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渠道管理范文1
1關系營銷理論的產生與發展
關系營銷理論的出現起源于消費品主導環境中對服務和產業營銷特例的研究，并于20世紀80年代末成為一門科學，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務產品的特點和工業品技術上的復雜性使人們突破了產品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強與顧客之間的關系成為開展市場導向營銷活動的前提。關系營銷學者以服務市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術語，經過一定的概括和精煉，創建了一套全新的營銷理論體系。關系營銷理論的提出受到了學術界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢，而且關系營銷理論是對現代營銷學從理論到方法的有益補充。
目前，關系營銷理論呈現出角度各異、門派眾多的叢林狀態。在眾多的關系營銷理論中，有兩個重要的學派，即IMP小組的產業營銷關系理論學派和Nordic服務營銷關系理論學派，他們代表著當前兩種重要的研究傾向。IMP關系營銷理論從對產業市場供應商與客戶之間長期、復雜的供應關系出發，把買賣雙方單一的關系擴展到企業網絡關系的研究，分析多種關系間的聯系和影響，并把企業看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網絡之中，其買賣關系要受到其他關系的影響。以芬蘭學者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務營銷關系學派則以顧客與企業的關系為研究核心，從服務和實體產品的重大差異入手，認為建立與顧客的持久關系十分重要，提出了許多分析方法和概念。
2渠道關系的親密化
近年來，理論界有相當一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題。根據他們的觀點，只有通過建立親密無間的關系，即“伙伴關系”或戰略性同盟關系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業務迅速、高效地開展。事實上，絕大多數渠道管理觀點的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關系為基礎。與此同時，相反的觀點幾乎不存在。
在這場一邊倒的爭論中，有關制造商與其渠道成員間發展何種程度的關系，完全是一個戰略性的問題。如果渠道管理者認為，保持親密關系可以幫助他更好地進行渠道管理，并達到分銷目標，這種關系就應予以重視與發展。相反，如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費。每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。
伯特·羅森布羅姆認為，在解決關系親密這個戰略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經設計了一個強調深度分銷的渠道，他或許應該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關系。當然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關系親密程度的惟一因素，諸如目標市場、產品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認為是用來解決與渠道成員建立親密關系的一個重要因素。
3關系營銷，渠道成員關系管理的利劍
3．1關系營銷的利益
盡管制造商往往容易忽視供應商或渠道的多種活動對其企業活動的成本效益的影響，即使認識到這些聯系，由于涉及各個獨立的企業，協商和利用這些縱向聯系以及如何分配由此產生的利益也可能相當困難，但是，不應否認與供應商保持良好的關系可能使企業產生某種綜合優勢和無形的利益。
（1）供應商關系提供的利益
供銷關系中，當價值鏈中的活動互相聯系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協調，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質量較高的鋼材以提高鍛造作業的質量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業可以增加外購投入的開銷而降低總成本，把外購投入的單位成本壓縮到最低限度，并非總是適宜的。當然，在選定了投入的適當類型和質量以后，為外購投入謀求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。
企業也必須系統地追蹤目前尚無購買關系的潛在供應商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應商和觀察現有供應商的業績。企業應選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應商。企業除了要提高自己同供應商討價還價的能力之外，還應該設法協調與供應商的關系，在必要時支持供應商的技術開發，并鼓勵供應商通過加強聯系以降低企業成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應商采用最先進的技術，從而在英國零售業取得了低成本的優勢。
（2）分銷商關系提供的利益
