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分銷渠道管理范文1
關(guān)鍵詞:分銷渠道 問題 營銷
分銷渠道是使產(chǎn)品或服務(wù)能被有效消費(fèi)而實現(xiàn)的一系列獨(dú)立的分銷組織的集合。通俗地講,就是商品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中所經(jīng)過的途徑、路線以及此途徑中所設(shè)置的相應(yīng)的銷售機(jī)構(gòu)和流通環(huán)節(jié)。它是現(xiàn)代市場營銷過程中最重要、最基本的要素。伴隨著科技進(jìn)步和信息化的展開,我國分銷渠道也加速了演變,特別是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和消費(fèi)者需求的個性化,有力推動了新型分銷渠道網(wǎng)絡(luò)體系的建立。同時,企業(yè)也已經(jīng)意識到要把產(chǎn)品或服務(wù)有效地傳遞到顧客手中,就不得不建立起自己的營銷渠道系統(tǒng),否則就不能生存、發(fā)展。但我國許多企業(yè)在這方面缺乏經(jīng)驗和理論指導(dǎo),盲目建立的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)大大增加了企業(yè)的成本,甚至令企業(yè)陷入難以自拔的境地。企業(yè)在營銷渠道管理中面臨著一些難以解決的現(xiàn)實問題,突出表現(xiàn)在以下幾個方面。
分銷渠道缺乏效率
我國缺少有組織的、集中的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò),現(xiàn)代化運(yùn)輸和儲存設(shè)備也較少,落后的公共交通設(shè)施和有限的車量使運(yùn)輸?shù)貌坏接行ПＷC,加大了儲存壓力,使得小型雜貨店和便民店數(shù)量激增,大型正規(guī)商店實現(xiàn)的商品銷售額尚不足10%,即使各大城市也不例外。
企業(yè)在技術(shù)、人才、管理、資金、儲運(yùn)、促銷、硬件設(shè)施、售后服務(wù)等方面,對中間商支持不足,關(guān)系松懈,各自為政,出現(xiàn)問題互相推諉,這些都導(dǎo)致我國企業(yè)的分銷渠道缺乏效率。
企業(yè)的分銷隊伍大多龐大而效率欠佳。我國傳統(tǒng)銷售渠道模式是“廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者”的經(jīng)典層級模式,呈金字塔狀。這種一級壓一級的分銷模式雖有極強(qiáng)的市場輻射力,但卻使廠家對渠道的了解與管理處于非常被動的地位。因為這種模式不但渠道長,而且企業(yè)對渠道的控制力弱。在這種傳統(tǒng)的渠道體系中,每一個渠道成員都是相互獨(dú)立的利益體,他們以追求自身利益最大化為經(jīng)營目標(biāo),為此甚至不惜犧牲渠道系統(tǒng)和廠商的整體利益。隨著市場的擴(kuò)展,控制難度加大,在企業(yè)沒有直接面對消費(fèi)終端的情況下,多層級的渠道結(jié)構(gòu)降低了效率,無法形成有利的競爭價格,不利于企業(yè)及時溝通信息,信息反饋嚴(yán)重滯后,造成政策不能及時到位,浪費(fèi)資源,最終影響了分銷渠道競爭力的培育和產(chǎn)品知名度的形成。
我國一些企業(yè)過分片面關(guān)注分銷渠道的分銷能力,嚴(yán)重忽視了分銷費(fèi)用管理,在促銷成本費(fèi)用不斷加大的同時,促銷效果不明顯。
中國的分銷渠道仍然高度分散,效率低下。就零售企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)而言,占絕對優(yōu)勢的仍是中小型零售企業(yè),零售市場尚未顯示出集中的趨勢。連鎖企業(yè)由于盲目擴(kuò)張也存在許多問題,如未形成合理有序的整體布局、管理混亂、缺乏特色、資金緊張等。批發(fā)商也是數(shù)目眾多,良莠不齊。一些企業(yè)常常不得不與幾百、甚至幾千個批發(fā)商直接打交道。而且,批發(fā)商通常資金不足,規(guī)模有限,管理落后,銷售、營銷技巧性差,這就迫使企業(yè)不得不加大分銷渠道的資源密集投入,從而降低了分銷渠道的效率。
企業(yè)過分依賴中間商
在我國,企業(yè)過分依賴中間商的現(xiàn)象十分普遍。經(jīng)銷商由于良好的市場機(jī)遇,掌握了巨大的市場資源,規(guī)模迅速擴(kuò)大,但經(jīng)營能力卻提升緩慢。他們不能主動適應(yīng)新市場、新環(huán)境,甚至不能全力擴(kuò)大銷量,不能貫徹企業(yè)的銷售政策,往往使企業(yè)的努力付諸東流。我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍大多是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的,整體素質(zhì)不高,這些經(jīng)銷商在市場開發(fā)能力、促銷能力、管理能力和自我提高能力諸方面存在著先天的不足,他們?nèi)狈π畔⒌奶幚砟芰?沒有戰(zhàn)略眼光,甚至不能正確處理個人和企業(yè)的關(guān)系。分銷商的低素質(zhì)已成為我國企業(yè)分銷渠道建設(shè)的瓶頸。所以,當(dāng)前亟須對經(jīng)銷商隊伍進(jìn)行培訓(xùn),使產(chǎn)供雙方建立關(guān)系長存、利益共享的機(jī)制。
另外,過分依賴經(jīng)銷商,導(dǎo)致企業(yè)自身對市場情況不能準(zhǔn)確把握,缺乏市場資料用于制定分銷戰(zhàn)略,并降低了公司對渠道的控制力。很少有企業(yè)能將渠道激勵貫徹得當(dāng),企業(yè)價格體系不健全、不合理或者對分銷商的獎勵方法方式不適當(dāng),都使得中間商利潤過高或過低。同時,多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)也進(jìn)一步瓜分了渠道利潤。過低的利潤,使中間商失去了合作的積極性,甚至不愿經(jīng)銷。
渠道沖突嚴(yán)重
經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、竄貨造成嚴(yán)重的渠道網(wǎng)絡(luò)沖突。渠道沖突是指企業(yè)在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產(chǎn)生的沖突,其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)爭奪同一客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力與需要,企業(yè)在同一區(qū)域市場往往會使用多種分銷渠道,最大限度地覆蓋市場,這樣就不可避免地會發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同一客戶群的現(xiàn)象。渠道之間的競爭和沖突具有客觀性,是競爭激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦。值得注意的是有些惡性渠道沖突極具破壞性,降低了渠道的銷售效率,導(dǎo)致本企業(yè)產(chǎn)品的相互競爭并增加銷售成本,同時妨礙了渠道經(jīng)營的柔性化,甚至動搖企業(yè)的整個分銷網(wǎng)絡(luò)。竄貨是最典型的渠道沖突,在我國表現(xiàn)為,分銷渠道中某些成員受利益驅(qū)動,逾過自己的轄區(qū),以低于廠家規(guī)定的售價向轄區(qū)之外的市場(如暢銷地區(qū)、新市場或正在啟動的市場)傾銷產(chǎn)品。竄貨造成價格體系混亂,降低中間商的利潤,降低生產(chǎn)商的忠誠度,阻塞渠道通路,甚至給假貨以可乘之機(jī)。導(dǎo)致竄貨有以下幾個原因:價格體系混亂。商品流通有從滯銷區(qū)向高價區(qū)流動的特性,這是竄貨現(xiàn)象發(fā)生的根本原因。因為,同種商品,只要價格存在差異,或者只要不同地區(qū)的暢銷程度不同.就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動。目前許多企業(yè)在產(chǎn)品定價上采取傳統(tǒng)的“三級批發(fā)制”定價,即總經(jīng)銷價(出廠價),一批、二批、三批價,最后加個建議零售價。這種價格體系中每一個階梯都有一定的折扣,如果總經(jīng)銷商自己直接做終端的話,其中兩個階梯的折扣相當(dāng)豐厚。若總經(jīng)銷商比較重利,則會打亂價格體系直接供應(yīng)零售商,出現(xiàn)越級越區(qū)銷售。企業(yè)盲目向經(jīng)銷商加壓加量。有的經(jīng)銷商為了拿到經(jīng)銷權(quán),在試銷期間全力以赴,銷量很好。被廠家正式認(rèn)可后,該銷量成為確定年度目標(biāo)的基礎(chǔ)。經(jīng)銷商為了獲得年終獎勵,就得像試銷時那樣拼命,當(dāng)本地市場無法消化時,就自然產(chǎn)生了越區(qū)銷售的念頭。營銷人員受到利益驅(qū)使鼓動經(jīng)銷商違規(guī)。營銷人員的收入始終與銷售業(yè)績掛鉤,營銷人員有時為了自己多拿獎金會不顧企業(yè)銷售政策,鼓動經(jīng)銷商違規(guī)操作,向其他地區(qū)發(fā)貨,由此引起竄貨。
