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多元化經營的概念范文1

關鍵詞 企業多元化 投資決策

企業多元化經營戰略是當代世界許多大中型企業的一種戰略選擇，也是國內外理論界和企業界爭論最多的戰略選擇。近年來我國一些大企業為“實行大集團戰略”，大張旗鼓地進行規模擴張，企業購并，資產重組，走多元化經營的道路。其中大部分搞多元化經營的企業都走上了彎路，有的甚至身陷困境或慘遭失敗，因此，有人就認為多元化經營對企業利少弊多，只有專業化經營，才能在強手如林的世界競爭格局中立于不敗之地。我國的企業實行多元化經營多數失敗，其原因既有認識上的偏差，也有實踐中的誤區，是由于多元化投資決策失誤所致。因此，有必要重新認識多元化經營戰略，探討多元化投資決策的思路。

要想使多元化投資決策成功，應注意以下幾個問題。

一、多元化投資決策的起點

對自身資源和能力分析是多元化投資決策的起點。多元化投資存在著上述種種風險，如果企業在資金、技術、管理等方面不能形成堅強的支持的情況下不切實際地進行多元化投資，其結果只能是陷入困境。因此，多元化經營是企業發展到一定階段時的一種戰略選擇。企業發展到一定規模時，在原有產業內擴張已呈飽和狀態，進一步向縱深發展已無太大可能，必須在原有產業之外尋找新的經濟增長點，擴大經營規模，提高企業競爭優勢。我認為，多元化投資應具備的條件主要有以下兩個方面。

1、原有產業在同行業中已有一定的優勢，擁有穩固的產業地位。企業進行多元化投資應建立在企業原有產業優勢的基礎上。進入新領域之初，企業還不大可能迅速站穩腳跟，也不大可能迅速取得高額回報以平衡新領域的風險，企業在開始進行多元化投資時，需要原有業務提供雄厚實力和穩定保障來支持。多元化實際上是在專業化的基礎上發展起來的，多元化經營必須以專業化生產為基礎，它不是對專業化的簡單否定，而是改變了專業化實現的形式，是專業化的發展，是更高層次專業化的體現。我國很多企業多元化投資失敗就是沒有處理好多元化和專業化的關系。

2、進入新領域的資金、人才、管理經驗和技術力量必須有保障。企業在進行多元化投資時，必須有多元化領域內相應經營管理和技術等方面的支撐，多元化投資才能成功，否則，就可能受阻。企業進行多元化投資，不僅要把原有產業形成的競爭優勢和戰略資產運用到新領域，產生協同效應，而且需要擁有新領域的知識技術、管理經驗等。如企業不熟悉新進入的產業，多元化投資存在著很大的風險，這樣的多元化投資是不容易成功的。

二、多元化投資目標行業選擇的依據

多元化投資目標行業選擇的依據是企業的戰略資產及其特征而不是相關或投資收益率高的經營業務范圍。根據目標行業與現有產業的關系，可將多元化投資分為相關多元化投資和不相關多元化投資。相關多元化是建立在市場、營銷渠道、生產技術、采購、人才等方面的共享，想借助于支柱企業帶動相關產業，從而減少進入的壁壘。不相關多元化是建立在品牌、商譽等方面的共享，通過多元化降低風險，或尋求更好的發展機會。我國很多企業在進行相關多元化投資時，目標行業選擇的依據是相關的經營業務，而在進行不相關多元化投資時，目標行業選擇的依據是預期投資收益率高的經營業務。這種多元化投資目標行業選擇的出發點是錯誤的。多元化投資是希望通過協同效應來實現價值最大化，目標行業選擇的一個基本標準是多種經營業務之間是否能夠分享或轉移企業有形與無形的戰略資產，重點是戰略資產及其特征而不是經營業務，到戰略資產能有效發揮的領域去選擇企業的目標行業及具體的產品市場。在實踐中，企業經常會將戰略資產概念與經營業務概念相混淆，從而導致多元化經營誤入歧途。經營業務的分析并不涉及到企業深層次的關于能否給企業帶來高額利潤的經營能力、戰略資產及其相互關聯程度的分析。

三、多元化投資決策的根本依托

多元化投資決策的根本依托是核心競爭能力。即使企業擁有了所需的全部戰略資產和能力并對其實現了有效配置，但多元化經營仍有可能失敗，根本的原因在于，通過多元化投資而進入新的產業之后，企業還將在這一產業中與已有競爭對手展開激烈的競爭；而為了在競爭中取勝，企業不得不創造出新的、具有惟一性的特有資產和能力，并由此而獲得在新產業領域經營的新競爭優勢。如果競爭對手能夠在新的產業領域很快地模仿該公司的活動，或者在市場上便宜地購買所需的戰略資產，或者能夠發現更有效的替代物，那么該公司的競爭優勢將是短暫的，由此其多元化經營也可能會失敗，這就要求企業多元化投資后要形成核心競爭能力。核心競爭能力是企業具有的開發獨特產品、獨特技術、獨特營銷的能力，它通過產品和服務，給消費者帶來獨特的價值效益，是其他企業難以模仿的能力。

企業多元化投資決策除了上述問題外，多元化投資決策還應正確確定企業的主導產業。企業實行多元化經營，絕不是要搞自成體系的“大而全”、“小而全”，而且也不可能對其所發展的投資領域一視同仁，搞平均主義。多元化經營的企業應有自己的主業，將更多的資本投向主導產業，保證投資目標明確、重點突出。總之，多元化投資決策時對這些問題的關注將有助于多元化投資的成功，使多元化經營真正成為企業未來成長的有效手段。

參考文獻

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[2] 郝旭光.多元化經營的幾個問題[J].管理世界，2000，（2）.

