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供應鏈范文1

繼2006年7月和8月FM登載的有關(guān)組織間成本管理問題的文章之后，John Cullen又提出了財務經(jīng)理還能夠在其他哪些領(lǐng)域提供物流支持。

無論規(guī)模大小和所屬行業(yè)，各類組織都正被廣泛卷入戰(zhàn)略聯(lián)盟、商業(yè)網(wǎng)絡和虛擬關(guān)系之中。因此，它們的管理會計信息必須能夠識別跨越傳統(tǒng)組織邊界的成本和增值過程。有效的價值鏈管理同樣變得非常重要。

School Trends是我研究過的一家中小型企業(yè)，它圍繞供應鏈過程對自身進行了組織重構(gòu)。該公司的核心業(yè)務是生產(chǎn)訂制的學生校服。這項研究考察了它的整條供應鏈，包括布料供應商、School Trends內(nèi)部的所有生產(chǎn)流程，以及其物流提供商和顧客。

它的財務團隊繪制了公司流程圖來識別缺陷和尋求解決方案。此處的一個關(guān)鍵目標是調(diào)查浪費引起的成本。他們與供應鏈上的成員進行面談，以便能夠繪制類似的跨越組織界限的流程圖。會談的內(nèi)容涉及到挑戰(zhàn)現(xiàn)行的實施方案，其成果也在整條供應鏈上共同分享。舉例來說，包裝和標志的位置給物流提供商帶來了不便。通過聯(lián)合行動發(fā)現(xiàn)了這個問題，并進行調(diào)整。這同時改進了物流提供商業(yè)務的開展和School Trends產(chǎn)品包裝的可搬運性。

供應鏈問題對于公共部門也同樣重要。例如，公共部門與私營機構(gòu)合作以及國民保健服務執(zhí)行過程（通過基層護理信托和戰(zhàn)略衛(wèi)生局），都為管理會計師協(xié)助這些活動的開展提供了展示的舞臺。在最近和代表交通部的Mike Bernon（克蘭菲爾德大學）一起召開的逆向物流研討會，使我認識到了他們貢獻的重要性。研討會的成員均為非財務人員，卻都向管理會計師尋求支持，以獲取關(guān)鍵的業(yè)績指標和成本信息，來識別組織間關(guān)系，并幫助他們削減成本、提升價值。

此外，還有其他一些領(lǐng)域，管理會計專家能夠為供應鏈管理提供幫助：

報告和改進整個供應鏈上財務和非財務的績效管理，并且通過利用技術(shù)改善業(yè)績；

在發(fā)展供應鏈關(guān)系的不同階段，運用管理會計工具，例如，生命周期成本、開簿會計、目標成本和質(zhì)量成本等；

支持和推進可持續(xù)的貨物配送戰(zhàn)略；

有利于聯(lián)盟組織之間建立托拉斯，加強整條供應鏈的合作關(guān)系；

為供應鏈與物流運營建立管理模型；

車輛調(diào)度管理；

繪制流程圖，以改善供應鏈與物流運營；

在供應鏈上做出資本投資決策；

開發(fā)整體供應鏈管理方法，以降低逆向物流的成本。

供應鏈范文2

【關(guān)鍵詞】供應鏈協(xié)同；影響因素；框架

1.引言

供應鏈管理自提出以來引起了社會各界的廣泛關(guān)注，尤其是在惠普公司、戴爾公司等世界知名公司的供應鏈管理實踐取得巨大成就后，使人們更加堅信供應鏈管理是增強競爭力的有效途徑，認識到提高顧客的滿意度比降低成本更為重要。然而，要實現(xiàn)這一目標關(guān)鍵是實現(xiàn)供應鏈的有效協(xié)同，只有有效的協(xié)同才能增強供應鏈整體的競爭力，快速滿足顧客的需求。

2.供應鏈協(xié)同的涵義

經(jīng)濟全球化是當前世界經(jīng)濟發(fā)展的主要趨勢，這也意味著企業(yè)擁有無限的發(fā)展機會的同時也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。面對市場需求的多變和不確定性，企業(yè)僅僅通過對自身資源的調(diào)整速度是遠遠趕不上市場變化的速度。企業(yè)要想在激烈的競爭中贏得一席之地，就要加強與供應鏈上下游企業(yè)之間的合作。這種供應鏈之間的競爭使得供應鏈的協(xié)同變得至關(guān)重要。