專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性
在我國,市場經(jīng)濟(jì)的形成至今也不過20多年,所以無論是渠道理論、渠道體系,還是渠道規(guī)模和專業(yè)化深度,都還缺乏整體性,專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性,渠道企業(yè)自身沒有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念。在這種背景下,中國專業(yè)化渠道企業(yè)的發(fā)展陷入迷茫和徘徊的境地,他們不得不在業(yè)務(wù)和融資上尋求多元化。而這樣做的結(jié)果一方面影響了渠道企業(yè)自身的穩(wěn)定性,另一方面降低了企業(yè)分銷和服務(wù)方面的集中投入。
參考資料:
1.菲利普·科特勒著,郭國慶等譯,《市場營銷管理》,中國人民大學(xué)出版社,1997
分銷渠道管理范文2
關(guān)鍵詞：分銷渠道問題營銷
分銷渠道是使產(chǎn)品或服務(wù)能被有效消費(fèi)而實現(xiàn)的一系列獨(dú)立的分銷組織的集合。通俗地講，就是商品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中所經(jīng)過的途徑、路線以及此途徑中所設(shè)置的相應(yīng)的銷售機(jī)構(gòu)和流通環(huán)節(jié)。它是現(xiàn)代市場營銷過程中最重要、最基本的要素。伴隨著科技進(jìn)步和信息化的展開，我國分銷渠道也加速了演變，特別是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和消費(fèi)者需求的個性化，有力推動了新型分銷渠道網(wǎng)絡(luò)體系的建立。同時，企業(yè)也已經(jīng)意識到要把產(chǎn)品或服務(wù)有效地傳遞到顧客手中，就不得不建立起自己的營銷渠道系統(tǒng)，否則就不能生存、發(fā)展。但我國許多企業(yè)在這方面缺乏經(jīng)驗和理論指導(dǎo)，盲目建立的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)大大增加了企業(yè)的成本，甚至令企業(yè)陷入難以自拔的境地。企業(yè)在營銷渠道管理中面臨著一些難以解決的現(xiàn)實問題，突出表現(xiàn)在以下幾個方面。
分銷渠道缺乏效率
我國缺少有組織的、集中的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)代化運(yùn)輸和儲存設(shè)備也較少，落后的公共交通設(shè)施和有限的車量使運(yùn)輸?shù)貌坏接行ПＷC，加大了儲存壓力，使得小型雜貨店和便民店數(shù)量激增，大型正規(guī)商店實現(xiàn)的商品銷售額尚不足10%，即使各大城市也不例外。
企業(yè)在技術(shù)、人才、管理、資金、儲運(yùn)、促銷、硬件設(shè)施、售后服務(wù)等方面，對中間商支持不足，關(guān)系松懈，各自為政，出現(xiàn)問題互相推諉，這些都導(dǎo)致我國企業(yè)的分銷渠道缺乏效率。
企業(yè)的分銷隊伍大多龐大而效率欠佳。我國傳統(tǒng)銷售渠道模式是“廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者”的經(jīng)典層級模式，呈金字塔狀。這種一級壓一級的分銷模式雖有極強(qiáng)的市場輻射力，但卻使廠家對渠道的了解與管理處于非常被動的地位。因為這種模式不但渠道長，而且企業(yè)對渠道的控制力弱。在這種傳統(tǒng)的渠道體系中，每一個渠道成員都是相互獨(dú)立的利益體，他們以追求自身利益最大化為經(jīng)營目標(biāo)，為此甚至不惜犧牲渠道系統(tǒng)和廠商的整體利益。隨著市場的擴(kuò)展，控制難度加大，在企業(yè)沒有直接面對消費(fèi)終端的情況下，多層級的渠道結(jié)構(gòu)降低了效率，無法形成有利的競爭價格，不利于企業(yè)及時溝通信息，信息反饋嚴(yán)重滯后，造成政策不能及時到位，浪費(fèi)資源，最終影響了分銷渠道競爭力的培育和產(chǎn)品知名度的形成。
我國一些企業(yè)過分片面關(guān)注分銷渠道的分銷能力，嚴(yán)重忽視了分銷費(fèi)用管理，在促銷成本費(fèi)用不斷加大的同時，促銷效果不明顯。
中國的分銷渠道仍然高度分散，效率低下。就零售企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)而言，占絕對優(yōu)勢的仍是中小型零售企業(yè)，零售市場尚未顯示出集中的趨勢。連鎖企業(yè)由于盲目擴(kuò)張也存在許多問題，如未形成合理有序的整體布局、管理混亂、缺乏特色、資金緊張等。批發(fā)商也是數(shù)目眾多，良莠不齊。一些企業(yè)常常不得不與幾百、甚至幾千個批發(fā)商直接打交道。而且，批發(fā)商通常資金不足，規(guī)模有限，管理落后，銷售、營銷技巧性差，這就迫使企業(yè)不得不加大分銷渠道的資源密集投入，從而降低了分銷渠道的效率。
企業(yè)過分依賴中間商
在我國，企業(yè)過分依賴中間商的現(xiàn)象十分普遍。經(jīng)銷商由于良好的市場機(jī)遇，掌握了巨大的市場資源，規(guī)模迅速擴(kuò)大，但經(jīng)營能力卻提升緩慢。他們不能主動適應(yīng)新市場、新環(huán)境，甚至不能全力擴(kuò)大銷量，不能貫徹企業(yè)的銷售政策，往往使企業(yè)的努力付諸東流。我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍大多是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體素質(zhì)不高，這些經(jīng)銷商在市場開發(fā)能力、促銷能力、管理能力和自我提高能力諸方面存在著先天的不足，他們?nèi)狈π畔⒌奶幚砟芰Γ瑳]有戰(zhàn)略眼光，甚至不能正確處理個人和企業(yè)的關(guān)系。分銷商的低素質(zhì)已成為我國企業(yè)分銷渠道建設(shè)的瓶頸。所以，當(dāng)前亟須對經(jīng)銷商隊伍進(jìn)行培訓(xùn)，使產(chǎn)供雙方建立關(guān)系長存、利益共享的機(jī)制。
另外，過分依賴經(jīng)銷商，導(dǎo)致企業(yè)自身對市場情況不能準(zhǔn)確把握，缺乏市場資料用于制定分銷戰(zhàn)略，并降低了公司對渠道的控制力。很少有企業(yè)能將渠道激勵貫徹得當(dāng)，企業(yè)價格體系不健全、不合理或者對分銷商的獎勵方法方式不適當(dāng)，都使得中間商利潤過高或過低。同時，多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)也進(jìn)一步瓜分了渠道利潤。過低的利潤，使中間商失去了合作的積極性，甚至不愿經(jīng)銷。
渠道沖突嚴(yán)重
