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分銷渠道范文1

然而，放眼如今的日化行業，無論是以品牌專柜為依托的高端品牌，還是以賣場貨架為主線的大眾品牌，以及以專賣店為特色的分眾品牌，市場的表現卻是差強人意，泛起微微波瀾的深處，像死水一般、以致波瀾不驚。

眾多日化企業在面對生意達成連年在縮水的同時，唯有抱怨：“油田”產不足“油”了，“油田”打不出“油”了，“油田”也不好找了。所有的這些，似乎都在間接證實一個道理：那就是日化市場的“水”好像深了很多，一切都變得難以判斷和揣摩。

眼下，眾多日化企業在分銷渠道建成后感到十分疑惑，為什么分銷渠道的問題那么多？分銷商、二級分銷、批發商、零售商之間的矛盾層出不窮，很多日化企業常常被折騰得筋疲力盡、捉襟見肘。分銷渠道該如何運作，才能讓企業輕松駕馭渠道、控制渠道，從而有效提升銷售生意和邊際貢獻呢？問題的核心就是分銷渠道的控制和反控制。

在分銷渠道的設計和布局中，明晰分銷渠道的利益分配是實現控制和反控制的基礎。作為生產商的日化企業來說，掌握和控制分銷渠道的動機應該是十分明確的，即：

1、拓展空白市場，有效進行市場的最大化覆蓋，以期增加銷量、建立市場門檻阻止競爭對手的進入、降低成本、提高品牌知名度、美譽度、確立品牌忠誠以及提高企業形象；

2、競爭的需要和外界力量的壓迫，促使企業必須依靠控制分銷渠道來確立競爭優勢；

從日化企業控制分銷渠道的動機出發，我們確認，實現分銷渠道的控制是運作分銷成功的保證。那么，分銷渠道的控制力從何而來呢？

第一是品牌力。品牌是企業的無形資產，她是連接消費者、渠道商、供應商與廠家的關系紐帶，是企業生命活力的象征。同樣的洗發水、沐浴露，寶潔系的子品牌和本土二線、三線的價格相差不大，但是消費者近乎瘋狂的指明購買率不得不讓競手望洋興嘆，這就是品牌的力量！誠然，被業界冠以品牌教父的寶潔公司，其之所以可以進行瘋狂地品牌繁殖和衍生，無非得益于其強大的品牌滲透水平。無獨有偶，橫掃大江南北的白酒企業金六福，在品牌的傳播和建立方面可謂是不遺余力，從“中國人的福酒，金六福酒”到“中秋團圓，金六福酒”和“春節回家，金六福酒”。因此，擁有強大的品牌力，就是擁有了控制消費者購買選擇的力量。

第二是資源力。企業的資源包括了經濟實力、產品開發能力、價格力、市場管理力和客服支持力、廣告傳播力。擁有了這些能力，企業就在分銷渠道的運作中占有支配地位。

1、經濟力。企業的經濟實力雄厚，最直接的作用是低成本優勢——低成本一方面給競爭對手樹立了進入的屏障，另一方面也增加了分銷渠道和渠道成員間議價的主動權，掌握了控制渠道的主要力量。無論在日化行業領域的“歐萊雅”、“寶潔”、“強生”、“妮維雅”，還是在啤酒行業領域的“青島”和“百威”，無不如此。

2、產品開發能力越強大，產品的種類越多，產品開發創新的速度越快，產品有深度、寬度，對于分銷渠道的控制都起到良好的作用。例如在日化行業領域寶潔系的洗護品牌產品線的開發、歐萊雅產品群的產品創新，以及在啤酒行業領域的青島啤酒的品項延伸，無不對分銷渠道的控制產生重大影響。

3、價格力。價格力是指價格的絕對優勢。這種優勢一種是壟斷性高價優勢，一種是低成本廉價優勢。

4、管理力和客服支持力。完善的管理，良好的質量和服務是樹立企業形象的重要手段，如海爾推廣的“真誠服務”就是管理和質量服務的典型。

5、廣告力度。廣告力度是在以上力量的基礎上給產品插上雙翅。廣告的力度主要體現在階段性的銷售和服務期間。

第三是激勵力。分銷渠道的激勵是其運作中不可或缺的部分，是對分銷成員的銷售業績的正面肯定，并體現為實際利益的行動，可以提高分銷渠道成員的熱情，提高對分銷渠道的控制能力。企業可以在導入市場初期、鋪貨時期或者銷售淡季以及階段性的銷售高峰期，選擇折扣、培訓、獎勵、提升級別、擴大銷售范圍、續簽合同等方式，提高分銷渠道成員的積極性，加強對分銷渠道的控制。