供應鏈協(xié)同的思想早在Clark & Scarf(1960)的多級庫存分銷系統(tǒng)研究中就有體現(xiàn)，直到20世紀90年代供應鏈協(xié)同的概念才被提出來的。著名的供應鏈管理專家David Anderson在1999年發(fā)表的“Synchronized Supply Chains:The New Frontier”一文中指出，新一代的供應鏈戰(zhàn)略就是協(xié)同供應鏈[1]。由此開始供應鏈協(xié)同為廣大學者所關(guān)注，現(xiàn)在供應鏈協(xié)同已經(jīng)成為供應鏈管理領(lǐng)域研究的熱點話題，受到社會各界的廣泛重視。然而供應鏈協(xié)同并沒有統(tǒng)一的明確的定義。微軟公司（2002）[2]認為：“供應鏈協(xié)同是改進消費者服務，減少庫存，減少供應鏈成本，提升競爭力，提高消費者忠誠度的一種途徑”。程國平等（2003）[3]認為供應鏈協(xié)同是指兩個或兩個以上企業(yè)為了實現(xiàn)某種戰(zhàn)略的目的，通過公司協(xié)議或者聯(lián)合組織的方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡式聯(lián)合體。鄒輝霞（2007）[4]認為供應鏈協(xié)同是指供應鏈上的各節(jié)點企業(yè)為實現(xiàn)供應鏈的整體目標而共同制訂相關(guān)計劃、實施策略和運作規(guī)則，并共同約定承擔相應的責任，使供應鏈上各企業(yè)協(xié)調(diào)同步，各環(huán)節(jié)無縫對接。

3.供應鏈協(xié)同的動因

3.1 供應鏈協(xié)同的動因

供應鏈協(xié)同目的是通過對供應鏈上資源的整合與協(xié)同運作，縮短客戶需求響應時間，提高服務水平與客戶滿意度，增強企業(yè)以及供應鏈整體的市場競爭力，降低企業(yè)及整條供應鏈的成本，提高企業(yè)及其供應鏈的整體利潤。對于供應鏈協(xié)同動因具體分析如下：

（1）獲取優(yōu)勢互補資源

供應鏈企業(yè)之間合作的優(yōu)勢不僅僅在于能夠?qū)⒏鄡?yōu)勢資源聚集在一起，更重要的是使這些互補性的資源之間產(chǎn)生協(xié)同效應，創(chuàng)造出1+1>2的效果，能夠幫助供應鏈的成員在市場上更好地獲得并保持競爭優(yōu)勢，這種效益也是企業(yè)脫離合作之外無法達到的。

（2）快速響應客戶需求

隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展和人們生活水平的提高，客戶的需求也由單一向多樣化發(fā)展，對單一企業(yè)產(chǎn)品或服務忠誠度在不斷降低。他們不僅要求產(chǎn)品有較高的性價比和完善的服務、產(chǎn)品和服務突出個性化，而且對提品和服務的及時性也提出了越來越高的要求。因此，企業(yè)為了滿足客戶的需求，提高客戶的滿意度，維持穩(wěn)定的客戶關(guān)系就必須實現(xiàn)快速的客戶響應。

（3）提高服務水平

供應鏈的協(xié)同運作能使供應鏈上各節(jié)點企業(yè)對從原材料采購到成品運送至客戶手中的整個過程進行有效的跟蹤、控制，適時調(diào)整計劃，降低運作成本，獲得市場價格優(yōu)勢，提高服務質(zhì)量。通過發(fā)揮和結(jié)合各個企業(yè)的優(yōu)勢，供應鏈企業(yè)能夠在低價格的前提下提供比競爭對手更快更好的服務。

（4）通過企業(yè)分工獲得比較優(yōu)勢

每個企業(yè)都有自己的核心業(yè)務，在競爭日益激烈的今天，企業(yè)沒必要也不可能將所有業(yè)務自己運營。企業(yè)可以集中優(yōu)勢資源發(fā)展自己的核心業(yè)務，通過專業(yè)化分工，獲得某些方面的優(yōu)勢，而對于其他方面的需求則可以通過對外部資源的充分利用來獲得，通過多樣化發(fā)展來避免競爭，合作企業(yè)之間也可以協(xié)同發(fā)展。

3.2 供應鏈協(xié)同的影響因素

供應鏈是一個復雜的系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)部每個企業(yè)都是獨立運作的，都有自己的目標及價值取向，往往持有個體利益大于整體利益的觀點，與整個供應鏈的目標相違背的。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，影響供應鏈協(xié)同的主要因素有以下幾點：

（1）供應鏈主體的利益沖突。利益是影響供應鏈協(xié)同的重要因素，各合作伙伴往往因為利益沖突導致合作關(guān)系的中斷或破裂。對于供應鏈來說，只有各成員利益一致，整體利益大于個體利益時，供應鏈才能達到協(xié)同的效果。如果各供應鏈主體企業(yè)缺乏共贏的意識，供應鏈也無法達到協(xié)同的效益。

（2）缺乏信息共享。信息共享是供應鏈協(xié)同的關(guān)鍵條件。在現(xiàn)有供應鏈運作中供應商獲得的只有下游企業(yè)的訂貨信息，除此之外對下游企業(yè)的銷售信息、庫存信息等一無所知，也往往由于信息的不對稱導致“牛鞭效應”的產(chǎn)生，使上游企業(yè)無法確切的了解市場，難以有效地計劃和組織經(jīng)營生產(chǎn)，造成資源的浪費，成本的升高。只有供應鏈實現(xiàn)信息共享，上游企業(yè)才能準確地把握市場的動向，合理地管理庫存，降低供應鏈的總成本。

