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市場占有率范文1

國際市場占有率的計算：國際市場占有率=一國出口總額/世界出口總額

國際市場占有率是指一國的出口總額占世界出口總額的比重，可反映一國某產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的國際競爭力或競爭地位的變化，比例提高說明該國該產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的出口競爭力增強。它包括在開放的國際市場上，某種國產(chǎn)品銷售額占世界該類產(chǎn)品總銷售額的比重、某種國產(chǎn)品出口額占世界該類產(chǎn)品總出額的比重。

一個產(chǎn)業(yè)的國際競爭力大小，最終將表現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品在國際市場上的占有率。在自由、良好的市場條件下，本國市場和國際市場一樣，都是對各國開放的。一種產(chǎn)品在國際市場的占有率，反映該產(chǎn)品所處產(chǎn)業(yè)的國際競爭力大小。

這個值越高，就表示該產(chǎn)品所處的產(chǎn)業(yè)所具有的國際競爭力越強，反之則越弱。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

市場占有率范文2

花垣地區(qū)：現(xiàn)花垣縣供電公司對錳鋅企業(yè)仍執(zhí)行優(yōu)惠電價，其主要價格標(biāo)準(zhǔn)為州價價[2008]100號文，10KV電價為0.519元/千瓦時，35KV為0.495元/千瓦時，110KV為0.472元/千瓦時。2011年花垣地區(qū)從貴州、重慶購進(jìn)電量182677萬千瓦時，同比增加56317萬千瓦時，增長幅度為44.57%。這主要是湘西電業(yè)局轉(zhuǎn)過去的用戶基本又投入生產(chǎn)及重組后量產(chǎn)的恢復(fù)。保靖地區(qū)：雙溶灘電站位于湘西自治州保靖縣復(fù)興鎮(zhèn)境內(nèi)，產(chǎn)權(quán)屬保靖縣水電局，電站利用水能發(fā)電，機(jī)組2臺，單機(jī)4000千瓦，總裝機(jī)容量8000千瓦，年發(fā)電量3000萬千瓦時左右，供保靖大妥鄉(xiāng)及保靖、花垣邊界一些選礦企業(yè)用電，電站與花垣縣湘黔公司并網(wǎng),電站上網(wǎng)電價0.35元/千瓦時，下網(wǎng)電價0.45元/千瓦時。其采取低價營銷，逐個接觸客戶的策略，提出“只要轉(zhuǎn)入接電，電價不是問題”，即使面臨全國性優(yōu)惠電價檢查的高壓態(tài)勢，承諾也可采用其它方式補償用戶，確保電價不高于0.55元/千瓦時（低于省網(wǎng)現(xiàn)行電價0.15元/千瓦時，自行制定電價，無任何政策依據(jù)）。2011年聯(lián)合花垣湘黔電力公司從貴州引進(jìn)電量24596萬千瓦時，同比增加20086萬千瓦時，增長445.37%。原因同花垣地區(qū)的分析。

售電量

2011年湘西電業(yè)局完成售電量252831萬千瓦時，同比減少50871萬千瓦時，下降16.75%，完成年度目標(biāo)計劃33.2億千瓦時的76.15%，未能完成年度計劃。分月情況如圖1所示（單位：萬千瓦時，%）。從圖1中看出2011年湘西電業(yè)局售電量變化不大，最大最小相差28.92%。而2010年變化大，極差是57.84%。2011年售電量完成情況（表略）。大工業(yè)用電完成126957萬千瓦時，同比下降72712萬千瓦時，下降38.85%。導(dǎo)致售電量降低了23.74%，下降的原因主要是：湘西電業(yè)局自2010年5月份傳出取消優(yōu)惠電價的消息后，各錳鋅企業(yè)迅速做出反映，紛紛停產(chǎn)表示反對，而非湘西電業(yè)局供電區(qū)的錳鋅企業(yè)用電價格維持不變，仍保持著正常生產(chǎn)的局面。致使湘西電業(yè)局6月售電量較4月份下降1.514億千瓦時，其中錳鋅企業(yè)用電下降1.078億千瓦時，以后基本在低水平徘徊。是湘西電業(yè)局市場占有率下降的主要原因。躉售用電完成47498萬千瓦時，同比增加12600萬千瓦時，增長36.11%，促使售電量增長4.12%。躉售大幅增長的主要原因是今年的干旱造成地方小水電發(fā)電量大幅下降。根據(jù)生產(chǎn)統(tǒng)計分析系統(tǒng)情況可以看出發(fā)電量只105270萬千瓦時，同比下降41.18%。照明用電為52333萬千瓦時，同比增長了8087萬千瓦時，增長18.28%。照明用電主要增長是它下面的三個內(nèi)容都有較大增長，居民生活用電為29902萬千瓦時，同比增長19.54%，商業(yè)用電為13627萬千瓦時，同比增長16.93%，非居民照明用電為8804萬千瓦時，增長16.18%。