多元化經營的概念范文2

[關鍵詞]鐵路系統；多元化經營；模式

[中圖分類號]F274

[文獻標識碼]A

[文章編號]1005－6432(2011)19－0136－01

1　多元化經營模式理論概述

1.1多元化經營分類

第一，同心多元化經營戰略，也稱集中多元化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。第二，水平多元化經營戰略，也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產收割機賣給農民，以后再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。第三，垂直多元化經營戰略，也稱為縱向多元化經營戰略。垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，后向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。第四，整體多元化經營戰略，也稱混合式多元化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，后擴展經營旅館業。整體多元化經營需要充足的資金和其他資源，故為實力雄厚的大公司所采用。

1.2多元化經營的特點

首先，多元化是企業的一種經營方式和成長模式；其次，多元化是企業能力與市場機會的一種組合。并且多元化有靜態和動態兩種含義，前者指一種企業經營業務分布于多個產業的狀態，強調的是一種經營方式；后者指一種進入新的產業的行為，即成長行為。所以，公司多元化戰略是公司在現有經營狀態下增加市場或行業差異性的產品或產業的一種經營戰略和成長方式。多元化經營屬于公司層的戰略，是公司成長到一定階段的必然產物。

1.3多元化經營的意義

①分散風險，提高經營安全性。商業循環的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業的生存和發展。例如，生產耐用消費品的企業兼營收益較穩定的食品加工業，以分散風險、增強適應外部環境的應變能力。②有利于企業向前景好的新興行業轉移。由于新技術革命的影響，陸續產生了一些高技術新興產業。企業實行多元化經營，在原基礎上向新興產業擴展，一方面可減輕原市場的競爭壓力，另一方面可逐步從增長較慢、收益率低的行業向收益率高的行業轉移。③有利于促進企業原業務的發展。不少行業有互相促進的作用。通過多元化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業務發展的作用。

2　鐵路系統實施多元化經營模式的優劣勢分析

2.1鐵路系統實施多元化經營模式的優勢

鐵路系統作為關系國計民生的行業，其收入是由國家統一規定的，利潤有限，因此，鐵路系統大力發展多元化經營模式，是其發展的最優選擇。可以看到，對目前已經走多元化經營道路的鐵路系統來說，批發業、零售業的營業收入已經占到了全鐵路局銷售額的85％以上，大大地增加了鐵路系統的贏利能力。另外，鐵路行業有淡季和旺季的現象，如果發展多元經營模式，則可充分的利用資源，不會造成淡季時的資源浪費，分散了風險。

2.2鐵路系統實施多元化經營模式的劣勢

所有的經營模式都有優勢和劣勢的兩面性，鐵路系統在運用多元經營模式時，同樣也會遇到很多問題。例如多行業的經營，由于企業內部沒有相應的投資經驗，經營能力可能不佳。另外，會使企業投入大量的人力、物力去管理與運營，如果經營不善，有可能拖累整個企業。

3　鐵路系統多元化經營模式的建立

3.1堅定發展多元化經營的戰略思想，確立鐵路多元化經營的戰略地位

從以上對鐵路系統實施多元化經營模式的優劣勢比較中，我們可以堅定的選擇鐵路系統應該實行多元化經營模式。多元化經營模式可以給企業帶來新的發展機會，增加企業的贏利，所以鐵路系統堅定發展多元化經營的戰略思想，確立多元化經營的戰略地位。只有企業確定了戰略地位，這樣在經營管理中才能制定相應的工作內容，才能將多元化經營落到實處。

3.2理順現有管理體制，還原鐵路多元化經營中真正的企業地位

多元化經營并不是越雜越好，還是應該圍繞鐵路系統這個主業，確定鐵路系統這個主體鐵路地位。我們在選擇多元化經營范圍的時候，要充分利用主體優勢，選擇適合鐵路系統發展的行業。并且應理順現有的管理體制，將多元化經營管理融合入企業整體的管理中，只有這樣才能夠將多元化經營模式發揮出其應有的優勢。

3.3重組調整產業結構，實現鐵路多元化經營的做大做強

多元化經營模式下有很多種產業，則必須要重整產業結構。鐵路系統應面向國內外市場，拓展經營領域，大力興辦實業。各鐵路企業要根據本單位實際情況，以運輸、倉儲、商貿、旅游、廣告、飲食、集裝箱運輸、房地產、采礦、建材和外經、外貿、外運等鐵路的優勢產業的重點，積極興辦實業，努力扶持高新技術產業發展，逐步形成產業結構合理、經濟效益顯著的鐵路多種經營體系。另外，要發揮運輸優勢，促進實業發展。鐵路運輸企業在保證國家指令性任務和重點物資運輸的前提下，對開展多種經營業務所需的運力，要積極支持，給予安排。