正如供應商關系一樣，與銷售渠道保持良好的聯系可能使企業及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費用以報答后者接受精工表修理并把表運送到精工廠，這就使精工把需要的服務點減少到最低數目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。
一個關鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關系的調查研究發現：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關系，制造商可能獲得更多的競爭優勢。
3．2合作伙伴關系及戰略聯盟
在最近幾年，諸如分銷伙伴關系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經銷商伙伴及戰略聯盟這樣的術語在營銷渠道文獻中出現的頻率越來越高。這些術語所指的是一種新型的渠道關系，它與制造商與其渠道成員傳統合作關系別設立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關系或戰略聯盟強調的是制造商與渠道成員間持續的和相互的支持關系，其目的是建立更加主動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟。在這種渠道伙伴關系或戰略聯盟中，傳統的“我們―他們”的觀念已經被“我們”所取代。
營銷渠道合作伙伴（或戰略聯盟）的觀念并非最近才出現。在二十多年前，Webster對一系列制造商及其分銷商的關系進行了一項創造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關系”要經歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產品、技術支持、定價及其他相關的領域公布明確的政策條款；第二個階段是對現有供銷商完成任務的能力進行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進一步的發展。
營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標完全相反，由此產生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的聯盟就是為了解決這一問題而出現的。在一個戰略聯盟中，兩個或更多的組織發生聯系從而使得他們按照各方的共同利益進行運作。當組織之間的聯系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業務的許多方面時這種聯盟就是戰略性的。
斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認為一個合適的聯盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關系的壁壘。前兩個條件是創造特別的價值增值的基礎，這是戰略聯盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴格規則的或者雙方具有相互依賴性的關系聯盟，解脫關系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關系。
聯盟的基礎是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而經濟性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯盟的動因也是聯盟的結果。這是因為作為一個成員，從關系中得到的財務報酬越多，其信任度就會越高。這會加強聯盟，從而會更高效地共同工作。一般認為在能夠提供資源、成長和機會的環境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關系，從而成為好的伙伴。
另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創建聯盟的努力是關鍵的。第一是坦率、雙向和經常的溝通。第二是要經歷時間，聯盟的實現需要進行培育———成長、成熟和發展成為有價值的資產。雖然聯盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯盟關系的戰略需要資源和耐心。
4結束語
關系營銷是營銷理論上的一大突破，由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題受到了理論界的極大重視，大部分學者認為制造商與渠道成員之間應該建立親密關系，事實上如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。關系營銷為處理渠道成員關系提供了一種思路，即每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。建立在坦率、雙向和經常性的溝通基礎上的戰略聯盟對渠道關系的處理十分重要，當然維持聯盟需要時間、耐心和資源。
參考文獻
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3FrederickE.Webster,Jr.,TheRoleoftheIndustrialDistributor［J］．IndustrialMarket?ingManagement1978（8）
渠道管理范文2
快銷品竄貨區域市場
一、快銷品分銷渠道的含義
美國營銷學著愛德華？肯迪夫和理查德？斯蒂爾的觀點“分銷渠道是指商品所有權從生產者或商人手中轉移至消費者手中所經過的路徑”。
所謂的快速消費品就是只那些日常消耗量大并且顧客購買比較頻繁的日常生活用品。早這樣的快速消費品領域里面，企業除了要注重品牌的建立和傳播以外，還要加強對產品分銷渠道的管理。研究快銷品的分銷渠道管理對于快銷品企業提高自身的核心競爭力、實現可持續發展起著非常重要的作用。如何將產品用最快的速度、最大的效率、最低損耗將產品送到消費者的手中是本文要研究的問題。