（3）供應鏈環(huán)節(jié)的不確定性。供應鏈整體具有不確定性，根源來自于需求的多變、供應鏈環(huán)節(jié)運作的多變等，再加上供應鏈設(shè)計與信息夸大等的影響，供應鏈的協(xié)同更具難度。同時，供應鏈中包含多個企業(yè)，每個企業(yè)擁有多種業(yè)務，每種業(yè)務涉及多個環(huán)節(jié)。每個供應鏈活動都是由多個獨立的企業(yè)合作完成，每個企業(yè)對自己的業(yè)務和資源都有決定權(quán)，因此整個供應鏈活動面臨多樣的變化，使協(xié)同過程的不確定性不斷增加。

（4）思維誤區(qū)。現(xiàn)在很多企業(yè)存在思想誤區(qū)，認為信息是影響供應鏈協(xié)同的重要因素，就盲目斥巨資、花大成本來進口相關(guān)設(shè)備，追求先進的信息技術(shù)，但大部分都沒有達到預期的目的。其實，信息技術(shù)只是達到協(xié)同的一種手段和工具，擁有先進的技術(shù)不一定能給企業(yè)及供應鏈帶來協(xié)同。因此，如果不能把握影響協(xié)同的關(guān)鍵因素的尺度，那么就不可能達到真正意義上的協(xié)同。

4.供應鏈協(xié)同框架

4.1 供應鏈協(xié)同的分類

供應鏈范文3

發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務，幾乎寫進目前所有國內(nèi)銀行的計劃。

此前，銀行總是鐘情于“財大氣粗”的企業(yè)，“中小企業(yè)融資難”喊了一年又一年，可真當他們準備把一些資金投向中小企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)問題重重。

首先，什么是中小企業(yè)？

不同的銀行會給你不同的答案。對于一些銀行，中小企業(yè)的規(guī)模應該在1000萬元以下，而對于另一些銀行，他們?yōu)橹行∑髽I(yè)設(shè)置的門檻可能超過1億元。對于那些“中小企業(yè)”里的“中小企業(yè)”，“解渴”的機會仍然很小。

其次，銀行的利益如何保證？

銀行的“嫌貧愛富”基于其金融企業(yè)追求利潤的本性。中小企業(yè)往往存在資金管理混亂、信用記錄不健全、真實交易信息難以掌握的問題，這些都加大了銀行貸款的風險。

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。人們想了很多方法來解決這一矛盾，供應鏈融資就是優(yōu)選方案之一。

三方共贏

供應鏈融資是指銀行通過審查整條供應鏈，基于對供應鏈管理程度和核心企業(yè)的信用實力的掌握，對其核心企業(yè)和上下游多個企業(yè)提供靈活運用的金融產(chǎn)品和服務的一種融資模式。由于供應鏈中除核心企業(yè)之外，基本上都是中小企業(yè)，因此從某種意義上說，供應鏈融資就是面向中小企業(yè)的金融服務。

“供應鏈管理是企業(yè)管理者的核心工作，核心企業(yè)應與供應商建立動態(tài)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。”正略均策管理咨詢公司合伙人、副總裁趙家俊在6月17日的“正略思享匯”上如是說。他的另一個觀點是：“資金管理核心目標是解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動性與盈利性的問題。”

供應鏈融資這一方案無疑同時符合這兩個標準。

在2004年以前，供應鏈融資還多半只是寫在國內(nèi)銀行業(yè)務宣傳計劃上的一個枯燥詞匯。只有聯(lián)想等極少數(shù)大企業(yè)敢于嘗試，也只有一些外資銀行可以提供服務。

某國內(nèi)知名企業(yè)CFO向記者抱怨，他們?yōu)榻鉀Q經(jīng)銷商資金困難，希望銀行提供供應鏈融資服務，最初當然考慮的是和他們一向合作良好的國有商業(yè)銀行，結(jié)果跑了一家又一家，足足折騰了3年多，沒一家能夠提供令人滿意的方案，最后，還是被一家外資銀行“拿下”。

另一個大企業(yè)的財務中心負責人透露，他曾經(jīng)拿著供應鏈融資設(shè)想接觸了北京除了農(nóng)業(yè)銀行和農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行以外所有銀行。他經(jīng)手的3個供應鏈融資項目，最順利的一個耗時8個月。

對外資銀行來說，打包一個核心企業(yè)上下游多家供應商和經(jīng)銷商的應收、應付，提供融資，即使一家出了問題，畢竟是少數(shù)，其他客戶的貸款利息足以平衡這個風險。但對國內(nèi)銀行來說，出現(xiàn)一筆不良貸款可是大問題，誰愿意冒這個風險―何況利潤還那么低。

