前言：中文期刊網精心挑選了零售業務范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
零售業務范文1
對客戶分層管理
圍繞“以客戶為中心”的經營理念，荷蘭銀行根據客戶的資產規模和在銀行的資金流動情況，將客戶分為三個層次：凈資產在5萬歐元以下的普通客戶，只能到一般營業所接受服務，銀行通過培訓引導他們盡量使用自助銀行、電話銀行等自助服務；另外，銀行還要收取相應的費用彌補其服務成本。凈資產在5萬歐元或每月收入5000歐元以上的客戶，可以到銀行的顧問機構享受到由客戶經理提供的投資及各項理財服務，并在銀行專設的理財中心享受貴賓服務待遇。凈資產在100萬歐元以上的客戶，享受私人銀行的專門理財服務，由固定的客戶經理提供貼身的資產管理服務和全面的金融服務。
及時調整組織架構
為了提高對市場的反應能力，適應瞬息萬變的市場需求和強化內部垂直監管的需要，荷蘭銀行形成了兩到三年調整一次組織架構的慣例。2000年，荷蘭銀行零售業務部新設立了產品開發部與銷售管理部。2002～2003年，進行了第二次調整，圍繞“以客戶為中心”的經營理念，以客戶凈資產為劃分標準，新成立零售客戶服務中心和銀行顧問服務中心。目前，荷蘭銀行已啟動了第三次組織架構調整工作，并決定推出新的組織架構，其主要設計思路是按照客戶性質――商業客戶和消費客戶――分類，成立相應的消費客戶部和商業客戶部。
智能化的風險管理
荷蘭銀行在零售業務風險管理方面主要采取了以下措施：（1）設計、開發了個人信貸信息評估系統，保證了決策的公正性。（2）建立違約數據庫。這一成果是實施信用風險量化管理的基礎工程，它為荷蘭銀行提升信用風險管理水平提供了系統保障。（3）智能化的風險預警措施。荷蘭銀行的零售信貸業務風險管理系統中有一套比較開放的前、中、后臺的處理程序。前臺信貸業務操作人員所關心的三個數據是“信貸限額”、“違約率”、“已發生的違約率”。這些數據通過嵌入到相關的信貸操作軟件，及時給分布在全球各地的中、后臺業務管理人員提供相關信息，實現信息資源共享。一旦發現有風險苗頭，系統就能自動做出風險預警，前臺工作人員可以利用預警信息及時采取防范措施。
服務渠道的革新
零售業務范文2
【關鍵詞】商業銀行 零售業務 轉型
隨著我國經濟的飛速發展，居民投資、生活和消費需求逐步加大，我國商業銀行零售業務面臨著良好的發展機遇；與此同時，隨著外資銀行的加入，同業競爭愈發激烈，客觀上要求我國商業銀行不僅要更加重視零售業務發展，更要通過轉型促進零售業務發展。
一、商業銀行零售業務轉型中存在的問題和不足
（一）戰略定位不夠清晰，缺乏相應的系統推進措施
目前，大部分商業銀行都提出了加快零售業務轉型的發展戰略，但戰略定位不夠清晰。比如，是重點服務中高端客戶，還是廣大富?？蛻簦渴峭怀鑫锢砬溃€是充分發揮電子銀行渠道？在網點布局上是以高端寫字樓和高檔社區為主，還是以廣大成熟社區為重點？從目前情況看，除了招商銀行、民生銀行在零售業務方面具有一定的影響力外，大多數商業銀行仍把對公業務作為重點，零售業務轉型戰略還停留在“口號”階段，轉型推進工作缺乏系統性和可操作性。
（二）轉型理念還未深入人心，需要盡快實現從形似到神似的轉變
從目前的實際情況看，網點的硬件、功能分區都符合轉型的要求。但在客戶服務、產品銷售、各個崗位之間的協同意識等方面有較大的提升空間，對客戶提供綜合金融服務的理念還沒有深入人心，更多地滿足客戶單一需求，客戶滿意度還不夠高，社會評價和綜合效益還沒有達到預期效果。由此可以看出，轉型達到了形似，但與神似的真正轉型要求相比，還有許多工作要做。
（三）員工素質和數量與轉型尚有差距，隊伍建設需要進一步加強
人力資源是轉型取得成功的關鍵。但從轉型的情況看，無論是員工的數量和質量，與轉型的要求尚有較大差距。主要體現在：一是銷售人員隊伍還沒有真正建立起來，尤其是個人客戶經理和產品經理總量不足，滿足不了對中高端客戶的服務需求；二是員工的素質與客戶的需求存在一定差距，無論是產品知識，還是銷售經驗都需要進一步加強。比如，一些客戶經理熟悉產品知識，但缺乏有效的營銷技巧；一些柜員辦理一些簡單的業務時效率快，但面對復雜的業務，由于不熟練自然速度就降下來。
（四）產品創新跟不上市場和客戶的需求
商業銀行之間的競爭，對客戶的競爭主要通過產品競爭來體現的。從目前情況看，產品同質化現象依然比較嚴重，許多銀行雖然看起來比較重視創新，但創新的理念不夠先進，創新的能力不足，創新的產品和服務不多，難以滿足客戶多種金融服務需求，影響了轉型的效果。
（五）各種服務渠道協同作用發揮不夠充分
對商業銀行來說，營業網點和電子銀行是兩大服務渠道。但是，在零售業務轉型過程中，一方面營業網點這個物理渠道主要作用發揮不充分，比如營業網點的功能還不夠完善，布局不盡合理；另一方面，網上銀行、手機銀行、短信服務等電子銀行渠道得到了長足發展，但其分流作用還不夠充分。此外，ATM機等自助服務渠道承擔了許多柜面業務，但其自身存在的問題導致其作用發揮不夠充分。
（六）考核機制和案防機制建設仍需加強
在轉型過程中提出要求的多，怎么落實、怎么考核的少，導致轉型工作推進不夠深入。同時，盡管銀行的風險合規意識較強，但隨著對銷售能力提出越來越高的要求，部分營銷人員為了完成銷售目標，有時候自覺不自覺地放松了對制度的嚴格執行，存在逆流程或變通執行的現象，需要引起管理者的高度重視。
二、對深入推進商業銀行零售業務轉型的思考和建議
（一）強化頂層設計，層層推進，抓好落實
商業銀行在零售業務轉型中，應從總行開始研究，設計好路線圖，明確戰略定位，確定零售業務的目標客戶、對應的產品等，然后出臺系統化的指導方針和強有力的執行考核，確保全行上下一盤棋，把轉型工作落實到位。