二、快銷品的特點
第一，單價低，更新快。一般來說快銷品的生產的技術含量比較低、成本較低，因此單價相對比較低。又是日常消費的必需品，消費周期較短，消費頻率較快。
第二，便利性。由于快銷品是需要重復并且少量購買的產品，所以一般消費者會選擇就近購買，以提高購買效率。
第三，隨機性。消費者在選擇快銷品的時候品牌忠實度不強，一般容易受外界的影響，比如廣告、價格、產品外觀、產品的陳列等等。
第四，可替代性。雖然快銷品用戶廣，范圍大，但是產品的同質化嚴重，可替代性大，所以顧客的流動性比較大。
這些特征決定了用戶在購買消費品的時候有這些特點：消費者購買的便利性要求產品能夠就近購買；消費者購買的隨機性對賣場氣氛影響極大對賣場環境的營造的要求；消費者購買的忠誠度低。
三、快銷品的分銷渠道出現的問題
竄貨問題。由于每個地區的地域差異，生產商給每一個地區的分銷商的分銷政策是不同的，因為快銷品的期限問題或者或者為了得到政策差異的利益或者為了迅速售出商品回籠資金，分銷商開始主動或者被動的竄貨。這樣造成企業營銷政策的失靈，市場混亂，消費者對產品產生懷疑，分銷商對產品失去信心，從而使得企業對市場全面失控。
四、竄貨問題
1、竄貨的原因
（1）中國經濟發展的區域不平衡，各個地區的情況不一樣，每個區域公司給的政策不同。每個區域產品的競爭能力不同，消費者各個區域的購買能力不同，每個區域的經銷商的規模也是不同的，公司關于每個區域有自己的發展策略。公司給這些區域的的經銷商的政策也是不一樣的，受利益的驅使，經銷商開始向利潤更高的區域竄貨。
（2）任務量太大。公司追求銷售量的增長，給業務員和經銷商過高的任務量。公司制定不切實際的任務量，使得業務員向經銷商壓貨，經銷商在任務的壓力下只好向周邊竄貨。
（3）公司政策不同。公司對于各個區域或者各個經銷商會有不同的政策，比如對于實力不同的經銷商會有政策，對于各個區域公司會按照自己的政策在每個區域實行，公司不同時候不定時的推出返利低價等促銷政策。這就造成了不同區域、不同經銷商公司政策返利的不同。公司一般采取用返利作為唯一的促銷手段，實行階梯性的進貨策略，進貨量越大，銷量越大，得到的返利獎勵就越多，使得經銷商開始向周邊侵略，搶奪勢力范圍。有的經銷商拿到的進貨返利高，每遇到公司促銷政策的時候，經銷商就進一大批貨，然后賣不掉就開始低價竄貨；或者經銷商向更高進價銷量更好的地方竄貨。
（4）促銷費用，業務員的默許。經銷商和企業營銷人員是否將公司給的促銷費用是否全部用于推廣，這個公司經常無法考證，有些經銷商和企業營銷人員為了達成銷售目標，采取低價竄貨的方式，利用促銷費用來補償竄貨的損失。不僅僅是經銷商有業績壓力，公司的營銷人員也一樣面對著公司的營銷壓力，營銷人員為了向經銷商壓貨，鼓勵經銷商多進貨，會默許經銷商的竄貨行為，以達到自己業績的完成，而在營銷人員的默許下，公司無法發現問題，看起來欣欣向榮的樣子，繼續給營銷人員制定高業績，使得惡性循環，竄貨情形被掩蓋。
（5）管理漏洞。公司特別是那些實力比較低剛起步的公司，還沒有建立起一個嚴格的管理制度和規范的公司管理體系或者是及時建立起來了，經銷商太強大企業無法轄制經銷商，使得公司渠道缺乏一個有效的運行機制，這樣就造成經銷商鉆公司制度的漏洞。
2、竄貨的表現形式
（1）向銷量好的地方流竄。區域的不平衡性使得有些地方地方銷量好，有些地方銷量差，當遇到當地的銷售不旺，而外地需求旺盛的情況下，經銷商為了得到公司給的獎勵政策，就把貨往銷量好的地方銷，用平價甚至是低價的方式向銷量好的地方倒貨。
（2）分公司的犯案手段。分公司在于商品、價格、渠道等等很多方面有很大的操控權，分公司得到的權利政策優惠和一樣甚至超過從公司得到更大的權利。而分公司的利益增長點在于銷售額的增長，因此，就會有分公司為了完成業績指標，取得銷售成績往非銷售區域竄貨。
（3）利用公司管理層的失誤漏洞。面對強勢的經銷商，管理層又軟弱的時候，公司無力管理自己的渠道；公司制度不健全，沒有一個系統的渠道管理政策，讓公司的工作人員受利益的驅動，做出違反公司區域政策的事，造成區域的平衡失調，渠道管理失控。
（4）竄貨的流向是大戶向小戶流竄。一般來說大的經銷商總是能夠得到更多的優惠，特別是價格上面的優惠，這樣使得大的經銷商就有了向小的經銷商竄貨的條件，而小的經銷商因為實力的原因，也無法反抗，而公司銷售人員因為對象是大經銷商，為了和大經銷商搞好關系，只要不太出格，經常會選擇睜一只眼閉一只眼。
（5）竄貨的經濟距離。竄貨的出發點是為了得到額外利益或者減少損失，所以竄貨就有一個經濟距離，使得竄貨具備成本性、方便性的竄貨條件。為了躲避公司的調查，一般都有固定的竄貨接受者，關系都比較好，一起伙同竄貨。
（6）每次竄貨的產品就那么幾個，竄貨一般都是公司的主導產品。銷量不好賣不出去的產品經銷商是不會去竄貨的。這使得公司面對竄貨問題經常陷入兩難的境地，一方面公司需要主導產品沖擊銷售量，采取很多激勵措施刺激經銷商多進貨；另一方面竄貨問題出現的主導產品上面很容易使得市場混亂、消費者對公司失去信息。
3、對公司的危害
（1）價格混亂。竄貨使得消費者對公司產品失望、沒有信心、忠誠度降低，這直接影響了公司的信譽和產品形象。同樣的商品，消費者在這個店子里面買成10元，在另一個店子里面看到標價7元，這樣消費者心理會產生一種吃虧上當的感覺，而該經銷商受到竄貨則對公司失去信心，別人賣價都平價或者低于自己的進貨價格，這樣經銷商沒有利潤便會放棄該產品投入競爭者的懷抱。因為消費者用7元的價格購買了市價為10元的產品，消費者就可能懷疑產品是否以假充好、以次充好，又或者7元的價格竄貨傾銷使得商品的價格混亂，使得產品非正常競爭的降價，再也恢復不了10元的市場價。
