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商貿公司財務流程及制度范文1

財務內部控制體系是很復雜的，其建設形式也是很獨特的，通常情況下是以規范財務信息的曝光方式為基礎，完善資本市場各個公司的內部控制體系，尤其是財務內部控制體系。因為財務內控不僅能夠增強公司財務風險控制能力，還可以實現企業的戰略目標。

1.企業財務內部控制

1.1企業行為控制

下面我們來介紹企業行為控制的方法：

首先，明確企業與會計有關的經濟活動，促進企業財務會計信息的準確性、真實性。管理過程中領導者的決策水平是至關重要的，而決策的正確與否主要和信息的準確性、及時性相關。因此，為了使領導者能夠獲得真實、完整的財務會計信息，建立內部控制體系以便反映企業內部經營信息是非常必要的。

其次，提高企業的利潤水平。建立內部控制體系能夠在很大程度上能夠促進企業經營利潤的提高，因為制度、業務流程的創新，有利于協調和提高的員工的工作效率，使得各項工作有序進行，滿足企業的經營要求；有利于制約企業內部管理失控現象，喪失潛在管理效率。

再者，降低風險發生率。對企業內部的控制和管理，能夠有效地降低企業經營風險和風險發生率。也就是說，化解、弱化或轉嫁風險的方法之一就是對企業內部進行控制體系建設。

1.2建立合理的控制體系

那么，我們應該如何建立合理的控制體系呢？

第一，打造和諧的內部控制氛圍。公司的氛圍影響著員工的工作效率，在打造內部控制環境時增強組織中員工的控制覺悟性和自覺的控制態度是非常重要的，這一內部控制包括事前防范、事中控制、事后監督三個環節，逐漸將單一的執行制度轉化成整個體系的運轉和企業文化的增強。

第二，創建風險評估體系和防范機制。風險評估的內容一般是不利于達到經營管理目標的一些困難的經濟活動，對這些風險進行分析和評估可以從根本上提高風險管理的決策水平。

第三，建立控制活動及控制文檔。為了有效地實現經營管理的目標，我們可以通過控制活動來提供員工遵循管理指令的信息，實施有效的政策和程序來管理和降低風險。與此同時，對那些在控制活動期間產生重要內容時，留下實施控制的印記并保存成文檔的格式。本著實現企業管理系統化、制度化、流程化的目的，實施控制活動和控制文檔制度，建立內控工作底稿顯得尤為重要。

1.3建立有效的財務內部控制體系

可以肯定的說，目前的市場經營環境是復雜的，在如今戰略轉型的潮流下，增強風險監控、加強財務內控建設是提高企業經營效率的有力措施。那么，為了更快更好地實現財務內部控制建設我們可以有一下措施：

1、培養內控文化，樹立風險意識

第一，提高企業員工的文化，尤其是財務的內控文化，為財務內部控制體系建設奠定基礎。無論公司是否處于正常經營狀況下，公司的管理層都要具備現代財務的內控思想，努力營造客觀公正的道德風氣，積極宣傳企業的經營宗旨、經營方式等，增強職員的自覺性，主動承擔責任，將財務內控的思想融入公司經營管理的每個過程。

第二，增強員工的風險意識，提高內部控制力度，通過一定的方法調險。與此同時，公司也要加強風險管理，在經營程序上建立風險預測、評估、控制和約束體系，在科學技術上發展風險回避、轉移和分散等一系列的管理措施。

2、完善財務內部控制體系，遵守內控程序

從內控的目標、活動和控制點的角度出發，以世界上的COSO內部控制框架為標準，與國際先進管理理念相結合，建立適合公司發展的內控流程層面和管理層面的規范模板，并及時進行推廣和測試。

2.公司財務內部控制建設

2.1上市公司財務內部控制建設

上市公司在進行財務內部控制體系的建設過程中占有很大的優勢，因為其不僅受到外部監管，還受到資本市場的約束，但是要完善內控體系是非常困難的，隨著業務發展要求和組織的迅速改變，上市公司的內控體系和制度的健全受到嚴峻的挑戰。各個跨國企業的分公司也要按照業務的不同和財務的信息化發展進行更改，提高優化內控流程。但是，上市公司的財務內部控制體系的范圍要不斷擴大，從財務內部審計控制到其他風險的內部控制整個過程。

2.2非上市公司財務內部控制建設

非上市公司和上市公司的財務內部控制是有很大差別的，非上市公司要根據財務規范的制度，從內外部環境和業務特點出發，建立符合公司發展的內控流程體系和制度規范，增加流程管理能力。即使解決經營過程中可能出現的普遍問題，以財務集中管理的執行力度為標準，從那些相對軟弱的模塊進行管理，如會計基礎工作、工程核算、資金管理、成本費用等建立健全和非上市公司相適應的內控體系。

3.小結

財務內部控制是內部控制的重要組成部分，當前很多企業對財務內部控制還未十分清楚地認識。文中分析的財務內部控制對于當前的改進發展顯然是實際的價值的。（作者單：重慶津北貴福建設集團有限公司）

參考文獻：

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商貿公司財務流程及制度范文2

關鍵詞：母子公司 財務控制 全面預算管理 流程重組

隨著集團企業規模迅速擴大和集團產業日益呈現多元化，導致整個組織結構更加復雜化，進而使得整個集團企業內部形成了一種以資本為核心的多級委托關系，因此出現了以財務管理多元化為主導的產權關系復雜化、決策關系多極化的情況。這種情況的存在，很容易導致管理主體缺位以及行為失控。本文正是基于這一背景，通過對業務管理過程細節的分析，針對母子公司財務控制中全面預算管理工作存在的問題進行分析，并提出全新的預算流程管理思路。

一、母子公司財務控制管理模式選擇的影響因素

母公司對于子公司的財務管控工作目標，是為了實現企業整體效益的最大化。為了實現這一目標，企業需要進行全方位分析和考量，主要的考慮因素包括企業外部因素、母公司內部因素、子公司內部因素這三個層面。

