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多元化戰(zhàn)略公司案例范文1
格力電器自身定位是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)于一體的國(guó)有控股專(zhuān)業(yè)化空調(diào)企業(yè)，其營(yíng)銷(xiāo)模式為B2B+B2C，近年來(lái)因其在品牌營(yíng)銷(xiāo)方面的專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略使其空調(diào)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進(jìn)行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業(yè)務(wù)就屬格力電器多元化的第一站，而近年來(lái)，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業(yè)在多元化擴(kuò)張過(guò)程中的發(fā)展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國(guó)家電企業(yè)的“雷區(qū)”。這也讓董明珠始終拒絕承認(rèn)格力小家電業(yè)務(wù)，以保住格力電器的“專(zhuān)業(yè)化空調(diào)運(yùn)營(yíng)商”的聲譽(yù)。而對(duì)于晶弘冰箱，董明珠也只承認(rèn)這是“格力渠道引進(jìn)的新品牌”。作為格力電器全國(guó)最大的渠道商運(yùn)營(yíng)平臺(tái)——北京盛世恒興國(guó)際貿(mào)易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購(gòu)就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。這意味著，格力電器已經(jīng)借助渠道商盛世恒興完成從空調(diào)、小家電向冰箱的第二次多元化擴(kuò)張。
為什么近年來(lái)一些家電企業(yè)從空調(diào)、電視等專(zhuān)業(yè)化領(lǐng)域發(fā)家后，就迫不及待地進(jìn)行多元化布局呢？實(shí)際上，這其中除了少數(shù)企業(yè)家的“急功近利”心態(tài)之外，大部分還是基于對(duì)中國(guó)家電業(yè)特殊國(guó)情的考量：一方面面臨著跨國(guó)巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國(guó)內(nèi)城鄉(xiāng)二元化的市場(chǎng)現(xiàn)狀，只有先做大規(guī)模存活下來(lái)，才能擁有在核心技術(shù)創(chuàng)新、全產(chǎn)業(yè)鏈打造、從制造向創(chuàng)造升級(jí)轉(zhuǎn)型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業(yè)所處的當(dāng)?shù)卣?，也希望通過(guò)企業(yè)的做大做強(qiáng)帶動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃飚a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動(dòng)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)、稅收等經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)?！跋却蠛髲?qiáng)、先存活后發(fā)展”已成為過(guò)去30年中國(guó)家電企業(yè)在“一窮二白三無(wú)技術(shù)”產(chǎn)業(yè)背景下迅速崛起于全球市場(chǎng)的特殊成長(zhǎng)模式。而通過(guò)格力的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事件也引發(fā)了我們對(duì)于B2B企業(yè)多元化之路的一些思考。
博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)的張東利先生認(rèn)為，B2B企業(yè)多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業(yè)中如海爾、美的都是從專(zhuān)業(yè)化起步逐漸進(jìn)行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業(yè)應(yīng)該在主業(yè)做強(qiáng)的前提下，向相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行品牌延伸。同時(shí)，品牌延伸中也包含有產(chǎn)業(yè)鏈衍生戰(zhàn)略。如，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團(tuán)最初從沙漠治理起步，旗下醫(yī)藥和沙漠太陽(yáng)能、風(fēng)能為主線的沙漠產(chǎn)業(yè)都以沙漠為載體，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是其中的核心產(chǎn)業(yè)。首先集團(tuán)在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時(shí)開(kāi)拓產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過(guò)并購(gòu)和成立醫(yī)藥生產(chǎn)、研發(fā)和銷(xiāo)售企業(yè)，構(gòu)建了從藥材種植到零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。億利能源開(kāi)拓出的醫(yī)藥、化工、煤炭、電力4大主業(yè)都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構(gòu)筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，利用沙漠推動(dòng)了循環(huán)經(jīng)濟(jì)。
第二種，戰(zhàn)略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國(guó)手工具生產(chǎn)龍頭企業(yè)，不斷進(jìn)行行業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略投資，2011年通過(guò)其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購(gòu)中國(guó)叉車(chē)行業(yè)的排頭兵企業(yè)——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過(guò)全資子公司香港巨星國(guó)際有限公司從二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)國(guó)內(nèi)軟體家具、汽車(chē)皮革等皮革制品制造業(yè)中的龍頭企業(yè)——卡森國(guó)際控股有限公司10%至13%的股權(quán)……這些都屬通過(guò)戰(zhàn)略投資實(shí)踐多元化的案例。
應(yīng)該說(shuō)，多元化與專(zhuān)業(yè)化，從來(lái)都不是一對(duì)矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略眼光了。博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)張東利先生發(fā)現(xiàn)：B2B企業(yè)多元化道路從來(lái)都沒(méi)有一成不變的模式和經(jīng)驗(yàn)，B2B企業(yè)要實(shí)踐多元化戰(zhàn)略，不但需要準(zhǔn)確判斷行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，更需要對(duì)自身的多元化條件是否成熟有深刻的認(rèn)識(shí)。那么，B2B企業(yè)走多元化之路需要哪些必備條件呢？博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)認(rèn)為，B2B企業(yè)在考慮多元化戰(zhàn)略時(shí)首先需要考慮以下幾個(gè)要素：
1、資金支持。這是最基本的條件，也是每個(gè)萌生多元化想法的B2B企業(yè)的最初始動(dòng)力。
2、技術(shù)優(yōu)勢(shì)與人才儲(chǔ)備。技術(shù)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在B2B企業(yè)在品牌延伸過(guò)程中推出一款新產(chǎn)品所占領(lǐng)的行業(yè)市場(chǎng)技術(shù)空白點(diǎn)，這是產(chǎn)品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲(chǔ)備則是品牌延伸戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
3、營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優(yōu)勢(shì)就是占了格力全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)渠道的優(yōu)勢(shì)，這也成為其快速打開(kāi)市場(chǎng)的必要條件。
4、管理模式成熟?？v觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業(yè)的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關(guān)鍵不在于多元化本身，而是出現(xiàn)在多元化的方向和多元化的管控能力上。對(duì)于走多元化戰(zhàn)略的B2B企業(yè)而言，建立一套“行之有效”管控體系才是最寶貴的。如海爾從專(zhuān)業(yè)化向多元化的成功擴(kuò)張過(guò)程中，經(jīng)過(guò)持續(xù)管理創(chuàng)新已找到屬于自己的組織架構(gòu)和商業(yè)模式：“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、即需即供商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程再造等一系列中國(guó)特色的理論體系和實(shí)踐案例；美的也在持續(xù)的管理體系和管控架構(gòu)的探索中，找到了最適合集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部運(yùn)營(yíng)的二級(jí)管理體系；長(zhǎng)虹則通過(guò)以“規(guī)模價(jià)值雙驅(qū)動(dòng)再造千億大長(zhǎng)虹”的目的導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)之下，完成“集團(tuán)出資、二級(jí)集團(tuán)主導(dǎo)、三級(jí)公司落地”的動(dòng)車(chē)組式驅(qū)動(dòng)體系。