3.4完善法人治理結構，提高鐵路多元化經營適應市場的能力

對多元化經營的鐵路系統要按照現代企業制度的基本要求，界定其產權，明確投資主體的出資者權益、多經企業的法人財產權。新辦多元化經營的鐵路系統應按現代企業制度規范組建，已有多元化經營的鐵路系統也要逐步按現代企業制度改組。鐵路企業及其投資創立的獨立核算的多元化經營主體都是獨立的企業法人。二者都應獨立核算，如實反映經營狀況，不得互相轉移收入，擠列成本。這樣可以提高多元化經營主體適應市場的能力。

3.5變革人員管理制度，構建鐵路多元化經營人力資源管理的新格局

多元化經營的鐵路系統要建立適應市場經濟的用人制度。對分流人員應擇優聘用；對符合條件的路內專業人員可按規定的報批、聘任程序由企業自行聘任；對企業需要的少量具有特殊技能的人才，可對外招聘，經上級部門批準后予以錄用。為適應企業的發展和經營業務的需要，合理確定人員管理制度。

多元化經營的概念范文3

[關鍵詞]企業 核心競爭力 多元化經營

一、相關概念

（1）多元化經營

多元化經營最早是由美國學者安索夫于1957年在《哈佛商業評論》上提出的，他指出“多元化是用新的產品去開發新的市場，多元化經營主要是針對企業的產品數量而言”。這種定義現在看來是不準確的，因為產品高度相關的企業和產品高度不相關的企業，即使兩者的產品種類數量相同但兩者的多元化程度肯定是不同的。1959年彭羅斯在《企業成長理論》中提出“多元化是企業在原有產品生產的前提下擴展其生產活動，開發新產品的生產。企業最終產品的增加，垂直一體化的增加都屬于企業的多元化”。他的理論彌補了安索夫的不足，但是卻將企業一體化和多元化混為一談。隨著多元化理論的不斷完善和發展。多元化經營出現了以下的定義：多元化經營是企業為了獲得最大的經營效益或為了進行長期的經營，通過發開具有潛力的產品，合并其他的企業，從而豐富其產業結構的經營模式，是企業為了謀求發展的一種長期戰略規劃。

多元化經營可以分為：相關多元化經營和非相關多元化經營。當公司超過30%的收入來自非主導業務且業務之間有某種聯系時，該公司采取的就是相關多元化經營，他強調的是協同經營，也就是范圍經濟。企業可以通過行業之間的相關性，實現資源互補，從而降低產品成本，以獲取更大的效益。不相關多元化經營是指企業進入與現有業務行業沒有明顯相關性的行業。相對于相關多元化經營，不相關多元化經營更強調資金上的協同。公司通過內部或外部投資，通過財務上的協調實現優化配置，從而節約成本。

（2）企業核心競爭力和多元化經營的關系

企業核心競爭力最早是在1990年由普拉哈拉德和哈默爾提出的，他們認為“企業核心競爭力是一種學識，是企業長期積累可以增加企業競爭力的學識”。現在，學術界普遍將企業的核心競爭力定義為：企業長期形成并且融入企業內部，從而來支撐企業的競爭優勢。核心競爭力有很多表現形式，如技術壁壘、管理方法、資金保障、顧客忠誠度等相關資源。

企業的核心競爭力和多元化經營之間是相互辯證的。基于企業的核心競爭力有助于發展多元化經營。企業的核心競爭力是企業進行多元化經營的基礎，同時多元化經營也會影響到企業的核心競爭力。首先多元化經營的成敗對于企業的核心競爭力具有反作用，當進行多元化經營的企業在一個行業取得成功時，往往會提升企業的核心競爭力，促使企業繼續維持其產業優勢；反之則會削弱企業的核心競爭力，使企業喪失原有的競爭優勢。其次多元化經營可以不斷地完善和發展企業的核心競爭力。企業的核心競爭力是企業在長期經營中形成的。多元化經營往往會給企業帶來更多經濟，技術，管理等相關的優勢，并逐漸演變成為企業的核心競爭力。

二、企業進行多元化經營的原因

（1）分散風險的需求

單一化經營很容易受到國家宏觀調控等外界因素的影響，風險較高。而多元化經營的企業可以將經營資源分散到不同行業中，當企業一個相關行業受到政府市場的風險影響遭遇經營虧損時，企業可通過其他行業盈利來彌補相關行業的虧損，從而使企業受到的整體風險降到最低。

（2）成長發展的需求

多元化經營是企業成長的主要途徑之一。企業可以利用其核心競爭力來通過多元化經營繼續創造價值。企業在單一化經營時，市場的成長空間有限，所以通過多元化經營來開拓企業相關市場，多元化經營可以使企業有更多的市場力量，從而憑借其規模在不同的經營領域占有優勢。

三、企業多元化經營面臨的挑戰

（1）多元化的經營會導致企業經營成本的增加。相對于單一的專業化經營，多元化經營更需要企業在技術，管理，資金等資源上付出大量的成本。企業的資源是有限的，如果不能合理的配置資源，盲目的進行多元化經營，勢必會對企業的運營帶來巨大的風險，甚至導致企業因資金等問題破產倒閉。