市場占有率范文3

關(guān)鍵詞：馬爾可夫決策法 市場占有率 轉(zhuǎn)移概率 矩陣

馬爾可夫決策法概述

馬爾可夫決策法是指決策者根據(jù)每個時刻觀察到的狀態(tài)，從可用的行動集合中選用一個行動作出決策，系統(tǒng)未來的狀態(tài)是隨機(jī)的，并且其狀態(tài)轉(zhuǎn)移概率具有馬爾可夫性。決策者根據(jù)新觀察到的狀態(tài)，再作出新的決策，依此反復(fù)地進(jìn)行。馬爾可夫性是指一個隨機(jī)過程未來發(fā)展的概率規(guī)律僅僅取決于前一時刻的狀態(tài)，而與觀察之前的歷史無關(guān)的性質(zhì)。也就是說：過程在時刻t0所處的狀態(tài)為已知的條件下，過程在時刻t>t0所處狀態(tài)的條件分布與過程在時刻t0之前所處的狀態(tài)無關(guān)。

馬爾可夫決策法起源于俄國數(shù)學(xué)家安德烈?馬爾可夫?qū)Τ涉湹脑囼炐蛄械难芯俊?907年馬爾可夫發(fā)現(xiàn)某些隨機(jī)事件的第n次試驗結(jié)果常決定于它的前一次（n-1次）試驗結(jié)果，馬爾可夫假定各次轉(zhuǎn)移過程中的轉(zhuǎn)移概率無后效性，用以對物理學(xué)中的布朗運動作出數(shù)學(xué)描述，此后又由一些數(shù)學(xué)家經(jīng)過不斷的研究后建立了馬爾可夫過程的一般理論，并把時間序列轉(zhuǎn)移概率的鏈?zhǔn)椒Q為馬爾可夫鏈。

如果用分布函數(shù)來表述馬爾可夫性，假設(shè)隨機(jī)過程{X(t),t∈T}的狀態(tài)空間為，若對時間t的任意n個數(shù)值t1

則稱隨機(jī)過程{X(t),t∈T}具有馬爾可夫性，并稱此隨機(jī)過程為馬爾可夫過程。對于時間和狀態(tài)都是離散的馬爾可夫過程稱為馬爾可夫鏈，記為{Xn=X(n),n=0,1,2,…}這個可以看作是在時間集T=(0,1,2,…)上對離散狀態(tài)的馬爾可夫過程相繼觀察的結(jié)果。馬爾可夫鏈的轉(zhuǎn)移變化分析，主要就是分析鏈內(nèi)有限次馬爾可夫過程的狀態(tài)及相互關(guān)系，進(jìn)而預(yù)測系統(tǒng)或過程的未來狀況。

以馬爾可夫決策法預(yù)測企業(yè)市場占有率實例分析

在企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、投資和技術(shù)創(chuàng)新等決策過程中，常常會遇到事情未來的發(fā)展和趨勢只受目前現(xiàn)狀的影響，而與企業(yè)過去的狀態(tài)無關(guān)，也就是說事情的發(fā)展具有馬爾可夫性。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中謀求生存和快速發(fā)展，就必須密切關(guān)注同行業(yè)競爭對手的實力和顧客的轉(zhuǎn)移變化情況，同時要對未來的市場占有率進(jìn)行盡可能準(zhǔn)確的預(yù)測，以更好的為企業(yè)生產(chǎn)、銷售和技術(shù)創(chuàng)新等決策提供有用的管理信息。由于企業(yè)市場占有率的變化是一個隨機(jī)過程，而且企業(yè)市場占有率的變化只與現(xiàn)在的企業(yè)產(chǎn)品狀態(tài)有關(guān)而與過去無關(guān)，因此，這一變化具有隨機(jī)性和無后效性兩個特征，也即具有馬爾可夫性。利用馬爾可夫決策法進(jìn)行市場占有率預(yù)測是基于企業(yè)本期市場占有率僅僅取決于企業(yè)上期市場占有率和轉(zhuǎn)移概率，而與企業(yè)歷史的市場占有率無關(guān)。本文將以實例詳細(xì)說明利用馬爾可夫決策法進(jìn)行市場占有率預(yù)測的完整過程。