多元化戰(zhàn)略公司案例范文2
致力于多元發(fā)展戰(zhàn)略的杉杉集團(tuán)首當(dāng)其沖，進(jìn)軍游戲行業(yè)鎩羽而歸，又豪賭鋰電池新能源產(chǎn)業(yè)，沒(méi)想到在老本行服裝業(yè)遭遇后院起火。甚至有媒體報(bào)道稱(chēng)，杉杉集團(tuán)或已兵敗服裝產(chǎn)業(yè)。
從2010年末至今，不到3年時(shí)間，杉杉旗下產(chǎn)品已至少4次被曝出質(zhì)量問(wèn)題。更有媒體報(bào)道，在某商場(chǎng)特賣(mài)會(huì)上，杉杉服裝竟出現(xiàn)100元起的西服、10元起的襯衫和領(lǐng)帶。
服裝板塊作為杉杉集團(tuán)曾經(jīng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)確實(shí)面臨著各種困境，而問(wèn)題并非僅限于此。
2012年，杉杉集團(tuán)服裝業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)同比下降85.60%，杉杉方面稱(chēng)，服裝業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)暴跌有兩方面的原因。一方面，時(shí)尚品牌公司進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，費(fèi)用集中發(fā)生，導(dǎo)致成本增加；另一方面，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，低價(jià)服裝和配飾的銷(xiāo)量增加拉低單價(jià)，加上降價(jià)清理庫(kù)存，致使服裝業(yè)務(wù)整體利潤(rùn)有所下降。
同時(shí)，杉杉集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)中，管理費(fèi)用依舊居高不下。杉杉集團(tuán)一季報(bào)顯示，2013年一季度公司管理費(fèi)用達(dá)9704萬(wàn)元。而其一季度管理、財(cái)務(wù)與銷(xiāo)售的“三費(fèi)”費(fèi)用總計(jì)1.94億元，占收入的比重24.64%，比2012年底提高了4個(gè)百分點(diǎn)。
利潤(rùn)暴跌，質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，而管理費(fèi)用居高不下，顯然，杉杉集團(tuán)在管理上出了問(wèn)題。而人事震蕩更使問(wèn)題表面化。2012年以來(lái)，杉杉集團(tuán)的多位高管相繼離職，先后辭職的總經(jīng)理和兩位副總經(jīng)理，占到了高管隊(duì)伍的近一半。分析人士認(rèn)為，人事動(dòng)蕩與服裝板塊業(yè)績(jī)持續(xù)下滑不無(wú)關(guān)系。
杉杉集團(tuán)副總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)秘書(shū)錢(qián)程在接受媒體采訪時(shí)表示，去年以來(lái)，杉杉集團(tuán)服裝板塊的發(fā)展確實(shí)有所減緩，不過(guò)鋰電池材料業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭良好，拉動(dòng)作用明顯?？傮w來(lái)看，集團(tuán)運(yùn)作依舊保持著穩(wěn)定。
很早就踏上多元化之路的杉杉集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分為三大塊：服裝、鋰電池材料和投資業(yè)務(wù)。多元化戰(zhàn)略下，杉杉集團(tuán)第一大主營(yíng)業(yè)務(wù)已從最初起家的紡織服裝更換為鋰電池材料，并已成為我國(guó)目前最大的鋰離子電池材料綜合供應(yīng)商。
但在長(zhǎng)期關(guān)注杉杉集團(tuán)的長(zhǎng)江證券分析師羅嘉全眼中，“公司的業(yè)績(jī)特別是鋰電池板塊遠(yuǎn)低于我們之前的預(yù)期。”
實(shí)力企業(yè)中因多元化戰(zhàn)略規(guī)劃不力而出現(xiàn)問(wèn)題的案例比比皆是，1981年美國(guó)杜邦公司70億美元收購(gòu)CONOCO石油公司便是一個(gè)經(jīng)典的失敗案例。盡管算盤(pán)打得萬(wàn)無(wú)一失，杜邦公司收購(gòu)的消息一出，其股價(jià)迅速大跌。最終，收益無(wú)法與收購(gòu)所耗的天價(jià)相配，杜邦在1999年賣(mài)出了CONOCO公司。
多元化并沒(méi)有罪，但在當(dāng)前服裝行業(yè)整體不景氣的背景下，實(shí)力企業(yè)為開(kāi)辟新的增長(zhǎng)點(diǎn)選擇實(shí)施多元化戰(zhàn)略，卻難以構(gòu)建起適應(yīng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的管理架構(gòu)，則意味著企業(yè)的衰落為時(shí)不遠(yuǎn)。
多元化戰(zhàn)略公司案例范文3
企業(yè)不管是主動(dòng)出擊還是被動(dòng)應(yīng)對(duì)的緣故，都會(huì)遇到多元化的問(wèn)題。企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)往往是隨著規(guī)模變大開(kāi)始的，這通常意味著企業(yè)自身影響擴(kuò)大，資源日益豐富，例如資金儲(chǔ)備越來(lái)越多，融資會(huì)更容易些，人力資源、政治資源等也越加豐富。這時(shí)企業(yè)就會(huì)面臨誘惑，找上門(mén)來(lái)的各種機(jī)會(huì)也會(huì)更多。當(dāng)然，企業(yè)也會(huì)遭遇原有的市場(chǎng)日趨飽和，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈的考驗(yàn)。這時(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)面臨的挑戰(zhàn)就是戰(zhàn)略選擇的問(wèn)題，新的業(yè)務(wù)到底是做還是不做?如果要做，應(yīng)當(dāng)?shù)绞裁吹胤饺プ?此間，又應(yīng)當(dāng)如何正確地進(jìn)行戰(zhàn)略決策?
GE和蘋(píng)果的共同點(diǎn)
在當(dāng)前潛在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率下降、宏觀經(jīng)濟(jì)面臨多重結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)的情勢(shì)下，企業(yè)如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，是適時(shí)多元化，還是專(zhuān)注于主業(yè)?討論這個(gè)問(wèn)題前，我們不妨“老生重彈”地回頭看一些大公司的例子。
在超級(jí)企業(yè)中，多元化做得好的，從投資類(lèi)公司的角度看是巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司。除了投資公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是從金融、服務(wù)到制造業(yè)。當(dāng)然GE現(xiàn)在的業(yè)務(wù)大多集中在金融、醫(yī)療等服務(wù)性產(chǎn)業(yè)，原來(lái)的傳統(tǒng)制造業(yè)大幅度在削減，只剩下照明。GE在杰克·韋爾奇時(shí)期的做法是，在大的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中做到足夠大的份額后，就會(huì)考慮把產(chǎn)業(yè)的定義擴(kuò)大，而后再去做規(guī)模；同時(shí)，其對(duì)業(yè)務(wù)組合選擇的原則是要么做第一，要么做第二，否則就賣(mài)掉。GE的成長(zhǎng)，一方面依靠強(qiáng)大的收購(gòu)兼并能力，另一方面則是一整套強(qiáng)大的集團(tuán)總部管控能力，涉及財(cái)務(wù)管控、人力資源和戰(zhàn)略的管控等。
有別于GE的多元化，蘋(píng)果公司不但專(zhuān)注做主業(yè)，而且還做主業(yè)中最有價(jià)值的頂端部分。蘋(píng)果公司管理整個(gè)供應(yīng)鏈，從各種各樣的供應(yīng)商那里組織最優(yōu)秀的產(chǎn)品部件，它的模式核心是，基于客戶現(xiàn)在或未來(lái)的需求，用自己的創(chuàng)意來(lái)引導(dǎo)客戶需求?；谶@樣的設(shè)想，蘋(píng)果當(dāng)起了一個(gè)整合者：它不具體進(jìn)行部件的生產(chǎn)，甚至包括核心部件也不做；也不做裝配組裝，而是讓擁有如顯示器等核心你技術(shù)的供應(yīng)商來(lái)做；各種各樣的供應(yīng)商與其形成緊密協(xié)作關(guān)系。同時(shí)，蘋(píng)果公司通過(guò)吸引大量的應(yīng)用開(kāi)發(fā)人員為其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)應(yīng)用軟件，使得其硬件產(chǎn)品具有極其豐富的應(yīng)用能力，從而構(gòu)成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。
蘋(píng)果的戰(zhàn)略路徑跟電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)有關(guān)系。電子產(chǎn)業(yè)中，代工變得越來(lái)越普遍，蘋(píng)果的核心競(jìng)爭(zhēng)力是它的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)與整合，其他環(huán)節(jié)交給各種各樣的公司來(lái)做，這也符合現(xiàn)在北美的外包趨勢(shì)。對(duì)蘋(píng)果來(lái)說(shuō)這是一個(gè)非常明確的選擇，也是非常成功的戰(zhàn)略。
從這兩者的比較不難看出，企業(yè)采用多元化還是專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的道路并無(wú)定論。兩者均有成功的典范。但是有一點(diǎn)需要注意，像GE這樣能管理好這么大的多元企業(yè)集團(tuán)的公司寥寥無(wú)幾，而專(zhuān)業(yè)化成功的案例要多得多。
多元化的優(yōu)與劣
這么“數(shù)落”多元化，讓人有點(diǎn)泄氣。不過(guò)即便多元化，也確實(shí)有好的與壞的之分，鋼鐵行業(yè)就是一個(gè)典型。