（2）多元化的經營一定程度上容易使企業做出錯誤的戰略決策。企業在進行多元化經營時，對于某些剛涉足的新型行業不太熟悉，所以在這種情況下，企業做出的戰略決策很容易出現錯誤。許多企業由于抵擋不住市場的誘惑，在其主導產業尚未成熟時，就盲目的將主要資源用于其他的行業，嚴重違背了企業的成長規律，使得企業的主導行業地位沒有得到鞏固，降低了市場競爭力，而涉足的新行業也沒有在市場上站住腳。企業過快的進入多個行業會使資金分配緊張，資本結構惡化，埋下重大隱患。

（3）企業的多元化經營勢必帶來企業管理難度的增加從而導致企業管理質量的降低。企業在并購擴張拓展新興行業時，相對于原先企業固有的經營行業企業有著成熟的管理模式，可隨著經營的多元化，企業的行業分支日益增多，而原有的管理模式并不能勝任現有的企業結構以致企業在進行內部管理時要從新洗牌，從而帶來眾多不便，致使管理質量大幅度降低。

四、企業多元化經營的優勢

（1）內部資源的共享

企業在基于其核心競爭力進行多元化經營時，企業的資源往往具有很強的共享性，企業主導行業的競爭力，可以在其他相關行業進行共享，從而使核心競爭力延伸組合到不同的領域。多元化經營可以充分利用企業的內部優勢，相比單一的專業化經營，多元化經營相當于在一個企業之內同時經營著多個專業化經營的企業。對于相關多元化經營的企業來說。企業可以充分利用其資金、技術、管理等相關優勢，合理配置資源提高資源的利用效率。各個經營業務之間的相互協調，大大節約了企業管理生產等方面的成本，從而能夠獲得更高的投資收益。

（2）規避風險

多元化經營可以有效的規避或者減少企業的經營風險，單一的專業化經營，很容易受到外部市場經濟、政府宏觀政策等的不利影響，從而造成整個企業的虧損。但通過多元化經營，企業可以把其資金技術等相關資源分散到不同的行業經營。這樣就可以避免企業過于依賴某一行業，當企業在某一經營行業遭遇危機時，可以通過其他行業的盈利來彌補這一行業的虧損，提高企業抵御風險的能力。

（3）獲取新的核心技能

企業在進行多元化經營時，各個相關行業都是在企業核心競爭力的基礎上發展的，在其取得相關行業的核心競爭力的同時，使得資源共享企業的核心競爭力在各個相關行業都進行有效的利用和開發，企業在相關領域更能獲得與原有核心競爭力有較高融合力的新的核心技能。

五、基于企業核心競爭力的多元化經營策略

（1）充分認知企業自身的核心競爭力

企業自身所有擁有的資源要素在一定的時期是有限的，所以企業核心競爭力影響的范圍也是有限的。企業在進行多元化經營策略時必然要認真分析其核心競爭力所在，對自身的核心競爭力有充分的了解。企業原有產業所建立的核心競爭力是企業進行多元化經營的基礎，如果企業不認清其競爭優勢而盲目的開發新產業，必然會削弱或分散企業的核心競爭力，從而弱化企業主導產業的核心競爭力，給企業帶來不必要的隱患。

（2）加強多元化經營行業的相關性

企業在基于其核心競爭力進行多元化經營時，多元化經營行業的相關性往往決定了企業競爭力的強弱。企業各個經營行業相關程度越高，企業內部的協調性也就越好，企業可以運用原有主導產業的管理經驗來管理相關產業，各個行業之間的資源可以共享，使得企業各個行業之間的業務單元可以彼此連接，大大節約經營成本，提高企業的整體競爭力。

（3）合理分配企業內部資源

進行多元化經營的企業，如何在多元化業務單元中分配企業的資源、建立合理的業務資源組合是企業在制定戰略規劃時應首先考慮的問題。資源合理分配的核心是對企業核心競爭力的深刻把握，首先要對企業內部產業情況做出合理的分析，常用的方法有波士頓矩陣、GE矩陣和產品市場發展矩陣等。企業可以針對不同的經營情況運用不同的分析方法制定出適合自己的資源分布途徑。

（4）建立行之有效的管理模式

實行多元化經營策略的企業應注重其管理模式的發展，相對于專一化經營，多元化經營需要更高的管理水平，這一點對于不相關多元化經營企業尤為重要。大部分企業往往只在一個產業有管理經驗，當涉足到其他行業時，企業原有的管理手段已經不能適應企業先行的經營結構，企業必須開發出一套新的管理方案。合理的管理方案可以有效協調各個行業之間的經營，避免企業因為經營問題而發生內部管理沖突。合理的管理模式可以有效的配置內部資源，大大節約企業的生產運營成本。總之，隨著企業多元化經營的發展，企業的管理手段也應該適應其變化而不斷地發展，以企業的核心競爭力為基礎，合理的配置企業內部資源，建立一套能夠充分發揮企業相關行業競爭力的管理模式，從而促進企業核心競爭力的發展。

（5）合理把握多元化經營的時機

企業在進行戰略規劃的同時應清晰的把握當前市場的趨勢，把握多元化經營的時機，對企業的經營范圍做出一個合理的剖析，發現多元化經營相關行業的機遇，并基于企業核心競爭力做出合理的戰略規劃。