（二）強化理念傳導，統一思想，主動工作
要通過培訓引導，讓全行員工充分認識到零售業務轉型的重要意義，尤其對基層網點經營效益、客戶服務、員工成長的益處，讓員工從心里認可轉型，在行動中落實好轉型，真正樹立以客戶為中心的經營服務理念，強化大廳制勝理念，增強協同配合意識，努力向客戶提供綜合化、增值化、個性化的服務，提升客戶體驗和滿意度。
（三）強化隊伍建設，提升素質，夯實基礎
根據零售業務轉型的要求，首先要在零售業務各個崗位上配足人才，客戶經理、大堂經理、產品經理等要根據需要配置到位；其次，要根據各個崗位的要求，加強系統性、針對性培訓，不斷提升這些崗位的專業素質。第三，要根據客戶多元化的金融服務需求，結合每一名高端個人客戶背后都存在一個對公客戶的經驗，著力培養綜合化、全能型的員工，以便更好地服務客戶。
（四）強化產品創新，滿足需求，搶占市場
商業銀行零售業務轉型的重點之一是提升產品銷售能力。要提升產品的銷售能力，需要從兩方面努力：一方面，取決于員工的素質，只有通過不斷提升員工的綜合業務素質，才能促進銷售能力的提升；另一方面，取決于產品的數量和質量，只有豐富的、創新的、適合客戶需求的產品，才能實現銷售。因此，要把創新作為轉型的核心來抓。只有通過創新，才能贏得客戶、搶占市場。
（五）強化渠道建設，協同發展，服務客戶
首先，要進一步優化營業網點的布局和功能，使布局更加貼近市場和客戶，使功能更加綜合化，滿足客戶多種金融服務需求；其次，要大力發展電子銀行業務，發揮科技手段在提升客戶服務體驗、提升服務效率和客戶滿意度中的重要作用；第三，要進一步開發ATM、POS等自助服務渠道，為客戶提供良好的服務環境。通過三個渠道的協同發展，為不同的客戶提供差別化的服務。
零售業務范文3
記者：單行長您好！對于光大銀行零售業務的發展戰略，您可以介紹一下嗎？
單建保：目前對公業務占銀行業務的絕對主導地位，零售業務所占比重偏小。在這種情況下，銀行應千方百計擴大零售業務的發展，擴大其在資產負債表中的占比。我行希望零售業務的占比在資產負債表上提高到30%以上，目前我們的零售業務占比卻仍只有10%多一點，和所期望的要求還有一定差距。這里原因多種多樣，現在我們還是需要認真領會戰略發展意圖，努力提高戰略發展能力，全力以赴加速零售業務的發展，盡快地擴大零售業務在本行資產負債表中的份額和占比。另外一個目標就是，零售業務在過去幾年，因為規模偏小，一直處于投入期，所以成本分攤下來，經營效益還不理想。對此，我們希望通過規模的快速擴張、贏利能力的迅速改善，盡快改變這個問題。這就需要通過零售業務占比的擴張和提升，引起大家對零售業務關注和重視程度，同時使零售業務成為光大銀行新的利潤增長點。
記者：光大銀行在零售業務經營中采取了哪些獨特的營銷策略？
單建保：零售業務屬于傳統型的業務，大的方面各家銀行都是差不多的。在獨特性上，各家銀行均有各自的特色。光大銀行在理財產品方面，“陽光理財”、“陽光財富”形成了一定的品牌效應，這方面在產品創新、服務體系的設計，以及營銷策略的安排上都有我們的特色，也收到比較好的效果。我們的個貸產品有一款產品推出已有六、七年歷史，市場效果比較好，到目前為止這款產品對銀行業務的利潤貢獻、特色培育都有很好的回應。歸納起來，我們主要在產品創新、品牌培育、特色營銷這三方面，做了一些差異性的安排，取得了很好的效果。在今后的營銷策略上我們也會堅持這些方法。
記者：光大銀行一直特別重視品牌建設，形成了在國內最有影響力的“陽光理財”和“陽光財富”產品和服務品牌。光大理財產品和服務獲得多項大獎。您在光大銀行零售業務品牌建設上有哪些思考？
單建保：在今后的零售業務品牌建設方面，我們必須保持清醒的頭腦。零售業務在國內目前屬于起步和創業階段。各家銀行各有所長，可能也各有各的不足。具體到光大銀行來說，我們也是一樣。一定要充分認識到，我們現在的品牌滿意度和客戶認同度還有很大的改進的空間，我們自身的品牌建設仍有很多工作需要做，例如在負債管理這方面，我們還沒形成自己的品牌。我認為，創品牌難，保品牌更難。所以要通過持續的努力，服務體系的整合，完善交叉銷售和我們的服務能力提升等等，使我們的客戶滿意度和品牌認知度不斷改善和提升，這項工作是一項長期而持久的工作。過去，我們取得了一定的成績，但是我們更意識到今后任重道遠。在品牌培育上，還需要向同業學習，通過自身的完善提高，來縮小與同業的差距，提升自身品牌的認可度和客戶滿意度。
記者：光大銀行銀行卡業務今年發展迅速，發卡已經超過500萬張，同時銀行卡部市場推廣十分活躍。您對光大銀行的銀行卡業務發展有什么期待？
單建保：這里說的是銀行卡，但實際上指的是信用卡。因為我們借記卡發卡是2000多萬張，信用卡是超過了500萬張。現在中國的信用卡市場潛力是很大的，各大銀行都在全力開發這個市場。光大銀行也不例外，所以在過去兩年，我們這個業務上得比較快。但是國內同業面臨著一個共性的問題，就是盈利能力不足的問題，如果要是全面真實的核算，現在信用卡這個產品依然是一個負的效應，所以今后我們在信用卡方面的業務不能單純地追求規模的擴張，一定要講究有質量、有效率的擴張，就是擴張一定要使利潤貢獻能力得到同步的改善和提升，讓這個產品真正能給銀行帶來新的利潤貢獻。這就是我們銀行信用卡業務今后發展的主要指導思想，即有質量、有效益的規模擴張。
記者：在零售業務方面還有哪些需要改進的工作？您認為銀行要在零售業務中取得好成績，需要具備哪些關鍵要素？