當地經銷商面對外地竄貨，自己的價格空間在竄貨的過程中蒸發，竄貨使得自身的信譽受到消費者懷疑，面對自己銷售勢力范圍被侵占，被傾銷甚至是惡意搶奪地盤的傾銷，當地經銷商往往會報復，從而引起長期的價格戰，這樣使得企業產品的價格混亂。快銷品又是一個忠誠度不高的特點，這樣消費者對于混亂的價格很容易對商品失去信心，轉而消費其他產品。長久的價格戰使得當地經銷商處于無利可圖甚至是虧本的狀況，會使得經銷商最終可能放棄經銷該起企業商品。
（2）銷售疲軟。當價格混亂時候，經銷商對品牌失去信心，零售商在面對利潤大減影響正常利潤和銷售的情況下會減少對該品牌的廣告投入、品牌推廣，并且會開始喪失對于產品品牌的信心，最后拒絕出售該品牌。在竄貨的過程中，竄貨會帶來市場的短期繁榮，但是竄貨會引發的惡性連鎖反映，給企業形象帶來很壞的影響，甚至導致區域市場崩潰。
（3）渠道受阻。竄貨會嚴重擾亂公司的企業戰略制作，企業區域政策執行失效，企業渠道發展受到阻礙。區域是市場的情況無法反映到銷售量上去，導致企業無法根據市場制定適合的渠道政策。市場向著不可控的方向發展，而企業還在虛假繁榮中。而在價格戰和經銷商的拉鋸戰中，大的渠道商開始吃掉小的渠道商，形成一種區域的壟斷，這是對企業很不利的。
（4）市場無序。竄貨可能帶來一段時間的虛假繁榮，但是長期來說，對于企業是非常不利的，經銷商很可能會轉而投入競爭者的壞哦包；而竄貨作為一種市場頑癥，會引起的一系列惡果和連鎖反映也是企業所無法承受的，一個處理不當就可能將企業推入水深火熱之中，最后甚至將整個區域市場帶入崩潰的邊緣。
4、公司對待竄貨的態度要考慮的因素。
（1）公司當前的取舍。公司當前的目標是什么，是注重未來的發展，還是注重銷量的提升。如果是注重未來的發展，就不能姑息經銷商，竄貨一被抓到馬上給予嚴格的處罰，態度要強硬，這樣才能警告經銷商。如果公司更注重的是當前的銷量，就要對經銷商溫柔一點，有步驟的處理竄貨的問題。
（2）公司當前的實力。公司現在的實力如何，假如公司當前的實力強，公司產品比較穩定，產品市場比較成熟了，公司更注重的是一個健康的渠道，一個號的營銷環境，關注企業長遠的發展，那么對待竄貨，企業就應該采取強硬的態度。假如企業當前實力比較小，產品的銷量直接關系到企業的生存問題，那么對待經銷商就不能采用一棍子打死的辦法，不然犧牲銷量來治理竄貨問題，那么企業很可能渠道還沒有整理好，自己先面臨破產的局面。
（3）竄貨的程度。竄貨是否到了擾亂市場價格體系、竄貨是否使得經銷商開始放棄企業的產品、竄貨是否已經到了經銷商明目張膽的竄貨的地步。根據市場竄貨的情況再進行如何整治區域市場竄貨的問題。
5、竄貨的處理方法
（1）一棍子打死的辦法。已經發現經銷商有竄貨行為，馬上采取嚴厲的懲罰，并且不再與之合作。但是這是建立在企業的實力強盛的基礎上，公司已經有初步成型的自己的銷售渠道。
（2）有步驟的治理竄貨：第一步，先給予警告處分，令其自我反省；第二步，如果在警告的情況下，經銷商仍然在竄貨，那么公司就應該采取措施了，給予一些懲罰；第三步，在處罰也無法見效的情況下，就應該解除合約。
（3）把握關鍵客戶的方法。把握幾個關鍵的用戶，在區域市場內管理竄貨問題時候抓一個不大不小的經銷商來震劾其他經銷商。
（4）建立區域價格聯盟。建立一個價格合作聯盟，通過計算機信息系統等手段來監測，鼓勵經銷商匿名舉報。
五、結論
快銷品分銷渠道管理中最重要的是選擇適合自己企業的產品分銷渠道，建立渠道預警，對于渠道風險能快速反應，及時控制與處理渠道可能出現矛盾沖突。建一支優秀的隊伍深深的扎根在一線銷售上面，使得企業對于終端把控加強，即使反饋市場信息，從而提高快銷品企業的核心競爭力。
參考文獻：
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渠道管理范文3
生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分布，并且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網絡的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，每――區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對于本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯系關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。
商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，采用小區獨家制，終端市場區域密耕細作，嚴格控制銷售區域和終端價格，對促銷員進行嚴格的培訓和管理，不斷淘汰不合格的商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。
2.低度控制
如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬于這種方式。
低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：
（1）向中間商派駐代表。
大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓練銷售人員，組織銷售活動和設計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態。生產企業也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專柜銷售、店中店等形式，多數是由企業派人開設的。
（2）與中間商多方式合作。
渠道管理范文4
關鍵詞：市場營銷 渠道 管理
當企業高舉著產品戰、價格戰、概念戰、品牌戰等大旗殺得人仰馬翻之時,一直暗藏在水面下的渠道競爭也正在如火如荼地進行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企業的命脈”的說法。