第四是企劃力。各日化企業如果對于市場的發展戰略、階段性的營銷策略實施、周期性的營業推廣有完整的企劃，就可以有效地控制銷售，控制分銷渠道的發展。同時，企劃力還體現在專家的作用上。這里我們所提的專家不是滿天飛的“策劃大師”，而是企業內部在各方面，如分銷渠道管理、廣告管理、終端管理、終端理貨、銷售培訓等各方面的專家。專業知識將有效地對分銷渠道產生影響。

第五是客情力。人情是交往的紐帶，是維系分銷渠道成員忠誠的劑。特別在我們中國，自古以來，生意的成敗就是和人情關系密不可分的。和分銷渠道成員結成緊密關系，在很大程度上影響到分銷渠道的控制。

第六是強制力。強制力是針對企業的原則性問題，在品牌力、資源力、激勵力和關系力等硬性規定方面加以規范，并強制執行。強制力是剛性的發號施令的權力，如果分銷渠道成員不按照企業的意志行事，將會受到懲罰。強制力不是濫用刑罰，也不是壓迫、奴役分銷渠道成員，她是保證分銷渠道秩序的規則。

第七是影響力。影響力是不以強制分銷渠道成員服從來樹立自己的權威，而是通過各種力量的影響來使對方自愿服從并追隨。

第八是資本整合力。隨著企業的發展，很多企業尋求在分銷渠道方面一體化，建立完整的企業價值鏈，通過產權、資本運作來控股、參股、合作、收購或連鎖分銷渠道成員，來加強企業價值鏈上下游的對接。比如在汽車產業，資本對于分銷渠道的整合就開展得如火如荼。

控制分銷渠道是每一個企業夢寐以求的目標，但是對于分銷渠道的成員來說，幾乎所有的渠道成員都想能夠主宰渠道，讓分銷渠道按照自己的一直來運作。因此，分銷渠道的控制和反控制，總是伴隨著分銷渠道建設和發展的始終，同時她也是分銷渠道沖突的重要起因。

首先，從日化企業的角度看，控制渠道的控制方式有：

1、提供優質、低價的產品；

2、提供價值豐滿的品牌；

3、提供細致周到的分銷管理和售后服務；

4、提供完整系統的企劃方案和專家服務，提供系統的營銷培訓；

5、提供終端管理解決方案和助銷；

6、提供最接近消費者的銷售模式和促銷方式；

7、推廣個性化服務，不斷創新產品和服務；

8、推廣一體化戰略，從上下游整合分銷渠道；

9、提供足夠的產品組合，產品線以及產品線的深度、寬度；

10、靈活的分銷渠道政策；

11、階段性強大的分銷支持；

12、完整的客戶管理模式和龐大的客戶資料庫；

13、推廣密集分銷，直接掌控終端；

14、快速的分銷渠道反饋和反應；

其次，而從分銷渠道成員的角度看，經銷商、商、批發商的控制渠道方式是：

1、批進批出，以規模帶動效益；

2、經營品種多，貨色、品種、款式、規格齊全，可以為零售商提供完整的配套服務；

3、強大的倉儲和分銷能力，類似于物流中心的作用；

4、區域市場的速度優勢；

5、區域市場的網絡優勢；

6、區域市場的人情關系優勢；

最后，零售商控制渠道的方式是：

1、直接面對消費者的終端優勢；

2、大量訂貨壓低渠道供應價格；

3、面對眾多的競爭企業坐收漁利的優勢；

4、先進的零售管理技術；

5、有限的貨架空間也是一種資源優勢；

分銷渠道范文2

tt公司的營銷網絡遍布全國，進入a省市場也已近6年。2000年之前，tt公司xx市分公司的前幾任營銷經理為完成銷量指標均以防止竄貨為工作重心，很少做市場基礎工作。由于xx市是九省通衢，經銷商對產品銷售價格變化非常敏感，再加上竄貨的因素，導致經銷商利潤空間很小，缺乏銷售的積極性，產品銷售在批發通路方面一直沒有明顯突破。因此，分公司要想取得持續的發展，就必須將其銷售業務的重心轉向以市場基礎工作和銷售渠道系統建立。對此，在2001年，通過對市場情況和以前營銷工作存在問題的認真分析，分公司決心對渠道進行新的整合。但是，由于a省三大重點城市的經銷商的素質、業態模式和分公司投入的比重存在著差異，因此渠道模式的革新也絕非易事。針對這種情況，分公司不拘一格地運用了"不同城市采取不同的營銷渠道"這一渠道多元整合創新模式，在xx市進行終端直營、在襄樊進行合作分銷、在宜昌進行區域，最后終于取得了分公司全年銷售額增長47%的豐碩戰果。