（6）深刻洞悉國家政策

企業在市場經營中，其經營狀況往往會受到國家政策和市場經濟的影響，企業在進行多元化經營策略時，應充分考慮到外部因素的影響，如企業將要進入的行業是否有政府相關的宏觀調控政策，其對企業的經營有著什么樣的影響等，提高企業對國家政策的把握能力對于企業的戰略規劃有著非常重要的意義。

六、結語

通過以上的分析得出，企業在進行多元化經營策略時必然要基于企業的核心競爭力。企業的核心競爭力決定了企業能否進行多元化經營和經營范圍。在建立合理的戰略規劃時，以原有的核心競爭力為中心，實現資源共享來提高企業相關產業的市場競爭力，從而促進企業整體核心競爭力的提升。

參考文獻：

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作者簡介：

多元化經營的概念范文4

關鍵詞：多元化投資；相關性；企業核心競爭力

1多元化投資戰略應用現狀

風險與收益的選擇是多元化投資的核心問題。馬克維茨投資組合理論認為，若干種證券組成的投資組合，其收益是這些證券收益的加權平均數，但是其風險不是這些證券風險的加權平均風險，投資組合能降低風險。表面上這只是“證券”投資理論。但如果我們把這里的證券看成是資產的代名詞，它就可以是任何產生現金流的東西，例如一項生產性實物資產或者是一個企業。這樣看來，如果上面的論斷是成立的話，多元化投資戰略便是一個理想的戰略，但實踐中真的如此么？

IBM從一家大型機等計算機硬件廠商成功轉型為集硬件、軟件、服務三架馬車于一體的IT霸主有力的佐證了“多元化投資戰略”的有效性。但是，實達集團兵敗PC，聯想集團在互聯網領域大撤退，卻又從反面對“多元化投資戰略”的有效性提出了置疑。

實踐的矛盾至少說明了一個問題，那就是不能將馬克維茨投資理論中的“證券”簡單的替換成任意的“資產”。但是中國的許多企業卻并不這么認為，“不要把雞蛋放在一個籃子里”這句話，成為他們多元化經營的最好理由。所以，我們有必要對多元化投資戰略做一下分析，好讓中國企業看清，我們是不是已經到了需要普遍多元化的地步，多元化是不是真的可以分散風險呢？

2多元化投資的特點及分析

企業多元化戰略是指企業不只生產或提供某種類的產品或服務。一般而言，只要一個企業的經營領域能夠覆蓋兩個及兩個以上的不同質的產品和市場，即可視為多元化經營企業。與多元化經營相對的概念是專業化經營。關于專業化與多元化經營的討論已曠日持久，至今沒有一個明確的結論。因此我們有必要分別對他們的利弊進行分析。

2.1多元化經營戰略的利弊分析

(1)多元化的優點。

多元化可以分散風險。正如產品發展周期所分析的那樣:每一產業都有一個由幼稚期、成長期、成熟期到衰退期的生命周期。如果企業過于依賴某單一產品，企業就要面對較高的經營風險，實現多元化經營，可以使企業及時的轉向，取得一定程度的風險互補。

同時，多元化可迅速擴大企業規模。多元化發展往往是通過一系列的兼并、重組、聯合方式展開的，它能夠使企業在某一行業發展的初期，就占得先機，獲得超額利潤。

(2)多元化的缺點。

若企業盲目搞不相關多元化，則可能喪失規模經濟和核心競爭力，非但起不到風險分散化的作用，反而會增大風險。這也是證券投資分散化選擇與企業多元化經營戰略選擇的最大的不同。

此外，過多的多元化經營，使企業的決策者進入一個陌生的新領域，隔行如隔山，由于對新產業不熟悉，在業務方向的把握上，在危機事件的處理上常常難以達到準確。

2.2專業化經營戰略的利弊分析

(1)專業化的優點。

專業化，企業可以集中資源，心無旁鶩地專注于單一業務，資源的集中意味著企業在特定的市場上優勢的集中，有利于形成企業的核心競爭力。形成、強化、持續發展核心競爭力是任何一個企業孜孜以求的。而要想實現這一點，就必須集中有限的火力，專攻一點，使規模效應發揮的淋漓盡致。

顯然，專業化企業易于管理。由于企業的各個相關部分相互聯系，用戶相對集中。

(2)專業化的缺點。

企業風險大，一旦該行業出現動蕩，企業將面臨巨大的經營風險。特定產業與市場的容量有限，本行業的發展若已經進入成熟期或衰退期則發展前景會受阻，企業的發展也將隨之陷入不良的境地。

從以上的分析，我們可以看到，多元化與專業化各有利弊。但是同樣搞多元化，為什么有的企業增加了股東財富，而有的卻摧毀了股東的價值呢？事實上，企業多元化投資成功與失敗的原因很多。尤其是，任何一個原因都有可能導致失敗，而成功卻需要具備多種條件。

任何一種原因都可能導致多元化投資失敗，并不是說多元化投資無章可循。如果我們找到我國企業多元化的盲點，抓住多元化投資成敗的關鍵，選擇好多元化投資的模式和程度，我們還是可以尋找到一些多元化投資成敗的規律。