市場營銷渠道的決策是一個復雜的過程。市場營銷渠道決策的正確與否,是企業能否實現市場營銷目的的關鍵。產品從生產到消費者手中,是通過一定的渠道實現的。企業只有在適當的時間,適當的地點,按適當的數量和價格把產品交付給消費者,才能實現所有權的轉移,達到市場營銷的目的,從而實現企業目標。
渠道管理是企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理,以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的,當同一品牌的分銷商發生價格沖突和竄貨時,渠道管理尤為重要。渠道管理的關鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。建立和完善高效的渠道管理,可以給企業帶來高額的利潤回報,有助于提高企業競爭力和盈利能力。
一、營銷渠道的作用
中間商存在的必要性在于解決生產商與消費者之間的數量、品種、時間、地點等方面的矛盾,把商品從生產者那里轉移到消費者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。對于生產者來說,可使企業的產品能有效地打入廣闊的目標市場,節省資金的占用,提高營銷效率和投資收益率,獲得生存的機會且能實現資本積累,確保企業的;對中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉化為人們所需要的商品組合,盡快地把產品交付給消費者,獲得一定額度的利潤;對消費者來說,可更多地選擇商品,同時可廉價購買商品。
二、渠道管理的具體內容
1.對經銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網,分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。
2.加強對經銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金利用率,使之成為經銷商的重要利潤源。
3.對經銷商負責,在保證供應的基礎上,對經銷商提品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
4.加強對經銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。
5.加強對經銷商訂貨的結算管理,規避結算風險,保障制造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。
6.其他管理工作,包括對經銷商進行培訓,增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調制造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系,尤其對于一些突發事件,如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題,要以協作、協商的方式為主,以理服人,及時幫助經銷商消除顧慮,平衡心態,引導和支持經銷商向有利于產品營銷的方向轉變。
三、營銷渠道管理的設計
設計一個渠道系統要求分析消費者的需要,建立渠道目標及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價方法。
首先,場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。
其次,確定渠道目標和限制條件,不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。
最后,確定渠道模式。
(1)直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產者——用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。
(2)間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶,中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是:生產者——批發商——零售商——個人消費者。
(3)長渠道和短渠道。分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級渠道。②一級渠道。③二級渠道或者是制造商——商——零售商——消費者。④三級渠道:制造商——商——批發商——零售商——消費者。
(4)寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。企業使用的同類中間商多,產品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。
(5)單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售,或全部交給批發商經銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。
四、渠道管理中存在的問題
(1)渠道不統一容易引發廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業對中間商的選擇缺乏標準。(5)忽略渠道的后續管理。(6)盲目自建網絡,企業不能很好的掌控并管理終端。(7)新產品上市的渠道選擇混亂。
五、針對渠道管理中存在的問題,找出相應的解決路徑