一、xx市：終端直營

雖然xx市市存在少量批發商，但其業態模式仍以零售為主。因此，tt公司在xx市采取直接向零售商供貨并提供相應支持的方式，建立終端直營的零售分銷體系。

（一）終端直營渠道策略規劃。

1、渠道政策。基于xx市零售業態發達的基本特點，分公司采取零售終端直營策略。在終端直營中，大型賣場和連鎖超市是分公司主要分銷力量，如果把上海總公司比作總商，xx市分公司就相當于一級批發商，從而削弱了當地批發商的作用。tt公司的銷售政策重點傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還維持穩定價格以保證和提高他們相應的毛利（xx市的批發商毛利較低，一般在3%左右），扶持當地經銷商真正成為分公司在xx市的高效分銷渠道，使分公司從一級經銷商轉型為市場管理者，同時鼓勵當地經銷商進入零售終端，以期提高其渠道獲得的毛利，從而通過客戶渠道革新達到產品覆蓋率提升和市場的長期有效發展的目的。

2、終端直營渠道成員分工。（1）分公司：xx市分公司實質上作為一級批發商，而零售商基本依從于分公司。因此分公司必須做到：庫存相當數量的貨，并把訂單快速送到各零售店；向零售商提供專柜促銷員，同時負責這些人員的招聘、培訓和管理；執行總公司市場部的制定的市場推廣計劃；承擔相應的產品售后服務；對有帳期的大零售店，公司業務員需處理相應財務手續，控制市場價格，違反者加以制止。（2）零售商：由于分公司承擔了大部分工作，零售商的工作相對較少，只需要提供陳列位置、進行產品銷售和按時結款。

（二）終端直營模式優劣分析。

該渠道模式優點在于：第一，可以快速有效地掌控零售終端，避免渠道波動，平衡渠道比重，穩定擴大銷量；第二，由于節省了中間環節，可以更好控制竄貨現象，從而提高分公司渠道利潤水平；第三，可創造賣場有利位置，并由此在一定程度上限制競爭對手的銷售活動；第四，統一的店面布置、規范的人員管理以及快速的意見反饋，這些都使得推廣與服務深入終端，有利于品牌形象建設；第五，銷售人員直接參與零售店的經營活動，經常與零售商和消費者接觸，對市場反應速度加快，提高了市場應變能力，而且由于和零售商建立了長期穩定的關系，營銷成本大大降低。xx市分公司在xx市市采取終端直營渠道策略后，該食品品牌在同類產品市場中占據了統治地位。

但是我們也不能忽略此種模式存在的弊端：首先，該種模式可能導致大耗費和高風險。原因在于渠道建設初期需要消耗大量資源，并且零售業的競爭激烈，使得公司面臨投入的大量資金難以收回的風險；再者，終端直營收效較慢。建立零售網絡需要很長時間，難以實現在短期內迅速打開市場的目的；第三，這種模式管理難度很大。一方面要安全、及時地向眾多的零售商配送多規格的產品，物流工作較為復雜，由此對分公司物流系統要求大大提高；另一方面，財務管理也將復雜化，因為需要經常調整差價和調換的貨物，手續繁多。二、襄樊：合作分銷

xx市分公司在襄樊市設立辦事處。襄樊與xx市不同，當地與分公司合作的經銷商整體實力強，有完善的銷售體系、高效的物流運營體系，具有強大的深度分銷能力。與xx市相比較，襄樊辦事處人力有限、無法全面控制所有終端渠道，但是辦事處的建立可以控制下線客戶，因此與實力強大的經銷商合作無疑是上佳之策。

（一）合作分銷渠道策略規劃。

1、渠道政策。經銷商向分公司支付預付款，派自身的業務人員開發市場，進行深度分銷，將其貨物鋪貨到售點，由此，經銷商獲得較高毛利（除去正常的廠家返利，還有市場供應價差的利潤），由于售點的食品大部分由其供應，故其可以有效控制產品的市場價格；分公司襄樊辦事處主要負責維護終端中銷售情況較好的點，以陳列、促銷和獲取訂單為主要工作，而將一般終端交由合作經銷商維護。

2、渠道成員分工。（1）經銷商：負責深度分銷，由分公司辦事處向其供貨，再由其向零售終端鋪貨，零售點進貨價格由雙方共同商定，同時分公司負責協調批發價格。（2）分公司襄樊辦事處：主要負責促銷、店內形象管理。辦事處雖不向零售商供貨，但是對于經銷商的零售網絡較為熟悉，日常工作有專人負責與零售店聯系，一方面了解實際產品零售情況，另外可以向零售商提供關于促銷活動、導購、店內形象管理和產品庫存等資料和信息。（3）二者的合作內容：二者共同承擔售后服務，主要是產品的退換貨的問題，由于產品的保質期和周轉往往影響零售商和經銷商的積極性，所以這樣可以保證產品的及時更換和退貨的有效處理。