假設(shè)甲乙丙丁四家企業(yè)生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，甲企業(yè)計劃2011年進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，投入2000萬元研究開發(fā)新技術(shù)以提高產(chǎn)品的競爭力。2009年這四家企業(yè)市場銷售額相差不多，基本上各占1/4。甲企業(yè)有關(guān)市場調(diào)查人員統(tǒng)計出來的數(shù)據(jù)顯示：2010年，甲企業(yè)有20%的顧客流失，其中5%的顧客轉(zhuǎn)向購買乙企業(yè)產(chǎn)品，10%的顧客轉(zhuǎn)向購買丙企業(yè)產(chǎn)品，5%的顧客轉(zhuǎn)向購買丁企業(yè)產(chǎn)品；乙企業(yè)有30%的顧客流失，其中10%的顧客轉(zhuǎn)向購買甲企業(yè)產(chǎn)品，10%的顧客轉(zhuǎn)向購買丙企業(yè)產(chǎn)品，10%的顧客轉(zhuǎn)向購買丁企業(yè)產(chǎn)品；丙企業(yè)有25%的顧客流失，其中12%的顧客轉(zhuǎn)向購買甲企業(yè)產(chǎn)品，5%的顧客轉(zhuǎn)向購買乙企業(yè)產(chǎn)品，8%的顧客轉(zhuǎn)向購買丁企業(yè)產(chǎn)品；丁企業(yè)有15%的顧客流失，其中5%的顧客轉(zhuǎn)向購買甲企業(yè)產(chǎn)品，5%的顧客轉(zhuǎn)向購買乙企業(yè)產(chǎn)品，5%的顧客轉(zhuǎn)向購買丙企業(yè)產(chǎn)品。

那么根據(jù)四家企業(yè)顧客的變化情況，甲企業(yè)該如何決策？

解：根據(jù)題目資料可以做出四家企業(yè)市場占有率初始矩陣：

編制2010年四家企業(yè)顧客轉(zhuǎn)移概率表（見表1）。

將上述四家企業(yè)顧客轉(zhuǎn)移情況用轉(zhuǎn)移矩陣T表示：

T=

則2010年底四家企業(yè)市場占有率分布矩陣為：

V1=V0?T=

=

由此可知，甲企業(yè)的市場占有率比上年有所上升，乙企業(yè)的市場占有率比去年有所下降，丙企業(yè)的市場占有率同上年持平，丁企業(yè)的市場占有率比上年也有所上升并且上升幅度略大于甲企業(yè)。

如果2011年整個市場保持不變，并且顧客流動性繼續(xù)按照轉(zhuǎn)移矩陣T發(fā)展下去，那么到2011年底四家企業(yè)市場占有率分布矩陣為：

V2=V0T2=V1T=

=

由此可以看出，到2011年底，甲企業(yè)的市場占有率比上年又有所上升，乙企業(yè)的市場占有率比上年又大幅下降，丙企業(yè)的市場占有率比上年略有下降，丁企業(yè)的市場占有率比上年又有所上升并且上升幅度略大于甲企業(yè)。那么從長期來看，因為存在：

V3=V0T3=V2T

V4=V0T4=V3T

……

Vn=V0Tn=Vn-1T

根據(jù)馬爾可夫決策法，只要存在四家企業(yè)顧客變化情況的轉(zhuǎn)移矩陣T不變化，則長期的四家企業(yè)市場占有率的預(yù)測結(jié)果趨于穩(wěn)定。于是，當(dāng)n∞時，VnV=(m,n,q)，則由Vn=V0Tn=Vn-1T可得：

(m,n,q,t)=(m,n,q,t)

也即：

解此方程式可得：

也即

那么從長期來看，甲企業(yè)的市場占有率將從2009年的1/4上升到296/1001，乙企業(yè)的市場占有率將從2009年的1/4下降到143/1001，丙企業(yè)的市場占有率將從2009年的1/4下降到240/1001，丁企業(yè)的市場占有率將從2009年的1/4上升到322/1001。因此對于甲企業(yè)來說，可以進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，投入大批經(jīng)費研究開發(fā)新技術(shù)以提高產(chǎn)品的競爭力。