1.企業應該解決由于市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突,統一企業的渠道政策,使服務標準規范,為防止竄貨應加強巡查,為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結合,從而培育最適合企業發展的廠商關系。
2.應該縮短貨物到達消費者的時間,減少環節降低產品的損耗,廠家有效掌握終端市場供求關系,減少企業利潤被分流的可能性。
3.廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作,盡量提高渠道管理水平,積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。
4.在選擇中間商的時候,不能過分強調經銷商的實力,而忽視了很多容易發生的問題,廠商關系應該與企業發展戰略匹配,不同的廠家應該對應不同的經銷商。選擇渠道成員應該有一定的標準:如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等。
渠道管理范文5
1.營銷渠道的概念
渠道，又稱營銷渠道，或分銷渠道（以下簡稱渠道），依據美國市場營銷協會在1960年的定義：產品的上市營銷主要是依據公司的內部單元以及公司外部單元（商和經銷的）合作的組織結構。
渠道管理，是為保證渠道經銷商、企業之間合作的活動一切順利，并獲得最大的利益，從而對企業現有的渠道進行相應的管理。
2.商超渠道的概念
從國內商超渠道的性質考慮，商超渠道分為全國NKA及全國LKA渠道。所謂NKA，就是National Key Account的簡稱，中文意譯為全國重點客戶（大客戶）渠道。而LKA，則是地區重點客戶的英文意譯。
3.頭發護理產品
頭發護理（Hair Care）主要劃分為洗發水，護發素（潤發乳及發膜），頭發定型產品三個大類。
二、商超渠道管理存在的問題分析
1.渠道沖突
渠道沖突：是指渠道經銷商之間的對立狀態。頭發護理產品渠道管理中，沖突問題有以下幾種表現：
（1）與中間商（經銷商）之間的沖突
①價格沖突
企業對于產品價格定位的初衷是確保消費者對于產品的購買選擇，且保護企業品牌的形象，中間商的企業目標是盈利，對于企業的產品定價策略未必會給予重視，最終會導致價格管理混亂。
②交易沖突（交易模式，成本）
在與中間商的合作中，由于運營成本的增長，經銷商會要求企業給予相應的返利增加，或者更優惠的合作條款。但是企業不可能無限制地增加合作成本，因此就產生了摩擦與沖突。
③渠道網絡控制沖突
經銷商在其所在地區有地域的優勢，但往往出于各種目的，不會完全公布自己服務的渠道網絡體系。因此會造成了渠道網絡控制上的被動。頭發護理產品需要不斷分銷下沉，而部分地區需要依靠經銷商來進行分銷，因此會對分銷期間的利益進行妥協。
（2）與零售商之間的沖突
除了與經銷商之間存在沖突，與渠道終端零售商之間也存在一定的沖突。零售商有自己的經營策略，這些策略有時候與企業對于頭發護理產品的要求不相適應。因此就產生了沖突。
（3）中間商與零售商之間的沖突
中間商也會同零售商產生問題。經銷商利潤導向，對于自身庫存的管理水平有限，難免會以銷路好的產品為經銷商備貨對象，而忽視了其他零售分銷品種的備貨，造成由經銷商供貨的零售商分銷缺斷貨，產生的缺貨罰款，使得經銷商經常找零售商無理取鬧。
2.渠道冗長，渠道終端網點數量眾多，造成管理難度加大
（1）應變速度變慢，信息傳遞及終端管理困難
由于渠道冗長，網點眾多，造成渠道管理反應速度變慢。管理信息的傳遞越來越困難。頭發護理產品企業在網點執行上不得不依賴手機系統。但由于反饋人員的操作問題及情緒抵觸，使得終端網點的信息不能及時被反饋，造成管理盲區。手機系統也不能管理所有的網點，后臺信息的更新成為一向巨大的工程。
（2）新品渠道選擇困難
隨著發展，頭發護理產品企業每年新品數量就達到15個以上。三個價格層級產品總計要推出50個新品。如果放到渠道內進行分銷，新品進場費用非常昂貴。渠道的冗長和零售終端眾多，造成頭發護理產品企業新品投入不得不“量力而行”，頭發護理產品企業對于渠道終端的選擇就出現了局限性。由于缺乏系統的評估，根據費用進入渠道，因此企業的頭發護理產品市場分銷率一直不理想。
3.銷售人員缺乏對渠道管理工具的認識
由于許多管理環節的運轉靠人已經無法滿足生意發展的需要，因此必須借助信息系統來進行管理。但對于新上的一些平臺，銷售人員卻缺少認同。比如手機系統并沒有讓銷售業務覺得在管理銷售人員的行程外，還有監測渠道終端情況的功能，從系統上線至今，大家對系統的態度一直比較消極，認為操作麻煩，至今仍存在各種操作不規范的問題。許多銷售業務人員對于這個系統管理的作用和流程并不清楚，缺乏必要的系統操作技能培訓。
三、商超渠道管理問題對營銷效率的影響
1.企業銷售管理難度系數增加
總部KA經理與客戶談判全國性促銷活動，之后如果渠道終端是多個經銷商供貨，KA經理就必須協調所有經銷商進行備貨，通知所有經銷商知曉活動內容，如果其中有經銷商出現意外狀況，那么就無法保證全國促銷活動的按時執行，進而影響銷售。
2.數據采集困難極大
由于是多個經銷商整合渠道，渠道數據采集也就變得難起來。比如頭發護理企業的大潤發系統，供應商平臺數據要輸入20多個經銷商的用戶名和密碼才能下載。如果遇到合作不愉快的經銷商，那么這個部分的數據就無法獲得，企業就喪失了對于該地區生意把握的憑證。數據容易遺失，是這種方式帶來的結果。
3.費用核銷復雜
由于經銷商的能力及質量有差別，因此對于賬款核銷也存在各種理解差異。多經銷商的狀況，給頭發護理企業的渠道財務管理也帶來了壓力，一個財務人員，為一筆活動費用，往往要跟多個經銷商業務人員進行賬款重復核對，增加了勞動強度，不利于效率提升。
四、?^發護理產品商超營銷渠道管理優化
1.建立完善的客戶數據庫
在客戶關系方面，企業應進行CRM項目。建立有效的渠道客戶關系管理，與渠道合作伙伴建立長期可依賴的關系對于企業來說是基礎銷量的保證。客戶關系管理（CRM）源于“以顧客為中心”的商業模式，是一種旨在改善企業與客戶之間關系的管理機制。提高客戶的滿意度和企業的贏利能力。