由此看來，在合作分銷渠道模式中，襄樊辦事處保留了價格、促銷、服務和市場管理等工作，因為分公司需要維護、統一品牌形象，但是分銷、物流管理就交給實力強的經銷商完成，從而實現了"雙贏"。

（二）合作分銷渠道模式優劣分析。

在一個區域市場內，襄樊辦事處一般通過當地的經銷商來管理為數眾多的零售商，經銷商可以自由向區域內的零售商供貨。合作分銷渠道模式的優點在于：首先降低營銷成本，由于襄樊是二級城市，規模有限，很多零售商的規模并不大，一次進貨量并不是辦事處合理送貨點，在人員較少的情況下，很難較好管理眾多零售客戶，而利用經銷商分銷可以促使辦事處將更多的精力在市場建設和品牌維護上；其次，可以利用經銷商的資金以轉移分公司風險。因為一方面經銷商必須保持相應的庫存以應付零售商和二級批發隨時提貨，同時經銷商為了能提高銷量而支付預付款給分公司，這樣資金就進入分公司的資金鏈中；另一方面，經銷商在銷售中不得不大量鋪貨給零售店形成產品循環，從而將零售終端鋪貨風險轉移到經銷商；最后，它能充分發揮渠道的滲透能力。由于辦事處的人力及物流能力不可能將區域內的零售商都網羅進來，而經銷商本身的渠道較為廣闊，可以將公司產品迅速在區域渠道推廣開，加上其本身也有開發能力，辦事處人員可以集中精力挖掘渠道潛力。襄樊辦事處在采取合作分銷的渠道模式后，與上一年相比，銷售額增長130%，鋪貨率由以前的20%增加到70%。

這種渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。因為產品是通過經銷商的渠道分銷，如果辦事處無力控制重點客戶，就會出現公司被客戶牽著走，而更換經銷商時損失相當大，因此它猶如一把雙刃劍。其次，渠道不穩定。經銷商有許多不規范的操作及盲目投資，經營風險極大，而且批發的資金運轉快，加上在市場上有鋪貨，一旦周轉困難或零售網絡問題出現，可能就會滿盤皆輸，分公司只有重新組織銷售網絡。分公司相應的對策是：可以根據80/20的原則，將經銷商的下線重要客戶控制在手中，僅僅將經銷商視為為公司產品的物流中心，而不是過分依賴，則可以對其實現有效控制。

三、宜昌：區域

宜昌沒有建立辦事處，只派一名業務人員負責當地銷售，所以對經銷商相當倚重。在分公司人力不足的情況下需要在區域內尋找一個較有實力的經銷商作為當地總，把全部銷售工作交給他，總商可以發展下線批發商或直接向零售商供貨。

（一）區域渠道策略規劃。

1、渠道政策。區域制的銷售政策較簡單，由于這種模式是分公司人力不足和當地相對較強經銷商結合的產物，所以一開始雙方定位就很明確。分公司與商就該區域內的銷售目標達成一致后，雙方確定結算價格，然后由商管理區域內產品銷售，至于商是再發展下線批發還是直接向零售商供貨，分公司不再過問。對于渠道利益分配而言，由于商可以自由制定區域內分銷政策，加上公司確定對外銷售價格，如無外因或歷史原因，商的銷售毛利可以達到5%左右；區域零售商會自己定價保證毛利，部分銷量大的規定低毛利，銷量低的規定高毛利。

2、渠道成員分工。（1）商：商根據市場狀況選擇相應產品，分銷工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很難在宜昌當地開展大規模的促銷活動，更談不上制定較為靈活的促銷方案，所以大部分促銷活動由商管理。（2）分公司地區專員：由分公司提品，分公司地區專員協助商開展促銷活動；售后服務則集中在產品保質期的問題上的處理，商很難有效管理零售商的庫存，退換貨成為矛盾之一，如能給予其一定費用支持，可能得以緩解。

實行的區域市場管理的力度較弱，分公司地區專員協助客戶分銷和處理突發事件，減少市場壓力，但是市場的建設深度明顯不足。

（二）區域渠道模式優劣分析。

區域渠道模式的優點是：首先，能借助商的力量迅速擴大銷售額，由于產品品牌知名度高、有較好利潤，商會全力投入到銷售中，公司產品則通過商的網絡迅速提升銷量；其次，可以利用商的資金并轉移風險，更好地實現了資金的及時回籠。而且，商在銷售中不得不大量鋪貨給零售店形成產品循環，零售終端鋪貨風險由此轉移到經銷商。宜昌采用該渠道模式后，與前一年相比，銷售額增長60%。