3中國企業多元化投資的特點

總的來說，我國的經濟發展水平是比較低的，各個產業的發展也很不平衡。在這種大氣候的影響下，我們的經營者普遍存在著的浮躁心理。不少企業，在不具備多元化投資實力的情況下，就昂首挺胸地進入了，結果是企業力不從心，剛剛并購后就重新剝離資產。可見很多的企業本身只是一個雞蛋，如果要硬分的話，只能是將僅有的一個雞蛋打破。

目光短淺也是我們企業常犯的一個毛病。這些企業把多元化看稱是一種新潮流，認為只有搞多元化，企業才能做大作強。這種單一的價值取向，把我們的企業的發展方向鎖定在狹窄的發展道路上，限制了企業的成長途徑的選擇。其實，企業發展的途徑很多，比如企業內部的有價值的創新，健全的內部管理控制等等。

正是由于以上浮躁和狹隘心理的存在，我國許多企業在走多元化之路的過程中，陷入了一個怪圈。

4多元化投資成敗的關鍵

既然多元化戰略本身并無優劣之分。那其成敗的關鍵在于什么呢？籠統地說，企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求決定著多元化對企業是“餡餅”還是“陷阱”。那么，影響多元化經營成敗的具體因素有哪些呢？

產品所處的生命周期階段是企業外部環境的重要方面。產品生命周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的。只有選擇了適當的產品方向以及相應的良好競爭的環境，企業的多元化成功才可能變得順理成章。

拋開多元化投資的外殼，就多元化戰略本身，成敗的關鍵往往在于多元化的相關性。而相關性又可以分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。實踐表明，當企業將多元化經營建立有形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享。因此，企業多元化經營應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準。同時，無形關聯也不能忽視。有的專家甚至說：多元化勝在管理，其成功重要的一點，在于找到適合管理新的業務領域的管理團隊。

無論企業的戰略如何，都必須涉及到企業核心競爭力的問題。國外成功的企業，大多數只投資一個行業，在這行業里逐步培養自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。所以，企業在經營領域的選擇上，應首先確定自己的主營業務，再以此為基礎，考慮多元化經營。科學的多元化思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發展2-3個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，主業與多元化經營協調發展才是正確的發展思路。

5我國企業多元化投資的方向

在中國的現階段，對于大多數企業來說，相關多元化是優于非相關多元化的，這一結論得到了我國學者實證研究的印證。比如，張衛國、袁芳、陳宇(2002)選取了深圳證券交易所和上海證券交易所72家上市公司作為樣本，進行實證研究，研究結果表明:實施相關多元化戰略企業的經濟績效普遍好于實施非相關多元化戰略的企業；雷良海(2003)選取44家上市集團公司作為研究樣本，對其多元化經營與償債能力之間的關系進行研究，研究結果表明，相關多元化程度高的企業的長期償債能力比非相關多元化程度高的企業強，實施高度多元化經營企業集團的負債水平要顯著高于實施相關多元化經營的企業集團。

同時，我國企業開展多元化經營并不是無限度的。國外有諺“偉大變為可笑只有一步”，“比人多跑一步的人是圣人，比人多跑兩步的是瘋子”；國內有諺“欲速則小達”，“貪多嚼不爛”——這些都是在講“度”的。麥肯錫兩位資深顧問NELLW.C.HARPER和SPATRICKVIGUERI在一次實證研究中，選取了標準普爾成分股的412家公司，并且根據業務收入來源，將他們劃分為三組：專業化（單一業務部門的營收≥總收入的67％）；適度多元化（兩個業務部門的營收相加≥67％）；多元化（任何兩部門收入之和<67％）。基于這些公司1980－2000年度的財務報告，他們發現，適度多元化公司以13％領先于其他兩類企業。進一步的比較分析發現，這些企業的“三年平均業績”，適度多元化的企業有4／5的時間超過其他兩類企業。所以，在我國，正處于多元化以及過分專業化的企業，都可以嘗試從適度多元化的戰略中受益。

6結語

投資活動是企業財務活動的核心，本文從企業的角度對投資結構的多元化進行了詳細的論述，同時分析了中國多元化投資的盲目性，并提出投資項目的相關性，企業的核心競爭力以及多元化程度的把握是企業多元化經營成敗的關鍵。

當然，本文存在一些有待于進一步研究的問題。本文側重于理論上的闡述，并沒有進行充分的經驗驗證。因此，筆者認為進一步的研究應該通過實地研究的方法和案例研究的方法對本文的結論在中國的環境下的適用性進行驗證。

參考文獻

［1］威廉F.夏普〔美〕著，胡堅譯.投資組合理論與資本市場［M］.大連：機械工業出版社，2001.