鋼鐵行業(yè)在全球來(lái)說(shuō)是供大于求，屬于被逼無(wú)奈多元化的一個(gè)行業(yè)。鋼鐵行業(yè)的多元化分為兩類(lèi)。一類(lèi)是在縱向上的一體化發(fā)展，尤其是向上游發(fā)展，例如安塞羅米塔爾鋼鐵公司，除了在鋼鐵制造領(lǐng)域整合全球產(chǎn)業(yè)，形成了全球第一的鋼鐵產(chǎn)能之外，在鐵礦石、能源領(lǐng)域也堅(jiān)決向上游拓展，公司如今在鐵礦石資源領(lǐng)域排名已經(jīng)是全球第四。也有向下游發(fā)展的。如蒂森克虜伯鋼鐵公司涉足下游的鋼鐵產(chǎn)品制造。另一類(lèi)是相關(guān)多元化拓展，韓國(guó)的浦項(xiàng)鋼鐵就是典型案例。其圍繞鋼鐵上下游到鋼廠的建設(shè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，都形成獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元對(duì)外拓展，進(jìn)行市場(chǎng)化發(fā)展，形成一個(gè)包羅萬(wàn)象的多元業(yè)務(wù)集團(tuán)。
鋼鐵行業(yè)縱向一體化，圍繞著鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的不同中間環(huán)節(jié)，進(jìn)行相關(guān)多元化發(fā)展，成功的機(jī)會(huì)將大很多。但在中國(guó)鋼鐵行業(yè)中，武鋼集團(tuán)以其跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的多元化，成為一個(gè)另類(lèi)典型。中國(guó)原來(lái)的鋼鐵企業(yè)是一個(gè)大雜燴，本身是一個(gè)自成體系的城市，從幼兒園到小學(xué)，到機(jī)關(guān)、后勤保障，整個(gè)建設(shè)都有。像武鋼，后勤業(yè)務(wù)剝離以后，自己開(kāi)始獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)。在養(yǎng)豬之前，后勤集團(tuán)先后開(kāi)發(fā)十余種葡萄酒以及橄欖油產(chǎn)品。武鋼希望，經(jīng)過(guò)未來(lái)5年的發(fā)展，其產(chǎn)值的30％都將來(lái)源于非鋼產(chǎn)業(yè)。
不過(guò)，從鋼鐵到消費(fèi)品，兩者間的差異是巨大的，要想做好，必須把這兩種業(yè)務(wù)分為完全獨(dú)立的業(yè)務(wù)分別進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。當(dāng)然，這種戰(zhàn)略選擇的背景是鋼鐵這兩年很難賺錢(qián)，企業(yè)手里有現(xiàn)金，就想通過(guò)跨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來(lái)平滑公司的績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)，或是提升自身盈利的表現(xiàn)。但在一個(gè)有效的資本市場(chǎng)里，投資人并不需要公司來(lái)做這種多元化的投入。因?yàn)殚L(zhǎng)期看，會(huì)偏離鋼鐵核心主業(yè)。
事實(shí)上，中國(guó)鋼鐵業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在高端產(chǎn)品市場(chǎng)變得越來(lái)越激烈，能夠做高端鋼鐵的企業(yè)越來(lái)越多。哪怕是寶鋼，目前也面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，比如電工鋼、汽車(chē)板等領(lǐng)域。如果像武鋼這樣，既要鋼鐵，又要大規(guī)模養(yǎng)豬，勢(shì)必牽扯很大的精力。假使養(yǎng)豬短期內(nèi)賺錢(qián)，武鋼反而可能會(huì)不太關(guān)注主業(yè)，有可能逐步喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第一步如何踏出?
眼下，很多企業(yè)不管是主動(dòng)還是被動(dòng)使然，多元化的訴求越來(lái)越強(qiáng)烈，這個(gè)趨勢(shì)似乎不可阻擋。那么，如何正確進(jìn)行決策不走彎路?
公司董事會(huì)最需要把握的是產(chǎn)業(yè)的選擇問(wèn)題，即是否要進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)來(lái)推進(jìn)多元化發(fā)展。如果企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，董事會(huì)更需要能夠清楚地意識(shí)到每個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域最急需的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是哪些，因?yàn)槊總€(gè)不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域所呈現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)是不一樣的，例如側(cè)重營(yíng)銷(xiāo)還是依靠運(yùn)營(yíng)等，只有清楚意識(shí)到這些，企業(yè)才能正確判斷其特定的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從全球大型企業(yè)的拓展軌跡中，我們可以總結(jié)出三種基本的方法，這可以幫助董事會(huì)判斷業(yè)務(wù)是否需要多元化發(fā)展。
首先看企業(yè)規(guī)模與市場(chǎng)容量的比較。企業(yè)規(guī)模做大以后，原先所定義的行業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)變得相對(duì)較小，因?yàn)樵撈髽I(yè)已經(jīng)在本行業(yè)中占據(jù)了很大的市場(chǎng)份額。如果單一市場(chǎng)規(guī)模非常大，足夠支持成長(zhǎng)，那企業(yè)就還有很大機(jī)會(huì)領(lǐng)軍行業(yè)。但是通常，任何一個(gè)企業(yè)在一個(gè)市場(chǎng)里占據(jù)了很大份額后，比如超過(guò)30％，競(jìng)爭(zhēng)往往變得非常激烈，如果要繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)，可能就得考慮進(jìn)入到其他行業(yè)。中國(guó)確實(shí)有些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的規(guī)模是很大的，如服裝、食品飲料、房地產(chǎn)等。其中不乏許多專(zhuān)注于單一市場(chǎng)的成功者，例如房地產(chǎn)行業(yè)中專(zhuān)注住宅市場(chǎng)而成功的萬(wàn)科，服裝行業(yè)中專(zhuān)注做運(yùn)動(dòng)鞋的安踏，還有飲料行業(yè)中專(zhuān)注做水的娃哈哈等。但是，當(dāng)這些專(zhuān)注度很高的企業(yè)所在的市場(chǎng)份額達(dá)到一定程度后，也都需要在相關(guān)市場(chǎng)領(lǐng)域考慮多元化發(fā)展，就像萬(wàn)科從住宅向商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，安踏從運(yùn)動(dòng)鞋向運(yùn)動(dòng)服裝發(fā)展，娃哈哈從礦泉水向各類(lèi)飲品發(fā)展。
其次，得看企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)鏈上下游是否有資源稀缺的環(huán)節(jié)，通過(guò)縱向整合能否達(dá)到提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的目的。這在中國(guó)的鋼鐵和煤炭行業(yè)體現(xiàn)得尤為明顯，其中鋼鐵企業(yè)可能必須考慮一定程度的多元化。眾所周知，鋼鐵行業(yè)周期性非常強(qiáng)，國(guó)家的宏觀調(diào)控和經(jīng)濟(jì)發(fā)展整體狀況對(duì)它的影響相當(dāng)大，房地產(chǎn)市場(chǎng)不好，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不景氣，鋼鐵市場(chǎng)也隨之衰退，而國(guó)家4萬(wàn)億一刺激，鋼鐵業(yè)就會(huì)得到很好的發(fā)展。更糟糕的是，鋼鐵行業(yè)還受制于上游大宗材料(鐵礦石及能源等)的壟斷。鋼鐵行業(yè)必須進(jìn)行多元化的發(fā)展，才能增加它的競(jìng)爭(zhēng)力，平滑其經(jīng)濟(jì)績(jī)效的表現(xiàn)。研究表明，在鋼鐵行業(yè)中，凡是在上游資源領(lǐng)域能夠有所控制的企業(yè)，其整體績(jī)效表現(xiàn)均優(yōu)于那些無(wú)法控制上游資源的同行。類(lèi)似的，煤炭行業(yè)也是一個(gè)需要縱向(多元化發(fā)展)整合的典型。由于在中國(guó)煤炭市場(chǎng)中運(yùn)輸環(huán)節(jié)的資源稀缺性，像中國(guó)神華這樣煤電運(yùn)港一條龍、縱向一體化模式的煤炭企業(yè)，每年的盈利能力就遠(yuǎn)比中煤等其他煤炭企業(yè)要高。
此外，當(dāng)企業(yè)有很多財(cái)務(wù)、政治等資源，又有很強(qiáng)的投資價(jià)值判斷的能力，以及在并不深度介入企業(yè)管理的前提下，能夠通過(guò)有效的價(jià)值判斷、價(jià)值管理提升企業(yè)價(jià)值時(shí)，就可以考慮多元化，范圍甚至可以更廣。這樣的典型例子當(dāng)屬多元投資集團(tuán)復(fù)星集團(tuán)，它涉及醫(yī)藥、鋼鐵、礦業(yè)、地產(chǎn)等完全不相關(guān)市場(chǎng)領(lǐng)域。通過(guò)廣泛的投資、增值管理及階段性退出，復(fù)星集團(tuán)也得到了非常不錯(cuò)的企業(yè)績(jī)效。
在以上的幾種情形中。多元化的戰(zhàn)略選擇都是可以的。其中，第一和第二種情形往往是被動(dòng)的選擇，不進(jìn)行多元化發(fā)展通常意味著落后，而多元化發(fā)展的方向一般是圍繞與主業(yè)相關(guān)的臨近產(chǎn)業(yè)或者上下游環(huán)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。第三種情況往往是主動(dòng)選擇，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向沒(méi)有定數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)較大。如復(fù)星集團(tuán)這樣跨行業(yè)多元化面臨的風(fēng)險(xiǎn)就是投資范圍太廣。這種風(fēng)險(xiǎn)是從準(zhǔn)備投資的那一刻開(kāi)始就伴生的，投下去的資產(chǎn)是否真正有價(jià)值需要對(duì)行業(yè)以及被投企業(yè)的深刻認(rèn)識(shí)，涉獵過(guò)廣就不利于研究精準(zhǔn)，也不利于把握投資決策的準(zhǔn)確性以及此后對(duì)被投企業(yè)的價(jià)值管理。