（一）外部環境因素

基于從復雜性和穩定性兩個方面對于企業的外部影響因素進行系統分析，企業所處的行業、區域以及供應商、客戶等多方面存在著很大的不確定性。通過研究發現，當外部環境趨于不穩定時，整個環境的動態性因素也就越強，而企業的財務管理系統的開放性也就越高。在這種開放的系統之下，為了應對復雜環境的基本需求，企業一般會采用適當開放的管理模式，通過對子公司加大分權力度，保證集團整體管理工作的高效性。而當外部環境相對穩定時，集團企業一般會通過適當的集權來提升管理效益。

（二）母公司內部因素

母公司層面影響因素較為復雜，其包括的內容也較多，主要有以下幾個方面的因素。首先，是母公司的集團類型。資本型企業與生產型企業的運行模式存在較大區別，資本型經營企業一般較為關注子公司的財務情況，而相對放松對生產控制環節的控制，而生產型企業則正好相反。其次，受到集團的整體發展戰略影響，作為企業發展過程中的指導性思想，企業的戰略選擇對子公司的財務管理工作具有很大的導向作用。再次，是企業的信息化管理水平。隨著技術的發展，先進的管理模式成為母子公司之間高效財務管理的重要手段。一方面，通過高效的財務管理工作，企業能夠有效降低母子公司之間的信息不對稱性；另一方面，這也有利于提升母公司對子公司的管理和控制工作。因此，母公司會根據企業的發展現狀，對財務控制工作做出適當的調整。最后，管理層的領導作用具有導向性，不同的管理模式，對于財務控制工作的效益有著千差萬別的影響。

（三）子公司內部因素

對于子公司層面的影響因素，主要通過以下幾個方面進行分析。首先是子公司的戰略選擇。由于一般的戰略選擇分為防御型和創新型兩種，采用防御型戰略的子公司相對而言市場穩定，母公司對子公司的管理方式也較為集中；而創新型戰略的子公司，由于其面臨的市場較為復雜，故而母公司對其管理相對較為松散。其次是子公司具備的風險管理能力。母公司對子公司的財務控制工作的目標，是降低子公司財務管理的風險。如果子公司具有較高的財務管理能力，能夠有效規避風險，則母公司的管控相對輕松，子公司會擁有較大的經營自；反之，如果子公司財務運營的自我約束能力不足，則母公司會通過加強財務控制工作，實現降低子公司財務風險系數的目標。再次，子公司的布局特點因素。一般而言，如果子公司的地域分布較為分散，則這種分散式布局會對母公司的集權化管理工作造成一定程度的不利影響，因此，也在一定程度上導致了多數領導者選擇分權式的財務控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某個子公司擁有其他子公司所需要的優勢資源，則其對整個集團的影響就越大，相對而言母公司對其財務管控的集權程度也會越高。

二、母子公司財務控制流程的優化程序

為達到集團企業財務管控中全面預算管理目標的準確落地和有效實施的目的，首先應對母子公司已運行的各項業務流程的關鍵環節進行深入分析，且充分借鑒業務流程重組環節的實施步驟，采用流程圖形式展現集團業務構成及其工作流程，在此基礎上形成財務控制流程優化工作的規劃方案。

（一）總體規劃階段

總體規劃階段的主要任務包括以下幾個方面，首先，得到管理層的支持和授權；其次，確定項目組成員、項目目標及工作范圍；最后，制訂出具體的項目實施計劃。

（二）現有流程環節的梳理

首先，應該對母公司現有職能部門、所有子公司的各業務單元及核算流程進行歸納、梳理，收集相關文件、資料和數據；其次，立足于業財融合的角度與目標，總結出各管理層級、各業務環節及具體核算流程的關鍵控制點，并用流程圖方式描述和展示出來，保證其直觀性和適用性。

（三）現有流程環節的診斷

對管理模式和業務流程梳理完成后，應基于現行業務管理流程單元和環節的關鍵節點進行判斷，針對具體業務流程和財務預算管控環節逐項分析存在的問題，并診斷原因。在流程環節診斷過程中，應該具體分析母子公司的財務控制現狀，結合流程管理工作的特點，分析出母子公司在流程管理過程中的差異性，為確定流程重組的重點環節和財務控制點奠定基礎。

（四）新流程的設計環節

通過對現有流程的梳理診斷，針對其存在的問題和原因，提出切實可行的預算管理流程優化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供討論和向管理層匯報，經反復修改后，最終確定新流程方案。

（五）新流程的評估環節

主要是通過各種評價指標，對新流程優化效果進行綜合評估。即對優化后的財務與預算管理流程進行分析和比對工作，發現其中的優點和不足，能夠及時做出調整和改善，進而推動集團企業財務預算管控流程的持續改進。

三、母子公司全面預算管理中存在的問題

（一）程序控制缺失

在我國一些集團企業中，母子公司全面預算管理的通病主要集中在未做好業務與預算的全流程融合管控，即業務管理與預算管控之間縫隙較大，在事前預算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板與疏漏，這就導致母公司對子公司的財務控制工作無法達到理想目標。一些集團企業現階段實施的母子公司全面預算管理，很大程度上是針對年終考核而進行的，且多數以子公司年度利潤為考核指標。因為業財融合的基礎和相關流程匹配度不夠，母子公司間財務預算管理的程序控制環節存在不同程度的缺失，子公司對于母公司的財務預算管理要求缺乏系統、深入的理解，進而對于集團全面預算管理體系的重要性明顯缺乏必要的意識和重視度，直接影響了其對母公司全面預算管理的執行力，往往使得子公司的財務行為超越了母公司的財務控制范圍，無法實現集團全面預算管理的預期目標。

（二）組織規劃缺失

在目前一些集團企業的預算管理工作中，由于母子公司財務控制方面存在著明顯的分權情況，使得子公司很容易形成各自為政、各行其是的預算管理模式。子公司在發展過程中，過分關注局部利益的考量工作，而對整體利益考慮不周。在集團融資方面，因母子公司間缺乏有效溝通，有可能導致母公司財務資源分配出現不合理性，使得成本支出擴大，造成母公司在預算方面出現分析失誤，加大了集團公司的整體財務風險和經營風險。因此，如果集團公司缺乏一致性的財務管理模式，很多時候會因為母子公司內部資源的合理配置以及各要素之間的優化組合不夠，使得企業的資金管理環節出現漏洞，將導致企業缺乏必要的內部凝聚力和向心力，進而對母公司的綜合能力產生削弱和消極影響。