多元化經營的概念范文5

關鍵詞：多元化戰略；協同效應；核心競爭力

中圖分類號：F27　文獻標識碼：A

收錄日期：2012年6月29日

一、多元化戰略的界定

（一）多元化戰略的概念。多元化戰略最早是由美國著名的經營戰略專家海格·安索夫在20世紀五十年代提出來的。他認為單純的新市場或者新產品的開發，所處的位置仍在本企業的延長線上，不屬于多元化經營，而由新產品進入新市場的這種擴大化則可稱為多元化。多元化戰略是企業同時在新產品和新市場方面開拓的戰略，它是指企業加入新的行業進行市場競爭。所以，多元化戰略是企業同時經營兩種以上的不同產品或服務，在多個相關或不相關的產業領域同時經營的一種發展戰略。

（二）多元化戰略的作用

1、分散經營風險。在市場經濟下，市場機制對資源配置起基礎作用。在其作用下，企業經營既面臨著發展的機遇，又遇到風險的威脅。市場需求的波動性，使得企業經營風險加劇，而單一產品、單一經營方式還需要承受行業風險和政策風險，企業發展的不確定性更大。通過多元化經營，可以使企業實現“東方不亮西方亮”，分散企業所面臨的風險。

2、擴大品牌優勢。通過多元化擴大企業品牌優勢，增強市場影響力。當企業產品組合比較寬，有采用同一商標策略時，就會在市場上造成一定的聲勢，給消費者留下深刻影響。如海爾由最初生產冰箱，在企業具有一定優勢后，進行多元化經營，進軍洗衣機、電視、空調、手機等領域，使海爾的品牌形象在消費者心中進一步擴展。

3、產生協同效應。所謂協同效應就是兩個（或以上）事物有機結合在一起，可以發揮大于它們加總的效果，即1+1＞2。短期來看，多元化擴展首先可以取得財務上的協同效應；長期來看，實施多元化戰略的企業可以獲得一定程度上的經營協同效應。一是銷售協同效應，企業各個業務部門可以共享廣告、企業信譽等，提高銷售部門的效率。二是生產協同效應，如提高人員和設備的利用效率，同時通過費用的分攤和原材料的批量采購降低企業生產成本，獲得規模經濟效益。

（三）多元化戰略的類型

1、水平多元化。是指企業針對現有市場（顧客）的其他需要，增添新的物質技術力量，跨行業發展新產品和增加產品品種。這種戰略的特征是其產品局限在某一個專業范圍內，是一種相關多元化。施行水平多元化，便于企業進入和開拓市場，有利于在市場上塑造強有力的企業形象。

2、垂直多元化。是指在一個完整的生產過程中，企業從原來所承擔的生產階段出發，向前或向后擴展業務，加入到前向或后向產品的市場競爭行列。通常可分為前向多元化與后向多元化。對原有的原材料進行新的加工利用，開發新的用途，進行新的經營與開發，稱后向多元化；用其產品或副產品生產其他產品，進行產品的深度加工，以提高產品的附加價值，稱前向多元化。

3、同心多元化。指以企業的某種資源為核心，充分利用企業在這種資源占有、運用等方面的優勢，開發新的產品或者服務新的市場，實施多元化戰略。這種資源就成為企業多元化戰略的核心，同心多元化戰略正是圍繞這個核心展開的，這個核心資源既可以是某種技術，也可以是某一市場等，例如日本的佳能公司，根據其擅長的精密機械技術和光學技術，以單一生產照相機的企業，轉變為照相機、復印機、計算機、打印機、傳真機等多元化企業。

4、集團多元化。即企業通過投資或兼并等形式，把業務擴展到其他行業或市場中去，開展與現有技術、產品、市場無關聯的，或者說在技術、產品、市場等方面沒有任何共同主線與統一核心的多元化經營活動，以求得新的發展。實行這一戰略方法，不僅要冒較大的風險，而且有相當大的難度，因此，此方法多為實力雄厚、擁有各類專業人才、具有相當聲望的大企業適用。

（四）多元化戰略的途徑

1、兼并與收購。企業通過用高價兼并或收購已獲得成功、實力強、市場地位也高的公司；或者爭取以低價兼并或收購處于困境中但很有發展潛力的公司。對于前者適合于資本力量雄厚，對要收購的產業不熟悉，而又想多元化經營的企業；后者適合于企業對所進入行業熟悉，可以通過努力將收購來的公司由弱變強。通過兼并與收購進入有吸引力的產業，不僅要考慮收購成本，還要考慮收購后用于維持或擴展業務運作的新追加投資。但是，兼并與收購可以快速地進入所選擇的行業或業務，成為許多公司多元化經營的首選方式。

2、內部發展，拓展新市場。通過這種方式進入一個產業或市場，意味著在原來企業或市場的基礎下，新建一個新企業或開拓一個新市場，這種方式需要克服進入壁壘，需要在形成產品生產能力、開發原材料供應、建立新的銷售渠道、形成企業形象等方面投資，從而具有一定的建設周期，為了達到較強競爭地位，需要較長時間。一般目標業務是新興產業，無法通過收購獲得，或者內部發展比收購成本低很多，或企業有足夠時間使業務從零開始成長，不會因產品投入市場晚而失去占領市場的戰略機會時適合于此種方式。

3、合資。合資是獲得新業務或進入新產業的一種有效途徑，可以產生資源互補、風險共擔、文化交融、注入新機制等效應。當一個企業單獨做某業務或進入新市場資源不足，或風險較大時，或者兩個或兩個以上組織的資源聯合形成一個新組織，具有更強的競爭力，或者利用對方先進技術、管理方式、資金等資源時，可采用此種方式。