單建保：在零售業務發展過程中，我認為我們在三個方面還有待提高。一是人才不足，我們需要專門的零售人才來做零售業務，因為我剛才講了這是一個快速擴張的時期，我們無論是管理人員還是基層的一線營銷人員，很多人都是半路出家的，再加上我們的培訓機制現在還不是很完善，因此我們在專業人員的儲備上有不盡如人意的地方。另外一個是基礎薄弱，因為零售業務講究的是標準化、自動化、批量化的作業模式，現在由于種種歷史遺留的原因，在基礎建設上我們做了很大的投入，有了很多的改善，但依然存在薄弱的環節。第三就是顯而易見的規模偏小，我們的零售業規模在本行就只占了百分之十幾的份額，和同業相比，我們的規模也不大，比如說股份制銀行的佼佼者交行、招行已經超過我們了。所以偏小的規模對我們的品牌培育、市場認可度的提升都有影響。
今后還是要針對這些問題找解決方案，首先通過兩個途徑解決人才不足的問題，一是建立內部培訓機制，強力推行持證上崗機制，使大家的專業知識、專業技能盡快得到提升，其中要盡快完善在線培訓系統和考評機制。第二就是人才的引進，要通過各種渠道引進專業的管理人員和技術骨干。對于基礎薄弱這個問題現在我們正在進行內部的基礎建設，比如說我們布置了四項整合工作，包括客戶信息的整合、服務體系的整合、銷售渠道的整合以及銷售激勵機制的整合。另一個就是要有零售業今后做什么、怎么做的清晰思路。同時，完善運營管理機制、豐富產品系列、滿足客戶大眾化和特色化的需求。我相信具備了思路、人才、基礎、機制、產品這幾個關鍵要素，零售業就能得到持續、健康、快速的發展。
記者：您剛才提到零售業務在國內銀行業務所占的比重還不夠理想，我們國內的銀行和國外發達地區的銀行還有一定的差距。原因是什么？
單建保：業務份額和利潤貢獻的占比都是一個階段性的現象。國外銀行的資本市場比較發達，而中國的資本市場還是一個發展的初期階段，企業的融資途徑主要還是依靠銀行，這就導致中國的銀行公司業務份額比較大。這是一個階段性的現象，因為隨著中國資本市場的發展，隨著企業融資渠道的拓寬，對銀行融資的依賴性也會逐漸下降，這也會帶來銀行公司業務份額的下降。同時，這和我們的金融市場以及國內的管理機制有直接關系。一方面，我們現在還實行管制利率，這對銀行是一個很好的保護機制。但是利率市場化是一個不可逆的發展趨勢，一旦利率市場化之后，銀行對公業務的利潤空間就會大大壓縮，市場競爭將會更加激烈，公司業務盈利的占比會隨著市場化的競爭迅速下降，而零售業務所受影響會比較小，會迅速上升。再一個就是收費，現在國外的零售業務無償服務的范圍很小，而在國內零售業務的競爭激烈且相對無序，所以很多零售業務的服務都是不收費的，這就導致了零售業務的利潤貢獻能力受到制約和影響。但是我相信這些問題會逐步得到改善和解決。
記者：在人才培養方面，目前國內也引進了一些國際上理財師的標準，像國際上影響比較大的CFP、RFP等等。您對這些國際理財師資質有怎樣的看法？
單建保：對于專業證書的培訓我個人的意見是積極支持，但是盡量變成一種個人行為。獲得這些資質之后對今后的職業生涯的發展和工作能力的改善會有直接影響。銀行要給予激勵和支持，運用激勵機制調動大家的學習積極性。
記者：在零售業務中，成本控制一直是難題之一，您對成本控制有什么看法？
單建保：現在零售業務虧本有兩個原因，一是規模偏小，費用的分攤能力有限；二是成本控制做得不好?，F在做零售業務成本控制的理念、思路、機制基本上和做公司、批發業務是沒有差異的，這意味著零售業務的成本控制很難做好，因為兩種經營模式的區別導致了成本控制的機制也應該是不同的。需要在兩個方面控制成本，第一要大力推行產品的標準化和自動化，產品只有標準化了才可能實現自動化。通過產品的標準化、自動化使人工需求降下來，同時使作業效率大幅度的提升，通過這種方式使單位成本迅速下降；第二個途徑是推行、倡導外包理念，在保證風險可控、質量提升的前提下，盡量倡導外包，充分地利用社會公共服務資源來為我們服務。
記者：今年是光大銀行的“陽光服務年”，具體到零售業務，會開展哪些工作？
單建保：我們提出了八個字的工作指導思想，“求真務實，簡單有效”。求真務實是說我們重視效果，淡化形式，一切從解決問題出發。簡單有效呢，因為零售產品講究的就是方便快捷，所以我們的產品、管理都要按簡單有效來設計。具體落實就是要求大家不要把服務、理念停留在口頭上，一定要落實在行動上，變成日常工作中自覺的行為準則。第二我們要求合理放權，因為零售業務要求對市場的快速反應，所以我們對總行所有的審批事項做一個梳理，讓分行能夠對市場反映做出快速處理?？傂袆t通過在線監控和現場檢查來對經營行為進行督導。第三是產品優化，現在銀行的產品都是總行制定，然后下發各家銀行執行，這個做法本身沒有錯，但是怕總行在制定過程中所有的管理部門都參與制定，導致每個人都從自己的角度提出各種各樣的需求，事無巨細，但由于它主要從管理的角度設計，到了市場后發現其可操作性存在問題。如果可操作性沒用了，市場競爭力也就沒有了，規模、效益也都談不上了。我們現在就是要求大家對所有零售產品進行梳理、從簡，原則之一就是換位思索，從客戶的角度、從經營機構的角度進行優化和簡化，加強可操作性。還有一項工作是流程的優化，同樣是換位思考，從客戶端、從經營機構端、從一線考慮流程，我們在許可的范圍內對流程進行優化。還有一個是渠道整合，總行一些部門職責交叉，弄得一線人員無所適從。另外現在每個部門都在建自己的銷售渠道，導致渠道的投入產出效率比較低，利用率比較低，這也是亟待解決的問題。所以我們進行渠道整合，對外部市場的職責分工不允許交叉，對內
的所有需要零售條件銷售的產品都歸集到總行零售部，由零售部統籌安排，下達營銷的任務和計劃。最后一個是資源整合，樹立大零售的概念，強化全局意識、合作意識，這樣有利于對現有資源進行整合。