分銷渠道范文3

分銷渠道困惑的根源從根本上說，有其宏觀和微觀的因素。從宏觀上看是社會的變革、經濟的發展導致了分銷渠道的日新月異——企業和商家在市場的變革中并不能完全處于主動地位；從微觀上分析，企業和商家在營銷管理技術上的短視或者急功近利的行為導致了這樣的困惑。

從宏觀上分析，困惑的根源是：

1、新的流通形式，新的商業形態給企業、給商家、給市場帶來前所未有的沖擊。而我們的企業，我們的分銷渠道在這樣的大變革時代未能及時調整戰略——分銷渠道的更新與發展的速度比較慢。新舊觀念、新舊經營思想在撞擊中產生矛盾或者反差，這是一個動蕩的經濟時代，也是一個飛速發展的創新時代。在這樣的時代里，有的企業、商家跟上了潮流；而有的企業、商家依然守著傳統的教條在經營。不可避免，新舊經營思想的矛盾在市場上就爆發了激烈的沖突。

地區之間的經濟差異對于企業、商家的經營思想影響重大。在中國的東西部地區，經濟和市場發展的水平差距可以用時代來計算——因此，在大型物流中心、配送中心在經濟發達地區盛行的時候，西部以及一些內陸地區依然依靠農貿市場、批發市場來完成流通工作。這種差異的存在就不可能不讓企業感到困惑。

流通領域的封閉、觀念的陳舊和落后以及開放步履的緩慢讓中國的分銷渠道成為和市場發展、經濟發展不相協調的環節。大部分的分銷渠道成員抱著原始的買賣觀念在經營渠道——他們買進低價產品，以高價出售，賺取其中的差價；他們缺乏對市場的管理，對終端的控制，對新業態的發展漠視。同時，就是在同樣的區域市場，不同行業由于發展水平的差異，分銷的發展也是差異巨大。比如在高度競爭、品牌高度集中的碳酸飲料行業，由于國際巨頭的參與，分銷渠道的發展十分迅速規范；再如啤酒行業，由于近年的資本運作和品牌兼并，分銷渠道也逐步走向規范、完善的軌道。而同樣是快速消費品的白酒則不然。白酒的分銷渠道異常狹窄，分銷管理異常混亂，除了“茅五劍郎”在計劃經濟留下的傳統通路，基本上不存在系統、規范的分銷渠道和分銷管理。

中國的企業在外資大舉入侵的時候得到長足的進步；而中國的分銷、零售卻由于缺乏強者，缺乏外資巨頭而停滯不前。雖然沃而瑪、家樂福等國際零售巨頭已經搶灘中國市場，但是新業態的影響力依然十分有限——這是和政策分不開的。當然，隨著經濟的發展，中國的分銷將越來越開放。這就是說，分銷渠道的競爭將越來越激烈，競爭的級別和層次也將越來越高，這是未來的大趨勢。

2、分銷渠道困惑的另一個宏觀問題是分銷平臺——物流的問題。國外的企業可以將全球變成自己的工廠，利用強大的物流體系來維持分銷渠道的運行，而我們還停留在原始的生產、運輸或者送貨階段。物流配送落后的原因是多方面的，有經濟發展水平的大前提在制約，有壟斷行業對物流配送的負面影響（如鐵路運輸、特快專遞）。于是很多先知先覺的企業便開始了自建物流配送中心的艱難歷程。耗時耗力耗資金不說，如果沒有強大的分銷網絡支撐，物流配送卻只是一道美麗的風景。

當企業的營銷戰略、營銷策略超過分銷渠道的發展的時候，兩者之間就矛盾了。于是“蘇寧”“國美”就通過強大的物流配送把批發作成零售。二者的成功也充分證明了物流之于分銷渠道的關系——沒有物流平臺，分銷渠道永遠只是教科書上的案例。

3、一些地方保護、地方政策和地方勢力的作祟構成分銷渠道發展的障礙。地方保護和地方政策是很厲害的，雖然違背了市場經濟的規律，但是在區域市場卻很管用——它們割裂了完整的市場體系，保護一些地方上的、缺乏競爭力和品牌力的企業。于是，分銷渠道出現了斷層或者說空白，企業、廠家在這方面所付出的金錢和精力都十分可惜。比如在江蘇某名酒產地對外來白酒實行征收銷售稅的土政策：任何外來品牌每瓶一律征收5角錢的銷售稅，否則不準銷售！試問，白酒的稅收已經達到45%，如果再承擔這樣的額外土稅收，那么，分銷渠道該如何建立？