董事會(huì)的角色
目前看，中國(guó)企業(yè)多元化時(shí)最普遍的問(wèn)題是自身并沒(méi)有很強(qiáng)的投資能力，卻自認(rèn)為有能力。當(dāng)面對(duì)市場(chǎng)的誘惑時(shí)。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，結(jié)果新產(chǎn)業(yè)沒(méi)做起來(lái)，原來(lái)的主業(yè)也荒廢了。在大多數(shù)情況下，中國(guó)企業(yè)單純憑著自身財(cái)務(wù)投資能力進(jìn)入一個(gè)毫不熟悉的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)以不佳的居多。這一現(xiàn)象的背后，歸根結(jié)底還是公司董事會(huì)的戰(zhàn)略決策出了大問(wèn)題。
承前所述，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，要始終對(duì)戰(zhàn)略方向的把握肩負(fù)責(zé)任。其首要任務(wù)在于，確認(rèn)企業(yè)有沒(méi)有必要進(jìn)行多元化發(fā)展，其間又以抑制企業(yè)管理層對(duì)純粹機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向的跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展為重。其次，基于企業(yè)相應(yīng)的市場(chǎng)能力，在多元化的路徑選擇上，董事會(huì)必須要進(jìn)行審慎判斷，要清楚多元化領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。
董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)此間需要重點(diǎn)發(fā)揮作用。戰(zhàn)略委員會(huì)需要考慮的問(wèn)題包括：企業(yè)所在的市場(chǎng)是否達(dá)到飽和，是否需要通過(guò)多元化尋求新的發(fā)展；有沒(méi)有正在犯錯(cuò)，為了多元化而多元化；對(duì)于投資性的多元化，是否適合廣泛拓展；集團(tuán)的能力能否支持多元化戰(zhàn)略推進(jìn)；多元化發(fā)展是否能帶來(lái)長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造。
多元化戰(zhàn)略公司案例范文4
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；多元化管理；戰(zhàn)略分析
一、多元化戰(zhàn)略的定義
多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言，故而又可稱(chēng)為多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)是同一企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場(chǎng)，是增加新產(chǎn)品的種類(lèi)和進(jìn)入新市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生的。
二、多元化經(jīng)營(yíng)作用及應(yīng)用現(xiàn)狀
多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)規(guī)模大，資金雄厚，風(fēng)險(xiǎn)分散力強(qiáng)，市場(chǎng)開(kāi)拓能適應(yīng)能力強(qiáng)而提出來(lái)的。顯然，這是針對(duì)大型企業(yè)而提出來(lái)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式。90年代末期，我國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的運(yùn)用已經(jīng)進(jìn)入，各行各業(yè)的企業(yè)都在上演多元化戰(zhàn)略，然而結(jié)果卻是“幾家哀愁幾家喜”，經(jīng)典案例層出不窮。部分企業(yè)由于實(shí)施了正確、適合自身企業(yè)發(fā)展的多元化戰(zhàn)略取得了成功，顯著地提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，比如海爾、雙匯、TCL等；另一部分企業(yè)實(shí)施后遇到問(wèn)題，沒(méi)能及時(shí)改變戰(zhàn)略，或者企業(yè)原有的資源已經(jīng)被耗凈、無(wú)法挽救，最終使企業(yè)破產(chǎn)或陷入危機(jī)，比如四通、巨人、麗珠、春都、太陽(yáng)神、小天鵝等。
三、多元化經(jīng)營(yíng)管理的應(yīng)用前提
（一）主營(yíng)業(yè)務(wù)的充分發(fā)展：多元化戰(zhàn)略的基本前提
對(duì)于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營(yíng)的前提。多元化意味著企業(yè)要進(jìn)入新領(lǐng)域，要承擔(dān)比在自己熟悉的主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域更高的風(fēng)險(xiǎn)，加之企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得理想的回報(bào)，來(lái)平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險(xiǎn)，所以，多元化經(jīng)營(yíng)之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實(shí)力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而受到致命打擊的客觀要求。如果主營(yíng)業(yè)務(wù)不佳，多元化就適得其反，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立新優(yōu)勢(shì)，甚至?xí)乖械慕?jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。所以，多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)最為基本的原則就是：主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展是第一位，只有在主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)已經(jīng)明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰(zhàn)略選擇。否則，忽視自己的優(yōu)勢(shì)，而把過(guò)多的精力投向無(wú)優(yōu)勢(shì)且不熟悉的領(lǐng)域，無(wú)異于以己之短攻人之長(zhǎng)。
（二）企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力――多元化戰(zhàn)略的生長(zhǎng)點(diǎn)
在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)已成為企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)在新的條件下的戰(zhàn)略新發(fā)展。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。
我們把企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中最為基本的，使整個(gè)企業(yè)具有長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)可以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的高于平均利潤(rùn)水平的收益的競(jìng)爭(zhēng)力，稱(chēng)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力作為第一目標(biāo)?；诤诵母?jìng)爭(zhēng)力的多元化經(jīng)營(yíng)理論要求：首先牢固主營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地位，多元化經(jīng)營(yíng)要求企業(yè)以自身的優(yōu)勢(shì)如資金、技術(shù)品牌、管理及其他資源為基礎(chǔ)，合理發(fā)展諸如市場(chǎng)相關(guān)、管理相關(guān)、技術(shù)相關(guān)的多元化經(jīng)營(yíng)，在強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，合理配置資源、循序漸進(jìn)、量力而行，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)Χ嘣瘶I(yè)務(wù)進(jìn)行整合。
（三）實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因分析
1.外部動(dòng)因
①市場(chǎng)需求的多樣性和不確定性。市場(chǎng)需求的多樣性和不確定性，使企業(yè)依賴單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)增大，促使企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)以分散風(fēng)險(xiǎn)。
②科學(xué)技術(shù)進(jìn)步?？茖W(xué)技術(shù)的進(jìn)步催生出新產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造出許多有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，刺激企業(yè)謀求多元化發(fā)展，不斷向新的產(chǎn)業(yè)延伸經(jīng)營(yíng)。
③行業(yè)生命周期。企業(yè)所在的行業(yè)處于衰退期，為求得長(zhǎng)遠(yuǎn)生存和發(fā)展，以多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行戰(zhàn)略性行業(yè)的轉(zhuǎn)移。
2.內(nèi)部動(dòng)因
企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)主要是為了追求潛在的利益，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展。許多專(zhuān)家學(xué)者對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部動(dòng)機(jī)和根源進(jìn)行了研究，歸納起來(lái)主要有以下幾個(gè)方面：