綜上所述，利用馬爾可夫決策法可以對企業(yè)未來市場占有率發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測，給企業(yè)決策提供有用信息。當(dāng)然馬爾可夫決策法只是一種概率預(yù)測方法，得到的預(yù)測結(jié)果僅僅表示企業(yè)未來市場占有率處于某一水平的概率，而絕非市場占有率一定處于某一水平。市場占有率的變化還要受到很多因素的影響，馬爾可夫決策法并不能準(zhǔn)確的預(yù)測出企業(yè)未來的市場占有率變化情況。當(dāng)然對于企業(yè)來說要提高市場占有率就要想法設(shè)法留住原有顧客，還要盡量爭取新顧客。企業(yè)不僅可以進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品，還可以通過做廣告、提供個性化服務(wù)、開展各種促銷活動和調(diào)整經(jīng)營策略等各種方式來保持和擴(kuò)大市場占有率。

參考文獻(xiàn)：

1.賈俊平，何曉群，金勇進(jìn).統(tǒng)計學(xué).中國人民大學(xué)出版社，2010

市場占有率范文4

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；文化營銷；市場占有率

一、文化營銷的含義、作用

文化營銷是企業(yè)在通過進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的過程中的營銷方式，有目的有針對性地傳播一種企業(yè)價值觀念，建立一種企業(yè)與消費者兩者價值觀念的統(tǒng)一，從而達(dá)到更好的讓消費者認(rèn)同企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，來達(dá)成樹立企業(yè)形象，增強人們對企業(yè)文化的認(rèn)同和增加市場占有率的一種營銷方式。

文化營銷在企業(yè)營銷戰(zhàn)略中的重要組成部分，是企業(yè)軟實力的一種體現(xiàn)。其具體作用體現(xiàn)在以下四個方面：（1）文化營銷使企業(yè)找到與其他企業(yè)不同的個性，取得在差別競爭中優(yōu)勢的重要手段。（2）文化營銷可以建立一種企業(yè)與消費者兩者價值觀念的統(tǒng)一，使得消費者認(rèn)同企業(yè)文化、產(chǎn)品和服務(wù)。（3）文化營銷有助于建立企業(yè)的核心競爭力。（4）文化營銷有助于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)得更好的發(fā)展空間。

二、企業(yè)文化營銷的實施

企業(yè)文化營銷的實施主要體現(xiàn)在兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部文化的加強，增強企業(yè)文化重塑，第二是企業(yè)文化營銷的外部營銷，直接面對消費群體，提升市場占有率。

1.企業(yè)內(nèi)部文化營銷，增強企業(yè)文化

企業(yè)文化主要包含理念文化、制度文化、形象文化三個方面，其中精神文化主要指的是企業(yè)的企業(yè)精神，企業(yè)的價值觀念、和企業(yè)的文化理念。例如金鉬集團(tuán)的企業(yè)精神是——誠信、創(chuàng)新、領(lǐng)先。時時提醒員工：“誠信”是立企之基礎(chǔ)；“創(chuàng)新”是發(fā)展之動力；“領(lǐng)先”是追求之目標(biāo)。金鉬集團(tuán)的企業(yè)核心價值觀——人本、效率、忠誠、團(tuán)隊。金鉬集團(tuán)企業(yè)文化理念的濃縮——《鉬城之歌》。在企業(yè)制度文化上，金鉬集團(tuán)人時刻牢記和不斷遵守《員工行為規(guī)范》，在企業(yè)內(nèi)部積極開展“三支人才隊伍假設(shè)”。形象文化中在金鉬集團(tuán)《VI手冊》的指導(dǎo)下，公司先后統(tǒng)一制作了員工標(biāo)志服，出臺了《金堆城鉬業(yè)公司關(guān)于員工著裝的規(guī)定》、制作了公司包裝標(biāo)準(zhǔn)手冊、公司對外宣傳專題片、公司司旗。增加了員工的歸屬感、自豪感和凝聚力。

2.企業(yè)外部文化營銷，直接提高市場競爭

企業(yè)外部文化營銷可以直接的提高市場競爭力，增加市場的占有率，它對象是公眾消費者。例如金鉬集團(tuán)通過新聞報道、廣告宣傳等手段利用新媒介對企業(yè)進(jìn)行宣傳，從而擴(kuò)大企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品的知名度，這個過程中消費者很好的加入了我們的企業(yè)文化和價值觀。參與社會公益事業(yè)，在參與過程中不僅增加企業(yè)社會責(zé)任感，而且更樹立良好的企業(yè)形象。參與社會公益活動還有利于企業(yè)文化的加深和拓展。發(fā)表公共刊物，我們主辦了國家唯一鉬業(yè)核心期刊《中國鉬業(yè)》，企業(yè)在運營歷史會有很多資料值得保留和編輯，更好的使公眾消費者全面直觀的了解企業(yè)發(fā)展歷程，通過宣傳刊物的方式讓他們更好的了解我們公司，認(rèn)同我們的企業(yè)文化和相信我們產(chǎn)品。