經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、竄貨造成嚴(yán)重的渠道網(wǎng)絡(luò)沖突。渠道沖突是指企業(yè)在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)爭奪同一客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力與需要，企業(yè)在同一區(qū)域市場往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣就不可避免地會發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同一客戶群的現(xiàn)象。渠道之間的競爭和沖突具有客觀性，是競爭激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦。值得注意的是有些惡性渠道沖突極具破壞性，降低了渠道的銷售效率，導(dǎo)致本企業(yè)產(chǎn)品的相互競爭并增加銷售成本，同時妨礙了渠道經(jīng)營的柔性化，甚至動搖企業(yè)的整個分銷網(wǎng)絡(luò)。竄貨是最典型的渠道沖突，在我國表現(xiàn)為，分銷渠道中某些成員受利益驅(qū)動，逾過自己的轄區(qū)，以低于廠家規(guī)定的售價向轄區(qū)之外的市場（如暢銷地區(qū)、新市場或正在啟動的市場）傾銷產(chǎn)品。竄貨造成價格體系混亂，降低中間商的利潤，降低生產(chǎn)商的忠誠度，阻塞渠道通路，甚至給假貨以可乘之機(jī)。導(dǎo)致竄貨有以下幾個原因：價格體系混亂。商品流通有從滯銷區(qū)向高價區(qū)流動的特性，這是竄貨現(xiàn)象發(fā)生的根本原因。因為，同種商品，只要價格存在差異，或者只要不同地區(qū)的暢銷程度不同．就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動。目前許多企業(yè)在產(chǎn)品定價上采取傳統(tǒng)的“三級批發(fā)制”定價，即總經(jīng)銷價（出廠價），一批、二批、三批價，最后加個建議零售價。這種價格體系中每一個階梯都有一定的折扣，如果總經(jīng)銷商自己直接做終端的話，其中兩個階梯的折扣相當(dāng)豐厚。若總經(jīng)銷商比較重利，則會打亂價格體系直接供應(yīng)零售商，出現(xiàn)越級越區(qū)銷售。企業(yè)盲目向經(jīng)銷商加壓加量。有的經(jīng)銷商為了拿到經(jīng)銷權(quán)，在試銷期間全力以赴，銷量很好。被廠家正式認(rèn)可后，該銷量成為確定年度目標(biāo)的基礎(chǔ)。經(jīng)銷商為了獲得年終獎勵，就得像試銷時那樣拼命，當(dāng)本地市場無法消化時，就自然產(chǎn)生了越區(qū)銷售的念頭。營銷人員受到利益驅(qū)使鼓動經(jīng)銷商違規(guī)。營銷人員的收入始終與銷售業(yè)績掛鉤，營銷人員有時為了自己多拿獎金會不顧企業(yè)銷售政策，鼓動經(jīng)銷商違規(guī)操作，向其他地區(qū)發(fā)貨，由此引起竄貨。
專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性
在我國，市場經(jīng)濟(jì)的形成至今也不過20多年，所以無論是渠道理論、渠道體系，還是渠道規(guī)模和專業(yè)化深度，都還缺乏整體性，專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，渠道企業(yè)自身沒有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念。在這種背景下，中國專業(yè)化渠道企業(yè)的發(fā)展陷入迷茫和徘徊的境地，他們不得不在業(yè)務(wù)和融資上尋求多元化。而這樣做的結(jié)果一方面影響了渠道企業(yè)自身的穩(wěn)定性，另一方面降低了企業(yè)分銷和服務(wù)方面的集中投入。
參考資料：
1.菲利普·科特勒著，郭國慶等譯，《市場營銷管理》，中國人民大學(xué)出版社，1997
分銷渠道管理范文3
內(nèi)容摘要：在競爭日益激烈的市場形勢下，分銷渠道管理在企業(yè)營銷管理中的地位日趨重要，逐漸成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的砝碼。本文基于博弈論中的納什均衡囚徒困境模型，對企業(yè)分銷渠道的水平渠道沖突、垂直渠道沖突、多重渠道沖突進(jìn)行博弈分析，并在此基礎(chǔ)上提出分銷渠道沖突管理的對策。
關(guān)鍵詞：博弈論 渠道沖突 渠道管理
在競爭日益激烈的市場形勢下，我國企業(yè)分銷渠道模式目前正處于從傳統(tǒng)模式向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變的過程中，再加上，渠道中各成員總是在追求自身利益的最大化，使得渠道沖突成為企業(yè)分銷渠道管理中的一種普遍問題。因此，加強(qiáng)渠道沖突管理是企業(yè)分銷渠道系統(tǒng)得以正常健康運(yùn)行的保障，運(yùn)用博弈論中的相關(guān)理論來探討對企業(yè)分銷渠道沖突管理也具有重要的現(xiàn)實意義。
博弈論與分銷渠道沖突關(guān)系分析
（一）博弈論中的囚徒困境模型
博弈論是研究決策主體的行為發(fā)生直接相互作用時候的決策以及這種決策的均衡問題。一個完整的博弈論應(yīng)包括七個方面的內(nèi)容：參與人、行動、信息、策略、支付、結(jié)果、均衡。博弈根據(jù)參與人行動的先后順序及參與人對有關(guān)其他參與人（競爭對手）的特征、戰(zhàn)略空間及支付函數(shù)的知識，可以分為完全信息靜態(tài)博弈、完全信息動態(tài)博弈、不完全信息靜態(tài)博弈、不完全信息動態(tài)博弈四種類型。
本文主要運(yùn)用完全信息靜態(tài)博弈：納什均衡中的囚徒困境模型對分銷渠道沖突進(jìn)行博弈分析。“囚徒困境”是博弈論的非零和博弈中代表性的例子，講的是兩個同案犯罪嫌疑人（囚徒）被警方拘捕后，為防止其相互間串供，而分別拘捕、隔離審問時，兩疑犯所面臨的認(rèn)罪策略選擇的問題。兩嫌犯面臨的選擇有兩種：坦白或不坦白。按照政策，坦白從寬，抗拒從嚴(yán)，所以若兩人均坦白，則可從輕處理，分別判8年；若兩人中一人坦白而另一人不坦白，則坦白者可免于處罰，而不坦白者將從重處罰判10年；若兩人都不坦白，而警方手中無足夠的證據(jù)可以指控犯罪嫌疑人，那他們只能判1年。博弈的結(jié)果是兩人都選擇坦白，判了8年，而對雙方都有利的（不坦白，不坦白），判1年，卻不是一個穩(wěn)定的結(jié)果。它反映了個人的最佳選擇并非團(tuán)體的最佳選擇，個人理性有時能導(dǎo)致集體的非理性，原因是兩囚徒?jīng)Q策時都以自己的最大利益為目標(biāo)，結(jié)果是無法實現(xiàn)最大利益。因此，基于此模型加強(qiáng)渠道沖突管理將為企業(yè)提供一條獲得雙贏局面的途徑。
（二）博弈論與分銷渠道沖突的關(guān)系
在企業(yè)分銷渠道沖突管理中也可遇到囚徒困境類似的情形，都沒能真正實現(xiàn)自身的最大利益，甚至是損人不利己。分銷渠道中的各個成員就是博弈論中的參與人，參與人對其他參與人的特征和行動的知識就是信息，參與人在給定信息集的情況下的行動規(guī)劃即參與人在什么時候選擇行動的規(guī)劃就是策略，渠道成員的利潤就是他們的支付，渠道管理者在分銷渠道活動中采用的要素的集合就是結(jié)果，所有渠道成員采取的最優(yōu)戰(zhàn)略組合或行動組合就是均衡。在分銷渠道中，渠道各成員為了實現(xiàn)自身利益的最大化，都會從個體的角度出發(fā)采取利己的策略，而此策略對整體（雙方或多方）而言卻不是最佳策略，因此，渠道各成員之間的沖突是不可避免的。博弈論可以幫助企業(yè)更深入地分析這些參與人的決策行為，指導(dǎo)企業(yè)更好地處理渠道沖突，從而構(gòu)建更健康的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)。
基于博弈論的分銷渠道沖突分析
（一）水平渠道沖突博弈分析：中間商之間的價格戰(zhàn)
所謂水平渠道沖突是指同一個渠道階層當(dāng)中，渠道成員因相互競爭而產(chǎn)生的沖突。例如：經(jīng)銷商和經(jīng)銷商之間發(fā)生的沖突，零售商和零售商之間發(fā)生的沖突。這種沖突主要是由價格競爭引起的，主要表現(xiàn)在降價傾銷方面，這可以用典型的囚徒困境模型來進(jìn)行博弈分析。假定同一市場某個分銷渠道系統(tǒng)中在同一制造商下有兩個中間商，即中間商A和中間商B，則其支付矩陣如表1所示。
在此博弈支付矩陣中，假設(shè)雙方都不降價時的利潤各是6萬元；中間商A降價，中間商B不降價則中間商A可獲得更多的利潤是9萬元，中間商B的利潤將減少，為1萬元；若中間商A不降價，中間商B降價，雙方獲得的利潤與前者相反；如果雙方都降價，則每個中間商的利潤都被削薄，利潤變?yōu)?萬元。該博弈唯一的納什均衡是（降價，降價）即利潤為（3，3），而能給雙方都帶來6萬元利潤的策略組合（不降價，不降價）卻不是一個穩(wěn)定的結(jié)果，中間商A和中間商B走進(jìn)了“囚徒困境”。
中間商A和中間商B沒有選擇帕累托最優(yōu)（不降價，不降價），而選擇了次優(yōu)（降價，降價）主要原因是雙方經(jīng)營的產(chǎn)品無差異，直接或間接地降價便成為他們爭奪市場的唯一策略，再加上市場的成熟化，為追求短期利益最大化，他們不得不通過降價獲取競爭優(yōu)勢，從而擴(kuò)大自身的市場份額，這樣就導(dǎo)致了水平渠道中降價傾銷的惡性循環(huán)。