2.做好促銷計劃、善用賣場促銷資本
促銷應是企業賦予產品額外的附加值，諸如折價、贈品等，以此加速目標消費群作出購買的行為。促銷的目的是有新品上市推廣，打擊競爭對手、爭奪消費者及市場資源、增加銷量、創造競爭優勢、以及提升品牌價值等。
3.渠道管理中的適時變革
現行公司頭發護理產品的現代渠道管理不是一成不變的，應根據市場的變化和企業的銷售情況及時對渠道進行評估，不斷地進行調整和改進。雖然零售商的門店遍布各地，但每個地方的經濟水平不同，賣場的經營情況也會不同，在與零售商的合作大框架不變的前提下，在不同的地區，不同的門店可采用不同的營銷策略，差別對待。
4.選擇合適經銷商，加強經銷商管理
頭發護理類產品消耗快，購買頻率高，保證貨源是取得銷售的關鍵。而前文分析中我們也可以看到，對于頭發護理產品營銷渠道長度較長的特性，中間商環節對于渠道的影響非常大。應該依據渠道特點重新梳理渠道經銷商，減少管理渠道的經銷商數量。
5.加強管理渠道沖突
對于與渠道中間商的沖突，公司的管理層將會與執行團隊一起來解決沖突。如過有經銷商投訴，各個層級第一時間要給予回應。如果在處理中遇到矛盾，各級執行部門都可以尋求上一級部門的幫助，企業分析成因，給予相應的積極處理。
6.推動渠道人力資源管理
對于銷售人員主要以大區為單位進行管理。對于銷售人員的編制，以地區業務發展量及人均產出為依據，進行人頭布置。為了管理銷售人員工作流動性大，管理考核困難的特點，使用手機系統平臺進行監督，并將日常需要銷售人員執行的渠道管理工作納入手機系統考核的范圍。系統每月底出具的報告將與銷售人員的獎金掛鉤，對其進行渠道服務的評價。
渠道管理范文6
如何建立全國性強勢品牌？
如果你問廣告公司，你會看到7位數以上的廣告預算費用；如果你問品牌咨詢公司，最后通常是6位數的咨詢費。
與此同時，企業各地的銷售部門陷于頻繁的促銷、投入大量的人力、宣傳物料，一年幾千萬的銷售費用花去了，卻還是在抱怨缺乏“品牌拉力”！
實際上，在快速消費品領域，呈現著實效促銷費用在總費用中占有份額越來越大的趨勢，或者說，當媒體廣告費增長的時候，實效促銷的費用也在增加。企業無法兩頭兼顧，疲于奔命，苦不堪言。
對于快速消費品而言，時下想進入日益復雜化的渠道，要遠比品牌的設計與傳播困難得多！品牌與傳播的策劃已形成專業化的操作模式，而渠道占有的專業化水平仍然處于原始狀態！
同時，渠道已成為傳播品牌的一大重要媒介。這意味著銷售部門這個通常被視為執行的機構，現在擔負起了達成品牌傳播目標的新使命！ 但我們看到的現狀是：傳統的銷售部，以及傳統的渠道管理，并不能起到輔佐品牌的目的。
一、傳統渠道管理的三大問題
問題一：缺乏渠道戰略定位，導致營銷資源分配不合理，尤其是廣告費用與渠道費用的先后主次沒有界定清楚。
1.廣告先行的悲劇。
進入新世紀，同質產品的大量產生、渠道復雜化、消費行為的理性化等因素，運用過去行之有效的會展、廣告等招商手段，已不能達成建立銷售渠道的目標。建立銷售網絡、深化分銷渠道，已成為品牌立足市場的第一道難關。
渠道管理沒有進行專業化管理，卻投入大量的大眾媒體廣告，這種“建立品牌”方法的弊害在旭日升冰茶、恒泰芒果汁以及最近的健力寶第五季的敗局里都可以發現。
資金實力雄厚的健力寶尚且如此，其他的中小企業由此而失敗者更如過江之鯽！它們在扔完第一批廣告費之后，沒錢做渠道怎么辦？當然是指望經銷商掏錢！可這些錢不是經銷商能扛得起的。
比如KA渠道的費用名目繁多、數額龐大，如果沒有進行事前預算，幾乎就無法攤銷。別說你把錢投放了多少品牌廣告，KA賣場不會因此免費讓你“入門”。上海炒貨協會與家樂福對抗，思念、龍鳳從廣州好又多撤柜，連這些品牌都因無法獲得贏利平衡點而與賣場發生沖突，遑論其他？因此，要求經銷商獨自承擔這些費用是不現實的。
大部分廠家未有在事前進行渠道規劃，結果廠商整天為渠道費用的承擔及費用報銷扯皮，雙方都沒有將精力放在如何獲取消費者、打擊競品這兩個核心工作上。
2. 渠道先于廣告。
因此，必須明確：建立品牌必須渠道先行。秉承這種理念，理順渠道建設費用與傳統的品牌建設費用（即大眾媒體廣告費用）之間的關系：
首先根據市場拓展的布局規劃預算渠道建設費用。
優先確定渠道費用在總體營銷費用中的比例。
在上述兩點均得到確保的情況下預算媒體計劃及費用。
2004年剛結束的中央電視臺“標王”競拍，央視黃金段位的廣告投標金額已達到50億元，比2001年的21億翻了一翻。企業界應該小心：各路媒體尤其是電視媒體包括央視的宣傳，不要成為企業界信奉所謂“媒體力量”的依據。一夜成名是可以有的，但一炮而紅遍全國還賺個盆滿缽滿者畢竟不多。
一句話，在當前這樣的經營環境下，與其臨淵羨魚、不如退而結網！
問題二：渠道管理的戰略重點不清晰，組織設置上無法確立渠道管理的統攝地位。
1.市場部的腳穿不進銷售部的鞋。
現在企業的營銷組織大體采用營（Marketing）與銷（Sales）分離的組織架構，即市場部（或企劃部）與銷售部分立，由營銷總監或營銷總經理統籌。
于是常常可以看到，市場部制定的渠道運作方案，銷售部要么是不能執行，要么是不愿執行或打折執行。原因在于市場部的方案可能與市場實際偏差過大而無法執行，也可能是由于部門協同不足或溝通障礙而使執行打折。
渠道管理要么是作為銷售部執行人員的一項管理職責與技能，要么是在市場部參照品牌管理制度，設立渠道管理組。
在前者，渠道建設基本上等同于銷售網絡管理。限于缺乏公司戰略性資源即渠道預算的保證，銷售人員執行的效果再好也不能改變渠道規劃上的缺陷及資源缺失帶來的無力出擊。
而后者雖進行部分渠道管理工作，但大多數市場部體制下的渠道管理更偏向于促銷費用稽核、市場調查、市場策劃等工作內容，并不能做到專業化的渠道管理，在具體執行上仍然與銷售是脫節的。
可以清楚地看到，渠道管理無論隸屬于銷售部還是市場部，目前營銷體系內的渠道管理都無法做到戰略導向。
2. 融合品牌管理與銷售管理。