（三）科學性和系統性不足

在整個全面預算管理工作的設計過程中，要做好每一個環節的分析和調研工作。雖然，在現階段的流程設計工作中，針對流程的設計已經相當完善，但是對于各流程細節的結構，卻缺乏必要的論證。此外，由于很多時候缺乏對子公司實際情況的考慮，忽略了時間、公司結構等方面的變化，使得整個流程的設計過程中很容易出現偏差的情況?？偟膩碚f，由于設計人員責任意識的不足，導致整個流程設計過程出現誤區，從而使得母公司的財務控制工作缺乏必要的科學性和系統性。

（四）工作人員對管理流程的重視程度不足

全面預算管理流程的建設工作一般都是針對財務管理水平不足的子公司而開展的，致使整個預算管理流程設計工作的難度高于一般的企業設計內容，因此，各母公司才會對其投入大量資金。整個子公司的高效管理能力與經濟效益和社會效益是密切相關的，因此，集團公司對其優化方案會有更加嚴格的要求?；诹鞒淘O計方案優化和對比工作的重要性，使其成為了整個設計環節中非常重要的內容。由于對流程管理工作的重視度不足，使得設計人員很容易出現為了應付相關企業標準，而未能進行必要的論證，這也使得整個流程設計方案難以達到最佳效果，同時，這也在一定程度上影響了母公司的財務控制能力。

四、全新預算管理流程的設計方案

（一）構建完善的改良目標

經過認真的對全新預算管理流程進行分析和研究，其中存在的問題已經被整理和調整，全新的流程設計已經初具雛形。作為應對現有流程問題的解決措施，流程再造工作必須結合企業財務控制管理模式的相關要點進行設計，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在設計新型管理流程的過程中，應該明確流程改進的方向，把握整個流程設計優化的主要方向，明晰流程管理的指導思想。針對流程執行過程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通過以下幾個方面對改良計劃進行設計。

1.規范程序的控制和管理工作

企業在制定預算時，應該選擇分權和集權相結合的模式，以便于強化各部門在預算編訂過程中的作用，細化全面預算流程編訂的細節，最終保證流程的科學化和有序化。在流程編訂中，通過對流程管理的明文規定，明確相關部門各自的權限和各自的責任。

2.加強人員教育工作

通過優化流程細節和明確界定設計部門的權限，制訂出相對完善的全面預算管理流程操作方法。這不僅是明確各個崗位的工作細節、操作規范的必然需求，而且也是保證企業的各級領導和工作人員能夠具備和崗位職能高度匹配的工作能力和素養的必然要求，能夠從根本上提升整個企業的全面預算管理能力。

（二）優化流程設計環節

根據現階段流程管理過程中存在的問題以及現行的改進方案，由項目優化小組提出一系列的流程優化和改革方案。預算編制工作作為企業財務管理的重要環節，涉及到子公司內部的各個領域和各個部門。只有執行人充分參與到預算的編訂工作之中，才能保證他們能夠更深入和全面的理解預算編訂的重要性，才能保證整個預算編訂工作的質量和效率。

1.構筑完善的預算管理體系

在預算編制的過程中，預算管理委員會會根據董事會的相關戰略規劃，在每年的11月下發次年度的預算目標，預算會計則會根據總規劃進行預算細化和分解。各子公司以及具體職能部門遞交各自的預算申請，再通過層層上報工作，實現對整個預算內容的整合。在經過預算管理委員會的討論之后，經由董事會批準，在12月中旬正式下發執行。在預算調整的內容方面，由于全面預算管理中的母子公司的總體戰略呈現一致性，因此，當編制預算的內容如果涉及到企業總體戰略規劃、資源配置以及重大戰略決策等內容時，一般不會也不能對全面預算管理工作做出調整。因此，需要對預算的調整工作制定出嚴格的權限，加強對預算調整的控制。另外，夯實財務管理基礎，制定《財務預算管理制度》是強化財務預算的嚴肅性、嚴謹性、約束性的有效方式。

2.明確母子公司的預算管理權限

現階段，在我國的全面預算流程管理中，雖然制定了完善的財務處理流程，但是依然存在著信息失真、信息滯后等問題。要解決這方面的問題，首先應該明確母子公司各自的管理權限，母公司有權制定和改變預算的內容和規模，且對子公司的預算管理有監督權。而子公司具體負責公司內部的預算管理工作，并定期將財務報表上報中部，受母公司的監督和管理。

3.加強母公司預算管控的力度

在預算管理過程中，母公司能夠通過專業財務管理系統或軟件對子公司的預算執行情況進行監督，同時也加強了對子公司的預算情況追蹤。如遇突況造成預算超支的情況，計算機系統會自動進行報警工作，因此，子公司必須通過正規的申請環節才能執行新預算。在預算執行過程中授權控制工作的主要方式是通過限定經濟業務方面的審批權限而得以實現的。與此同時，要加強對預算外支出的執行控制力度，進而從源頭上解決會計信息失真的問題，減少虛假會計信息的比重，以確保對預算管理工作的控制能力。

（三）優化組織設計環節

全面預算管理工作作為一個涉獵較廣、參與部門繁多的流程，必須對流程設計所涉及的方方面面內容進行分析和研究，才能保證新流程的順利執行。因此，在確定新流程方案的基礎之上，項目組應該制訂出具體的組織結構調整方案，建立完善的預算管理委員會。

預算管理委員會作為專業的預算咨詢委員會，在董事會的授權之下設立，負責向董事會提出企業全面預算改革工作的具體建議。預算委員會的主要成員包括：企業財務負責人、財務部門負責人及預算管理人員、分管企業發展和運營的部門負責人，可以視企業特點和實際情況增加審計、技術方面的專業人士。一般情況下，會議每年召開一次，提前15天通知相關人員參會的具體內容，同時需遞交子公司初步擬定的預算方案。該會議必須對各子公司的預算管理提出系統化的建議，由財務部門負責匯總委員意見，形成財務預算草案，經由企業經理層審核同意之后提交董事會。