一些類似銀行的金融機構(gòu)較早地嗅到市場機會，包括供應鏈公司、第三方平臺等，他們通過建立物流平臺，把資金結(jié)合起來，提供了我國早期的供應鏈融資產(chǎn)品。深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司就是代表企業(yè)之一。

隨著市場競爭日益激烈，銀行逐漸意識到：大企業(yè)的議價能力越來越高，單靠“吃大戶”所獲取的利潤在降低，客戶結(jié)構(gòu)也有問題。銀行的思路開始轉(zhuǎn)變，他們希望依托原有的大客戶平臺向全產(chǎn)業(yè)鏈延伸，各家銀行紛紛設(shè)置了供應鏈融資部門，同時，一大批優(yōu)秀的專業(yè)人才被吸收進來，他們中很多人來自企業(yè)資金和信用管理部門，最清楚什么樣的方案適合企業(yè)。某外資銀行的產(chǎn)品經(jīng)理笑言：“以前都是客戶追著我們要方案，現(xiàn)在我們一去拜訪客戶，發(fā)現(xiàn)好幾個銀行爭著給他們提供方案。”

可以說，供應鏈融資是一個完全由企業(yè)資金需要催生的銀行產(chǎn)品：中小企業(yè)獲得了發(fā)展壯大急需的現(xiàn)金；核心企業(yè)因此穩(wěn)定了上下游資金流，市場份額獲得增長，對銀行的議價能力更高；銀行開發(fā)出一個新的利潤增長點，同時改善了客戶結(jié)構(gòu)，更加趨于良性發(fā)展。

兩大限制

但是，有兩個問題，始終限制著供應鏈融資的發(fā)展：安全，和技術(shù)。

目前，多數(shù)企業(yè)都設(shè)有專門的上下游信用管理團隊與管理制度，但其運作效率和效果并不理想。迫于貿(mào)易關(guān)系緊張的壓力，以及長期合作關(guān)系與供應鏈發(fā)展穩(wěn)定性考慮，當供應商或經(jīng)銷商因資金緊張向企業(yè)求助時，信用管理團隊較難堅守原有的管理制度，致使核心企業(yè)對供應鏈成員的管理缺乏制度化手段，供應鏈管理普遍表現(xiàn)出松散的特征。同時，由于核心企業(yè)對供應鏈成員企業(yè)的管理不到位，導致成員企業(yè)對核心企業(yè)的歸屬感不強，企業(yè)間的“信譽鏈”難以建立。這種情況不僅導致銀行可選擇開發(fā)的鏈條有限，而且需要審慎評估供應鏈內(nèi)部約束機制的有效性。這解釋了國內(nèi)供應鏈相對集中于汽車、鋼鐵等有限幾個行業(yè)的原因，核心企業(yè)缺乏供應鏈管理意識和能力，制約了自身乃至整條供應鏈競爭力的提高。

從法律角度來說，涉及供應鏈融資的法律主要有《票據(jù)法》、《擔保法》、《物權(quán)法》等，其中，《票據(jù)法》和《擔保法》的時間比較長，與業(yè)務發(fā)展存在諸多矛盾之處。《物權(quán)法》雖然比較新，但也只是法理上比較新。對供應鏈融資這樣因市場發(fā)展催生的新產(chǎn)品來說，現(xiàn)有法律規(guī)范遠遠沒有跟上，存在許多法律盲點，這讓銀行在推行這個產(chǎn)品時，多了幾分顧慮和茫然。

國內(nèi)企業(yè)信息技術(shù)和電子商務發(fā)展的相對滯后，也使得供應鏈金融中信息技術(shù)的含量偏低。由于國內(nèi)企業(yè)、物流、銀行技術(shù)應用水平不一致，目前很難實現(xiàn)供應鏈金融所要求的信息流共享，增大了銀行與企業(yè)之間的交易成本。例如，保理業(yè)務要求必須單筆確認，拿到回執(zhí)，但在實踐中，一個核心企業(yè)每天可能會發(fā)生幾十筆應收賬款，每筆都拿到回執(zhí)，在技術(shù)上根本無法實現(xiàn)。

安全與技術(shù)，不僅捆住了銀行大膽發(fā)展供應鏈融資的步伐，而且也增加了交易的成本。如果成本由銀行或核心企業(yè)承擔，那么，就降低了他們的交易意愿；如果由貸款企業(yè)承擔，則加大了其資金壓力，攤薄了利潤。

一個設(shè)想

與傳統(tǒng)的擔保、質(zhì)押等貸款不同，供應鏈融資是基于真實交易背景產(chǎn)生的資金借貸。也就是說，只要一個中小企業(yè)與核心企業(yè)存在長期、穩(wěn)定、真實的業(yè)務關(guān)系，對于銀行來說，它就有了一定的信用保障。