從微觀方面分析，困惑的根源是：

1、廠家、企業對于分銷渠道心態存在問題。是先有蛋，再有雞，還是先有雞，再有蛋？在企業對待分銷渠道建設的問題上，這是一個很惱人的問題。很多企業是在產品生產出來后，再進行分銷渠道的建設。沒有戰略，也沒有規劃，只是在地圖上圈幾個地盤，臆測幾個市場，然后派業務人員出差。業務員走到哪里，網絡就建到哪里，走不到的地方或者不愿意走的地方就不管了，隨意性特別大。當產品在市場上被消費者認可的時候，一個雜亂無序的分銷渠道網絡就形成了。我們發現很多企業的渠道問題之所以多，這是一個主要原因。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么因，就有什么果，為分銷渠道埋下炸彈——一旦問題暴露，分銷渠道產生沖突，改造起來將異常困難。

2、由于企業、廠家、分銷渠道成員都在追求利益最大化，相互之間的利益沖突和分配沖突是不可避免的。很多企業在分銷渠道的建設中沒有明確各方面的利益，沒有制訂相關的約束條款和對等權利、義務，為日后的扯皮留下的把柄。當然，所有市場鏈條上各方面的利益最大化是做不到，重要的是要有平衡的游戲規則。如果追求利益最大化的結果是“三個和尚沒水喝”，那么分銷渠道出現問題的日子已經不遠了。

3、很多企業認為廣告就是一切。在廣告神話破滅之后，他們轉向了分銷渠道。但是這個時候他們由犯了一個大毛病——過分依賴渠道。過分相信分銷的神話。總之，他們對營銷的認識僅僅是營銷組合中單一要素的認識，而缺乏綜合的思維能力和綜合的管理能力。當然，不是說他們不知道——很多企業對于自身的優勢、劣勢都清楚，對于戰略方向和營銷渠道建設也有自己的一套辦法，但是由于執行環節和企業整體素質差距，分銷渠道的建設經常是只見規劃，不見執行；就算執行，也缺乏力度。

白酒行業在這方面表現得特別偏激。“秦池”是一個廣告轟炸失敗案例。廣告轟炸讓白酒行業得了“燒錢”的名聲后，白酒行業把競爭的焦點轉移到了終端——于是，開瓶費、進場費、買店費等等花樣繁多的終端賄賂手段在白酒營銷中大行其道。更有一些白酒行業的短視媒體在鼓吹什么“終端制勝論”，推廣什么“終端第一人”。什么分銷體系、渠道網絡、分級管理、渠道維護、深度分銷等等，一概不予考慮。分銷渠道作為營銷組合的四大要素之一，其管理工作是營銷管理的核心，其科學性，系統性的要求是很高的，絕不是像許多企業認識的那么簡單，偏激的結果是更大的困惑。

4、分銷渠道網絡信息流管理落后，信息不準確、不客觀，缺乏決策的依據和來源，導致企業在渠道網絡的決策經常出錯，嚴重影響了分銷渠道的運作。很多企業的渠道網絡信息來自經銷商、業務經理、業務員只字片語或不規范的反饋，時有時無，不全面、不穩定甚至是夸大其辭的資訊，企業對這項工作也不太重視，導致渠道管理上出現諸多問題。

分銷渠道范文4

分銷渠道的選擇對于企業成功執行營銷戰略和實現營銷目標起著至關重要的作用，也是市場營銷組合分銷策略中非常重要的環節。對于市場營銷力相對薄弱的中小酒店來說，如何管理和優化分銷渠道，特別是網絡分銷渠道，成為一個迫切需要解決的問題。在互聯網飛速發展、旅游者越來越多依賴網絡預訂酒店產品的今天，網絡分銷渠道選擇是否恰當對酒店的收益和成本都有較大的影響。

從收益角度考慮，中小酒店通過互聯網可以擴大自己的目標市場，增加顧客選擇的機會，促進最終交易的形成。總的來說，中小酒店開展網絡營銷是大有裨益的。然而營銷就要有成本，中小酒店所能負擔的營銷成本是有限的，那么如何把有限的資金投入到效益最大的網絡分銷渠道當中，就是一個需要認真考慮的問題。選擇攜程、e龍作為分銷渠道固然可以迅速提升知名度，但是平均15%左右的傭金（據業內人士估計）卻是很多中小酒店難以承受的，而且由于攜程、e龍中高檔酒店的市場定位使得很大一批中小酒店無法成為其供應商，因而中小酒店需要找到適合自身資源特點的網絡分銷渠道。

隨著信息技術和互聯網技術的發展，以及旅游電子商務市場的日趨成熟，針對不同細分市場和酒店供應商的分銷渠道也在不斷涌現。對于中小酒店來說，只要根據自身的發展特點、資源狀況、市場開拓能力等情況，冷靜地做出與自身能力相匹配的分銷策略，就能夠達到良好的效果。下面通過幾個設例來說明中小酒店可選擇的網絡分銷渠道。