三、發(fā)揮文化營銷功能提高市場占有率措施

1.不斷加強企業(yè)文化建設(shè)——加快文化重塑

加快企業(yè)文化重塑工作有利于培育企業(yè)文化發(fā)展，也是加強企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。例如金鉬集團(tuán)人在文化重塑時，將企業(yè)文化工作上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，以“以人為本”為原則構(gòu)建金鉬集團(tuán)企業(yè)文化系統(tǒng)，以組織保障為依托，進(jìn)行全面管理。在企業(yè)文化重塑時，尋求現(xiàn)代企業(yè)文化理念與公司傳統(tǒng)文化的完美結(jié)合、尋求理念文化、制度文化、形象文化的完美統(tǒng)一，強調(diào)金鉬集團(tuán)企業(yè)文化—誠信、創(chuàng)新、領(lǐng)先。和金鉬集團(tuán)人的企業(yè)核心價值觀—人本、效率、忠誠、團(tuán)隊。不斷加強金鉬集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)，完成文化重塑。

2.加大企業(yè)文化傳播力度——傳播企業(yè)名片

企業(yè)文化的傳播的目的在于向消費者展現(xiàn)企業(yè)文化，彰顯企業(yè)魅力，讓消費者了解企業(yè)文化和產(chǎn)品生產(chǎn)理念，從而促使消費者購買欲望的加大形成購買行為。這是提高消費者購買欲望的重要前提和標(biāo)準(zhǔn)，也是利用企業(yè)文化營銷增加市場占有率的重要環(huán)節(jié)。我們金鉬集團(tuán)人要通過有廣告?zhèn)鞑ァ⑷藛T傳播、公共關(guān)系傳播來讓目標(biāo)客戶更好的接受我們的產(chǎn)品和理念。在傳播時我們需要重視的是企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)，一個成功的大企業(yè)要不斷的增強自我的社會責(zé)任感和使命感，這樣才能更好的被目標(biāo)顧客被公眾認(rèn)可。得到認(rèn)可是市場占有率的前提和基礎(chǔ)。

3.加強產(chǎn)品的文化獨特性——彰顯企業(yè)文化

產(chǎn)品的同質(zhì)化讓企業(yè)間的競爭壓力越來越激烈，所以如何在競爭中突顯勝出在于產(chǎn)品的特色化，產(chǎn)品的獨特文化理念，體現(xiàn)企業(yè)文化。因此在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售都要體現(xiàn)出企業(yè)文化誠信、創(chuàng)新、領(lǐng)先。例如金鉬集團(tuán)擁有國內(nèi)唯一專門從事鉬及難熔金屬技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)的國家級企業(yè)技術(shù)中心，在金鉬人的不斷奮發(fā)向上，努力創(chuàng)新、積極進(jìn)取的頑強精神下，那里誕生了許多先進(jìn)的產(chǎn)品和設(shè)備。所以這些產(chǎn)品流露著金鉬的企業(yè)文化，更應(yīng)該加強對這種獨特企業(yè)文化、先進(jìn)技術(shù)的優(yōu)勢發(fā)揮出來、體現(xiàn)出來，彰顯我們的文化魅力，從而提高市場占有率，占領(lǐng)鉬目業(yè)市場。

四、總結(jié)

面對市場經(jīng)濟(jì)、全球化經(jīng)濟(jì)的浪潮，企業(yè)競爭壓力不斷的增加，每個企業(yè)人都希望自己的企業(yè)可以在競爭中脫穎而出，這需要企業(yè)擁有深厚的文化底蘊，并利用企業(yè)文化的魅力來進(jìn)行文化營銷，使消費者認(rèn)可企業(yè)的文化和產(chǎn)品從而達(dá)到占領(lǐng)市場份額的目的。

參考文獻(xiàn)：

市場占有率范文5

我們知道，只有當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大、能夠大量生產(chǎn)時，成本才能得以降低。就拿全自動洗衣機(jī)來講，由于其生產(chǎn)投入的流動資金很大，一年要投入3—5千萬元，才能達(dá)到年產(chǎn)8萬臺的保本數(shù)量(而且要全部銷售出去)，否則肯定虧損，如果加上原材料漲價因素，虧損額則會更高。