增值稅發(fā)票無疑是真實交易的有力證明。而金稅工程，又為企業(yè)與銀行間傳遞增值稅發(fā)票信息提供了技術(shù)支持。因此，我們可以大膽設(shè)想：在央行主導下，由市場行為運作，開發(fā)出一個網(wǎng)絡，與金稅工程的開票、稅控、協(xié)查等系統(tǒng)連接，形成一個綜合IT平臺。平臺的一端與申請供應鏈融資服務的核心企業(yè)的ERP系統(tǒng)連接，或與為其提供電子商務服務的IT平臺連接，核心企業(yè)在與上下游客戶發(fā)生交易時，交易記錄隨電子發(fā)票自動生成。

目前供應鏈融資的電子信息傳遞主要依靠銀行或銀行依托的第三方電子平臺實現(xiàn)。假設(shè)這個平臺另一端可以與獲準參與的所有銀行的信貸管理系統(tǒng)連接，中小企業(yè)申請融資時，銀行通過信貸管理平臺權(quán)限讀取訂單、發(fā)票等交易記錄，以此審核交易是否真實，以及是否長期、穩(wěn)定。

供應鏈范文4

日前，本刊采訪了利豐貿(mào)易集團總裁兼首席執(zhí)行官布魯斯-羅克威茲（Bruce Rockowitz），并就他在亞洲的職業(yè)生涯、成本上升如何改變中國制造業(yè)以及他對供應鏈今后發(fā)展的愿景展開了探討。羅克威茲在商界享有盛譽，正是在他不懈地推動下，利豐才從一家香港家族企業(yè)升級成全球性的大公司。

Q：請與我們分享一下你在亞洲的職業(yè)生涯吧，你是如何進入利豐這一曾經(jīng)的家族企業(yè)的？

A：我19歲時就來到這里，當時我為了參加職業(yè)網(wǎng)球運動而休學了一個學期。因此算起來我在亞洲已經(jīng)有33年了，（笑）居然呆了那么久，我都覺得有點尷尬了。之后我和香港蘭桂坊的創(chuàng)始人盛智文（Allan Zeman）聯(lián)手將一家名叫科爾比國際有限公司的供應鏈管理公司打造成了業(yè)內(nèi)的第二大公司。后來我們在2000年同利豐合并，而我也在2004年成為利豐總裁，自那之后，我一直在領(lǐng)導這家公司的發(fā)展。在我之前，利豐是由馮氏三代人經(jīng)營的。我至今仍同這個家族保持著緊密的合作。作為利豐的第四代掌門人，我就像橋梁那樣縮短了馮氏老一代與新一代（馮國經(jīng)和馮國綸兄弟）之間的鴻溝。這有些不同尋常，但進展卻相當?shù)捻樌?/p>

Q：利豐在供應鏈管理領(lǐng)域內(nèi)有著悠久的歷史，你的公司是如何發(fā)展到今天這種程度的？

A：利豐成立于1906年，當時我們還只是一家很不成熟的供應鏈管理公司，僅僅依靠中譯英以及英譯中的能力為生。公司當時只經(jīng)營絹花、瓷器等典型中國商品。那時的供應鏈屬于高度垂直化運作，所有的商品都是在同一屋檐下完成的。而今天的供應鏈已經(jīng)實現(xiàn)了全球化：一件夾克可能是在中國大陸生產(chǎn)的，但是它的拉鏈卻來自于日本、由我們的紐約辦事處完成設(shè)計，面料是從臺灣地區(qū)運來的，其中一些配飾還來自香港。

Q：你認為這個行業(yè)今后會發(fā)生怎樣的變化？

A：供應鏈的未來發(fā)展方向是速度：企業(yè)必須不斷提高速度，盡快把客戶想要的產(chǎn)品送到他們的手里。如今的供應鏈已經(jīng)開始設(shè)法加快生產(chǎn)階段的速度，而下一階段是提升設(shè)計的速度、將設(shè)計方案交到工廠并立刻開始生產(chǎn)。在物流方面，我們需要將產(chǎn)品迅速地交到客戶或零售商的手中。設(shè)計團隊所處的地理位置將逐漸成為供應鏈的關(guān)鍵，因為價格將會上漲，而這并非只是中國的情況，全球任何地方都同樣如此。在過去的30年間，中國一直是很特殊的地區(qū)，擁有全球最多的人口。正是因為這里的勞動力加入了全球經(jīng)濟，我們才能長期保持低廉的價格。而今后只有一個方法才能緩和價格上漲帶來的沖擊，那就是確保在恰當?shù)臅r間做出恰當?shù)脑O(shè)計。你必須限制庫存，并且生產(chǎn)人們想要、而不是你認為他們或許會要的商品。