①范圍經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)可以節(jié)約成本，它通過(guò)將競(jìng)爭(zhēng)能力從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)上而實(shí)現(xiàn)。范圍經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)上是指企業(yè)多個(gè)業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源，尤其是充分利用企業(yè)的剩余資源，既包括有形資源 （生產(chǎn)能力、營(yíng)銷(xiāo)、分配與服務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新系統(tǒng)等），也包括無(wú)形資源 （商標(biāo)、企業(yè)信譽(yù)、管理技巧、技術(shù)知識(shí)等）。范圍經(jīng)濟(jì)可以表示為：TC（QX，QY）
②內(nèi)部資金市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。內(nèi)部出資者（企業(yè)總部）可以通過(guò)內(nèi)部審計(jì)發(fā)現(xiàn)部門(mén)的機(jī)會(huì)主義行為，并且可以通過(guò)監(jiān)督機(jī)制、激勵(lì)分配機(jī)制去控制和鼓勵(lì)資金的有效使用；內(nèi)部資金市場(chǎng)相對(duì)于外部資金市場(chǎng)更有利于對(duì)投資項(xiàng)目的監(jiān)督，提高資金的使用效率；內(nèi)部資金市場(chǎng)有利于重新配置不良資產(chǎn)。研究表明，即使在歐洲，不相關(guān)多元化并未完全消失，甚至采取這種戰(zhàn)略的公司還有所增加。在一些經(jīng)濟(jì)新興國(guó)家，由于“軟件”設(shè)施 （如有效的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、健全的制度和合同法）缺乏，不相關(guān)型多元化可以成為適合國(guó)情的好辦法。
③分散風(fēng)險(xiǎn)。公司在某個(gè)行業(yè)取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，公司難以確保始終保持領(lǐng)先地位。從事單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)很有可能因該項(xiàng)業(yè)務(wù)的下降導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)失敗。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)則是降低風(fēng)險(xiǎn)的直接依據(jù)。
④節(jié)約交易成本。Coase提出的交易成本概念，這些成本包括談判制定和執(zhí)行契約的時(shí)間及費(fèi)用，又稱(chēng)交易成本或交易費(fèi)用。而該成本可在廠商內(nèi)部得以減免，由于大公司內(nèi)部設(shè)計(jì)生產(chǎn)協(xié)作的環(huán)節(jié)多，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，便可將大量的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)內(nèi)部化，起到節(jié)約成本，提高交易效率的作用。
結(jié)語(yǔ)
多元化戰(zhàn)略是柄“雙刃劍”，既可以為企業(yè)帶來(lái)巨額利潤(rùn)，也可能成為企業(yè)的墳?zāi)?。成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)是否行當(dāng)。因此，了解多元化戰(zhàn)略的應(yīng)用條件，選擇實(shí)施的時(shí)機(jī)和條件，成了關(guān)鍵步驟。
參考文獻(xiàn)：
[1]CoaseRH.Problem of social cost[J].Jecon.1960，3：1
多元化戰(zhàn)略公司案例范文5
【關(guān)鍵詞】多元化；外部融資
多元化是當(dāng)今世界許多大中型企業(yè)成長(zhǎng)的一種戰(zhàn)略。隨著多元化的盛行，這一領(lǐng)域的研究逐漸成為學(xué)者們關(guān)注的重點(diǎn)?，F(xiàn)有研究主要是集中于多元化戰(zhàn)略、多元化對(duì)公司價(jià)值的影響、多元化動(dòng)機(jī)和多元化的影響因素方面。而對(duì)于多元化動(dòng)機(jī)的研究，主要觀點(diǎn)集中于降低風(fēng)險(xiǎn)、建立內(nèi)部資本市場(chǎng)等方面。筆者在文獻(xiàn)梳理中發(fā)現(xiàn)，多元化與外部融資關(guān)系密切，相關(guān)研究散見(jiàn)于國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)中，但該領(lǐng)域的研究并未受到重視。因此，本文對(duì)國(guó)內(nèi)外的相關(guān)研究成果做一梳理與綜述，以期為我國(guó)深入展開(kāi)這一領(lǐng)域的研究提供參考。
一、多元化與債務(wù)融資
關(guān)于多元化與債務(wù)融資的關(guān)系，目前的研究結(jié)論并不一致，主要觀點(diǎn)有三個(gè)方面：
1.多元化與財(cái)務(wù)杠桿正相關(guān)
Lewellen（1971）認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)可以擴(kuò)大其外部融資。因?yàn)槠髽I(yè)多元化經(jīng)營(yíng)可以產(chǎn)生“聯(lián)保效應(yīng)”，它能夠減少企業(yè)收入和利潤(rùn)的變動(dòng)性，并且減少現(xiàn)金流的波動(dòng)，提高自身債務(wù)融資承受能力，降低單一業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使得多元化經(jīng)營(yíng)公司擁有更優(yōu)的外部債務(wù)融資條件，而相對(duì)于專(zhuān)業(yè)化公司，債權(quán)人能夠更加準(zhǔn)確的估計(jì)多元化公司的現(xiàn)金流量，所以債權(quán)人更愿意給予多元化公司貸款。
Hadlock（2001）認(rèn)為企業(yè)與外部投資者之間的信息不對(duì)稱(chēng)程度由于多元化經(jīng)營(yíng)而有所減輕，多元化企業(yè)的再融資折價(jià)程度比專(zhuān)業(yè)化企業(yè)更低。Stulz（1990）認(rèn)為因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)的企業(yè)擁有比較穩(wěn)定的現(xiàn)金流、較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較好的信用，所以它們可以獲得較多的外部融資機(jī)會(huì)。Shleifer和Vishny（1990）認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化是可以出售流動(dòng)性較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)，所以它們有比較高的債務(wù)承受能力。Comment和Jarrell（1995）的研究發(fā)現(xiàn)，樣本中企業(yè)平均財(cái)務(wù)杠桿率為33%～34%，而行業(yè)多元化公司的財(cái)務(wù)杠桿率則高于平均值達(dá)到38%～40%。Riahi-Belkaoui和Bannister（1994）、Singetal（2003）都認(rèn)為多元化公司會(huì)比專(zhuān)業(yè)化公司使用更多的債務(wù)資本，財(cái)務(wù)杠桿水平較高。Williamson（1975）、Myers和Majluf（1984）、Shleifer和Uishny（1992）、Stein（1997）都發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)可以形成企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)，因?yàn)閮?nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)很少有信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題發(fā)生，所以多元化經(jīng)營(yíng)公司有條件承受較高的財(cái)務(wù)杠桿率，公司多元化程度與其財(cái)務(wù)杠桿率呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。
我國(guó)學(xué)者也有類(lèi)似的研究發(fā)現(xiàn)。周業(yè)安和韓梅（2003）、邵軍和劉志遠(yuǎn)（2005）分別通過(guò)案例研究和實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)在中國(guó)這樣的正在轉(zhuǎn)型中的新興市場(chǎng)上，內(nèi)部資本市場(chǎng)能夠放松融資約束和提高融資效率。雷良海和許永國(guó)（2002）通過(guò)對(duì)符合條件的滬深兩市的44家上市公司進(jìn)行方差、相關(guān)和回歸三種計(jì)量分析方法的分析發(fā)現(xiàn)，在多元化企業(yè)中，非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)程度越高，其負(fù)債水平也越高，但償債能力越低，多元化程度高的企業(yè)有明顯被動(dòng)負(fù)債的特征。雷良海和杜小娟（2003）以1998～2000年滬深兩市的232家上市公司為樣本研究發(fā)現(xiàn)，適度多元化可以提高企業(yè)的市場(chǎng)績(jī)效，多元化程度的上升降低了公司盈利水平的波動(dòng)，多元化程度越高，公司資產(chǎn)負(fù)債率越高，長(zhǎng)期償債能力越弱，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越大。
2.多元化與財(cái)務(wù)杠桿負(fù)相關(guān)