居于市場其它品牌占有率之首品牌的產(chǎn)品，其價格往往會對同類產(chǎn)品產(chǎn)生必然的影響。一般來說，居于第二位以下的品牌的價格只能參照市場占有率最高的品牌價格，采取雷同式或稍低的定價策略，否則很可能賣的很少甚至賣不出去，尤其在國家經(jīng)濟(jì)成長率較低的時候，可能會更為嚴(yán)重。反之，在市場價格大致相同的條件下，由于市場占有率高的企業(yè)產(chǎn)量大、成本低，其產(chǎn)品銷售的利潤必然是最高的；同時，由于市場占有率高，使企業(yè)可以動用的資金(稅后凈利與設(shè)備折舊費等)也較同業(yè)豐厚，企業(yè)用這些資金，既可用作技術(shù)儲備、新產(chǎn)品開發(fā)和更新添置設(shè)備投資，也可用作改善員工的辦公、生活條件，甚至投入企業(yè)的多角化發(fā)展項目。而這些投資又可促成企業(yè)加快技術(shù)開發(fā)的步伐，保持技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、人才領(lǐng)先等等更為優(yōu)勢的地位，最后必然使該企業(yè)奠定和加強繼續(xù)大踏步發(fā)展、保持整體遙遙領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)和優(yōu)勢。

擁有高市場占有率品牌的企業(yè)，在零售過程中也最容易了解目標(biāo)顧客的需要，因此它的市場營銷策略和計劃可以更科學(xué)、全面地制定，因而常常獲得最佳的營銷效果。同時，杰出的市場營銷策略和運作也自然能導(dǎo)致企業(yè)綜合效益的增加，由于上述兩個重要結(jié)果的相乘效應(yīng)，市場占有率高的企業(yè)不僅享有各種優(yōu)勢，同時最終也有效、直接地增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益能力。 二、小天鵝公司獲取和保持高市場占有率的經(jīng)驗

與國內(nèi)諸多同行處于一個時代中的小天鵝公司，為了在市場競爭中獲取并保持盡可能高的市場占有率做出了巨大的努力。在小天鵝工作的經(jīng)驗使我體會到：要提高市場占有率，轉(zhuǎn)變觀念是前提，轉(zhuǎn)換機(jī)制、提高營銷運作水平是關(guān)鍵。

1．抓好企業(yè)經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變。

至今為止，小天鵝公司有60％的職工輪流上過國內(nèi)市場，8％的職工進(jìn)過國際市場，100％的干部上過不同地區(qū)的國內(nèi)外市場，大家親眼目睹了激烈競爭的市場，親耳聆聽了消費者的呼聲。這一做法，使公司全體員工真正摸清并體驗到了贏得市場的關(guān)鍵在于產(chǎn)品質(zhì)量；更重要的是喚醒了各級干部和職工壓抑和丟棄了多年的商品經(jīng)濟(jì)意識，企業(yè)職工普遍自覺認(rèn)識并提出了產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要延伸，滿足部標(biāo)、國標(biāo)，僅僅是一個起碼的要求，只有消費者全方位滿意的產(chǎn)品才是真正過硬的產(chǎn)品。如今我們公司有個說法，叫市場經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)品三段論：從企業(yè)生產(chǎn)出來銷到商店是第一個階段；從商店到消費者手上是第二個階段；在消費者手上用得放心、稱心是第三個階段，這三個階段的核心就是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。只有把企業(yè)信譽和產(chǎn)品質(zhì)量作為維系企業(yè)生存與發(fā)展的命根子來抓，才能得到更多用戶的信賴和偏愛。

2．抓好企業(yè)營銷運作水平的提高。

“工廠的一線在市場，只有市場活企業(yè)才能活”。我們緊緊抓住定期和不定期的市場調(diào)查預(yù)測，不斷改善和提高銷售隊伍素質(zhì)，堅持名品進(jìn)名店和“服務(wù)第一、銷售第二”等四個環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌全年的營銷工作。我們認(rèn)為作為一個在激烈市場競爭中的生產(chǎn)者，決不能把目光主要盯在競爭者身上。因為，一個真正好的產(chǎn)品是消費者在實際使用過程中體會出來的，而不是靠金牌、銀牌抬起的。我們認(rèn)為消費者是市場的核心，是判斷產(chǎn)品優(yōu)劣、企業(yè)形象好壞的試金石。