子公司的預算管理委員會，對子公司的董事會負責，監督本級預算管理工作，并定期向母公司預算管理委員會匯報工作，接受上級預算管理委員會的監督和管理。

五、結束語

全面預算管理對企業的影響非常大，建立完善的監管體制，減少財務風險和危機損失是做好全面預算管理工作的最終目的，這就在客觀上對企業預算監督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而應付諸具體應用實踐。針對全面預算的處理，首先母子公司均需在思想上樹立預算工作的重要性意識；其次在信息化高度發展的時代，應借助專門的技術和手段，確保整個集團預算管理工作的科學完整性和順暢高效性。

參考文獻：

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商貿公司財務流程及制度范文3

2012年9月1日，2012中國企業500強，廣西建工集團有限責任公司（以下簡稱“廣西建工”）以336億元的營業收入躍升第272位，比2011年提升46位，提前三年實現“十二五”末躋身中國企業500強前300位的目標。

在房地產調控的重壓之下，身處緊密關聯行業的廣西建工卻“置身事外”，呈現出“逆生長”態勢。廣西建工CFO胡芳對此表示，危和機是相生伴隨的，廣西建工能夠取得這樣的成績主要在于在危中抓住了機會。

目前總部位于柳州的廣西建工集團擁有10家全資子公司，5家控股子公司，主業涵蓋建筑施工與安裝、基礎設施投資與建設、房地產開發以及商貿物流與建筑機械制造和租賃等四大支柱業務板塊，擁有對國外經濟技術合作業務經營權和進出口貿易權。在“品質源于責任，誠信創造價值”的文化精神之下，廣西建工交付的工程質量一次交驗合格率始終保持100%，先后有400多項工程榮獲自治區優質工程獎，共創中國建筑工程最高獎——魯班獎16項。如今走進廣西柳州，廣西建工的標志隨處可見。

胡芳跟隨企業經歷了從計劃經濟時代到市場經濟時代，對這一路的發展有感情，也頗有感觸?！叭缃窦瘓F規模越來越大，發展越來越快，對于財務來說，壓力也越來越大?！?/p>

適者生存

如果要從廣西建工的前身——自治區建筑工程局改體為企業算起，廣西建工已是一家有50多年歷史的老國有企業。

1979年至1989年，國家為了打破資金供應吃“大鍋飯”的局面，試行并全面推廣“撥改貸”的重大改革，這一改革改變了企業無償占用國家資金的狀況。“撥改貸”在廣西實施之初，廣西建工也因此負債高達3億元之多，公司每新到一筆工程款就直接被資產管理公司劃撥走沖抵負債。胡芳表示這在當時對整個集團而言是一個巨大的考驗，因此廣西建工開始“全面出擊”：對外，加強承接工程；對內，抓住國內房地產行業剛起步的機遇，充分調動企業內部力量，盤活現有資產，將公司原有的數量可觀的土地進行投資開發推向市場。此外，為了應對發展困境，渡過難關，廣西建工人同心同德，在企業內部進行融資，集中力量做自己可以做到的事情，盡己所能的投入到項目的開發運作。作為全程的參與者，胡芳對這一過程感觸深刻，“經濟體制的發展推動著企業自身的變革，這里面包含著諸多的酸甜苦辣。”

1997年，胡芳也從子公司調到總公司財務處負責集團財務報表的匯編。此時，集團剛完成班子換屆。胡芳表示，公司的發展趨勢在財務報表上體現的非常直接：上任初期，公司所有產值總收入為25億元，利潤虧損1600萬元；截止到2002年，完全償清信貸利息；2005年，集團全年總收入達到50億元；至2009年完全扭虧為盈，實現了從求生存到步入謀發展的變化，全年總收入169億元，利潤2812萬元。

2010年廣西建工站在了“逆生長”的歷史轉折點。2010年1月22日，廣西建工新一屆領導班子到位。新一屆領導班子面對企業做大規模但發展質量不高、家底薄的局面，及時提出制定了“三年目標”和“十二五發展規劃”。

三年目標之一是強管理。公司將2010年定為強管理年。廣西建工梳理、修訂了企業規章制度524項，從品牌、財務、資金等各個方面加強管理。

三年目標之二，在強管理的基礎之上，2011年總目標定為爭效益。根據國家對房地產的調控政策，廣西建工利用區域、管理和品牌優勢，先后承接定向開發住宅小區一條龍基建項目，把握住有政策導向的項目，保障了公司的效益，奠定了公司快速穩步發展的基礎，旗下10個全資子公司占據了廣西主要的市場份額。

三年目標之三，上水平。在鞏固了市場的基礎上，2012年的發展目標是上水平。

胡芳對這三年的發展深有感觸，這從數字上可以更有直觀的感受：2010年廣西建工在全國500強排行榜位列336位，2011年為318位，2012年躍升第272位，比2011年提升44位，提前三年實現“十二五”末躋身中國企業500強前300位的目標。胡芳表示，下一步廣西建工將按照廣西“十二五”的規劃要求，力爭到2015年打造成年營業收入超千億元的企業集團。

逆勢向上

在繼2011年超過了300億元大關之后，2012上半年廣西建工的營業收入達到了209億元。在建筑施工企業因為國家房地產調控政策集體陷入“肅殺”之時，廣西建工卻與“主流”相悖，逆勢而上。

胡芳坦言，房地產的調控對建筑施工企業的確是有影響，主要表現為一慢一快?！耙宦笔侵竾覍Ψ康禺a的調控，使地產行業開發腳步放慢；“一快”是指國家現在大力提倡并加快推進政策性保障用房的建設工作。在這種情況下，施工企業確確實實地感受到了房地產業的資金緊張、開工不足、回款滯后等等“過冬”期的情況。不過胡芳認為，按照我國目前的城市化進程，整體市場容量還是很大的，所以廣西建工在這一輪的房地產調控中提前做好“大雁南飛”的過冬準備。

胡芳強調，2010年集團公司新一屆領導班子履職后，及時提出“拓市場，轉方式，抓科技，強管理，重人才，鑄精神，上水平”的21字工作思路，將集團公司總部機關定位為管理決策中心、投融資中心、信息中心和培訓中心，將子公司定位為生產經營管理和利潤中心?！罢沁@種發展思路和企業定位，為公司的逆勢向上成為國內外市場上極具競爭力的大型企業集團奠定了基礎?！?/p>