Jensen（1986）認(rèn)為企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是由問(wèn)題引起的，所以多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理層更不愿意擴(kuò)大債務(wù)融資規(guī)模來(lái)引入債務(wù)人監(jiān)督。Berger和Ofek（1995）認(rèn)為經(jīng)理們利用多元化來(lái)加強(qiáng)壁壘效應(yīng)，更多的利用內(nèi)部資本市場(chǎng)進(jìn)行項(xiàng)目融資，阻止外部債權(quán)人對(duì)企業(yè)的監(jiān)督。Amihud和Lev（1981）認(rèn)為經(jīng)理們會(huì)想方設(shè)法阻止公司的債務(wù)增加，因?yàn)槠髽I(yè)的債務(wù)是要現(xiàn)金償付的，這就必然減少經(jīng)理們用于個(gè)人私利的自由現(xiàn)金流，而且隨著債務(wù)增加債權(quán)人對(duì)公司的監(jiān)督必然也會(huì)增加，成本相應(yīng)減少，造成公司價(jià)值減損的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略也會(huì)減少，阻止經(jīng)理們做出損害公司價(jià)值的決策，這樣經(jīng)理們和股東之間的沖突也會(huì)緩解。但在多元化初期，經(jīng)理層的工資和獎(jiǎng)金如果不足，收益就主要來(lái)自于資源的控制收益和在職消費(fèi)，為謀求私利，經(jīng)理有動(dòng)力擴(kuò)大公司規(guī)模和負(fù)債。不過(guò)當(dāng)多元化程度不斷加深時(shí)，管理層壁壘效應(yīng)相應(yīng)增強(qiáng)，管理層有了更大的空間來(lái)選擇債務(wù)政策，多元化程度與財(cái)務(wù)杠桿于是呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)關(guān)系。
Scharfstein和Stein（1997）認(rèn)為由于存在成本和信息不對(duì)稱(chēng)的因素，所以多元化經(jīng)營(yíng)的公司在其內(nèi)部資本市場(chǎng)上融資比在外部資本市場(chǎng)融資成功幾率要大，尤其是為公司盈利的項(xiàng)目。從這個(gè)角度來(lái)講，公司多元化程度與財(cái)務(wù)杠桿負(fù)相關(guān)。由此可見(jiàn)，多元化公司的財(cái)務(wù)杠桿率在一定程度上反映了內(nèi)部資本市場(chǎng)的強(qiáng)弱，財(cái)務(wù)杠桿率高則說(shuō)明內(nèi)部資本市場(chǎng)力量較弱，公司在內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法籌到項(xiàng)目所需的資金，需要依靠外部債務(wù)融資；反之，財(cái)務(wù)杠桿率低則說(shuō)明內(nèi)部資本市場(chǎng)力量較強(qiáng)，可以滿足項(xiàng)目所需資金。
3.多元化與債務(wù)融資關(guān)系不明確
Comment和Jarrell（1995）研究發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有明確的證據(jù)表明多元化降低了公司對(duì)外部市場(chǎng)的依賴程度，平均來(lái)看，多元化公司雖然從外部市場(chǎng)籌集較少資本，卻給外部投資者較多的股利回報(bào)。
多元化戰(zhàn)略公司案例范文6
關(guān)鍵詞：多元化 協(xié)同效應(yīng) 贏利能力
中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914(2011)09-251-02
一、緒論
1.研究的目的和意義。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，多元化是企業(yè)面臨的永恒課題。是否進(jìn)行多元化，怎樣合理評(píng)估可供多元化的資源，以及識(shí)別由多元化帶來(lái)的高回報(bào)的協(xié)同機(jī)會(huì)，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期的生存發(fā)展而言都是必須解決的關(guān)鍵問(wèn)題。研究盛大集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的表現(xiàn)以及分析其目前贏利困局的原因，有利于為國(guó)內(nèi)企業(yè)。尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以后發(fā)展過(guò)程中如何整合資源實(shí)現(xiàn)多元化協(xié)同效應(yīng)提供有價(jià)值的參考和借鑒。
2.研究使用的分析工具。本文主要涉及的理論有多元化戰(zhàn)略、協(xié)同效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)、企業(yè)贏利能力、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等理論。
二、文獻(xiàn)回顧
1.協(xié)同效應(yīng)的定義。所謂協(xié)同效應(yīng)，是指企業(yè)在其生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用統(tǒng)一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)，具有“1+1>2”的效果。公司開(kāi)展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進(jìn)人技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動(dòng)或銷(xiāo)售渠道能夠共享的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的益處而使成本降低，達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同性的目的。
2.協(xié)同效應(yīng)的相關(guān)理論。(1)協(xié)同效應(yīng)的分類(lèi)。具體來(lái)說(shuō)，協(xié)同效應(yīng)主要包括：一是市場(chǎng)相關(guān)協(xié)同。即不同的產(chǎn)品用于同樣的消費(fèi)者、借助共同的批發(fā)商或零售商、擁有相近的市場(chǎng)或激勵(lì)方式，使不同活動(dòng)的成本鏈重疊，進(jìn)而表現(xiàn)出市場(chǎng)相關(guān)的戰(zhàn)略協(xié)同性。二是操作或技術(shù)協(xié)同。不同業(yè)務(wù)間存在著操作協(xié)同：生產(chǎn)中使用共同零部件產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；公司技術(shù)的共享及核心能力的交互延伸帶來(lái)的范圍經(jīng)濟(jì)性。三是管理協(xié)同。不同業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)管理和操作層次具有一定的相通性。如共享公司的管理信息系統(tǒng)。并且管理層在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的管理經(jīng)驗(yàn)也可充分發(fā)揮作用。(2)在多元化戰(zhàn)略中獲取協(xié)同效應(yīng)的源泉。多元化中協(xié)同效應(yīng)的形成主要包括四個(gè)方面：第一，業(yè)務(wù)行為的共享能夠帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)。第二，資源的共享能夠帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)。第三，內(nèi)部資本市場(chǎng)的形成能夠帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)。第四，基于核心能力的價(jià)值鏈管理能夠帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)。
綜上所述。我們可以從以下三個(gè)方面來(lái)研究盛大多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)：首先，根據(jù)協(xié)同效應(yīng)的分類(lèi)，研究盛大的戰(zhàn)略布局實(shí)現(xiàn)了那些方面的協(xié)同；其次。根據(jù)案例，分析尚未實(shí)現(xiàn)、有待挖掘的協(xié)同效應(yīng)來(lái)源；再次，根據(jù)協(xié)同效應(yīng)與贏利能力的關(guān)系，研究盛大多元化協(xié)同效應(yīng)如何影響集團(tuán)整體贏利能力。
三、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)及其對(duì)業(yè)績(jī)作用機(jī)制的分析
1.研究案例背景。上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司創(chuàng)立于1999年，以韓國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲起家，后獨(dú)立開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)大型網(wǎng)游產(chǎn)品并成為國(guó)內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)游戲公司。2004年起盛大開(kāi)始了橫向和縱向多元化的擴(kuò)張歷程，通過(guò)不斷的并購(gòu)與控股如今盛大已經(jīng)建立了從原創(chuàng)資源(如華友世紀(jì)、盛大文學(xué)、盛世影業(yè))，到運(yùn)營(yíng)平臺(tái)(如盛大游戲、盛大在線)，再到用戶渠道(如酷6網(wǎng)、浩方)的一條較為完整的網(wǎng)絡(luò)娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)鏈。
但是，近日公布第三季度財(cái)報(bào)顯示盛大在營(yíng)收持平的情況下利潤(rùn)大幅下滑。其目前面臨兩難的局面：一方面作為主要營(yíng)收來(lái)源的游戲業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，另一方面互動(dòng)娛樂(lè)多元化戰(zhàn)略效果初現(xiàn)，但盈利尚未實(shí)現(xiàn)多元化。盛大文學(xué)、酷6網(wǎng)等其他業(yè)務(wù)尚未形成能夠支撐盛大凈利潤(rùn)大局的盈利能力。