如果說優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是打開市場的前提，那么具有增值效果的周到、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)則是開拓和保持市場優(yōu)勢地位的保證。如果說優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品開揚了市場，那么周到、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)則是鞏固和保持市場的第二個有力武器，是企業(yè)樹立良好形象最得力的工具。自一九九二年開始，我們率先在同行中推出特色服務(wù)，堅持做到上門服務(wù)、約期不誤，并為每一位消費者發(fā)放了“產(chǎn)品信譽卡”，將服務(wù)公約、責(zé)任人、聯(lián)系電話、地點，一律張榜公布，并通過新聞媒介廣為宣傳，讓消費者真正進(jìn)入“上帝”的角色。倘若用戶體會到小天鵝員工的服務(wù)與我公司承諾的公約相比有差距，公司甘愿向用戶賠禮、賠款，真正將服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督權(quán)交給廣大用戶。同時，我們還為廣大用戶辦理了責(zé)任保險，讓購買小天鵝洗衣機(jī)的用戶徹底放心。 三、百尺竿頭，更進(jìn)一步

翻開諸多中外企業(yè)的發(fā)展史，常常有這樣一種典型的先行者道路，即企業(yè)日子最好的時候，往往是企業(yè)走向衰退的開端。因此，切記在產(chǎn)品好銷的時候，千萬莫干“蘿卜快了不洗泥”的傻事。在上級的表揚中只顧上產(chǎn)量、上效益，忘記了質(zhì)量、忘記了社會效益，勢必造成經(jīng)營者名聲上天而產(chǎn)品和企業(yè)信譽落地的結(jié)局。吸取這種前車之鑒，我公司始終量力而行地上產(chǎn)量，在產(chǎn)量上層層行使否決權(quán)，提倡“企業(yè)生產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，更主要的是信譽和質(zhì)量(用戶滿意)”的觀點并持之以恒的堅持下來。因此，當(dāng)小天鵝洗衣機(jī)在取得洗衣機(jī)國家金獎和達(dá)到無故障運行5000次的水平后，我公司全體員工毫不滿足，繼續(xù)全力以赴的進(jìn)行質(zhì)量攻關(guān)和新產(chǎn)品開發(fā)，使小天鵝的產(chǎn)品質(zhì)量始終保持國內(nèi)一流的水平。

市場占有率范文6

目前福建的啤酒競爭都進(jìn)入大廠之間的競爭。當(dāng)?shù)氐男S紛紛關(guān)閉，現(xiàn)市場上中高檔只有華潤、青島、燕京，還有外資的英博雪津。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，福建約有8000多萬的人口，啤酒市場容量達(dá)170萬千升/年，人均消費量居全國第一此外，福建所處的地理位置十分特殊，可以向粵東、江西、浙江等市場輻射，甚至包括臺灣市場——這也是巨頭們瞄準(zhǔn)福建的重要原因，市場上嘶聲一片。

筆者曾在外資的英博雪津啤酒有限公司，在我負(fù)責(zé)的市場之前，公司的產(chǎn)品在市場上中高檔啤酒市場份額占50%以上。其余部分華潤、青島、燕京三巨頭各分秋色。但一直以來，市場份額每年都是停步不前，當(dāng)然能與國內(nèi)三巨頭維持這么久，前面的開路人也是功不可沒。不過雪津是幸運的，記得當(dāng)年燕京、惠泉主導(dǎo)市場時，根本沒人喝雪津。那時雪津那個促銷力度才叫作大，喝一箱雪津啤酒，送你一箱多。搞到后來竟有發(fā)現(xiàn)下邊的批發(fā)商直接把雪津啤酒開掉往水溝倒，開的蓋子就能賺錢了。2000年過后，雪津起來了。可能是有過惠泉的前車之簽吧，雪津小心翼翼的操作市場，雖說酒已經(jīng)能夠走動了，也占有了市場主導(dǎo)地位了，但每年的促銷季節(jié)，還是投入很大的促銷力度。在我接到這個市場后，市場走訪一遍，雖然市場占有率還算挺高，但我覺得這個市場還是芨芨可危：渠道商的利潤薄，批發(fā)商的單價利潤只在0.5元/件，有的甚至不賺錢在賣。終端零售的利潤1元/件，其實這些批發(fā)商跟終端沒有一個是甘心情愿賣公司的產(chǎn)品，純屬品牌效應(yīng)在支撐整個市場，消費者需要這個產(chǎn)品，他們沒辦法，不得不賣。一旦他們有好的品牌就全部造反，作為他們這類人是有奶便是娘，而且有的批發(fā)商已經(jīng)在暗渡陳倉開始經(jīng)營別的啤酒了，而且銷量在逐月上升。還有其它三大巨頭緊跟其后，這時他們在拼命做促銷，掀動批發(fā)商跟他們合作。現(xiàn)在我們是處在浪尖的水花，市場馬上改革整合。下午就與經(jīng)銷商溝通，我初步的看法是終端直供買店特約經(jīng)營，所謂終端直供就是由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商把產(chǎn)品送到終端店鋪，然后由批發(fā)商去結(jié)款，減少流通環(huán)節(jié)，剛一提出，經(jīng)銷商就極力反對，因為這樣做無疑是增加經(jīng)銷商的運營成本。全市的終端網(wǎng)絡(luò)將近3000家，首先是增加車輛與人力。然后我跟經(jīng)銷商算一筆帳，比如說，從倉庫送一件貨到批發(fā)商倉庫一件的成本是0.5元，然后批發(fā)商送一件酒到終端店鋪成是又是0.5元，總共一件酒到市場的費用就是1塊錢，現(xiàn)在是直接送到終端一件算你的成本是0.7元，我們就在市場上省了0.3元。又跟經(jīng)銷商講一大通道理，如何終端致勝，掌握你終端就等于有市場，市場有了又何愁市場利潤，你現(xiàn)在所投入的，以后完全可以從市場上要回來的。聽完我的話，經(jīng)銷商無語了，就按你說的執(zhí)行吧。