記者：隨著中國經濟的發展，中國銀行業正迎來零售業務的快速發展期，請您描述一下心中的光大零售業務藍圖。
零售業務范文4
關鍵詞：外資銀行；零售業務；理財；信用卡；網上銀行；私人銀行
文章編號：1003-4625(2010)12-0105-04 中圖分類號：F830.4 文獻標識碼：A
一、引言
改革開放以來，我國境內的外資銀行機構逐漸增多，其經營理念和經營模式都給中資銀行以啟迪和借鑒。通過對中外資銀行在業務領域各自的優勢進行比較后，一般認為，中資商業銀行的盈利重心主要以存貸款利差為主，而外資銀行的盈利則主要來自于中小企業業務、投資銀行業務、零售銀行業務領域。本文旨在通過分析中外資銀行在銀行零售業務方面創新發展的不同，探尋外資銀行在銀行零售業務經營中值得中資銀行學習借鑒的經驗。
二、中外資銀行零售業務發展簡述
20世紀60年代后，由于資本市場發展迅速，優質企業更多地從資本市場上融資，如美國銀行資產占全國金融資產總額的比重由20世紀50年代為75％，到1998年下降為25％；商業銀行從傳統的銀行批發業務中獲取收益的能力下降，開始尋找新的利潤增長點，對象廣泛、風險分散、利潤穩定的零售業務成為銀行開拓的重要領域。銀行的零售業務與公司業務、投資銀行業務的聯動大大提高了銀行配置資源的效率，降低了零售業務成本，零售業務已逐漸成為銀行業的主要盈利來源。2006年，國際性大銀行零售業務的利潤貢獻普遍在40％至55％之間。近年來，亞洲地區尤其是中國經濟發展很快，中國目前至少有30萬人具有千萬元人民幣以上的可投資資產，擁有數百萬元可投資資產的人更加可觀，為他們提供個人理財和財富管理的私人銀行業務潛力很大。隨著中國人消費能力的不斷提高，零售銀行業務正在成為中資、外資銀行競爭的焦點。
三、中外資銀行零售業務的異同
(一)信用卡業務
在銀行對個人的金融服務中，銀行卡成為一個主要載體。信用卡利潤是國際大銀行在銀行業比較發達的國家和地區的核心業務和主要利潤來源，如，花旗銀行的信用卡利潤收益占其利潤總額的1／3以上。
從發達國家的規律來看，當人均年收入達到3000美元至5000美元時，信用卡業務將進入大幅增長階段。2002年，北京市人均年收入已達4000美元，中國的沿海地區和一部分社會群體也已進入這一收入區間。近幾年，我國以房貸、車貸為代表的個人消費越來越熱，作為個人消費操作平臺的信用卡業務也越來越成為各銀行利潤的一個重要來源。
2002年底，花旗銀行與浦發銀行結成戰略合作伙伴，隨后兩家合建信用卡中心。信用卡業務已經成為外資銀行進入中國的首選業務。中國工商銀行、中信實業銀行等中資商業銀行，也都在2007年外資銀行全面經營人民幣業務之前擴充其銀行卡業務，到2008年，以招商銀行、工商銀行為代表的大中型商業銀行，宣布其信用卡業務達到盈虧平衡點，并正在或已經走向盈利。工作剛性強，人員思想意識易懈怠。部分會計人員工作主動性差，滿足于做好錄入復核等基礎操作，缺乏積極進取的意識，對會計工作中出現的新問題缺少敏感性，風險防范意識淡薄。二是由于會計工作量的減少、會計表層風險的降低，會計人員的警惕性減弱，工作差錯屢糾屢犯。三是由于會計工作獎懲不對稱、會計人員流動性差、獲得發展的機會相對少，加之會計工作相對單調，風險責任又大，部分會計人員認為工作地位不高，對風險隱患熟視無睹。
(二)系統因素風險
系統因素風險是指會計核算系統在數據控制、存儲控制、應用控制、系統維護等方面出現某些漏洞而形成風險。
1.程序設置風險。
(1)自動入賬功能缺乏風險控制。大額支付系統來賬自動入賬控制不嚴謹，自動入賬的標準是收款人賬號，并不審核收款人戶名是否與賬號一致，與會計規定明顯不符。
(2)重要業務處理無復核功能。如對重要空白憑證的出售、作廢，金融機構信息管理(如準備金戶利率設置等)、查詢查復等重要操作模塊無相應的復核功能，存在著“一手清”的風險隱患。
(3)來賬進程退出無顯示功能。ABS系統日常運行過程中，若支付來賬進程退出，動態顯示屏不顯示(只顯示支付往賬進程退出)。一旦系統發生故障又不能及時發現，極易造成賬務積壓，尤其是發生在業務截止之前，會嚴重影響賬務處理的及時性。
(4)操作員登錄次數、簽退時間無限制。操作員登錄系統后，系統無法對操作員登錄的次數進行限制，多屏操作開啟存在風險隱患。若未能及時簽退，系統既沒任何提示，也無超時強制簽退功能，而是長時間處于待機狀態，其他人可以利用該操作員代碼隨意進行業務處理，產生資金風險。
2.運行維護風險。
(1)前置機整合風險集中化、危害擴大化。根據銀辦發[2010]62號文件要求，人行鄭州中支營業部于2010年3月底對ABS系統前置機進行了集中整合。集中整合后，各網點業務處理時間相對集中，文件服務進程不穩定，造成操作員登錄失敗、重復打印報單、后臺提取數據出錯等一系列問題頻繁發生。
(2)CCPC升級打補丁，對ABS系統帶來沖擊。2010年8月根據清算總中心安排CCPC升級打補丁之后，ABS系統極度不穩定，經常出現“調用CCPC失敗”、“往來賬進程退出”等問題。大小額進程的退出使得支付系統賬務處理不穩定，容易造成往賬不能及時發出、來賬卡入系統等問題，解決方法復雜，賬務處理不及時，帶來了一定的資金風險。
(三)操作因素風險
操作因素風險是指會計人員執行規章制度不力，違背操作規程或沒有嚴格按照操作規程進行會計業務處理而形成的風險。
1.終端機更換為計算機增加操作風險。ABS終端機在業務處理時只可單屏操作，同一臺終端機一名操作員簽退后另一人方可登錄使用，一定程度上防范了業務操作的風險。網點柜更換ABS終端機為計算機后，可切屏使用，造成一機可多人同時登錄使用的情況。假設錄入員登錄后未能及時退出，復核員切屏使用可直接進入錄入員操作界面，形成風險。