（二）垂直渠道沖突博弈分析：制造商與中間商之間的價格戰(zhàn)
所謂垂直渠道沖突是指在同一個渠道系統(tǒng)中，不同層級的渠道成員，因為彼此的利益或其他因素而造成的沖突。例如：制造商和中間商之間的沖突，經(jīng)銷商和零售商之間的沖突。 制造商和中間商在本質(zhì)上是競爭博弈，競爭雙方由于各自的出發(fā)點和銷售目標(biāo)不一致，主要表現(xiàn)在制造商一般從上游企業(yè)出發(fā)，以最快銷售產(chǎn)品獲取利潤為目標(biāo)；中間商一般從下游企業(yè)出發(fā)，以在營銷過程中取得最大價差，實現(xiàn)自身利潤最大化為目標(biāo)。用經(jīng)典的囚徒困境模型分析如下：假設(shè)同一市場某個分銷渠道系統(tǒng)中存在兩個企業(yè)，即制造商A和中間商B，制造商A可以以高價或低價把產(chǎn)品賣給中間商B，中間商B也可以以高價或低價把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。假設(shè)：制造商A和中間商B同時做出決策，雙方都不知道對方采取的策略；制造商A和中間商B都是理性經(jīng)濟(jì)人。則其支付矩陣如表2所示。
在此博弈支付矩陣中，對于制造商A來說，中間商B有兩種策略選擇，假設(shè)中間商B選擇的是低價策略，那么制造商A選低價策略可獲得8萬元的利潤，選高價策略可獲得9萬元利潤，經(jīng)過對比，制造商A會選擇高價策略；如果中間商B選擇高價策略，制造商A選低價策略能獲得1萬元利潤，選高價策略能獲得2萬元利潤，制造商A會選擇高價策略。顯然，無論中間商B選擇何種策略，制造商A選擇高價策略比低價策略都能獲得更多的利潤，即高價策略是占優(yōu)策略。同樣分析可得出，高價策略也是中間商B的占優(yōu)策略。該博弈的結(jié)果形成了制造商A和中間商B（高價，高價）的納什均衡，雙方的利潤為（2，2），而能給他們都帶來8萬元利潤的策略組合（低價，低價）不是一個穩(wěn)定的結(jié)果，因此制造商A和中間商B都走進(jìn)了“囚徒困境”。
制造商A和中間商B選擇次優(yōu)策略（高價，高價），一方面是由于信息不對稱，雙方在做決策時，沒有進(jìn)行充分有效的溝通；另一方面也是較重要的方面，采取高價策略，雙方都認(rèn)為可以實現(xiàn)自身利益的最大化，殊不知，在一個渠道系統(tǒng)當(dāng)中，對于個體最優(yōu)的選擇并不一定對于整個系統(tǒng)來說是最優(yōu)的。
（三）多重渠道沖突博弈分析：爭奪大客戶沖突
所謂多重渠道沖突是指當(dāng)制造商以兩個或兩個以上的渠道體系銷售產(chǎn)品時，每個渠道體系之間為了各自的利益或其他因素而產(chǎn)生的沖突。例如：制造商同時有網(wǎng)購和超級市場兩條新渠道，這兩條新渠道體系因為各種利益因素而發(fā)生沖突；或者這兩條新渠道（或其中一種）與原有的舊渠道發(fā)生沖突。下面通過博弈思想中的囚徒困境模型對多重渠道沖突產(chǎn)生的原因進(jìn)行博弈解釋。假設(shè)某個制造商有兩種分銷渠道，分別是渠道A和渠道B，渠道A是制造商利用自身的銷售隊伍把產(chǎn)品賣給大客戶，渠道B是制造商通過中間商把產(chǎn)品賣給大客戶。因為大客戶可以帶來大的訂單（收益），這就引起了兩個渠道為爭奪大客戶的沖突。其支付矩陣如表3所示。
在此博弈支付矩陣中，假設(shè)雙方都不爭奪利潤各是5萬元；假設(shè)渠道A爭奪，渠道B不爭奪，則渠道A可獲得9萬元利潤，渠道B只獲得1萬元利潤；若渠道A不爭奪，渠道B爭奪其各自獲得的利益相反；如果雙方都爭奪，則各方利潤都被削薄，為3萬元，博弈的最終結(jié)果形成了納什均衡（爭奪，爭奪），而能給雙方都帶來5萬元利潤的策略組合（不爭奪，不爭奪）不是穩(wěn)定的結(jié)果，渠道A和渠道B走進(jìn)了“囚徒困境”。
導(dǎo)致上述結(jié)果的原因是制造商在對自身銷售隊伍設(shè)定的政策中，激勵銷售隊伍向大客戶推銷產(chǎn)品，同時又鼓勵渠道中間商也向這些大客戶推銷，造成雙方的任務(wù)和權(quán)力不明確，從而造成了地區(qū)邊界、銷售區(qū)域邊界混亂。
基于博弈論的分銷渠道沖突管理對策
（一）水平渠道沖突：產(chǎn)品差異化營銷渠道策略
中間商之間開展價格戰(zhàn)較普遍采用的方式就是竄貨，即中間商為了獲取非正常的利潤，蓄意向自己轄區(qū)之外的市場銷售產(chǎn)品的行為。從而形成了在同一市場上兩家中間商同時經(jīng)銷同一產(chǎn)品（產(chǎn)品同質(zhì)性）的局面。產(chǎn)品的同質(zhì)性使得中間商之間的競爭越來越激烈，渠道沖突愈演愈烈。如果企業(yè)采用產(chǎn)品差異化營銷渠道策略，以某種方式改變那些基本相同的產(chǎn)品，分別讓中間商經(jīng)營不同特性的產(chǎn)品或經(jīng)營不同品牌的產(chǎn)品，這樣不僅可有效遏制竄貨行為，有利于加強(qiáng)管理，而且還可以使消費(fèi)者產(chǎn)生不同的偏好，取得競爭優(yōu)勢。可以說，產(chǎn)品差異化的成功程度決定了企業(yè)控制渠道沖突的程度。
（二）垂直渠道沖突：合作營銷渠道策略
目前，制造商和中間商之間的關(guān)系還是一種傳統(tǒng)的交易型渠道關(guān)系，即制造商和中間商完成一次交易后，彼此之間的關(guān)系結(jié)束。由于各渠道成員都是一個獨(dú)立的實體，只追求自身利益的最大化，并不考慮渠道整體的利益，因此，垂直渠道沖突越來越嚴(yán)重。解決垂直渠道沖突有效的途徑就是雙方進(jìn)行合作，合作也是博弈營銷的最佳結(jié)局，參與者通過彼此協(xié)商、簽訂協(xié)議，建立合作伙伴關(guān)系或互利關(guān)系，可使雙方避免資源的無謂消耗，降低各方之間信息不對稱性所帶來的雙方利益的降低。通過合作，建立伙伴型營銷渠道，雙方可以進(jìn)行廣泛的信息交流和信息共享，取長補(bǔ)短，聯(lián)合行動，協(xié)同動作去實現(xiàn)對各方都有益的共同目標(biāo)，從而提高營銷渠道運(yùn)作的質(zhì)量和效率，達(dá)到雙方共贏的局面。
（三）多重渠道沖突：供應(yīng)鏈管理策略
在多重渠道中，制造商不但是中間商的供應(yīng)商，同時也是中間商的直接競爭對手，雙方都在爭奪大客戶，從而引起了兩個渠道間的沖突越來越嚴(yán)重。只有通過供應(yīng)鏈管理才能有效地化解沖突，使渠道穩(wěn)定健康地發(fā)展。供應(yīng)鏈管理是一種動態(tài)的、面向最終消費(fèi)者的管理思想，它是將上游的的供應(yīng)商、制造商，下游的分銷商到最終顧客納入到一條供應(yīng)鏈中，將各節(jié)點企業(yè)進(jìn)行整合，結(jié)成一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，每個企業(yè)只需將力量集中于自己的核心業(yè)務(wù)，每項工作都是由供應(yīng)鏈中最好的企業(yè)來完成以發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間通過信息技術(shù)和信息共享實現(xiàn)無縫連接，以整個供應(yīng)鏈的資源和能力滿足最終顧客的需求。通過供應(yīng)鏈管理不僅可以解決多重渠道沖突問題，而且還可以更好、更有效地滿足顧客的需求。
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分銷渠道管理范文4
關(guān)鍵詞： 不同分銷渠道模式；中間商；滿意度管理
1 中間商滿意度
1.1 中間商
中間商是能夠幫助企業(yè)來執(zhí)行談判功能以及其他分銷任務(wù)的獨(dú)立單位。他們基本按照兩種形式來進(jìn)行運(yùn)作：批發(fā)商和零售商。
批發(fā)商是指提供轉(zhuǎn)售、進(jìn)一步加工或變化商業(yè)用途而銷售商品的各種交易活動。批發(fā)商處于商品流通起點和中間階段，交易對象是生產(chǎn)企業(yè)和零售商，一方面它向生產(chǎn)企業(yè)收購商品，另一方面它又向零售商業(yè)批銷商品，并且是按批發(fā)價格經(jīng)營大宗商品。其業(yè)務(wù)活動結(jié)束后，商品仍處于流通領(lǐng)域中，并不直接服務(wù)于最終消費(fèi)者。批發(fā)商是商品流通的大動脈，是關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，它是連接生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)零售企業(yè)的樞紐，是調(diào)節(jié)商品供求的蓄水池，是溝通產(chǎn)需的重要橋梁，對企業(yè)改善經(jīng)營管理及提高經(jīng)濟(jì)效益、滿足市場需求、穩(wěn)定市場具有重要作用。