2.盛大網(wǎng)絡(luò)多元化經(jīng)營(yíng)之后的市場(chǎng)表現(xiàn)。(1)控制市場(chǎng)有效性。盛大在收購(gòu)起點(diǎn)中文網(wǎng)等組建盛大文學(xué)后，擁有總計(jì)93萬(wàn)名作者、累計(jì)700億字的內(nèi)容儲(chǔ)備，并且每天新增內(nèi)容7000萬(wàn)字。占據(jù)了超過(guò)80％的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)文學(xué)市場(chǎng)份額。盛大對(duì)網(wǎng)絡(luò)文學(xué)這一子市場(chǎng)的控制能力顯著提高。與文學(xué)業(yè)務(wù)相反，盛大的主營(yíng)業(yè)務(wù)一網(wǎng)絡(luò)游戲在2010年三季度營(yíng)收和利潤(rùn)均出現(xiàn)下滑。市場(chǎng)份額降低至18％，被網(wǎng)易趕超。退居行業(yè)第三位。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為盛大網(wǎng)游業(yè)務(wù)下滑的原因是《永恒之塔》、《龍之谷》等重磅網(wǎng)游產(chǎn)品推出后均未取得理想成績(jī)。這從一方面說(shuō)明，盛大在一路大刀闊斧的多元化進(jìn)程中可能過(guò)于重戰(zhàn)略而輕產(chǎn)品，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)的資源投人而導(dǎo)致主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品上精耕細(xì)作不足，在競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的網(wǎng)游市場(chǎng)上失去一部分陣地。另一方面，華友世紀(jì)的音樂(lè)業(yè)務(wù)和酷6網(wǎng)的視頻業(yè)務(wù)表現(xiàn)相似，均因成本大幅增加而虧損。華友世紀(jì)面臨華誼影視、橙天娛樂(lè)等專(zhuān)業(yè)影視公司的競(jìng)爭(zhēng)，酷6網(wǎng)也面臨行業(yè)巨頭優(yōu)酷網(wǎng)和土豆網(wǎng)的壓制，目前尚未呈現(xiàn)出更強(qiáng)的與大企業(yè)相抗衡的能力。綜合來(lái)講，多元化戰(zhàn)略短期未能實(shí)現(xiàn)更加有效的市場(chǎng)控制，核心贏利業(yè)務(wù)很單一，長(zhǎng)期看應(yīng)注重如何盡快建立一條支撐其未來(lái)業(yè)績(jī)的大產(chǎn)業(yè)鏈。(2)多元化之后的綜合贏利能力。盛大2010年第三季度財(cái)報(bào)顯示：本季度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為1.98億元人民幣，上季度為2.99億元人民幣。上年同期為5.96億元人民幣；運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)環(huán)比下降33.8％，同比下降66.8％；凈利潤(rùn)同比下降77.2％至1480萬(wàn)美元。第三季度成本支出為5.61億元人民幣，同比增40％；運(yùn)營(yíng)支出為6.75億元人民幣，同比增長(zhǎng)43％。可以看出，利潤(rùn)相對(duì)營(yíng)收大幅下降的主要原因是支出的大幅提升。而大量支出主要是用在支持盛大通過(guò)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：盛大游戲正在向社區(qū)游戲轉(zhuǎn)型，盛大云中搜索正在向搜索、社區(qū)及用戶等方面轉(zhuǎn)型，向視頻業(yè)務(wù)醅6網(wǎng)“輸血”，同時(shí)大量資源還用于電子閱讀終端Bambook項(xiàng)目的研發(fā)和推廣。盛大以游戲起家，游戲業(yè)務(wù)可觀的收入支撐著盛大互動(dòng)娛樂(lè)帝國(guó)持續(xù)的“加法”運(yùn)動(dòng)，盛大游戲2010年三季度營(yíng)收10.96億元人民幣，同比下滑14％，收入目前占盛大總營(yíng)收比例的約79％。在網(wǎng)游行業(yè)利潤(rùn)率整體滑坡環(huán)境下。盛大游戲第三季度的凈利潤(rùn)則出現(xiàn)同比23％的下降。其他業(yè)務(wù)(包括文學(xué)、視頻及其他投資業(yè)務(wù))收入3.12億元人民幣。同比增長(zhǎng)136％。但是尚不足以支撐盛大的贏利大局。酷6第三季度財(cái)報(bào)顯示，其運(yùn)營(yíng)虧損達(dá)到1272萬(wàn)美元，是營(yíng)業(yè)收入的3倍。因此綜合來(lái)看，多元化后盛大的贏利能力沒(méi)有提升。而呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)。
3.盛大陷贏利困局的原因分析――基于多元化協(xié)同效應(yīng)。通過(guò)分析盛大一路實(shí)施多元化戰(zhàn)略及其之后一系列的市場(chǎng)表現(xiàn)，根據(jù)多元化協(xié)同效應(yīng)理論，認(rèn)為其陷入當(dāng)前贏利困局的主要原因是企業(yè)內(nèi)部各自業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)沒(méi)有發(fā)揮充分，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不夠，從而影響整個(gè)公司總體的贏利能力。下面分別從盛大目前已實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)；潛在的未實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)；獲取協(xié)同機(jī)會(huì)所付出的機(jī)會(huì)成本這三個(gè)角度出發(fā)做具體分析：(1)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)情況分析。根據(jù)前文說(shuō)述企業(yè)在多元化戰(zhàn)略中獲取協(xié)同效應(yīng)的四個(gè)源泉，盛大在其多元化進(jìn)程中其實(shí)只較好
地實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)方面的協(xié)同：一是由資源的共享帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)。比如通過(guò)沿縱向價(jià)值鏈發(fā)展起來(lái)的多元化，企業(yè)還可以憑借對(duì)原材料或銷(xiāo)售渠道的有效控制來(lái)獲取協(xié)同效應(yīng)。這種因資源的共享而取得的協(xié)同既可以促使多元化企業(yè)更加高效地利用已有的資源，也可以促使企業(yè)的累性知識(shí)不斷循環(huán)、增強(qiáng)并得以平衡。盛大通過(guò)收購(gòu)與控股，建立了從原創(chuàng)資源(盛大文學(xué)。華友世紀(jì))到運(yùn)營(yíng)平臺(tái)(盛大游戲、盛大在線)，再到用戶渠道(酷6網(wǎng)、浩方。華友世紀(jì)等)的垂直鏈條，“打通”了產(chǎn)業(yè)鏈。跟騰訊的橫向擴(kuò)展不同，盛大做得是縱向吃透，于是上下游之間可以實(shí)現(xiàn)良好的協(xié)同效應(yīng)，關(guān)聯(lián)形成范圍經(jīng)濟(jì)，降低交易費(fèi)用。二是由業(yè)務(wù)行為的共享帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)。由多元化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的職能業(yè)務(wù)成本的分?jǐn)?，如共享價(jià)值鏈上的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、送貨及服務(wù)。這是一般意義上的協(xié)同，是一種在相似條件下通過(guò)共享資源而獲得的“類(lèi)租金流”，如利用共享的營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)以增加收入的銷(xiāo)售協(xié)同、通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)以降低原料成本的采購(gòu)協(xié)同、通過(guò)共享產(chǎn)品和加工工序的改進(jìn)而產(chǎn)生的技術(shù)協(xié)同等。盛大鏈條中，最上游的動(dòng)力來(lái)源是盛大文學(xué)，旗下網(wǎng)站上目前700億字的原創(chuàng)作品隨時(shí)可以開(kāi)啟游戲、電影、音樂(lè)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，是下游最重要的版權(quán)來(lái)源。盛大目前已經(jīng)出售文學(xué)作品游戲改編權(quán)6部；出售文學(xué)作品影視改編版權(quán)超過(guò)40部。鏈條中最具紐帶效應(yīng)的是華友世紀(jì)，其在無(wú)限娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)鏈中布局有多個(gè)市場(chǎng)，包括手機(jī)游戲業(yè)務(wù)、唱片公司業(yè)務(wù)以及大型商業(yè)演出業(yè)務(wù)。而酷6網(wǎng)則是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站，已經(jīng)覆蓋視頻分享領(lǐng)域，并有固定的用戶人群。通過(guò)并購(gòu)華友和酷6，盛大在擁有大量文學(xué)、游戲、音樂(lè)、影視等原創(chuàng)資源的同時(shí)又有了自己的發(fā)行渠道，這樣在產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)推廣等方面都能夠分?jǐn)偝杀尽⒐蚕韮r(jià)值，實(shí)現(xiàn)了由業(yè)務(wù)行為的共享而帶來(lái)的協(xié)同。(2)盛大在多元化過(guò)程中尚未能實(shí)現(xiàn)的兩方面的協(xié)同效應(yīng)。一是未能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資本市場(chǎng)所能夠帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)。如果從財(cái)務(wù)管理的角度對(duì)多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略時(shí)，由于多個(gè)業(yè)務(wù)單元需要為爭(zhēng)奪資源而展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，特別是當(dāng)不同的業(yè)務(wù)單元都擁有一定的投資機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)為追求整體的利益最大化，常常需要將各種投資機(jī)會(huì)可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流集中起來(lái)進(jìn)行重新分配，以提高內(nèi)部投資效率。如此，資金的再分配使得企業(yè)內(nèi)部實(shí)際上形成了一個(gè)資本市場(chǎng)。由于在內(nèi)部資本市場(chǎng)上比較容易獲得質(zhì)量較高的信息，因此企業(yè)完全可以對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)選，靈活地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的跨項(xiàng)目流動(dòng)，從而提高企業(yè)內(nèi)部資源配置的效率。