2.預留印鑒手工加蓋，人工判斷存在誤差。開戶單位工作人員在憑證上加蓋印章粗細不一、印油不勻，給會計人員肉眼核對造成障礙。尤其現金支票折角核對時遮蓋一部分，更增加了肉眼識別印章、核對印章的難度，帶來一定的資金風險。
3.重大會計事項審批變事后審核。相關會計核算制度嚴格要求對重大會計事項進行事前審批，但在系統中未能提供相應的控制功能，審批事項停留在人工操作的層面。由于資金匯劃的時效性、業務主管坐班的不連續性使得實時審批存在一定的難度，事后審核發現問題不能彌補，造成資金風險。
4.系統雙訖記賬功能與單式記賬憑證會計反映存在差異。ABS系統提供雙訖記賬功能，依據的是使用復式記賬憑證，但一些重要業務憑證仍使用原設計的單式憑證。如辦理再貼現業務，ABS系統提供賬戶關聯功能，把再貼現行戶、再貼現戶、利息收入戶、表外再貼現戶等賬戶進行關聯。記賬操作時，系統可實現一記多訖(在1個記賬畫面記入相關4個賬戶)，提高記賬效率和準確率。但記賬時所依據的記賬憑證為多聯單式憑證(共5聯其中3聯單式記賬憑證)，前期憑證處理手續繁瑣，填寫會計分錄等容易造成人為差錯，且與復式記賬要求不符。
(四)網絡因素風險
網絡因素風險是指網絡傳輸載體本身的不安全性或使用網絡不當而發生的風險。目前網絡安全管理法規制度不健全，特別是內聯網的安全防范措施不夠完善，以及網絡傳輸載體本身安全性能和通訊不夠穩定，致使網絡安全存在隱患，網絡風險發生的概率加大，進而影響會計核算業務正常開展，甚至危及資金安全。
(五)管理因素風險
管理因素風險是指面對新業務的發展、人員的頻繁變動，會計管理方式不能及時與變化同步調整所帶來的風險。一是面對市場需求變化，作為營業部門所面臨的業務也在發生變動，若不能迅速制定相關業務操作流程、風險防范制度、配備業務操作人員等將嚴重影響新業務的開展，并帶來資金風險；二是未根據制度和辦法的相關規定進行崗位設置、人員安排、職責劃分等，使得重大業務差錯發生時人員責任推諉，存在責任主體不明的風險。
(六)制度因素風險
制度因素風險是指現行ABS系統核算體系的變更、系統的不斷升級與配套制度的不同步形成的風險。原有的會計核算與管理辦法是以會計分級核算為基礎的，與現行的會計集中核算體制不匹配，尚未建立一套與會計集中核算相配套的科學、完整、系統的操作規程和內控制度。比如縣支行網點發起業務沒有出臺職責界限，而聯行柜對縣支行網點傳來的影像進行賬務處理(不能確保影像賬務信息的安全性)，制度未能明確此核算模式下職責的承擔問題以及相應的風險防范措施，未能起到防范風險的作用，形成會計制度盲點。尤其面臨縣支行會計核算業務全面上收，對會計制度的執行帶來新的挑戰。
三、ABS系統業務風險防范
(一)增強人員責任，提升防范意識
會計風險的防范關鍵在于人的管理。一是建立人員道德約束機制，提升會計人員的風險防范意識，確保會計核算業務的安全運行；二是加強全員培訓，尤其加強新系統新業務的培訓，形式要靈活多樣，如集中授課、崗位能手技能傳授、專家教授理論講座等，全面提高會計人員的整體素質；三是引入激勵機制，充分調動營業部門會計人員的工作積極性，確保會計人員工作有指標、追求有目標，完成各項業務。
(二)注重完善系統，確保平穩運行
注重建立與相關部門的溝通協調秩序，確保系統升級中遇到的問題得到及時解決。一是在運行過程中發現系統功能缺陷后，及時反饋到科技部門，形成特定的業務需求意見書。并及時反饋至相關系統研發部門，尤其在新系統研發涉及階段可根據反饋意見解決系統運行缺陷。如完善系統自動入賬功能風險控制；增加聯行柜查詢查復的復核功能和網點柜查詢查復畫面等。二是面對運行維護過程中出現的突發問題，應積極配合相關部門做好數據庫備份、服務器調試等工作，確保系統及時恢復正常運轉，減少資金風險。三是注重對備用機的維護和運用，使備用機隨時處于可用狀態。
(三)嚴格落實制度，規范業務操作
現行業務核算體系存在“重制度、輕操作”的困境，各項規章制度得不到操作上的嚴格執行，在風險防范上就達不到預期的效果。一是嚴格規范崗位操作。定期輪換崗位，促進人員學習了解其他崗位的業務處理流程，認識到崗位輪換的重要性。二是嚴格管理業務用機，明確業務用機責任主體，防范一機多用造成的風險。三是必須嚴守格道重大會計事項審批制度，確保資金安全。四是按照會計制度要求改進有關憑證格式，減少操作差錯。
(四)確保網絡順暢，有效控制損失
網絡風險在一定程度上應被界定為不可控風險，在面臨巨大災難、事故時應立即啟動《應急預案》，將各項損失降至最低。日常工作中實時監控網絡運行問題，及時與科技部門溝通解決，以防重大網絡災難的發生。業務處理人員應嚴格執行計算機安全規定，防止外來病毒破壞網絡，造成損失。
(五)防范控制風險，做到管理嚴謹
首先要加強會計人員的業務培訓及思想教育，從思想上對會計人員形成約束，教育引導員工牢固樹立愛崗敬業精神和無私奉獻精神，真正從內心深處提高警惕。其次根據業務發展狀況和內控管理要求，出臺相應制度，合理配置人員。如人行鄭州中支營業部順應市場需求開辦再貼現業務，營業網點隨之業務量增加、人員緊缺。在遵守相關崗位職責設定的基礎上，該部實現部門內部跨專業兼崗――合理安排綜合科人員兼崗，既準確高效地完成了業務處理，又全面有效地防范了資金風險。
(六)努力適應系統，不斷完善制度
ABS系統的相關制度是進行業務處理的規范。明確責任主體、不斷完善制度，有利于會計人員的工作更具依據性、責任意識的提升更具約束性，從而減少業務處理中因制度依據不一而造成的不同理解。完善制度有效引導業務行為，是在面臨新系統、新業務情況下處理工作的指示牌。