零售包括與直接向最終消費(fèi)者銷售產(chǎn)品或服務(wù)以滿足其個人的非商業(yè)目的相關(guān)的所有活動。零售商的基本任務(wù)是直接為最終消費(fèi)者服務(wù)，它的職能包括購、銷、調(diào)、存、加工、折零、分包、傳遞信息、提供銷售服務(wù)等。它是聯(lián)系生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商與消費(fèi)者的橋梁，在分銷途徑中具有重要作用。
1.2 中間商滿意度
中間商滿意度分為經(jīng)濟(jì)滿意度和社會滿意度兩個層面。經(jīng)濟(jì)滿意度是指渠道成員對于其他成員關(guān)系的流動，在經(jīng)濟(jì)報酬上的正向的情感反應(yīng)。主要包括：產(chǎn)品滿意度、財務(wù)滿意度和營銷支持滿意度；社會滿意度主要是指渠道成員對關(guān)系的非經(jīng)濟(jì)面，在社會心理層面有一個正向的情感反應(yīng)。具體說明如下：
（1）產(chǎn)品滿意度。中間商對企業(yè)的產(chǎn)品狀況的相關(guān)評價，包括產(chǎn)品的質(zhì)量情況，開發(fā)的新產(chǎn)品是否適合顧客的需求，該產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中是否具有競爭力以及能否給中間商提供好的發(fā)展機(jī)會。
（2）財務(wù)滿意度。中間商對企業(yè)的產(chǎn)品提供的利益多少的衡量，比如該產(chǎn)品是否提供了可觀的利潤，產(chǎn)品的定價是否更具有競爭力以及在整個行業(yè)的利潤水平。
（3）營銷支持滿意度。中間商對企業(yè)在促銷和物流方面給予的情況的評價，企業(yè)提供的廣告費(fèi)用補(bǔ)貼情況，對中間商的產(chǎn)品是否提供了充足的促銷支持，以及對中間商銷售人員的培訓(xùn)情況，企業(yè)對于產(chǎn)品的存貨管理、定單處理以及交貨時間等方面的狀況。
（4）社會滿意度。渠道成員對于伙伴間的非經(jīng)濟(jì)報酬的具體回應(yīng)程度，包含愿望的滿足等非物質(zhì)報酬。中間商和企業(yè)之間的溝通和交往狀況，特別是企業(yè)的銷售代表和中間商的交流情況。
1.3 提高渠道滿意度的意義
（1）提高推廣產(chǎn)品時效性。
中間商經(jīng)過多年當(dāng)?shù)亟?jīng)營經(jīng)驗的積累與提煉，掌握地區(qū)行業(yè)、產(chǎn)品、競爭與用戶的特點，同時擁有相應(yīng)的銷售服務(wù)等配套能力，對適合當(dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品，能夠迅速、主動、有效的推介，也因中間商在當(dāng)?shù)厥袌龅男抛u(yù)和關(guān)系，容易取得當(dāng)?shù)赜脩舻男刨嚕虼颂岣咧虚g商滿意度有利于產(chǎn)品的使用和推廣。此外，地區(qū)的大、中規(guī)模的中間商，因自身經(jīng)營的需要，也都發(fā)展了一定的分銷網(wǎng)點，建有相應(yīng)的銷售隊伍，具備銷售管理的基礎(chǔ)，更有可能在短時間內(nèi)，將產(chǎn)品迅速、全面推廣到其所控制的網(wǎng)點體系，起到快速分銷的作用，以占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觯_保企業(yè)利益的實現(xiàn)。同時，在當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行推廣活動，可為中間商在經(jīng)營信譽(yù)宣傳上，以及其他產(chǎn)品的推廣等方面帶來諸多的好處。因此提高中間商滿意度可以在推廣產(chǎn)品是獲得中間商的支持，達(dá)到快速銷售目的。
（2）增強(qiáng)企業(yè)和消費(fèi)者信息溝通及時性。
在地區(qū)市場中，中間商面對面地直接接觸用戶，多年經(jīng)營經(jīng)驗的積累和提煉，使得中間商對消費(fèi)者的購買心理、行為和習(xí)慣、動機(jī)和需要等非常熟悉，并能有效收集消費(fèi)者對企業(yè)廣告、促銷、服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的意見。因此，中間商是企業(yè)在地區(qū)市場的“順風(fēng)耳”，起到及時、準(zhǔn)確反饋地區(qū)市場信息的作用。同時，中間商也是企業(yè)在區(qū)域市場上的“擴(kuò)大器”。企業(yè)將自己的品牌、產(chǎn)品、促銷、宣傳、服務(wù)等相關(guān)信息，通過中間商的“擴(kuò)大”的傳遞作用，讓更多目標(biāo)用戶接受準(zhǔn)確信息，吸引用戶購買或培養(yǎng)用戶忠誠度，形成較好的用戶群體。
（3）保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。
中間商在地區(qū)市場的多年經(jīng)營，業(yè)已形成相應(yīng)的產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡(luò)與途徑，以及培養(yǎng)了一大批固定的忠實用戶或消費(fèi)群體，擁有分銷所必備的相關(guān)公共關(guān)系等，為企業(yè)市場開拓提供了先決條件。企業(yè)與中間商的合作，是雙方共同利益的結(jié)盟。面對存在的市場競爭威脅，雙方只有共同結(jié)成競爭聯(lián)結(jié)，進(jìn)行協(xié)同競爭戰(zhàn)略，其競爭的勢力才遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各自的自身力量，才能給各自帶來競爭利益的回報。因此企業(yè)通過與眾多中間商的合作與競爭利益聯(lián)結(jié)，提升電腦企業(yè)整體市場的競爭優(yōu)勢。此外，中間商渠道價值也與企業(yè)的品牌、企業(yè)文化等價值一樣，具有無形的資產(chǎn)價值。這種價值是靠中間商長期培養(yǎng)得來的，對于企業(yè)而言，市場無形資源之一分銷渠道這種無形價值，更顯得十分珍貴。因此提高渠道滿意度才能保持渠道穩(wěn)定性。
（4）保持渠道穩(wěn)定性。
企業(yè)忽視中間商的滿意度會給企業(yè)帶來營銷通路上的不暢，主要表現(xiàn)在中間商惡意拖欠廠家貨款，一些中間商跨區(qū)竄貨，中間商為了避免積壓，相互殺價，中間商憑借其通路優(yōu)勢，改變和控制企業(yè)的銷售政策。因此，贏得中間商的忠誠對企業(yè)來說至關(guān)重要。企業(yè)能否擁有忠誠的中間商客戶，是其公司成敗的關(guān)鍵。企業(yè)在渠道管理過程中，不能單靠“壓榨”中間商或供應(yīng)商來保持產(chǎn)品的利潤率，如果要使中間商始終忠誠，必須提高中間商滿意度，構(gòu)建廠家與渠道長期雙贏的戰(zhàn)略。
2 分銷渠道模式
分銷渠道模式指的是商業(yè)渠道模式，因此只包含企業(yè)和中間商，并不包含消費(fèi)者，分銷渠道模式分類的定義主要依據(jù)渠道結(jié)構(gòu)來界定。本文定義了3種渠道模式，分別為：全國總模式；區(qū)域模式；廠商自建渠道模式。
（1）全國總模式。可在短時間將推出的產(chǎn)品在全國的范圍內(nèi)迅速鋪貨；最大程度上降低經(jīng)營風(fēng)險，可實現(xiàn)資金迅速回籠；由于全國型的分銷商都是非常有實力的專業(yè)分銷商，將分銷只能分離出去可降低企業(yè)的營銷費(fèi)用。但由于此模式中間層太多，造成信息反饋反應(yīng)過慢，不利于企業(yè)制定相應(yīng)的市場策略；對渠道的可控性較差。因為大分銷在市場覆蓋能力上要比區(qū)域分銷弱。特別是在低端市場日趨飽和的情況之下，大分銷方式獲得的低端市場占有率更是不容樂觀。
（2）區(qū)域渠道模式。企業(yè)不經(jīng)過一級而把產(chǎn)品按地區(qū)包給大區(qū)。通過按行政區(qū)域劃分或按地理區(qū)域劃分的方式分割市場，區(qū)域分銷商在獨(dú)立的完成其銷售任務(wù)的同時，受企業(yè)的統(tǒng)一調(diào)配和控制。區(qū)域分銷商只負(fù)責(zé)本地區(qū)的銷售，每一個地區(qū)的分銷都有其相對獨(dú)立的發(fā)展區(qū)域，可以有效避免渠道間的沖突，避免地區(qū)間商的惡性競爭。
區(qū)域渠道模式由于減少了一個渠道層級，簡化了總渠道模式中的復(fù)雜層級關(guān)系，很大程度上提高了渠道的運(yùn)作效率。區(qū)域的運(yùn)營資金和分銷能力遠(yuǎn)不如全國總商，企業(yè)需要在分銷商投入更過的精力。