對于頗具特色的中小酒店，可以選擇“零階渠道”進行網絡分銷，也就是自建網站直接面對顧客，酒店可以選擇花幾千元做一個由靜態網頁構成的網站，設定好關鍵詞，通過Google、百度等搜索引擎向市場推廣；也可以找一些專業的旅游網站（如上海德比）建立符合國際標準的酒店網站，這樣很多搜索引擎會自動找到你的網站，實現高效營銷。

分銷渠道范文5

在傳統的銷售模式中，用戶需要的IT產品大都是從渠道得到的。而渠道對IT產品的銷售和我們平時見到的日用品的銷售沒有差別，首先是從廠商或者總那里獲得銷售產品的權利，再把產品售給顧客。由于渠道對技術的掌握程度深淺不一，這種傳統的銷售模式在當今日新月異的技術更新中，顯然具有較大的缺陷，隨著IT產品技術含量的不斷增強，對渠道的要求越來越高，這就迫切需要渠道能夠探索出新的營銷模式。

另一方面，隨著我國市場經濟的發展，市場競爭越來越激烈，產品的價格也越來越合理。過去曾經有過的"暴利"時代一去不復返，而且這種"微利"的趨勢將隨著市場的發展會更加時顯。IT市場的激烈競爭，導致了IT產品比其他商品的利潤率更低。在這種情況下，傳統IT渠道模式的生存空間越來越萎縮，這也迫使渠道去尋找新的銷售途徑。

對用戶來說，他們需求的內容也發生了相當大的變化，過去，一臺PC，打打字，玩玩游戲，也就心滿意足了，而現在，他們需要的是網絡，需要的是全套的解決方案和良好的售后服務。這也對渠道提出了相當高的要求，他們不僅僅能夠銷售產品，而且要能夠提供全套的解決方案和技術支持、售后服務。渠道只有徹底改變傳統的"搬箱子"式的銷售模式，建立新的能夠為用戶提供方案的營銷模式，在服務中產生增值，才能滿足用戶的需求。

中國市場是如此廣闊，迫切需要一些具備強大的渠道開拓能力和管理經驗的專業渠道管理者，來帶動渠道的發展，整合渠道的力量，形成有序的市場競爭格局。這些管理者必須能夠從長遠利益出發，把伙伴納入到自己的銷售、服務體系和分配、培訓體系下，竭盡全力讓伙伴發揮自己的優勢，運用個性化的客戶服務系統，形成專業化的渠道銷售與管理模式。在此背景之下，曉通網絡提出的"主流網絡聯盟"就具備了新的意義。作為一家在網絡市場具備豐富經驗的老牌分銷商，曉通對于渠道的理解是非常深刻的。通過"主流網絡聯盟"，曉通能夠把分散在各區域的集成商整合起來，雖然曉通將合作伙伴分為戰略型、緊密型、松散型，但從整體來說聯盟促成的是一種戰略合作關系，曉通和聯盟成員會共同應對新時代的挑戰。在曉通看來，要形成強有力的渠道體系和有序的競爭格局，總分銷商和渠道應該是一個利益共同體。渠道站在前線，直接面對用戶，而分銷商則站在渠道后面，對渠道進行支持。他們之間應該是一種相互信任的關系。首先要讓渠道獲益，渠道發展提高了，才能體現作為總、總分銷商的價值。也只有和渠道建立起服務與被服務、支持與被支持的長期穩定的合作伙伴關系，才能實現雙方的共同進步，才能促進中國市場的健康發展。因此，作為一流的以提供技術和服務為主的專業化網絡公司，曉通秉承"把握網絡主流"理念，以"世界頂級網絡產品，公平合理地以用戶需求為先導，提供全面的解決方案"為宗旨，世界頂級網絡廠商Cisco、3Com、Lucent及Novell的網絡產品。為了把這些廠商的資源優勢和自己的技術與服務資源延續給各地的系統集成商，曉通就在國內建立起了網絡市場的主流渠道--"主流網絡聯盟"。

通過"主流網絡聯盟"，曉通可以把廠商生產制造的核心產品延伸至各集成商；也可以向集成商提供從廠商獲得的服務及市場工作上的支持、專業的技術培訓和服務、總體的解決方案，從而在市場、銷售、技術、管理等多條職能線上與集成商建立起全面的戰略合作關系。

系統集成商通過獲得最好的產品、服務、技術及最全面的支持和方案，自身力量得到了加強，從而具備了向最終用戶提供增值服務的資本；而曉通通過向集成商提供專業化的增值服務和增值分銷，不僅拓寬了市場機會和發展空間，推動了公司整體業務的向前發展，而且吸引了大量的集成商，形成了穩固的渠道，這對減少渠道環節、縮短信息流通、提高渠道效率與質量，實現渠道信息資源共享，提高渠道解決問題和分析問題的能力都具有重要意義。因此，實施"主流網絡聯盟"，曉通和各集成商能夠在""的合作中得到持續、穩定、健康的發展。