從以上分析來看，影響ABS系統正常穩定運行的六要素從各個方面沖擊ABS系統并帶來新的風險。建議營業部門定期組織本部門人員討論系統運行狀況，分析各崗位、各環節的潛在風險點，制定合理的應對方案，確保會計核算系統正常推進。
參考文獻：
零售業務范文5
三網融合是我國實施的新興戰略產業內容之一。它是指電信網、廣播電視網和計算機通信網的相互滲透、互相兼容并逐步整合成為統一的信息通信網絡。三網融合是為了實現網絡資源的共享，避免低水平的重復建設，形成適應性廣、容易維護、費用低的高速帶寬的多媒體基礎平臺。三網融合是一種廣義的、社會化的說法，在現階段它并不意味著電信網、計算機網和有線電視網三大網絡的三網合一，而主要是指高層業務應用的融合。其表現為技術上趨向一致，網絡層上可以實現互聯互通，形成無縫覆蓋，業務層上互相滲透和交叉，應用層上趨向使用統一的IP協議，在經營上互相競爭、互相合作，朝著向人類提供多樣化、多媒體化、個性化服務的同一目標逐漸交匯，行業管制和政策指引也逐漸趨向統一。
隨著我國金融業的不斷發展，商業銀行之間的競爭日趨激烈，金融產品創新同質化嚴重，各家商業銀行面臨著不斷增加經營業績的要求，迫使其通過技術創新和商業模式創新來開拓新的市場，發展新的客戶群體，其中尤以零售業務為重。當前，我國的信息技術建設力度不斷加大，特別是2009年1月13日，國務院總理主持召開國務院常務會議，決定加快推進電信網、廣播電視網和互聯網三網融合。三網融合概念的形成及付諸于行動，正不斷促成不同行業間的交叉性融合，跨行業間的合作不斷加深，同時也將對銀行業務開展和金融產品的研發產生一定影響。
以銀行支付業務為例，從國人習慣的現金支付演進到儲蓄卡支付、再到信用卡支付，經歷若干年的推動，取得一定成效。但隨著全球化市場進程和信息技術日新月異的發展，銀行支付業務將面臨“技術性脫媒”的嚴峻挑戰，尤其是第三方支付企業突破目前2C業務，轉向B2B和C2C市場后，對商業銀行的支付業務將造成更大的沖擊。
從戰略發展高度來講，商業銀行的零售業務應積極推進和加快對電子銀行的發展，促其與未來技術發展方向布局相適應。隨著手機和互聯網絡的發展，未來電子支付、移動支付必將成為新的藍海領域的市場空間。隨著3G網絡的推出，“三網融合”的試點運行，電子銀行尤其是手機銀行發展的大環境會出現重要改善，大力發展電子銀行、充實網絡業務內容和產品，股份制商業銀行還需要在未來電子銀行發展方面進行研究，在戰略高度上積極推進手機銀行、甚至是電視銀行等未來業務發展的重要領域。
圍繞技術創新所開展的商業模式創新，商業銀行拓展零售業務應從以下幾方面入手：一是借助三網融合發展趨勢，建立商業銀行價值傳導模式。信息交換技術的不斷發展，使得信息交換資源的有效利用成為信息技術發展的必然趨勢，而我國目前所倡導的三網合一正是順應這一潮流的技術要求。在三網合一的進程中，除了與網絡通信、媒體相關的行業會相應得以發展外，也為金融業進一步的發展提供了一個新產品和新業務開發的市場空間。單就技術而言，三網融合只是人們在信息交換技術方面的一次整合，但從另一個方面來講，三網融合還會涉及到改變人們的消費習慣，進一步刺激消費，比如說支付手段等諸多新的商業機會的創造。在三網合一的模式下，可以幫助商業銀行構建完整的價值鏈結構，將上游的產品、金融服務供應商以及其他零售商等，下游的客戶和商業銀行形成一個系統的信息流通結構，在這其中，商業銀行應該借助三網合一的信息交換的特點，將自身的價值鏈植入三網之中，以此來將金融產品信息和消費信息在終端客戶群體中更有效地傳播。二是借助三網融合發展趨勢，商業銀行應加快營銷及提高服務綜合能力建設。三網融合后，民眾可用電視遙控器打電話，在手機上看電視劇，隨需選擇網絡和終端，只要拉一條線、或無線接入即完成通信、電視、上網等。這將為普通消費者帶來更多的信息接收終端，更為便捷的信息接收模式，而這也將為商業銀行提供更多展示產品的平臺。那么，如何將商業銀行現有的價值鏈移植到三網之中，為客戶提供更為生動、更為及時、更為快捷的消費信息和金融產品信息，是商業銀行應該考慮的問題。目前，國內客戶日趨成熟，需求日益復雜，對銀行的管理水平和客戶服務水平也提出了更高的要求，目前銀行業渠道管理模式和個人能力已經難以進一步滿足和促進業務發展的需求，迫切要求推進價值鏈的整合，將同業合作伙伴、異業聯盟、特約商戶以及內部渠道進行整合，提升內部以及外部的綜合合力。三是借助三網融合發展趨勢，商業銀行應加強內部管理能力和信息化運用能力建設。進行信息化的全面整合，積極推進信息管理系統和商業智能的應用。與價值鏈整合相配套的措施是進行信息化的整合，加快客戶數據分析的建設和運用。在數據倉庫的基礎上，完善管理信息系統的功能，除完成一般的客戶信息收集、交換、分析和應用功能以外，還應該考慮業務的發展、客戶的成長，構建一個全面完備的客戶關系管理系統；進一步提供商業智能的功能，在評價銀行提供的商品和服務的同時還能考慮個人客戶、特約商戶的發展趨勢的資產評估系統，可根據店鋪、地域、購買層等不同的屬性決定客戶維持率和客戶資產價值增長率等各種動態評估系統，并為業務人員提供制定、實施最佳促銷初級策略的信息。同時，為了提升管理水平，整合完善目前已經成功應用各類業務管理、風險控制等系統，為各項管理決策、考核和評估、分析和監控等提供依據，提高經營決策水平和效率，加強風險控制和投入產出分析。
零售業務范文6
關鍵詞：零售業務；發展現狀；發展趨勢
中圖分類號：F830.4 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）011-000-02