在組織設置上，渠道管理部或渠道發展部終將取代銷售部。它是將市場部的品牌管理與銷售部的銷售管理相融合而產生的新型管理體制，是透過渠道這個樞紐讓品牌的精髓體現在渠道，即達成渠道的品牌化、專業化。
也許暫時不能一步進化，至少銷售總監必須是精通渠道運作的專業人才，同時銷售部的管理核心必須圍繞戰略性渠道運作重新設計，未來銷售管理的核心是專業化的渠道建設系統。
問題三：渠道整體設計未能體現渠道戰略的重心與精神。
1.傳統設計閉門造車。
目前，傳統的渠道生動化、視覺包裝、VI整合等，存在的最大問題是用“排炮打擊堡壘”的錯誤。
在很多快速消費品企業里，經常會發現大量的促銷禮品、宣傳海報、產品展示架庫存。這些促銷品在設計時無不精挑細選，但結果卻總是令人大跌眼睛：這些東西會出現在廠家和經銷商的庫存里、出現在業務人員的家里，但就是很少看見在市場里、在渠道上。
并不是銷售人員沒有或不愿意去執行，而是大多數廣告品在執行時需要大量人力的配合，以及比較高的銷售條件，才能到達消費者手里。但無論是各環節負責執行的銷售人員，還是消費者，都沒有耐心去迎合如此麻煩的獲取要求。
如啤酒企業的市場部經常為給銷售人員提供促銷品而傷神：要么說價值太高無法贈送，要么說價值太低沒有吸引力。這造成大量“好看”的促銷品在倉庫里睡覺，直到一、兩年后成為折價貨或報廢品。 即使這些促銷宣傳品在市場里使用了，也往往是花三分的錢獲得一分的效果。
比如號稱鋪貨率中國最高的某口香糖品牌，他們提供的產品陳列架常常被業務員、零售店主以四分之一的價格賣給舊貨商。鋪貨效果是達到了，但費用的浪費也往往是驚人的！
營銷既是達成結果的藝術，同時也是降低費用比、獲得利潤最大化的藝術，沒有任何競爭門檻是依靠資源的浪費來建立的。
2. 自下而上的渠道整體設計。
戰略性渠道管理與傳統的渠道視覺整合的區別在于：
從方法上，一個是推導式，由上而下；一個是歸納式，由下而上。
運作上，一個是由設計人員根據經驗或粗框架的方向，對生動化即品牌展示的方法進行視覺創意設計及物料規劃；一個是先確定渠道發展的重點，對欲占領的渠道進行針對性調查，考察競爭形勢，確定本品牌的設計方向及物料選擇。
效果上，一個是撒胡椒面式，一個是精確制導、逐點爆破！
著名的服裝品牌雅戈爾，在2001年前的一段時間里，由于知名度高、認知度低，幾乎進入“品牌墳墓”，各地投資巨大的專賣店、專柜，由于消費者購買愿意低弱而虧損嚴重。
在進行市場調查、消費者調查之后，雅戈爾對渠道進行重新規劃，撤出或減少商場里的專柜，重點采取專賣店形式，尤其在城市的商業街采取密集開店的策略，同時利用形象代言人融入季節性主題活動及宣傳，并對所有專賣店進行全范圍“視覺包裝”，改變建筑本身一成不變的呆板裝修風格，將季節主題用色彩、視覺意像及裝飾材料對店鋪進行全面包裝。結果，不到三個月，當地消費者認知度直線提高，銷量和市場占有率直線上升，建立了真正的競爭門檻。這就是戰略性渠道規劃的體現。
在其他產品的銷售里，渠道規劃、渠道設計、渠道重心的選擇，同樣會對銷售產生直接的刺激，比價格競爭有效得多！
綜合來看，上述三大現象及問題的產生，皆由于沒有明確戰略性渠道管理的背景、基礎、原則及流程。 二、如何建立戰略性渠道管理系統
建立戰略性渠道管理系統，是確保渠道運作專業化的組織保證，同時也是達成有效執行的管理保證。
1.先設立獨立的渠道管理部，與傳統的銷售部、市場部并駕齊驅。 在渠道管理部內部，按照渠道類型與區域布局設置相應的機構與人員編制。
設置的原則是：
按照公司產品銷售額的渠道分布比例設立渠道管理小組，如快速消費品里通常有KA店（大型賣場）、BC店（中型超市）、D店（小型自選及士多店）、W/S（批發）等類型。
對于重點渠道，再按區域分布進行劃分，如北方、南方等。這里重點渠道的衡量標準有兩個：渠道銷售占銷售總額的比重、公司未來渠道發展戰略的重點。
在區域劃分上也要根據實際情況來規劃，如有些非重點市場就不必按“渠道下再分區域”的做法，而應采取“區域板塊融合渠道類型”的方式。
渠道管理部的機構設置既要考慮渠道運作的專業化，又要兼顧中國區域市場的差異性。
渠道管理部實際上是推進銷售部日常運作專業化的組織機構。傳統的回款追蹤落實仍然由銷售部負責，銷售人員以及經銷商的業務人員日常如何執行渠道標準，則由渠道管理部負責，尤其是執行層面的培訓、現場示范、現場檢查、考核及獎懲權等。
在渠道管理部沒有直接取代銷售部的情況下，渠道部具有對銷售部的監查權，即：在發生銷售人員或銷售部不執行渠道管理的策略及標準時，渠道部可以提出處罰意見，直接生效；但被處罰人可以向營銷中心或人力資源部提出抗辯。
2.依據年度渠道發展策略，制定渠道預算及執行控制手冊。
明確渠道投資在整體營銷資源預算里的優先性以后，就需要對預算的具體投入方向進行細化、細化、再細化！
渠道費用通常被列為短期促銷費用，由銷售部根據市場發展情況專案申請、專項核銷，而且經常與通路促銷費用發生“撞車”。為了保證回款，銷售部通常會優先確保通路促銷的費用，而要求經銷商承擔渠道維護的費用。如此操作，一方面會發生渠道運作不規范及渠道控制權的矛盾；另一方面會造成廠家與經銷商在費用上糾纏不清、互相扯皮。
如果廠家在導入市場時就預先將渠道投入納入統一規劃，不僅解決了經銷商銷售的最大顧慮，融洽了廠商關系，而且可以將渠道資源據為己有，等于將銷售管理的半徑延長到經銷商的運作系統，也就獲得了對經銷商的強勢管控力量。
所謂渠道管理的戰略性、專業性都將在此體現。舍此，這一新生的創造性銷售驅動機構將無法發揮真正的功能！
3.確保戰略性渠道管理的系統化、整體化。
在戰略性渠道管理里，采取的視覺整合、人員整合、行為模式整合、流程重組等，并不是什么“新奇”事務，大都是傳統渠道管理里也會涉及的事務。然而，兩者的區別卻有本質的不同。
戰略性渠道管理的自下而上原則決定了其渠道的視覺設計絕不僅僅是好看，而是有效及容易執行！它對渠道從定義到最終結果的完整過程進行全程追蹤與監控，確保了管理的系統性；并且從戰略的高度解決了價格競爭對于品牌傷害的營銷難題。
正是從這個意義上看，對渠道進行專業化管理，就不是對傳統銷售管理及品牌管理的補充，而是替代！