（3）廠家自建渠道模式。該模式主要方式有：自建分公司、辦事處甚至終端店等。廠家自建銷售網(wǎng)絡(luò)，可以使其方便控制渠道，在銷售規(guī)模、價格掌控等方面擁有很大的自主權(quán)，從而能更有效地掌控市場。但是其自建渠道的首期投入成本卻是相當(dāng)昂貴的，對公司的管理也提出了更高的要求。
3 提高渠道滿意度的對策措施
3.1 企業(yè)提高中間商滿意度的總體建議
不管是哪一種渠道模式，一般而言，中間商的社會滿意度均低于經(jīng)濟(jì)滿意度。企業(yè)在盡力提高中間商的經(jīng)濟(jì)滿意度的同時，應(yīng)該給予中間商社會滿意度同樣的重視。
企業(yè)采取提高中間商經(jīng)濟(jì)滿意度的措施，如促銷、資金、信息等方面的激勵措施，雖然有一定的效果，但費(fèi)用高，而且效果也不一定能盡如人意。作為企業(yè)，了解中間商在什么時候需要什么幫助，并盡自己的能力給予支持，如同中間商一起做銷售訪問，培養(yǎng)重點客戶；或適當(dāng)運(yùn)用一些技巧，讓中間商感覺自己受到企業(yè)的特殊關(guān)照，提高他們的社會滿意度，往往能產(chǎn)生事半功倍的效果。
除對中間商進(jìn)行經(jīng)濟(jì)利益激勵外，更應(yīng)該關(guān)注對中間商的情感激勵。譬如：贈送其一張賀卡、一個獎牌，這樣可激勵其自尊、自主，滿足其更深層的心理需求，同時也強(qiáng)化了雙方非利益的長久合作關(guān)系。尤其在當(dāng)今社會，中間商的自尊、信用、人格、價值觀、審美觀都能成為情感激勵的要點。舍棄商業(yè)的利益關(guān)系，淡化主客體，在利益一致性上，產(chǎn)生文化、人格的一致性追求，這應(yīng)該是所有激勵的極致。現(xiàn)在企業(yè)對短期、淺層面的操作極為關(guān)注，而對長期的深層的共振關(guān)系較為漠視，這不能不說是一大遺憾。
除此之外，企業(yè)經(jīng)常性的與中間商聯(lián)系或定期拜訪也具有相當(dāng)重要的作用。現(xiàn)代通訊極為發(fā)達(dá)，簡單的一個電話，能起到很大的相互理解溝通作用。當(dāng)好中間商經(jīng)營銷售上的參謀，幫助中間商搞好管理和銷售，企業(yè)不是把產(chǎn)品推出去轉(zhuǎn)嫁給中間商就算萬事大吉了，產(chǎn)品還要在中間商手里實現(xiàn)最終的零售。
企業(yè)還需要了解中間商、理解中間商。了解他們的困難所在，急人之急，解人之難。對中間商關(guān)心的價格波動風(fēng)險、售后服務(wù)、品種調(diào)換等問題，不能無動于衷，應(yīng)積極迅速的幫助解決。
3.2 在不同渠道模式下提高中間商滿意度的管理策略
（1）全國總模式下提高中間商滿意度的建議措施。
全國總模式下，中間商對企業(yè)的銷售培訓(xùn)和存貨管理滿意度很低。因此，建議企業(yè)以這兩點為切入點采取相應(yīng)對策進(jìn)行改善。
首先企業(yè)應(yīng)完善中間商營銷支持體系，在各種條件允許的情況下，加大對中間商銷售人員業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，如定期舉辦產(chǎn)品、營銷技巧等方面的講座，定期組織企業(yè)的業(yè)務(wù)人員和中間商進(jìn)行溝通交流，以加強(qiáng)中間商對產(chǎn)品的認(rèn)知度。
其次，應(yīng)盡可能強(qiáng)化對中間商的存貨管理，可以通過建立合理庫存獎，使中間商的庫存適合當(dāng)?shù)厥袌鋈萘浚瑫r考慮運(yùn)貨周期、貨物周轉(zhuǎn)率和意外安全儲量，以保持適當(dāng)?shù)臄?shù)量與品種。
（2）區(qū)域模式下提高中間商滿意度的建議措施。
在區(qū)域模式下，中間商對企業(yè)的廣告費(fèi)用補(bǔ)貼滿意度很低。區(qū)域模式下，中間商主要依賴自己的力量開拓當(dāng)?shù)厥袌觯虼耍瑢ζ髽I(yè)能否給予充足的廣告費(fèi)用補(bǔ)貼較為敏感。
企業(yè)可建立廣告獎，在產(chǎn)品入市階段，評估市場容量、網(wǎng)絡(luò)容量和管理容量，協(xié)同中間商主動出擊，加大廣告宣傳力度，以期迅速將貨物送達(dá)終端。企業(yè)根據(jù)中間商在廣告上面的投入力度和鋪貨效果給予中間商一定量的獎勵，從而提高企業(yè)在廣告費(fèi)用補(bǔ)貼方面的滿意度。
（3）廠商自建模式下提高中間商滿意度的建議措施。
在廠商自建模式下，中間商對企業(yè)的銷售培訓(xùn)、廣告費(fèi)用補(bǔ)貼滿意度低。
分銷渠道管理范文5
一、我國汽車市場分銷渠道模式
（一）品牌專營是轎車市場的主流渠道模式
中國具有轎車經(jīng)營權(quán)的企業(yè)達(dá)到7000多家，包括連鎖店及特許經(jīng)營的零售店鋪在內(nèi)可達(dá)到2萬-3萬家，而其中品牌專營店大約有2000多家。國內(nèi)的主要轎車制造商都已經(jīng)或正在構(gòu)建品牌專營的渠道模式。廣州本田擁有專賣店120多家，上海通用118家，一汽一大眾奧迪擁有48家，捷達(dá)寶來品牌自2001年4月推出第一家四位一體品牌專賣店，至今已到235家，上汽大眾將以往龐大的經(jīng)銷與維修網(wǎng)絡(luò)重新整合，四位一體的品牌專賣店數(shù)量不低于300家。
現(xiàn)今國內(nèi)的品牌專營模式幾乎普遍按照國際通用的汽車分銷標(biāo)準(zhǔn)模式建設(shè)，采用“三位一體”（3S）制式或“四位一體”（4S）制式：以汽車制造企業(yè)的營銷部門為中心，以區(qū)域管理中心為依托，以特許或特約經(jīng)銷商為基點，集新車銷售、零配件供應(yīng)、維修服務(wù)、信息反饋與處理為一體，受控于制造商的分銷渠道模式。
廣州本田是國內(nèi)公認(rèn)較為成功的品牌專營模式。它直接采用日本本田公司的品牌專營模式，是國內(nèi)首家采用“四位一體”制專營店分銷網(wǎng)絡(luò)的汽車制造商。日前廣州本田已擁有120多家品牌專賣店，在專賣店的后面就是售后服務(wù)中心。品牌專營店在外觀形象和內(nèi)部布局上，統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一標(biāo)識，給人強(qiáng)烈的視覺沖擊，有助于提升品牌形象魅力；實行以直銷為主的終極用戶銷售；將汽車銷售與售后服務(wù)融為一體，從而贏得客戶的信賴。
但同時，品牌專賣店的運(yùn)營成本較高，特許經(jīng)營帶來的壟斷使終端服務(wù)很難盡如人意，導(dǎo)致品牌短期利益和長期利益難以平衡，這是目前品牌專營亟需解決的問題。
（二）集約式汽車交易市場是用戶購買汽車產(chǎn)品的主要場所
汽車市場集中了國內(nèi)外各種品牌、價格、檔次的汽車，由多個經(jīng)銷商分銷，形成集中的多樣化交易場所，使購車人在同一地點即可比較選擇各種品牌的車輛。據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)汽車交易市場400-500家，其中形成一定規(guī)模的有100余家，年交易額超過20億元的有10家左右。就總體水平看，北京、上海等大型城市的汽車交易市場發(fā)展得較為完善，并且各具特色。汽車交易市場極大地適應(yīng)了私人購車的需要，并且將汽車銷售過程中涉及到的十幾個部門的監(jiān)督管理服務(wù)集中到一地，方便了消費(fèi)者；通過交易市場規(guī)模優(yōu)勢，可以形成汽車銷售、配件供應(yīng)、維修保養(yǎng)、信息反饋四位一體，從而形成綜合的效益，并有利于維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。
從經(jīng)營模式上看，汽車交易市場主要有三種類型：
一是以管理服務(wù)為主。管理者不參與經(jīng)營銷售活動，而是由經(jīng)銷商進(jìn)場經(jīng)營銷售，交易市場只負(fù)責(zé)作好硬件建設(shè)及完善管理。北京亞運(yùn)村汽車交易市場就是這一模式的典型代表。由于市場內(nèi)汽車品種齊全，交易規(guī)范，吸引了全國各地的顧客到交易市場購車。特別是政府有關(guān)綜合部門直接駐場，不僅有力地規(guī)范市場交易秩序，同時方便辦理一系列的交易手續(xù)。在市場外購車需要經(jīng)過13道手續(xù)，在亞運(yùn)村汽車交易市場可以完成11道，非常方便、簡捷。
二是以自營為主，其它進(jìn)場經(jīng)銷商非常少，即市場管理者同時也是主要的汽車銷售者。該類型的汽車交易市場約占有形市場的80%-90%.
三是從銷量上看，自營與進(jìn)場經(jīng)銷商各占50%.