一、中國商業銀行零售業務發展現狀
推動經濟增長的三駕馬車為投資、出口、消費，以高投資、高出口、低國內消費的粗放型增長模式難以為繼，中央決策層不斷推出改善收入分配格局的方案，提高低收入者的消費收入，培育一個龐大的中等收入階層。為刺激我國內需市場的旺盛奠定階層根基。隨著民生財政政策的不斷推進，藏富于民將是未來我國經濟發展的戰略核心。一個龐大的中等收入階層，必然會帶來巨大的內需市場。零售業務的發展將成為啟動這個龐大內需市場的助推器。零售業務的發展與民生領域息息相關，與個體的投資和消費活動密切相關。
在改革開放前，商業銀行基本上只有居民儲蓄一項零售業務，隨著經濟體制改革的深入，社會公眾的可支配不斷提高，消費觀念不斷更新，金融投資意識不斷加強，以居民為主的零售業務悄然興起。特別近幾年，隨著理財業務發展，銀行競爭白熱化，各大銀行爭先大力發展零售業務。零售業務從最初單一的存款競爭，發展為涵蓋中間業務、負債業務、資產業務的零售業務體系，中國目前零售業務的主要內容如表1-1：
表1-1 中國目前零售業務的主要內容
業務種類 零售業務品種
零售資產業務 抵押貸款；大額耐用消費品貸款；信用卡透支；小額信用貸款等
零售負債業務 活期儲蓄存款；定期儲蓄存款、信用卡存款、金融債券等
零售中間業務 銀行卡業務；代收付業務；理財業務；保管箱業務；外匯業務；信息咨詢業務等
1.零售資產業務在我國商業銀行中主要以消費信貸為主，而消費信貸主要是由銀行向消費者提供資金，以此來滿足某種消費需求的信貸方式。在我國目前擴大內需刺激消費的方針政策下，人行也積極配合出臺了刺激消費的信貸政策，如《關于加大信貸投入支持住宅建設和消費的通知》、《個人住宅貸款管理辦法》、《汽車消費貸款管理辦法》等，消費信貸規模整體增長較快，但在信貸總量中所占比重較低。（1）住房消費信貸增速較快，發展潛力巨大我國居民用在住房方面的消費支出與發達國家相比，其比重還是比較低的，但伴隨著我國居民居住條件的改善，住房商品化進程的加快，住房支出在居民消費支出中的比重增長迅速。（2）汽車消費貸款發展迅速，獨立經營將成為未來發展趨勢我國目前的汽車銷售中，涉及汽車貸款的最多只有10%-15%，而發達國家的汽車消費信貸達到了60%以上，因此我國汽車貸款市場的發展潛力非常巨大。商業銀行零售業務在開展汽車貸款方面具有專業化的傾向，并且獨立經營在成本核算上具有比較明顯的優勢，因此，商業銀行在開展零售業務方面把汽車消費貸款獨立出來將是未來的發展趨勢。（3）中小企業貸款需求有所緩解，為解決中小企業的融資難問題，政府有關部門制定了一系列支持中小企業發展的政策措施，使各商業銀行等金融機構積極采取措施，改進金融服務的方式，從而加大對中小企業的支持力度。如工商銀行允許小企業在申請期限是3年之內的貸款時可有自然人給與提供財產擔保并承擔代償責任。建設銀行提出：建立符合中小企業特點的授信和信用評級制度；在中小企業比較發達的一級分行所在地區設立中小企業管理經營中心等。
2.我國商業銀行的零售負債業務自1984年以來得到長期穩定增長，并且在支持經濟增長，吸收家庭儲蓄方面已經發揮了巨大的作用。在我國零售負債業務中工、農、中、建四大銀行占有絕對優勢。四大銀行在2000年儲蓄存款中的占比達71%，而到2005年上半年其儲蓄存款的占比已經達到87%，到2013年，更是達到89%。近年來，隨著股市分流速度減緩和金融危機的影響，銀行儲蓄增加。
3.零售中間業務發展較快，但在營業收入中占比較低，商業銀行零售中間業務在我國的起步比較晚，并且其利潤收入在總收入中的占比很低，同時中間業務主要以、咨詢等服務方式為主，業務品種數量非常少。自上個世紀90年代，我國商業銀行零售中間業務才開始逐漸發展起來，雖然起步晚，但發展速度較快。零售中間業務以業務為主，各家商業銀行為在競爭中取勝，積極開展產品創新，并漸漸把創新的重點轉移到風險較小、收益較高、成本較低的咨詢、保管箱等類中間業務上。例如：工商銀行的服務對象主要是城鎮居民，在開展零售業務時，工商銀行在運用網絡、自動柜員機等先進設備的基礎上，逐漸突破傳統存取款等儲蓄業務的單一形式，不斷滿足居民的各種金融需求。工商銀行經過這幾年的發展，其零售中間業務已經初步形成以個人理財為品牌，以工資為龍頭的8大類150多種業務組成的中間業務體系。
根據國家統計局2013年統計年報顯示，到2013年底，我國擁有136072萬人，全年全國農村居民人均收入8896元，比上年增長12.4%，扣除價格因素，實際增長9.3%；農村居民人均純收入中位數為7907元，增長12.7%。城鎮居民人均可支配收入26955元，比上年增長9.7%，扣除價格因素，實際增長7.0%；城鎮居民人均可支配收入中位數為24200元，增長10.1%。
表1-2 2013年年末全部金融機構本外幣存貸款余額及其增長速度
單位：億元
指 標 年末數 比上年末增長%
各項存款余額 1070588 13.5
其中：住戶存款 465437 13.5
其中：人民幣 461370 13.6
非金融企業存款 380070 10.1
各項貸款余額 766327 13.9
其中：境內短期貸款 311772 16.3
境內中長期貸款 410346 12.8
2013年末主要農村金融機構（農村信用社、農村合作銀行、農村商業銀行）人民幣貸款余額91644億元，比年初增加13324億元。全部金融機構人民幣消費貸款余額129721億元，增加25401億元。其中，個人短期消費貸款余額26558億元，增加7198億元；個人中長期消費貸款余額103163億元，增加18203億元。