除此之外，在2011年的“效益年”，廣西建工在堅定不移地抓好房建和設備安裝施工領域市場開發的同時，大力延伸產業鏈，形成投資開發、物流商貿、商品混凝土、機械設備租賃等業務板塊多元發展的局面。胡芳指出，2009年以前，集團的主業單一，業務結構單一，主要集中在房建施工業務上，可以說整個集團都是在產業鏈的下游靠施工利潤生存。據悉施工業務的利潤非常薄，只有2%左右。為了增加企業利潤，廣西建工極力延伸產業鏈，“這樣一方面可以規避風險，另一方面可以增加利潤，因為很多價值增值的地方都在中下游環節。”目前廣西建工主業已經形成了物流、商貿、商品混凝土、機械設備租賃等業務板塊，擁有對國外經濟技術合作業務經營權和進出口貿易權，使全產業鏈的建設形成了利潤互補。

胡芳認為，正是在這種發展思路的轉變之下，使得廣西建工取得了“十二五”開局之年的開門紅。2011年全集團全年實現營業收入336億元，年增加100億元，同比增長43%；承接任務565億元，同比增長42.7%；實現利潤大幅提升，同比增長3倍多。

財務后視鏡

2006年至2011年，廣西建工的營業收入從90億元飆升至336億元。作為CFO，胡芳看到的遠遠不只是高速的增長，還有不斷積聚的業務風險。在企業高速發展的同時，胡芳認為財務應該發揮好“后視鏡”的作用，防范承攬及施工過程中的各種風險，“這個階段，財務管理的重點就在于通過風險把控為集團的高速發展保駕護航。”

為了讓企業持續高速的發展，在產值高速增長的同時，胡芳帶領財務部力圖通過資產結構和資本結構的安排，尋求經營風險與財務風險之間的動態平衡，即通過搭建穩健型的財務結構來稀釋高速增長過程中的經營風險。胡芳認為量和度的把握非常重要，“業務拓展方面要把握量，即要把握產值收入結算量，形成資金良性循環；合理把握結構，既包括資金結構，也包括承接的工程量結構：即墊資的比例、BT項目比率、正常施工的項目率等。”

首先針對集團項目遍布全國、管理鏈條過長、而財務機構又很精簡的狀況，以資金管理為主線創立了二級資金流程管理模式，二級中心財務總監由總部重點培養和委派，使核算及時跟上工程，實現資金與賬目對接。

此外對于最為重要的資金風險，胡芳設定了兩條管理“硬線”。

一是將流動資產和長期資產的比例保持在一個適中的水平, 同時通過資金的集中管控，動態把握流動資產中貨幣性資產的比重，以保證貨幣性資產能夠隨著經營規模的變化而在全集團公司內靈活調劑，保證各公司生產經營的需要。

二是在資本結構中要關注短期資本與長期資本的比例，特別是短期資本中臨時籌資的比重，因為臨時籌資往往是為應付經營高峰而借入的短期信貸，風險最大，所以更加注重長短期資本的比例協調，債務資本與權益資本的比例協調，通過較小的長期財務風險來稀釋高速增長的經營風險。

對于建筑施工企業，很多在外的項目工程是風險控制的重點和難點。在胡芳看來，通過風險管控來管理集團公司的項目，既防范了風險性也保證了項目一定的利潤空間，所以項目財務管理就是對利潤空間的管理。

目前，廣西建工集團董事會下設風險管理委員會，在項目可行性研究的評審過程中，對項目的綜合成本進行逐項的分析討論，把風險管控工作前移，從源頭上杜絕沒有盈利空間的項目上馬。

而項目一旦實施，集團公司財務資產部就轉變為監控指導和服務職能，通過各子公司每季度上報的報表進行盈虧綜合因素分析并查找原因。胡芳強調，“財務在項目的市場開拓和項目決策上要有所為而有所不為，對成長型項目，善于抓住時機果斷投入；對于風險較大，且無法規避的項目，要勇于否決?！?/p>

為了減少項目上的資金風險，目前廣西建工實行企業資金授權審批制度。在集團公司本部，實行大額資金支付集體決策、董事長和總經理雙簽的支付審批制度；在子公司，對項目所收的工程款項，無論采取何種經營模式均要通過“總收入戶”歸集到集團一級中心，由各子公司按預算支出，不允許坐支。

從集中到增值

在財務領域深耕了30多年的胡芳認為，公司管理的核心在于財務，財務管理的重心在于資金，因此必須時時刻刻加強資金管理。

據胡芳介紹，廣西建工整個資金集中管理分兩個階段來實施和推進。

第一個階段是從原來各子公司各自管理結算中心的階段到納入集團資金管理“統收統支”管理的階段，時間分界點為2007年2月。2006年集團公司財務部在參觀學習多家企業之后，決定采用深圳拜特資金管理軟件?！斑@是一套豪華版的財務軟件，可以在同一平臺實現各個商業銀行的結算業務。”

第二個階段是從2011年8月起，集團公司資金管理的模式由“統收統支”轉變為“收支兩條線”管理模式。

2010年集團公司新一屆領導班子上任后，對集團資金提出進一步的高要求，決定采用“資金收支兩條線”管理辦法。據胡芳介紹，據悉，自從正式起動“資金收支兩條線”后，集團已經形成了日均余額在20億元以上的資金“蓄水池”，為銀企之間的進一步合作打下了基礎。

胡芳對于財務信息化接觸較早，并且是全集團內較早提出這個理念的人。胡芳強調，“在這一執行過程中領導的支持是起關鍵作用的，遇到的各方阻力很大?！贬槍Ξ敃r各公司不愿納入平臺的抵觸情緒，胡芳采用“成熟一家，納入一家”的原則，先是由集團本部、南寧片的各子公司先納入，軟件費用由集團統一出，資金只監控而不作上收，各單位利用拜特資金管理軟管理各自的結算中心業務，隨后又從全資子公司擴散到控股公司。

胡芳表示，所謂的現金為王，就是現金流為王。“我們希望借助拜特公司的專業資金分析優勢，并結合建筑施工行業資金流的特點，來確定一個合理的現金預算額度和最佳現金持有量?！?/p>