Q：中國的成本上升會如何改變供應鏈？

A：中國的五年規(guī)劃是使工資每年上漲14%左右，這意味著在接下來的四到五年內(nèi)，工資就會增長一倍有余，這確實是問題。在一些情況下，這會使生產(chǎn)退出中國并轉(zhuǎn)向越南、印度、孟加拉國等國家，或是從發(fā)達的沿海地區(qū)向其他相對落后的地區(qū)轉(zhuǎn)移。但是與此同時，中國的效率將得到大幅提升。使用機械化設(shè)備不僅可以提高中國工廠的效率，還能節(jié)省人工成本。因此，從總體上看，中國仍是全球最有效率、也是運作最為方便的國家。這里擁有所有的部件、面料和附件，基礎(chǔ)設(shè)施也很完善。假如你去到像孟加拉國這樣的地方，你會發(fā)現(xiàn)許多需要的原材料都來自其他國家，于是你不得不進口大量的原材料并將其運到工廠，這樣一來供應鏈的速度就會放緩。

Q：去年利豐完成了19次收購，這種快速擴張背后的戰(zhàn)略是什么？如此大規(guī)模的收購是否會持續(xù)下去？

A：我們一直通過并購來填補公司專業(yè)領(lǐng)域的空缺。每一次收購都能使我們的版圖更完整。我們希望成為能夠供應所有非耐用消費品的一站式商店，并在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)和銷售，因此我們還有很多的漏洞需要填補。我們?nèi)詫⒗^續(xù)進行收購，但這最終仍取決于市場。當全球經(jīng)濟像今天這樣低迷時，市場上會涌現(xiàn)出更多的收購機會。由于全球宏觀經(jīng)濟的不景氣，我們?nèi)ツ甑氖召彺螖?shù)比往年更多。我認為在今后幾年內(nèi)，這種情況仍會繼續(xù)保持。

Q：就這些收購來看，你是如何應對交易完成后的整合難題的？

A：從大多數(shù)公司的收購歷史看，收購的結(jié)果通常是不成功的。但是利豐的收購卻取得了巨大的成功。我們?yōu)檎显O(shè)定了一系列不容商榷的原則。我們通常會在交易完成后的100天內(nèi)完成所有的整合，因為那些被收購的企業(yè)也在期待著變化。我們總是致力于共同進退，因此我們只有在能夠?qū)Ψ絾T工納入自己麾下的前提下才會收購其他公司。我們會保留所有的管理層，因為我們收購公司的目的是為了獲得它們的專業(yè)技術(shù)和人才。我們通常會分幾年向他們發(fā)放績效工資，這樣人才便會選擇留下。我們還為他們消除了后顧之憂，使其能夠?qū)⒅匦姆旁诎l(fā)展業(yè)務上。

供應鏈范文5

關(guān)鍵詞：供應鏈管理庫存管理 成本管理 準時采購

1供應鏈的合作伙伴選擇

供應鏈管理的核心在于構(gòu)建靈活有效的供應鏈，實現(xiàn)物流企業(yè)與供應商之間的雙贏，其中最為關(guān)鍵的就是物流企業(yè)要尋找到能夠長期合作的伙伴。因為一個理想的供應商不僅可以幫助物流企業(yè)降低物料成本、購買成本、運輸成本、生產(chǎn)成本以及存貨成本，還能減少產(chǎn)品抵達市場的時間、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加顧客滿意度。

2供應鏈庫存管理

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）系統(tǒng)，是指供應商在客戶的允許下來管理客戶的庫存，由供應商決定每種產(chǎn)品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。在采用VMI的情況下，雖然零售商的商品庫存決策主導由供應商把握，但其他方面的決策仍由零售商自己主導。

經(jīng)研究可知，VMI作為一種建立在零售商—供應商伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上的供應鏈庫存管理方法，不僅可以降低供應鏈的庫存水平、減少成本，還能為客戶提供更高水平的服務，加速資金和物資周轉(zhuǎn)，使供需雙方能共享利益，實現(xiàn)多贏。其特點是：一方面信息共享，零售商幫助供應商更有效地做出計劃，供應商從零售商處獲得銷售活動；另一方面供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，并對庫存物品的損壞負責。

聯(lián)合庫存管理是一種風險分擔的庫存管理模式。它著重強調(diào)雙方共同制定庫存控制計劃，使庫存管理成為供需雙方連接的紐帶和橋梁。

總之，實行聯(lián)合庫存管理，構(gòu)建一體化的物流系統(tǒng)不僅能使經(jīng)銷商的庫存更低，使整個供應鏈的庫存更低，而且還能快速響應客戶需求，更有效地運輸物品。這是因為經(jīng)銷商比制造商更接近客戶，能更好地對客戶要求作出更快地響應，并為購買產(chǎn)品安排融資和提供良好的售后服務，從而使制造商能集中精力，搞好生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

3供應鏈成本管理

在供應鏈管理模式下，物流企業(yè)的競爭已不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是各企業(yè)所在供應鏈之間的競爭。由于供應鏈成本流的特性會直接影響到供應鏈管理的盈利能力，故而最有競爭力的供應鏈不僅要提供最優(yōu)的服務，還要使產(chǎn)品以最合理的成本進入市場。供應鏈成本管理正是物流企業(yè)通過整合外部資源，降低運營成本、提高反應能力、改善服務質(zhì)量的有效措施。