傳統(tǒng)的汽車交易市場大多只是各種品牌汽車的集中展廳，硬件和軟件條件都無法滿足消費(fèi)者日益增長的需求，而且同一品牌的汽車在市場內(nèi)又往往因為惡性競爭導(dǎo)致價格混亂。
（三）汽車園區(qū)是有形市場新的方向
隨著北方汽車交易市場入股北京國際汽車貿(mào)易服務(wù)園區(qū)，汽車園區(qū)這一全新的分銷渠道模式也首次呈現(xiàn)在我們面前。汽車工業(yè)園區(qū)是結(jié)合市場“既集中又分散”的特點，將國外幾種渠道模式有機(jī)結(jié)合，成為集約式汽車交易市場發(fā)展的新方向。但它決不是汽車交易市場簡單的平移和規(guī)模擴(kuò)張。汽車園區(qū)相對于汽車交易市場和品牌專營店的最大優(yōu)勢就是功能的多元化。汽車園區(qū)具有全方位的服務(wù)集成功能，把傳統(tǒng)的集約型融入專賣的渠道模式、以3S、4S店集群為主要形式；在規(guī)劃和籌建上力求與國際接軌，并適度超前。如北京國際汽車貿(mào)易服務(wù)園區(qū)設(shè)計了九大功能園區(qū)-國際汽車貿(mào)易區(qū)、汽車試車區(qū)、二手車貿(mào)易區(qū)、汽車特約維修區(qū)、國際汽車檢測中心、汽車物流配送中心、北京國際汽車保稅區(qū)、休閑娛樂區(qū)、汽車解體廠，在某種程度上詮釋了汽車園區(qū)的功能內(nèi)涵。實現(xiàn)現(xiàn)金交易、信貸交易、租賃交易三種方式集成，并且具有銷售、融資、辦理手續(xù)一站式的服務(wù)功能，成為國際汽車交易中心、售后服務(wù)中心、展覽信息交流中心和國內(nèi)外汽車廠商咨詢服務(wù)中。
我國汽車園區(qū)的構(gòu)想剛剛起步，從北京已籌建和正在籌建的汽車園區(qū)狀況來看，與我們理想的概念還有一定的差距。而投入相對不足是從根本上制約汽車園區(qū)設(shè)想無法達(dá)到預(yù)期效果的主要原因。
（四）汽車連鎖銷售業(yè)已開始發(fā)展
“加盟亞飛，做當(dāng)?shù)仄囦N售大王”的廣告語揭開了汽車連鎖經(jīng)營的序幕。通過與制造商建立品牌專營或買斷資源經(jīng)營方式，建立全國性的統(tǒng)一服務(wù)，利用連鎖的規(guī)模為用戶提供服務(wù)。北京亞飛汽車連鎖總店是l997年3月經(jīng)原國家經(jīng)貿(mào)委、國家工商行政管理局批準(zhǔn)的汽車特許連鎖經(jīng)營試點單位，已在全國218座城市設(shè)立了近400家連鎖分店。亞飛總店與分店采用“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”，以消費(fèi)信貸、租賃銷售等新方式進(jìn)行銷售，在推動汽車流通和市場秩序化方面發(fā)揮了一定的作用，并且形成一個具有較強(qiáng)市場覆蓋力和突破力的銷售網(wǎng)絡(luò)。目前亞飛積極借鑒國際成功經(jīng)驗，把市場網(wǎng)絡(luò)與先進(jìn)的營銷方式及相關(guān)行業(yè)的優(yōu)勢結(jié)合起來，與歐洲汽車國際有限公司合作，在全國汽車聯(lián)網(wǎng)租賃上取得進(jìn)展；與中國人民保險公司、中國農(nóng)業(yè)銀行、北京市商業(yè)銀行合作，推動消費(fèi)信貸的規(guī)模化進(jìn)程，穩(wěn)步發(fā)展市場優(yōu)勢。
目前中國汽車市場已經(jīng)全面進(jìn)入品牌經(jīng)營。在這種分銷模式中，如何將連鎖經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢與制造的品牌經(jīng)營結(jié)合起來，利用網(wǎng)絡(luò)和資金優(yōu)勢，強(qiáng)化品牌，是當(dāng)前亟需解決的。
二、汽車市場分銷渠道模式的建議
1、堅持品牌專營的主渠道地位。品牌專營，對汽車工業(yè)的發(fā)展起著積極的推動作用，并且也是目前最為有效的一種渠道模式。尤其是在消費(fèi)者對汽車服務(wù)功能的延伸具有較高需求的時候，品牌專營具有無法比擬的優(yōu)越性。制造商在品牌經(jīng)營上要著重提高軟件水平，降低成本，提高顧客滿意度。
2、雖然傳統(tǒng)的汽車交易市場與現(xiàn)代汽車工業(yè)的發(fā)展需要相去甚遠(yuǎn)，從某種程度而言已完成其使命。但由于其能夠降低用戶的購買和比較成本，依然受到消費(fèi)者的認(rèn)可。因此在很長一段時間內(nèi)這種模式依然會存在，只是將有所改變。為了適應(yīng)今后汽車市場發(fā)展趨勢及私人購車的需要，汽車交易市場要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整：引進(jìn)各大汽車名牌專營店，使專賣店集群成為市場的主體形象；加大招商引資，完善“四位一體”功能；促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制的改變，由管理型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變。
3、對汽車園區(qū)進(jìn)行合理規(guī)劃。汽車園區(qū)的建設(shè)大多位于城郊，因此應(yīng)順應(yīng)城市的整體發(fā)展規(guī)劃，合理利用土地，加強(qiáng)設(shè)施的規(guī)劃，以功能化、規(guī)模化、園林化等特點，體現(xiàn)“以人為本”的現(xiàn)代經(jīng)營理念，加強(qiáng)園區(qū)周邊設(shè)施的配套建設(shè)，調(diào)動投資者的積極性，打消顧慮，增加投資力度，促進(jìn)汽車園區(qū)建設(shè)和發(fā)展。
分銷渠道管理范文6
【關(guān)鍵詞】 要素； 渠道； 營運(yùn)資金； 管理績效
營運(yùn)資金對企業(yè)至關(guān)重要，特別是在后金融危機(jī)時代，加強(qiáng)營運(yùn)資金管理、提高營運(yùn)資金的流動性，已成為企業(yè)規(guī)避經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險的現(xiàn)實選擇。因此，在外需不振、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，探索營運(yùn)資金管理績效的評價模式具有重要的現(xiàn)實意義。
一、營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評價指標(biāo)
（一）基于要素的營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評價指標(biāo)
基于“要素”視角分析，營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容主要包括存貨、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款等要素。衡量營運(yùn)資金各要素管理績效的指標(biāo)主要有：
1.存貨周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本÷平均存貨余額
2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入÷平均應(yīng)收賬款余額
3.應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本÷平均應(yīng)付賬款余額
4.存貨周轉(zhuǎn)期=存貨÷（營業(yè)成本/360）
5.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期=（應(yīng)收票據(jù)+應(yīng)收賬款）÷（營業(yè)收入/360）
6.應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期=（應(yīng)付票據(jù)+應(yīng)付賬款）÷（營業(yè)成本/360）
此外，綜合衡量營運(yùn)資金管理績效的指標(biāo)通常采用營運(yùn)周期和營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期。公式如下：
7.營運(yùn)周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期
8.營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期
基于要素的營運(yùn)資金管理績效分析方法具有簡單、直觀、易操作、易觀測等優(yōu)點。但也存在一定的理論局限和不足，主要表現(xiàn)在人為地切斷了各要素評價指標(biāo)之間的聯(lián)系。若孤立地考察異常指標(biāo)，采取應(yīng)對策略，容易造成“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的決策失誤，如為了加快存貨周轉(zhuǎn)而放寬信用政策很容易導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)放緩（王竹泉，2007）。
（二）基于渠道的營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評價指標(biāo)
基于“渠道”視角分析，營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容主要包括經(jīng)營活動營運(yùn)資金管理和理財活動營運(yùn)資金管理。其中，經(jīng)營活動營運(yùn)資金管理又可分為：采購渠道營運(yùn)資金管理、生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理和營銷渠道營運(yùn)資金管理（王竹泉，2010）。衡量營運(yùn)資金各渠道管理績效的指標(biāo)主要有：
1.采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=采購渠道營運(yùn)資金÷（營業(yè)收入/360）
=（采購渠道存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù)）÷（營業(yè)收入/360）
2.生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金÷（營業(yè)收入/360）
=（生產(chǎn)渠道存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）÷（營業(yè)收入/360）
3.營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=營銷渠道營運(yùn)資金÷（營業(yè)收入/360）
=（營銷渠道存貨+應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費(fèi)）÷（營業(yè)收入/360）
4.經(jīng)營活動營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=經(jīng)營活動營運(yùn)資金總額÷（營業(yè)收入/360）
=（采購渠道營運(yùn)資金+生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金+營銷渠道營運(yùn)資金）÷（營業(yè)收入/360）
=采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期
5.理財活動營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=理財活動營運(yùn)資金÷（營業(yè)收入/360）
=（貨幣資金+應(yīng)收利息+應(yīng)收股利+交易性金融資產(chǎn)-短期借款-應(yīng)付股利-應(yīng)付利息）÷（營業(yè)收入/360）
基于渠道的營運(yùn)資金管理績效分析方法，既涵蓋了營運(yùn)資金的各個要素，又反映了營運(yùn)資金在各個渠道上的分布情況，有利于企業(yè)客觀評價各渠道、各環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理的效率，從而找出問題、挖掘潛力。
二、基于要素視角的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效分析