在胡芳看來，集中化還是資金管理的起步階段，隨著技術手段的更新及管理的推進，企業對閑置現金流增值管理有了更高的期待和要求。一是如何向管理要效益。即統籌規劃日常資金流，整合閑置資金流，在資金集中管理的基礎上實現資金的增值管理。更好地利用資金管理平臺配合企業自身經營性資金計劃，設定以日、周、月為周期的多重賬戶檢查機制，由系統按照企業預設指令自動監測賬戶資金余額，將短期閑置資金自動投向更高收益的標準化金融產品或理財產品；當賬戶余額低于預警值時，則由預設指令自動將部分金融產品進行贖回，對企業流動性進行有效補充。二是如何向管理要效率。現在所有全資子公司已全部納入集團公司資金管理平臺管理，每天由資金管理平臺歸集策略將各二級網點的總收入戶上收到集團總收入戶，第二天，各二級網點按周預算申請資金回撥到各網點支出總戶上使用，每周五再將總支出戶余額轉總收入戶清零?！爱斚鹿镜馁Y金流通與賬務流轉已經達成一致，伴隨資金的高效流轉，可以實時提供資金、賬務的各項信息供領導決策參考?！?/p>

應勢而變

在2010年強管理之時，廣西建工同樣提出了提升精細化管理，胡芳認為，“所謂的精細化管理并不是一味的省錢，而是不該花的錢能省盡量省，該花的錢不能省”。

目前廣西建工比較大而又不能節省的開支主要集中在：為精細化管理建設發生的費用；品牌形象宣傳費用；為創新提高科技水平的費用；安全生產費用；公司員工收入的增加。

廣西建工作為歷史較久的老國企，管理體系根深蒂固，伴隨公司上升到新的發展階段，管理也必須隨之升級，取其精華。與之同時，CFO也必須調整自己的角色和地位，從管人管事到管財務戰略。

胡芳目前大部分工作集中在融資及風險防范等財務戰略層面，并構建了銀行、信托等多元化的融資渠道。在已成功發行中期票據的基礎上，胡芳希望力爭2012年再通過滾動發行短期融資券的形式，多方式多渠道融入資金，降低集團公司整體的資金成本。此外，廣西建工也在積極的培育具有上市潛力的建機公司、混凝土公司，實現股權融資方式的新突破。

商貿公司財務流程及制度范文4

（一）目的基礎。企業財務會計及管理會計的結合需要兩者的統一性作為基礎，在企業經濟活動中，這兩者所反映的目的和過程是相同的，其基礎都是企業的經濟活動，全面的分析企業的經營管理活動，有助于兩者的有效融合。（二）理論基礎。會計信息的快速發展促進了會計信息理論的進步，這些理論成為了企業財務會計及管理會計相結合的理論支撐，而企業經營管理的分析和說明主要來源于財務會計的財務報告，為管理人員的決策提供了依據，并確保了決策的科學性，財務會計及管理會計這兩方面理論的發展，為兩者的融合提供了共享和通用的信息資源，對于兩者的融合具有一定的促進作用，（三）人才基礎。隨著教育水平的不斷提高，會計教育也得到了快速的發展，當前階段，各高校都已經實現了會計的信息化教育，并且在會計教育的內容當中融入了管理學方面的知識，使得會計管理方面的人才逐漸增多，這也為企業會計信息的發展提供了相應的人才基礎，這些人才不但對會計理論信息有所掌握，同時還掌握了企業管理方面的知識，使得會計工作者的能力水平不斷提高，可以說，企業中財務會計及管理會計的結合，人才的基礎發揮了重要的作用。

二、企業財務會計和管理會計相結合的優勢

從理論方面來講，企業中的財務會計和管理會計的服務對象、信息來源以及目標都是相同的，都是以增強企業工作效率為前提，提升企業經濟效益為目標，但從細節上來講，兩者又有許多不同的地方，第一、具體的情況不同，企業財務會計的工作內容主要是根據企業的制度規定以及相關的操作內容來核算各項財務數據，該項工作能夠直觀的反映出企業自身的運行狀況，財務會計的工作更側重于財務的支出和收入，企業財務狀況的反映因素就是利潤效益細則；第二，主體存在不同，企業中的管理會計相對于財務會計具有更為廣泛的服務范圍；第三，兩者使用不同的計量單位，財務會計工作計量所的單位整體是日常流通的貨幣，而財務管理工作的主要內容是整體的檢查及核算，與財務會計不同，管理會計是依照相關的法律規定進行的，該項工作會對企業資金管理操作的合法性進行要求，結合公司的實際情況采用具有針對性的方法，嚴格的預算、分析、檢查財務問題，也正因為兩者的側重點不同，相互融合能夠起到互補的作用，有助于企業經營管理和財務成本的降低。第一，有助于企業競爭能力的提升。經濟的發展對各行各業的發展帶來了挑戰，在這種情況下，企業應該對自身的財務加強管理，對企業的發展模式加強了解，才能在業務辦理時帶給服務對象高質量、高品質的服務，企業只有明確的掌握和管理財務資金，才能為自身業務的發展奠定基礎，才能使公司的其他業務拓展活動得到保證，不但能夠促進企業文化的發展，還可以對其它先進的技術管理方法加以融合，推進企業的發展。第二、促進資金的有效利用，將財務會計與管理會計相結合，能夠減少企業中的資金浪費問題，減少了工作的時間以及繁瑣的工作流程，有助于企業資金利用率的提升，傳統的公司財務管理模式是將兩者進行分開管理的，增加了企業內部的運行成本，造成了人力資源的浪費。只有將兩者融合到一起，才能使員工的操作發揮更大的作用，使操作更為準確，從而促進企業的發展。