這為我國商業銀行零售業務發展提供了無限大的發展空間，但是我國商業銀行零售業務還是塊人人窺伺但發展卻相對滯后的市場，大多數國內商業銀行零售業務比重不到3分之1，和發達國家零售業務占比50%以上的比率相比較，我國商業銀行零售業務發展還是相當滯后。
伴隨對公領域利潤的削減，商業銀行在強勢的對公領域議價能力較弱，在零售業務領域，商業銀行保持著傳統的議價優勢地位。民間企業家的融資難催生的高利貸，民間金融需求的旺盛與供給的極其不協調，引致個體經營戶對金融需求極度饑渴。零售業務的發展恰好彌補這一融資領域的空白，于國于民都是重要的利好政策。因此各大商業銀行追逐零售板塊的利潤將是未來商業銀行格局的重要風向標。商業銀行零售業務的發展對解決民間融資需求難具有重要的戰略意義，零售業務板塊中的小企業貸款和個人經營貸，都是針對民間中的融資需求難而設計的產品這些商戶大都為各城市的中產收入階層。零售業務的門檻往往要求商戶有房產抵押、凈金融資產等準入標準，因此被商業銀行遴選中的客戶往往具有較高的信用標準。零售板塊業務的利潤率也遠高于對公板塊業務的利潤率。
二、中國商業銀行零售業務主要存在問題
零售業務在國外銀行已經有數百年發展歷史，但是對于中國，還是一個相對新的銀行業務品種，且我國階段正是從計劃經濟向市場經濟轉型的時期，商業銀行在這種背景下開展的零售業務也帶有特殊性。這些特殊性不但表現在商業銀行零售業務的經營上，而且表現在我國商業銀行零售業務風險管理上，正是由于這些特殊性存在，導致了我國商業銀行零售業務存在的問題。
最優金融結構理論闡明了一國或地區最優金融結構是不同的，不同國家或地區的最優金融結構沒有可比性，適合經濟、文化、政治狀況是優化金融結構的內在顯著變量。我國今后一段時期經濟發展表現出一些全新的特征：經濟增長趨緩，步入從中等收入發展中國家向高等收入國家轉變的時期，從世界第二大經濟體向第一經濟體發展的階段，經濟發展對內需重點依賴的趨勢明顯。因此，關注經濟新變化和新趨勢，借鑒他國經驗，結合我國實際，探討銀行發展，特別是商業銀行零售業務發展的理論支持課題，顯得尤為重要，而當前系統、有效支持商業銀行零售業務發展的理論缺乏有效供給。
銀行業金融機構具有資產負債比率高、期限錯配、負債主體分散、資產交易信息不對稱性較強、外部監管嚴格等獨特的行業特征，使得商業銀行公司治理與一般企業相比而言，要求更為嚴格。我國商業銀行公司治理具有銀行公司治理的普遍特點，又兼具地方政府不同程度控制的特殊之處。在運營時期較短、基礎較差、地方政府控制和干預較強的現狀下，在轉型戰略確立和實施進程中，我國商業銀行公司治理需要解決內部治理和外部治理問題，形成體現自身功能定位和服務職能、統籌利益相關者均衡目標、契合內外資源稟賦、兼具現代公司治理規范的商業銀行內部治理模式和機制。
三、中國商業銀行零售業務發展趨勢
零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點，可以很好地規避系統性風險。要充分認識零售業務的重要性和可行性，及時轉換經營觀念，調整經營戰略，真正把零售業務當作主要業務來抓，將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重，把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重，樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識，科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段，使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。
零售業務要重點關注潛力客戶群，主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦，他們對應的是電子產品，應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群，對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的是理財產品，要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務，成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。只有真正樹立起客戶導向的理念，并以此理念為核心提升客戶服務，才能催動零售業務的發展壯大。
經驗表明，凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶，其對該銀行的忠誠度就越高。農行要緊跟市場發展變化，及時完善零售產品研發體系，真正形成以客戶為中心的產品創新機制，不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點，強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種，完善功能，使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體，借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善；二是不斷開發新的金融產品，以贏得客戶的信賴和長期的支持。此外，在產品開發過程中要重視打造品牌，努力推出能代表農行特色的“精品業務”，樹立安全、穩健、優質的名牌形象，增強吸引力和親和力，以獲得真正忠實的客戶群。