第二天就召開所有業(yè)務(wù)員會議，要求他們對他們負(fù)責(zé)的批發(fā)商要求專賣，不得經(jīng)營其它啤酒，然后按他們的月銷量交納一定的保證金，簽一份VIP協(xié)議，年底每件返利2塊錢，不愿意簽的取消經(jīng)營權(quán)，在執(zhí)行的過程中只有硬了，所謂“狹路相逢勇者勝”，我們先找跟我們關(guān)系好有感情基礎(chǔ)的批發(fā)商開始，很快一個禮拜下來，以前跟我們合作的批發(fā)商全部成了我們的特約戶，倉庫有競品的全部清空，回收到經(jīng)銷商倉庫，這樣一下來對競品是一個致命的打擊。接下來就是對批發(fā)商下面的網(wǎng)絡(luò)實行特約專賣，剛開始他們都不愿意把網(wǎng)絡(luò)交出來讓經(jīng)銷商直供，怕我們把他們的網(wǎng)絡(luò)收走，過河撤橋，當(dāng)然這種擔(dān)心是可以理解的的。作為廠家肯定是不會這樣做的，如果踢他們就是給自己增加競爭對手，后面他們也明白其中道理，還是有幾個批發(fā)商想留一部網(wǎng)絡(luò)不交出來，以便經(jīng)營其它品牌啤酒做網(wǎng)絡(luò)，我讓業(yè)務(wù)員放出話去，你網(wǎng)絡(luò)不報齊，到時時候被別人報了，那就是別人的網(wǎng)絡(luò)。一個網(wǎng)絡(luò)就等于你們的一個銀行戶頭，而且這個戶頭，只要雪津啤酒存在，你就永遠(yuǎn)擁有這個戶頭。第二天這些批發(fā)商就打電話給業(yè)務(wù)員把余下的網(wǎng)絡(luò)報齊，網(wǎng)絡(luò)齊了之后，我讓所有業(yè)務(wù)員對批發(fā)商上報的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行一次地毯式排查，把所有的網(wǎng)絡(luò)一一對應(yīng)，對交叉戶我們用三個原則，1：就近原則，2：遵重歷史，3：終端客戶意愿。離成功只差最后一步，讓終端店鋪也跟我們簽特約專賣，在批發(fā)商的帶領(lǐng)下，一個月下來，全市的終端店鋪90%被我們簽了特約專賣，每件給終端的費用在1.5元/件，剩下的都是一些一個月銷量不足10件的店鋪。然后我們對所有的批發(fā)商制定一系列的考核辦法，按月考核得分乘以返利系數(shù)，就是每月賺的錢，一個月下來后，批發(fā)商拿到一個月的返利，沒有一個有怨言了，有的甚至說，以前一年賺的錢還沒有現(xiàn)在的多。在半年的時間里，在市場渠道成員的設(shè)計，終端直供，做到目標(biāo)市場精耕細(xì)作，終端市場深度分銷，實現(xiàn)運銷流程再造，渠道扁平化。有效控制二批惡性競爭殺價、砸貨、跨地區(qū)串貨等問題，建立新的價格體系，從而使業(yè)績穩(wěn)步增長。

經(jīng)過半年的運營我們基本穩(wěn)定了，市場份額達(dá)到90%以上，競品只能加大促銷力度，做免費試飲。對于我們這樣的市場模式他們也是無能無力。然后我們進(jìn)行一次提價，每件提價3塊錢。等于市場費用取之于市場用之于市場，從而達(dá)到雙贏的效果。

最后總結(jié)一句話：不要向渠道要利潤，向市場要利潤。