三、企業財務會計和管理會計相結合的具體措施

（一）對管理機制加以完善，明確會計觀念。企業應該對財務會計以及管理會計的具體作用進行大力的宣傳，使員工能夠樹立正確的會計觀，轉變傳統的思想，確保優化措施能夠貫徹落實，此外，企業應該對自身的管理機制進行不斷的完善，對規章制度加以制定，確保會計人員在進行操作時能夠具有相應的要求和規范作為支撐，加強員工的責任性，建立財務會計及管理會計的管理機制，使兩者能夠更好的結合，要求員工要嚴于律己，加強員工的專業技術水平，對企業管理的力度進行不斷的加強，從而推動兩者的融合。（二）對企業未來的發展目標加以制訂。企業的發展離不開發展目標的指引，企業將財務會計和管理會計相結合，對科學的方法加以應用，規范財務工作的具體流程，將財務會計及管理會計所具備的優點充分的發揮出來，確保監督管理工作的針對性，對員工的使命感及工作積極性加以調動，結合企業發展策略進行人才培養，使其能夠適合企業的發展。確保企業中各環節的工作能夠有序的進行，對管理制度不斷的完善，根據企業自身的發展狀況制定具有適合性的發展戰略目標。（三）對企業員工的綜合素質進行加強。首先要對財務部門的人員進行優化，對財務管理的理念和模式進行創新，保證財務管理模式的先進性，使員工能夠具備先進的管理理念，深入的分析和研究企業發展狀況，建立符合自身需求的管理模式，使會計信息更加透明。而財務人員作為企業資金的管理人員，與企業的經濟效益關系密切，其專業水平的高低會對企業的財務信息質量造成直接的影響，所以應該加大財務管理人員的考核力度和培訓力度，提高員工的專業能力，對會計的制度、準則和相關法律加以明確，注重財務人員的思想建設，增強財務人員的道德修養，為其樹立客觀公正的觀念，將私用公款、做假賬的行為徹底杜絕，保證企業財務會計及管理會計的有效結合。

企業的財務會計及管理會計的結合與優化需要長期的研究，企業應該對財務會計和管理會計進行深入的了解，并結合自身的實際情況對兩者進行有機結合，有針對性的建立管理模式，從而實現企業運作成本的降低以及工作效率的提高，為企業未來的發展奠定基礎。

參考文獻：

[1]潘蓓.企業財務會計與管理會計的結合優勢探究[J].中國商貿,2014,9(32):207-209.

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[3]韓謳明.企業財務會計與管理會計的結合優勢探究[J].中國集體經濟,2012,6(7):160.

商貿公司財務流程及制度范文5

關鍵詞：國有企業集團;財務會計;集約化管理;建議

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01

國有企業集團在整體國民經濟當中所占據的地位價值日益關鍵，而企業的財務資源則直接決定著集團的發展持續性。企業集團的規模龐大，組織結構復雜，由此也就導致了采取財務集約化管理難度愈發加劇，然而伴隨著國家對國有企業集團的科學發展要求，相關的國有企業也便應當在財務管理方面采取集約化的管理方式。相較于傳統的財務管理方式來說，財務集約化管理是將現代信息技術作為主要手段方式，以提升工作效率及效益為主要目標的一種財務管理方法。因此國有企業集團實施財務集約化管理意義重大，據此下文將展開詳細的論述。

一、國有企業采取財務集約化管理存在的問題

（一）會計實物處理協調性不足

受到集團企業原有經濟發展規模的影響，在企業的組織發展過程中便會發生相對較為集中的下屬結構單位。但是因為下屬單位成本控制標準往往相對較差的影響，特別是對于資金項目采取橫向運作之時其資金控制實務處理結果存在較大的區別，并由此也就導致企業在開展內控之時其績效評測難度愈發擴大。同時，受到相關下級單位其內部會計科目及經營行為所需憑證、信息處理流程不協調的影響，在年末對當年的同等項目財務實務科目予以確認及報告之時各環節也就體現出客觀事實。例如，對于預算編制、實務核算等環節所提交的信息憑證無法對項目運營及決策提供以必要的支持。

（二）業務審計監督不規范

由基本層面來說，基于財務實務前提下的審計監督與集約化模式前提下的審計監督間必將會存在一定的差異與沖突。因此，也就需要在開展會計核算工作之時可以版對著組織體系的壓縮而向前端逐步移動，同時針對核算的相關原始資料審核也應向下級部門分派。這樣，財務組織活動在進行實務信息處理時，其工作效率方可同業務信息所協調。然而，受到夏季單位在營運項目的會計科目實務處理標準之中存在的顯著性差異，同時也會體現于對經濟業務的審核過程之中，同時造成難以與之相匹配的情況出現，而要想再將監督轉移到事前控制其時效性周期也便會有所延長，最終造成相關的財務信息、資料、憑證等真實性無法得到良好的保障。

（三）財務與業務集成難度大

基于集約化的管理模式之下，可促使人、財、物的組織管理效率得到顯著的提升，然而受制于在進行對財務環節組織管理和有關事務處理內容依舊處在末尾位置，絕大部分項目業務的經濟行為卻依舊處在會計信息處置前端之中。因而，通過對目前相關國有企業管理體制之下各下級單位分化特點的考量，要想在短期之內實現對財務及業務的集成其難度可想而知，進而也就會導致財務處理以及業務集成間的難度加大。

二、對國有企業實施集約化財務組織管理的建議

（一）編制集約化財務試運營方案

首先，國有企業應當明確認識到，其目前所有的下級企業在財務業務流程與處理標準方面存在明顯差異性這一現實情況，因此也就需要能夠依據實際情況來明確出財務編制的試點運營方案。其次，應當發揮出國有企業下級單位財務部門的先進性，使之能夠為項目實施狀況制定以完備的進度完成表，并且依據表格當中的有關任務目標來制定個人任務進度表;再次針對個人任務進度表應當同時參照月績效考核進行考評，并且在年末進行全年度考核之時，需針對每名員工每個月的任務完成情況予以全面、客觀、公平的考核。最后，于試點運營單位積極的探索出最為適宜的集約化財務事物處理編制方案，若經過評估最終運營結果的可靠、有效，便可將之向其他的組織單位進行推廣普及。但仍需注意的是，在編制方案當中應當針對項目預算，會計核算，固定資產折舊計算，確認以及會計項目處理等相關內容予以具體明確，從而確保試點可依據相同的標準執行結果的有效性。

（二）推進部分項目的審計監督事項

首先，相關的國有集團公司應當就相關下級單位的內控制度做到統一、明確，從而以此來確保財務組織管理活動的有序開展。其次，在明確、可靠的內控審計制度建立互，應當增強對重點項目的會計實務資金成本控制，其中就涵括了核心部門的整體預算控制與執行，相關政策執行的風險性客觀評估，從而借此來保障下級單位在向上級部門進行成果匯報時的真實、準確。再次，應當針對相關審計項目開展定期與不定期相結合的動態化監督評審，從而來確保項目業務審核得以與信息管理系統以及各個子系統的業務項目控制要求相一致。也就是應用信息化系統管理手段同時綜合審計監督職能以促使公司財務組織內控能夠達到客觀監督的目的。