顯然，通過實施供應鏈成本管理，物流企業(yè)可以有效地減少成員之間不必要的重復工作，建立共享的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。這樣就能減少庫存量和資金占用，讓庫存成本大大降低。并且，供應鏈通過各物流企業(yè)的優(yōu)化組合，成為最快速、最敏捷的流通渠道。它除去中間不必要的環(huán)節(jié)，有效地減少了流通費用，使供應鏈的流程簡單化、高效化和低成本華。

4信息技術(shù)：供應鏈有效管理的必要條件

4.1信息技術(shù)是供應鏈管理的有力保證

當今世界已經(jīng)進入了以計算機和信息為特征的知識信息時代。為了在市場中獲得更有利的競爭地位，物流企業(yè)必須重視信息在物流生產(chǎn)經(jīng)營中的巨大作用。物流企業(yè)是一個多層次系統(tǒng)的有機結(jié)構(gòu)，為了實現(xiàn)物流發(fā)展的目標，物流企業(yè)必須通過信息的不斷傳遞，一方面進行縱向的上下級信息傳遞，把不同層次的經(jīng)濟行為協(xié)調(diào)起來：另一方面進行橫向的信息傳遞，把各部門、各崗位的經(jīng)濟行為協(xié)調(diào)起來，通過信息技術(shù)處理人、財、物和產(chǎn)、供、銷之間的復雜關(guān)系。尤其是在當今這個由網(wǎng)絡信息系統(tǒng)組成的知識信息社會里，物流企業(yè)還需通過網(wǎng)絡，捕捉最能創(chuàng)造價值的經(jīng)營方式、方法和技術(shù)，創(chuàng)建網(wǎng)絡化的物流運作模式。

4.2通過信息共享減小需求放大效應

減小需求放大效應的有效方法是在供應鏈內(nèi)部為每一個成員企業(yè)提供有關(guān)客戶實際需求的全部資料，供應鏈的每個成員便可以使用客戶的實際需求數(shù)據(jù)來進行更加準確的預測，而不是僅僅依據(jù)相鄰下游企業(yè)發(fā)出的訂單來預測。

4.3通過信息集成改進生產(chǎn)計劃和控制

借助信息技術(shù)，供應鏈成員企業(yè)可將生產(chǎn)計劃和實時的生產(chǎn)進度信息傳遞給全體合作伙伴共享，以此改善物流生產(chǎn)的計劃和控制。

顯然，通過供應鏈合作伙伴的信息共享，供應鏈上游企業(yè)便可清晰了解下游企業(yè)的生產(chǎn)和調(diào)撥物資，實現(xiàn)準時供應：而下游企業(yè)就可避免不必要的庫存，同時柔性調(diào)節(jié)自己的生產(chǎn)計劃。

總之，通過及時共享信息，供應鏈的各個環(huán)節(jié)便能緊密銜接在一起，從而避免供應鏈出現(xiàn)供需脫節(jié)的現(xiàn)象，確保供應鏈的整體利益。

4.4通過信息集成實現(xiàn)準時采購

要實現(xiàn)準時采購，供需雙方必須圍繞訂單進行同步運作。當采購部門產(chǎn)生一個訂單時，供應商就應開始著手進行物資的準備工作。而與此同時，采購部門應編制詳細的采購計劃，對方的制造部門也應開始生產(chǎn)的準備工作。這樣，一旦采購部門把詳細的采購訂單提供給供應商時，供應商就能迅速地組織生產(chǎn)。而當客戶需求發(fā)生改變時，采購訂單又驅(qū)動制造訂單發(fā)生改變，這是一種快速的改變過程。

由于采購部門的主要工作事溝通供應與制造部門之間的聯(lián)系，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應客戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率，所以這種準時化訂單驅(qū)動的方式大大簡化了采購工作流程。

參考文獻：

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供應鏈范文6

【關(guān)鍵詞】供應鏈，知識共享模式

企業(yè)可通過供應鏈企業(yè)間的知識共享獲取外部知識，整合不同企業(yè)的知識資源，以此成員企業(yè)可以學習和掌握外部的先進知識，知識在供應鏈中的運用效率得到極大提升，同時也增強了成員之間業(yè)務上的互補性，提高了價值創(chuàng)造績效，從而提高了供應鏈整體競爭能力和創(chuàng)新能力。顯然高效的知識共享對供應鏈企業(yè)是必要的。

1供應鏈企業(yè)間知識共享的本質(zhì)及影響因素

1.1供應鏈企業(yè)間知識共享的本質(zhì)。供應鏈企業(yè)中各個企業(yè)所擁有的知識是各不相同但又互為補充的，知識在供應鏈企業(yè)組成的知識網(wǎng)絡中流動使得企業(yè)可從其他企業(yè)掌握需要的知識，提高了自身知識容量，也增強了創(chuàng)新能力。以此看來，高效的知識共享有益于企業(yè)獲取缺乏的知識，提高整個供應鏈的知識水平，提高整體競爭優(yōu)勢。