4、以企業核心競爭力為基礎向外延伸。企業的多元化發展要與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植其新的核心競爭力為中心，從而有助于維持和發展企業的競爭優勢，確保企業的長期穩定發展。企業通過擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，以此為基礎，向外擴展新的市場，以求規模經濟效益最大化，實現多元化經營。

二、多元化戰略的實施

多元化經營的概念范文6

關鍵詞：多元化戰略 核心能力 企業戰略

一、多元化戰略

1.含義。多元化戰略，我們也叫做多角化戰略，指的是企業同時經營多種基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。它的內容包括：產品的多元化、市場的多元化、投資區域的多元化以及資本的多元化。

2.類別。（1）同心多角化戰略。也就是所謂的集中多元化或同心多元化。指的是公司提高其現有的產品或服務類似的新產品或服務。 （2）縱向一體化戰略。這是一個成長戰略，向前后擴展，目的是為了增加現有業務。前向一體化是指組織的業務，其產品或服務的行業擴展到消費者，后向一體化是指企業向為他目前的產品提供作為原料的產品或行業擴展。 （3）橫向一體化戰略。也叫水平一體化戰略，是指為了擴大生產規模，降低成本，鞏固企業的市場，該戰略旨在提高企業的競爭優勢，增強企業實力，而與同行業企業進行聯合的一種戰略。（4）復合多元化戰略。是一種增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品的增長戰略。

二、核心能力

1.定義。20世紀90年代，prahalad和hamel在《哈佛商業評論》中首先提出——“核心能力”這一概念。就是企業在經營過程中形成的一種獨特的能力，更重要的是這種能力能帶來超額利潤。，一般情況下，核心競爭力包括：組織協調能力，核心技術能力，適應能力和外部沖擊的能力。

2.特點。（1）價值性。核心競爭力能給顧客帶來長期性的利益，同時能為企業創造超過同業平均利潤水平的利潤和長期性的競爭主動權。因此核心競爭力的價值性主體現在核心競爭力對于顧客和企業來說，都具有巨大的戰略價值。（2）獨特性。這是指企業的某些能力是別的企業難以模仿的，這種能力是企業獨自具有，能夠給企業帶來較高水平的利潤和較為可觀的發展空間。（3）延展性。由于市場經濟的發展，企業的內外部環境不斷變化，企業必須要有不斷適應變化的應變能力。這種能力我們就叫做延展性，能夠有力地支持企業的發展。（4）難以模仿與不可替代性。難以模仿和不可替代性是建立在企業核心能力的獨特性的基礎上的。企業的核心競爭力是企業的內部資源、技能、知識的整合能力，能夠給企業帶來巨大的競爭優勢。如果容易被競爭對手模仿和替代，那么企業將難以獲得長足的發展。（5）長期性。這里是指，企業核心競爭力要建立在企業長期積累的知識、經驗、教訓、理念等，所以是一個漫長的過程，不能急功近利。

三、企業多元化戰略與核心能力之間的關系

1.在市場競爭日益激烈的環境下，企業核心競爭力的儲備狀況決定了企業多元化經營的廣度和深度，企業能在一個領域里獲得成功，有賴于相應的核心競爭力的支撐。核心競爭力對多元化經營所起的決定作用， 主要是通過核心競爭力的彈性和生產力來決定的。因此，企業應當注重核心競爭力的培養，從而建立起多元化經營，通過多元化經營，建立起企業的長期競爭優勢。

2.多元化經營可以實現核心競爭力的運用和識別。首先， 多元化經營可以驗證企業是否擁有核心競爭力。在某一特定領域的生產經營已經取得了相對競爭優勢的企業，應該認識到自己的核心競爭力，做到早發現，積極利用這一寶貴的資源。這個識別過程，其實是公司一個全面和深入的了解他們目前的成功技巧的過程。其次， 多元化經營可以實現對核心競爭力這一企業內部無形資源的利用。企業擁有強大的核心競爭力，一定要及時和適當地開展多元化業務，開發新產品，開拓新的市場領域。發揮核心競爭力可以孕育眾多領域競爭優勢的強大作用，獲得最大收益。

3.企業要想有效分散經營風險，同時也為了獲得范圍經濟，就必須建立在多元化的經營模式的基礎上的核心競爭力。人們普遍認為，多元化經營能夠分散風險從而獲得范圍經濟。對于企業來說，范圍經濟是指相關的產品的生產的各種組合，這些產品組合的生產比彼此獨立地分開生產更經濟、更節約成本。從以上的對核心競爭力的特點分析中可以看出，核心競爭力的可擴展性，為企業進入潛在市場，為客戶提供方便，可以實現最大程度的范圍經濟。但前提必須基于核心競爭力的多元化業務的有效發揮，以獲得風險分散和范圍經濟的好處。

四、結論

綜上所述，核心競爭力是企業實行多元化經營的前提和關鍵，而企業核心競爭力的識別和運用要靠多元化經營來實現。所以企業要在培育核心競爭力的前提下， 根據內部和外部的形勢以及兩者結合進行多元化經營，有效地分散風險，在競爭上建立長期優勢，取得范圍經濟，只有這樣，企業才能不斷地發展。

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