（三）協同促進財務處理及業務集成

不斷增強對財務相關專業項目的業務集成力度，為集成工作配置相關的標準體系，尤其是針對相關集成組織下屬單位業務鏈應當進行充分的研究與分析，從而確保在財務環節處理過程之中能夠如實反映出信息及會計資料的真實性。并且，財務信息同樣也是前端業務數據內容的真實體現，只有確保與前端業務信息的高度對等，方可保障財務數據信息的準確，并為財務集約化管理提供以有力的保障支持。

三、結束語

總而言之，增強對集約化財務體系工作組織要素的深入研究，可促使國有企業集團基于貿易準入制度前提下其項目經營行為和財務處理過程的相互協調，從而便可更加有效的促使其能夠實現長期、穩定、健康的發展，并最終推動國有產業經濟取得持續性的突破。

參考文獻：

[1]陸曉冬.國有企業實施財務集約化管理要點探討[J].現代商貿工業，2015（9）.

商貿公司財務流程及制度范文6

關鍵詞：事業單位；財務管理；體系建構；實踐路徑

事業單位管理者一手抓人力資源建設，一手抓財務體系建設，雙手一起共同抓單位整體運營，事業單位三標財務體系建設讓企業逐漸走向規范化，也讓管理者真正用數據區掌控整個企業，無論企業如何做大做強，管理者始終在做兩件事：人才的培養和財務體系的構建與完善。通過構建精確、系統性、動態的財務管理體系，可以實現事業單位的財務目標和戰略發展目標，從而確保事業單位在經濟周期和行業環境不斷變化的過程中能夠保持行業領先地位，在社會變遷中始終屹立不倒。

一、財務管理體系在事業單位中的作用

財務管理體系的構建可以讓事業單位生機勃勃，永續發展。很多事業單位績效考核體系無法建立，企業越發展，管理者生活越忙碌，究其原因是沒有構建起規范化的財務管理體系。財務數據的規范，可以使事業單位走向規范化，財務數據不完善，行為考核就難以把控，這也是很多企業績效考核難以落地的重要原因。做事業要經營人心，事業單位要經營數字，價值是由經營利潤數字結果的大小而決定的，利潤是經營人心的基本保障，利潤的經營是事業單位發展的保障，而這一切都離不開財務管理體系的構建。不同行業的企業，往往擁有不同的財務管理體系，而即使身處同一行業，因為業務特點不同，也可能擁有不一樣的財務管理體系?？梢?，完善財務管理體系具有十分迫切的必要性，是保障事業單位健康、快速發展的需要，同時也是充分發揮財務管理 監管職能的需要。

二、事業單位財務管理體系構建的實踐路徑

（一）布局財務管理策略與規劃

財務管理的策略與規劃就像長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財務管理體系才能夠從容有效地構建，這一論斷幾乎對所有事業單位的財務管理體系構建都適用，甚至可以作為衡量一個公司財務管理是否規范的準則之一。也有人質疑財務管理規劃特別是預算會帶來決策上的低效，為什么還要做預算。之所以會產生這種疑問，顯然是受到了韋爾奇思想的影響。其實答案用一個比喻來說明就更加顯而易見了：當我們來到一個陌生的城市，最好先買一份地圖，雖然這份地圖不見得能最快速地指引我們到達目的地，但至少方向不會差。所以事業單位要構建財務管理體系，提高財務工作效率，統一要求，統一標準是必須的，這會極大節省財務的溝通成本，也容易讓財務管理的策略與規劃落到實處。華為公司在構建財務管理體系時就提出了四個統一標準：策略統一、規劃統一、制度統一、流程統一，從而有效減少了員工的內部作業，降低了華為的內部成本。

（二）做好財務控制人員的甄選與識別

一流的財務管理體系都有能力超強的財務控制人員，無疑，在構建財務管理體系過程中做好財務控制人員的甄選與識別，才能保障事業單位凝聚人氣、快速決斷、高效運營。眾所周知，財務管理工作好說難做，需要財務人員做好與業務人員的溝通，確保工作對接無誤。現在社會分工越來越細，對人與工作的配合要求也越來越嚴格，事業單位也無不希望在財務管理上達到人與事的最佳配合，所以要優化財務控制人員選拔流程和人員甄選機制，提高財務控制人員的工作水平，同時要建立事業單位財務控制人員人才庫，充實人才儲備。

（三）財務報告的制定與完善

要進一步推進事業單位會計改革，使財務報告的制定全面清晰反映財務信息和預算執行信息，開展信用評級、加強資產負債管理、改進績效監督考核、防范財政管理風險都是不容忽視的宏大工程。所以要通過制定準則指南、清產核資、合并編制、審計分析公開。建立權責發生制事業單位財務報告制度。財務報告的目標應確立為提供與事業單位財務狀況、經營成果和現金流量等因素有關的財務信息，反映事業單位管理層受托責任的履行情況，從而有助于事業單位財務報告使用者做出進一步的經濟決策。

總之，隨著事業單位改革的推進，財務管理體系的構建就顯得更加迫切。長期以來，事業單位財務控制人員嚴重缺乏相對的對立性，流動性偏大，這無疑對人員素質的提升和財務職能的履行產生了負面影響，加之財務管理策略的布局缺乏標準，使事業單位的財務管理體系構建面臨著重重阻礙。為此，事業單位的財務管理體系構建在實踐中要以扎實財務規劃為重點，以甄選財務控制人員為關鍵點，以完善財務報告為導入點，逐步建立起將職工滿意度作為一個重要組成部分納入整體預算控制，同時保持事業單位市場競爭力和可持續發展能力的財務管理體系。

參考文獻：

[1]劉曉冬.當前形勢下行政事業單位財務管理新問題及新對策[J].神州，2013，03：221-222.

[2]吳珍.淺析新形勢下事業單位財務管理的問題與對策[J].中國商貿，2014，03：162-163.

[3]遲玉新.行政事業單位財務管理中的問題及對策[J].中國市場，2014，30：168-169.