通過(guò)對(duì)內(nèi)部資本市場(chǎng)上的現(xiàn)金流進(jìn)行有效的整合，這一資本市場(chǎng)的存在就可以使企業(yè)獲得整體的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。盛大在這方面做得并不好，其在視頻業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出比非常低。目前視頻網(wǎng)站行業(yè)普遍虧損嚴(yán)重。如正在謀求上市的土豆網(wǎng)前三季度累計(jì)凈虧損達(dá)8373萬(wàn)元，已經(jīng)成功在紐交所上市的優(yōu)酷的招股說(shuō)明書(shū)也顯示，這家公司在同一時(shí)期的凈虧損已高達(dá)1.67億元。酷6管理層表示，如果以每個(gè)季度虧損1000萬(wàn)美元計(jì)算，其現(xiàn)金只能維持一年，到時(shí)也勢(shì)必再度融資維持日常運(yùn)營(yíng)。在普遍虧損的情況下，視頻行業(yè)的盈利空間繼續(xù)遭到上游擠壓。2008年，視頻網(wǎng)站購(gòu)買(mǎi)電視劇一集普遍不超過(guò)3萬(wàn)元，2010年，一集《紅樓夢(mèng)》售價(jià)已超10萬(wàn)元。視頻網(wǎng)站無(wú)不希望從版權(quán)費(fèi)用高企、盈利模式單一(主要依靠廣告)的困境中掙脫出來(lái)。但未來(lái)一年，視頻網(wǎng)站行業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈。在酷6加緊推出自制節(jié)目的同時(shí)，優(yōu)酷和土豆同樣也制定了類(lèi)似的計(jì)劃，并且已經(jīng)在諸如“土豆映像節(jié)”、“優(yōu)酷牛人秀”這些節(jié)目上積累起不錯(cuò)的口碑。因此中短期來(lái)看酷六傳媒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還有待形成。視頻業(yè)務(wù)仍在摸索商業(yè)模式和贏利模型，都還依賴于游戲業(yè)務(wù)積累的豐沛現(xiàn)金流。盛大在收購(gòu)酷6后就一直在源源不斷地為其“輸血”，但“輸血”不可能是永續(xù)的，在母集團(tuán)利潤(rùn)下降的情況下其他項(xiàng)目諸如影視業(yè)務(wù)，其改編、推廣影視作品同樣需要巨大的現(xiàn)金投入和資本支持。此時(shí)平均季度虧損千萬(wàn)美元的成績(jī)值得盛大重新考量或者改造視頻業(yè)務(wù)的管理能力。二是未能實(shí)現(xiàn)基于核心能力的價(jià)值鏈管理能夠帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)。在多元化的實(shí)施過(guò)程中。我們通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析和管理所獲得的業(yè)務(wù)單元之間的有益關(guān)連，不僅能夠提高個(gè)體業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)力，而且也能夠進(jìn)一步改善“集體”的競(jìng)爭(zhēng)力，即因“網(wǎng)絡(luò)關(guān)系”的構(gòu)建而形成的“結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)力”。從盛大的戰(zhàn)略來(lái)看，盛大的最終目標(biāo)是成為像“迪斯尼”一樣的業(yè)務(wù)涵蓋幾乎所有娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)的跨國(guó)公司，通過(guò)在娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)鏈的布局，盛大想要打造“娛樂(lè)帝國(guó)”已幾近成型。但在文學(xué)、音樂(lè)、游戲、影視四大業(yè)務(wù)之上盛大一直沒(méi)有形成一個(gè)統(tǒng)一的公司形象和品牌。盛大的問(wèn)題在于還缺乏一個(gè)能像“米老鼠”這樣不斷為集團(tuán)公司產(chǎn)生“加乘效應(yīng)”的形象，各子業(yè)務(wù)分享不到整個(gè)集團(tuán)的品牌價(jià)值。所以通過(guò)對(duì)組織資源協(xié)同機(jī)制的分析，我們不難看出，雖然企業(yè)內(nèi)有形資源的協(xié)同將有助于多元化企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，無(wú)形資源的協(xié)同亦能在多元化企業(yè)中創(chuàng)造出學(xué)習(xí)效應(yīng)。從長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取來(lái)看，盛大在多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，除了應(yīng)注意準(zhǔn)確把握共享資源的價(jià)值以外，還應(yīng)特別關(guān)注那些有價(jià)值的資源的移植問(wèn)題。(3)協(xié)同效應(yīng)的獲取要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，付出成本。基于協(xié)同方式的多樣性及協(xié)同實(shí)踐的復(fù)雜性，在某些情況下，為了在多元化戰(zhàn)略的實(shí)踐過(guò)程中構(gòu)建和落實(shí)所期望的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)甚至要付出相當(dāng)大的成本和代價(jià)。比如，為了共享資源、實(shí)現(xiàn)協(xié)同，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位必須在作業(yè)計(jì)劃、確定工作重點(diǎn)及解決問(wèn)題等方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，這就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)成本；有時(shí)為了共享一項(xiàng)活動(dòng)，各業(yè)務(wù)單元將不得不按某種一致的方式進(jìn)行運(yùn)作，由此又產(chǎn)生了妥協(xié)成本；在獲得協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)，多元化也會(huì)使得管理跨度加大，不同業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系趨于復(fù)雜，從而導(dǎo)致內(nèi)部交易成本和信息不對(duì)稱(chēng)程度的增加。在盛大的案例中我們發(fā)現(xiàn)，基于企業(yè)多元化業(yè)務(wù)單元間已形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，某一業(yè)務(wù)單元(視頻、影視業(yè)務(wù))的產(chǎn)品或服務(wù)的不良運(yùn)營(yíng)將會(huì)直接損害其他業(yè)務(wù)單元(文學(xué)、游戲業(yè)務(wù))的產(chǎn)品或服務(wù)本來(lái)所具備的競(jìng)爭(zhēng)力。新業(yè)務(wù)較嚴(yán)重地拖累了整個(gè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)。財(cái)報(bào)顯示公司凈利潤(rùn)已經(jīng)歷連續(xù)四個(gè)季度的負(fù)增長(zhǎng)，且跌幅很大。背后的原因就是新業(yè)務(wù)贏利能力較低，但需要大量人力、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品等方面的投入，這很大程度上增加了公司內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)成本，主營(yíng)業(yè)務(wù)――網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)的妥協(xié)成本。因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)的資源占用使得盛大在主營(yíng)的網(wǎng)游業(yè)務(wù)上沒(méi)能保持精耕細(xì)作，產(chǎn)品用戶粘性降低，市場(chǎng)份額下降。于是這就造成盛大的產(chǎn)業(yè)鏈雖然初現(xiàn)多元化戰(zhàn)略效果，但業(yè)務(wù)線過(guò)長(zhǎng)，贏利能力未能多元化不增反降的問(wèn)題。
四、結(jié)論
根據(jù)協(xié)同效應(yīng)的理論分析盛大的多元化戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，驗(yàn)證了其陷贏利困境的原因主要是企業(yè)內(nèi)部沒(méi)能充分實(shí)現(xiàn)多元化的協(xié)同效應(yīng)，新業(yè)務(wù)贏利能力不足，從而導(dǎo)致盛大雖然業(yè)已擁有較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，利潤(rùn)卻不增反降。根據(jù)多元化協(xié)同效應(yīng)的理論，企業(yè)在多元化的過(guò)程中應(yīng)該慎重考慮以下三個(gè)方面，及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題。
1.客觀地評(píng)價(jià)可供多元化的資源，并對(duì)有價(jià)值的資源進(jìn)行持續(xù)投資。企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略前，必須對(duì)其剩余資源進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，如貨幣資金、設(shè)備利用率、現(xiàn)有技術(shù)的先進(jìn)程度、品牌的知名度、研發(fā)能力及管理經(jīng)驗(yàn)等，進(jìn)而找出能為企業(yè)多元化諸業(yè)務(wù)單元帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。盛大應(yīng)該意識(shí)到，縱向擴(kuò)張能夠?qū)崿F(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，但企業(yè)的管理能力和創(chuàng)新能力才決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中，要合理選擇投資標(biāo)的，在并購(gòu)后發(fā)揮自己的管理能力，盡可能地使那些有價(jià)值的資源能夠在業(yè)務(wù)單元間順利移植。
