮3個方面：差別化利益值開發的前提條件、確定差別化利益的數量以及確定具體的差別化利益。并不是所有的品牌差別都是有價值的，有的差別不能作為細分的依據。因為每種差別都有可能增加公司的成本和顧客的利益，所以公司要細心選擇每種區分自己和競爭對手的途徑。一種差別化利益值得開發的前提條件應當包括：重要性――能提供給足夠數量的顧客以高度的利益；區別性――它或者不是由其他公司所能提供的，或者是由公司以一種與眾不同的方式提供的；優越性――它比用其他方式獲得相同利益來得優越；溝通性――對于顧客來說是可以溝通的，并且可見的；優先權――不易被競爭者效仿；負擔得起――顧客能夠支付得起的這種差別性的費用；營利性――公司介紹這種差別性是有利可圖的。拜耳醫藥旗下家喻戶曉的感冒藥品牌白加黑以“白天服白片，不瞌睡，晚上服黑片，睡得香”就是利益差別化創新的最好證明。

（3）確定不同的品牌定位戰略。毫無疑問，領先者自有其成功之道，他們需要保持自己的做法，發揚光大。那么，后來者又該怎么做呢？后來（或落后）品牌們常想：“領導品牌能做到最大，他們肯定知道怎么做有效。讓我們也這樣做吧，只是要做到更好?！睂嶋H上，“更好”的想法并不妙，這樣做其實是把營銷當成了“競賽”，而且以領導者倡導的標準來衡量勝負，后來者（或落后者）完全失去了發揮出自己的戰略的機會。要想成功地與領導品牌展開競爭，正確的做法就是站在它的對立面，向顧客提供不同甚至相反的東西，而不是期望做得更好。換句話說，就是需要確定不同的定位戰略。舉一個例子，同是感冒藥，由于品牌定位不同，較高經濟收入者首先想到的可能是百服嚀、泰諾；而經濟狀況較差的消費者可能會考慮三九感冒靈、新康泰克。海王銀得菲稱其產品功能是快速消除感冒癥狀，尤其是鼻部癥狀，其在定位時就抓住了“快”這個主題；這就是這些品牌以一貫之的定位和準確、貼切、適當的訴求表達的效應。

參考文獻：

[1]Katherine N.Lemon，Roland T.Rust，Valarie A.Zeithaml.What Drives Customer Equity[J].Marketing Management，2012（4）：26-27.