依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年利潤表，可獲取營業(yè)成本、營業(yè)收入等相關(guān)數(shù)據(jù)；依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年資產(chǎn)負(fù)債表，可計算存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等項目在各年度期初、期末的平均余額。由此，可計算中恒集團(tuán)2007—2011年度營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期及其周轉(zhuǎn)率（按要素），計算結(jié)果如表1所示，其變動趨勢如圖1所示。
由表1、圖1可見：2007—2011年中恒集團(tuán)存貨總體維持在高水平，存貨周轉(zhuǎn)速度較慢，說明存貨積壓較多。原因可能是受金融危機(jī)的影響，產(chǎn)品銷售不暢，也可能是由于擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)量增加所致。從趨勢上看，2007—2011年中恒集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)期整體呈“U”字型，特別是2011年存貨周轉(zhuǎn)期急劇上升到1 162天，表明存貨周轉(zhuǎn)速度異常滯緩。分析其年報顯示：制藥原材料儲備增加、山東步長等經(jīng)銷商退貨、欽州恒祥豪苑等項目開發(fā)成本增加是其主要原因，但也不排除產(chǎn)品不適銷、積壓嚴(yán)重、變現(xiàn)能力差等問題，應(yīng)引起管理層高度重視。
通過行業(yè)比較發(fā)現(xiàn)，2007—2011年中恒集團(tuán)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期與行業(yè)平均水平相比較快，且呈不斷加速、低位運(yùn)行的態(tài)勢，說明中恒集團(tuán)可能實行了更為嚴(yán)厲的客戶信用政策和貨款回收政策。與此同時，2007—2011年中恒集團(tuán)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期與行業(yè)平均水平相比較慢，且呈不斷上升、急劇攀高的態(tài)勢，說明中恒集團(tuán)可能存在資金緊張、延遲付款等現(xiàn)象。一定限度內(nèi)取得更大金額的供應(yīng)商信用支持，有利于營運(yùn)資金管理水平的提升，但需要提防過度延期可能會引起企業(yè)信用風(fēng)險。
總體看，2007—2011年中恒集團(tuán)的營業(yè)周期和營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期均較長，特別是首尾兩年非常突出，究其原因主要在于存貨持續(xù)高位且周轉(zhuǎn)較慢所致。因此，降低存貨水平、加速存貨周轉(zhuǎn)，并配合以適當(dāng)?shù)膽?yīng)收賬款信用政策、合理的應(yīng)付賬款付款時間安排，是中恒集團(tuán)提高營運(yùn)資金管理效率的當(dāng)務(wù)之急。
三、基于渠道視角的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效分析
依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年利潤表，可獲取營業(yè)成本、營業(yè)收入等相關(guān)數(shù)據(jù)；依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年資產(chǎn)負(fù)債表，可計算貨幣資金、交易性金融資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款、應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、短期借款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費(fèi)、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)付款、應(yīng)付股利、應(yīng)付利息等項目在各年度期初、期末的平均余額。此外，各渠道中的存貨具體項目（原材料、在產(chǎn)品、庫存商品、包裝物等）來源于中恒集團(tuán)各年度財務(wù)報表附注。其中，采購渠道的存貨主要包括原材料、包裝物、低值易耗品等項目（鄒武平，2012）；生產(chǎn)渠道的存貨主要包括在產(chǎn)品（生產(chǎn)成本）項目；營銷渠道的存貨主要包括庫存商品項目。由此，可計算中恒集團(tuán)2007—2011年度營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（按渠道），計算結(jié)果如表2所示，其變動趨勢如圖2所示。
由表2、圖2可見：2007—2011年中恒集團(tuán)采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從194天縮短至2011年的86天，總體呈不斷下降的態(tài)勢；與之相對應(yīng)的是2007—2011年中恒集團(tuán)營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從-202天上升至2011年的111天，總體呈急劇上漲的態(tài)勢。采購渠道占用的營運(yùn)資金減少，可能是企業(yè)為了緩解資金壓力，采取了壓縮采購、延緩付款等措施；營銷渠道占用的營運(yùn)資金上升，主要是由于庫存商品上升甚至積壓所致。年報顯示，2011年底庫存商品為88 543 445.12元，較2010年底的6 483 833元大幅度增加了12.65倍。
其次，2007—2011年中恒集團(tuán)生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期連續(xù)五年呈現(xiàn)下降趨勢，可能是企業(yè)鑒于庫存商品的積壓有意放緩了生產(chǎn)的節(jié)奏和規(guī)模，同時在其他債權(quán)債務(wù)關(guān)系的處理上較為有效。
最后，2007—2011年中恒集團(tuán)理財活動營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期都比較低，大部分是負(fù)值，即理財活動占用的資金為負(fù)。這進(jìn)一步印證了中恒集團(tuán)營運(yùn)資金緊張，不僅沒有多余的資金投入理財領(lǐng)域甚至需要短期借款等加以補(bǔ)充，這無疑釋放了一定的財務(wù)風(fēng)險信號，值得警惕。
四、提升中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效的策略分析
（一）基于要素的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效提升策略
1.完善存貨管理，建立行之有效的存貨管理方法
中恒集團(tuán)可根據(jù)自身的經(jīng)營特點，確定適量的基本存貨數(shù)量，盡可能壓縮過時的存貨物資，避免造成浪費(fèi)，以先進(jìn)可行的存貨方法應(yīng)用于存貨管理，盡可能降低存貨資金的占用，加速營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)，保證營運(yùn)資金的安全。可以考慮通過確定訂貨成本、采購成本和儲存成本計算經(jīng)濟(jì)批量，鞏固和強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)有市場地位，做到以銷定產(chǎn)、就近銷售，同時，加強(qiáng)銷售等措施，減少商品積壓，降低成本和銷售費(fèi)用，控制存貨占用的資金，縮短存貨周期。
2.健全應(yīng)收賬款管理體系
應(yīng)收賬款也是營運(yùn)資金管理的重要組成部分。中恒集團(tuán)要完善信用管理部門的職能，制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策并嚴(yán)格執(zhí)行；對應(yīng)收賬款進(jìn)行全程管理，注重應(yīng)收賬款的日常監(jiān)督與分析，以便及時收回貨款，減少風(fēng)險。
3.增強(qiáng)信用度，提高使用商業(yè)信用的能力
應(yīng)付賬款涉及商業(yè)信用的利用和企業(yè)信譽(yù)形象的維護(hù)，不容忽視。中恒集團(tuán)在擁有多種付款方案時要仔細(xì)衡量對比，選擇最佳支付時機(jī)、最優(yōu)支付方式，以提高應(yīng)付賬款利用率和商業(yè)信用的使用能力；同時也要切實維護(hù)企業(yè)的信譽(yù)形象，努力增強(qiáng)信用度，不斷提升企業(yè)在商業(yè)信用中的話語權(quán)。
（二）基于渠道的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效提升策略
1.完善采購渠道營運(yùn)資金管理
中恒集團(tuán)改善采購渠道營運(yùn)資金管理，需要與供應(yīng)商建立和諧的財務(wù)關(guān)系。要努力選擇最佳的供應(yīng)商并達(dá)成長期合作關(guān)系，在交流與合作中構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈上的“利益共同體”。將采購需求及時告知供應(yīng)商，與供應(yīng)商進(jìn)行信息共享，實現(xiàn)需求和供應(yīng)相結(jié)合，從而為中恒集團(tuán)降低采購成本、減少營運(yùn)資金占用、優(yōu)化生產(chǎn)流程創(chuàng)造有利條件。
2.強(qiáng)化生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制
中恒集團(tuán)以制藥和保健食品為主要業(yè)務(wù)，一旦發(fā)生質(zhì)量危機(jī)，就會影響整條產(chǎn)業(yè)鏈，耗費(fèi)大量營運(yùn)資金。因此，必須加強(qiáng)生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制：提高生產(chǎn)技術(shù)，改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，建立健全內(nèi)部生產(chǎn)質(zhì)量控制制度，對材料入庫、加工、產(chǎn)品出庫等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格檢測，提高相關(guān)職員的素質(zhì)，并建立溝通機(jī)制和問責(zé)機(jī)制，及時控制質(zhì)量問題。
3.轉(zhuǎn)變營銷模式，建立“拉式”營銷體系
營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期過長是中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理面臨的主要問題。為提高營銷渠道營運(yùn)資金管理水平，中恒集團(tuán)應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的以企業(yè)和產(chǎn)品為中心的營銷理念和“推式”營銷模式，立足于市場，以顧客需求為導(dǎo)向，刺激生產(chǎn)，降低營運(yùn)資金的“牛鞭效應(yīng)”影響。企業(yè)通過選擇擁有足夠資金實力及風(fēng)險承受能力較強(qiáng)的經(jīng)銷商統(tǒng)一對產(chǎn)品的營銷渠道進(jìn)行整合。同時，要懂得利用網(wǎng)絡(luò)信息化建立“B2B”和“B2C”電子交易平臺，以快速、更具成本優(yōu)勢的方式滿足顧客對產(chǎn)品的需求，實現(xiàn)與顧客的零距離接觸。要避免以賒銷為主、受經(jīng)銷商控制、在利益分配上出現(xiàn)“兩頭（企業(yè)和供應(yīng)商）小中間（經(jīng)銷商）大”的怪現(xiàn)象（孟琦、祝兵，2010）。盡量在有現(xiàn)金實力的企業(yè)里實行現(xiàn)款銷售，及時收回貨款，減少應(yīng)收賬款占用。通過與顧客建立和諧合作關(guān)系，加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的回收，從而根本上解決營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)困難的問題，提高營運(yùn)資金使用效率。
【參考文獻(xiàn)】
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