1.2供應鏈企業(yè)間知識共享的影響因素分析

（1）客體因素。專有性、隱性是知識本身具有的特征，按其在企業(yè)間是否容易轉(zhuǎn)移可分為兩類：一類是容易移植的穩(wěn)定的顯性知識。另一類是不易移植的不穩(wěn)定的隱性知識。企業(yè)所掌握的多數(shù)知識是不易轉(zhuǎn)移的隱性知識，隱性知識存在著不可編碼以及專有性，其他企業(yè)很難學習到這部分知識。供應鏈企業(yè)缺乏的知識基本上屬于不易轉(zhuǎn)移的隱性知識，這部分知識只能通過合作的方式從其它企業(yè)獲取，或者一起創(chuàng)造所需要的隱性知識。

（2）主體因素。知識轉(zhuǎn)移過程的主體是供應鏈上各個企業(yè)，這些企業(yè)可以分為知識轉(zhuǎn)移方和知識接受方，而且每個企業(yè)都存在合作意向。所以，知識轉(zhuǎn)移方的知識轉(zhuǎn)移意愿、企業(yè)的合作意向、知識接受方的知識接受能力均對知識共享有重要影響。①知識轉(zhuǎn)移企業(yè)的轉(zhuǎn)移意愿。這種知識轉(zhuǎn)移意愿反映了知識轉(zhuǎn)移方對其知識外泄的擔憂程度，擔憂程度越高，轉(zhuǎn)移意向越低，反之則轉(zhuǎn)移意向越高。②供應鏈企業(yè)合作的意向。供應鏈中各個企業(yè)具有各自的優(yōu)勢和知識資源，供應鏈為各方提供了一個相互吸收缺乏知識的平臺，企業(yè)應該積極主動地獲取供應鏈中需要的知識。③知識接收方的吸收能力。知識接收方的吸收能力是指企業(yè)吸收并運用獲得的外部新知識的能力。這種吸收能力受供應鏈上其它企業(yè)分享知識的意愿、學習動機與本身能力、及企業(yè)間的信任程度等因素影響。

（3）情境因素。供應鏈企業(yè)知識共享情境因素主要包括供應鏈企業(yè)的組織文化、形式、沖突和信任等，各因素之間存在著彼此影響的關(guān)系。不同的組織結(jié)構(gòu)和文化背景會導致供應鏈中各成員企業(yè)在合作開始時，雙方保持微弱的信任。只有信任達到對供應鏈上其他企業(yè)是出自認同的信任，供應鏈企業(yè)才能實現(xiàn)更親密無間的合作。

2供應鏈企業(yè)間的知識共享模式

有國外學者根據(jù)半導體行業(yè)知識的特點，提出了知識產(chǎn)權(quán)的授權(quán)模式，根據(jù)其知識授權(quán)的模式，可以將供應鏈企業(yè)間的知識共享模式大概分為以下四種：

模式一：一個企業(yè)擁有知識，多個企業(yè)需求知識

該模式下，某一知識僅有一家企業(yè)占有，供應鏈上的其他很多企業(yè)需要這種知識，形成了壟斷市場，而擁有該知識的企業(yè)對這種知識有絕對的控制權(quán)，在知識共享過程中也占據(jù)主動性，因此獲得了競爭優(yōu)勢，。如圖 2-1 所示：

模式二：兩個企業(yè)擁有知識，相互之間知識共享

該模式下，供應鏈上的兩個企業(yè)都有自己獨有而對方缺乏的知識，雙方需要用自己擁有的知識去交換。供應鏈的上下游企業(yè)間可能會發(fā)生這種模式的知識共享，也有可能發(fā)生在供應鏈的同一層級。在這種知識共享過程中，不存在主動與被動的問題。如圖 2-2 所示：

模式三：多個企業(yè)擁有知識，一個企業(yè)需求知識

該模式下，供應鏈中的的若干個企業(yè)擁有相關(guān)知識，而另一個企業(yè)對這些知識有需要。這種情況比較常見于一些新產(chǎn)品的合作開發(fā)過程中。在開發(fā)過程中，每一個企業(yè)負責產(chǎn)品開發(fā)的一部分，待開發(fā)完成后，由知識需求方將知識進行整合。如圖2-3 所示：

模式四：一個企業(yè)擁有知識，一個企業(yè)需求知識

該模式與模式二有相似之處，相同點是兩者研究的都是供應鏈上兩個企業(yè)之間的知識共享，不同點是模式二是企業(yè)雙方都擁有知識，在知識共享時可以用知識進行交換；而該模式是只有一方擁有知識，在知識共享時另一方只能以知識之外的物質(zhì)或非物質(zhì)形式進行交換。如圖 2-4 所示：

3結(jié)束語。總之，進行有效、充分的供應鏈知識共享，供應鏈知識管理水平可得到提升，供應鏈整體運行效率也可得到加強，進而提高供應鏈整體創(chuàng)造價值的能力。

參考文獻：