分銷渠道范文6

伴隨我國經濟發展及加入世貿組織，在市場營銷中企業分銷渠道的重要性日益突出，我國企業開展渠道管理的著重點就是分銷渠道中存在的一些突出問題。本文針對我國企業中分銷渠道存在的諸如分銷渠道效率不高、嚴重的渠道沖突及企業缺乏對中間商的選擇標準等問題進行闡述，并提出了一些應對措施。

【關鍵詞】

分銷渠道；特征；渠道沖突

0 引言

分銷渠道指的是為了實現有效消費產品、服務而形成的大量具有獨立性的分銷組織的組合。或者通俗的說，就是通過一些路線、途徑，及其設立的有關銷售機構、流通環節，最終實現將生存者手里的商品交換到消費者手里。它是現代企業開展市場營銷中最基本和最重要的環節。現代高新技術的發展和信息化的普及，有效促進了我國分銷渠道的演變，尤其是具有個性化的消費需求和網絡營銷的發展，全面推動建立一個能適應新市場環境的分銷渠道網絡營銷體系。與此同時企業也逐步認識到要想實現自身產品、服務能盡快傳輸到消費者手里，就必須建立有效的營銷渠道體系，否則就難以生存發展。但在我國有不少企業都缺少這方面的理論基礎和經驗，對營銷渠道體系一旦盲目建設，必然會導致企業成本大量增加，甚至會造成企業陷入絕境。

1 企業分銷渠道的特征

首先，分銷渠道具有本地化、排斥性。由于不同地域的消費者具有不同的購物習慣，每個企業的分銷渠道在不同的地域都會具有當地特色，會深深的刻上具有當地特色的消費文化烙印。例如廣州人比較偏向于平民生活，喜歡去一些自由市場買東西，甚至為了方便比較喜歡在住宅區樓下的便利店買東西，所以廣州擁有大量的便利店；而在上海就不一樣，上海人偏向于去超市買東西，因為超市里產品質量可靠、環境良好，在里面購物比較放心、舒服，因此上海擁有比較發達的連鎖超市。渠道還具備較強的排斥性，在一些渠道中，有的企業品牌搶占了某類產品的市場份額，對于其他企業品牌來說就難以打入其中，就會被排斥在渠道外面。例如酒店餐飲企業、學校或單位食堂，這些都是特殊渠道，它們每個月都會耗用大量的食用油、大米及蔬菜肉類等，都是非常好的潛在優質大客戶，如果用了“金龍魚”食用油，“中糧”的大米等等。其他企業品牌的產品要想進入就很難，必須要花費大量的時間、人力、財力。因此渠道的排斥性就需要企業一定要搶占先機，占領那些優質和特殊的渠道，以便在競爭的市場上取得優勢。

其次，分銷渠道具有獨特性。每個企業的渠道體系都有別于其他企業的渠道，每一個地域的渠道結構也都有別于其他地域的渠道結構，每種渠道都有其不同特色的模式。或者說，企業為了在市場中贏得競爭優勢，形成獨特的渠道，就必須要通過差異化的渠道進行差異化的營銷，使其在目標市場內形成具有自身特有的渠道結構和模式。例如聯想的連鎖經營模式、格力的區域股份制公司模式以及娃哈哈的聯銷體結構等，都是具有明顯特征的渠道模式、結構，使企業的競爭力得到提高。

最后，分銷渠道具有不可復制性。分銷渠道所具有的本地化、獨特性決定了其不可復制性。企業在某一地域、國家所具有的完整的渠道體系，在另一個地域、國家就不能完全照搬套用，必須從頭開始建設目標市場的渠道體系，腳踏實地逐步去構建另一個完整的渠道體系，無捷徑可言。例如安利在美國銷售暢通、網羅密布，但在我國只是請了一些名人來代言，其注重的是在我國建設產品銷售渠道，包括專賣店、直銷等。渠道建設和管理的艱巨性、復雜性就決定了其不同與產品，無法進行大量的生產和復制。

2 我國企業中分銷渠道存在的問題

2.1 分銷渠道效率有待提高

我國缺乏集中的、規模化的運輸網絡體系，具有現代化的儲存設備比較少，有限的公共交通設施、車輛難以有效保障運輸，這就使得儲存壓力加大，使得大量的小型便利店應運而生，而具有規模化的大型連鎖商場實現的銷售額非常有限，即便是在許多大城市也是如此。企業在資金、管理、人才、技術、儲存、售后服務及促銷等方面，缺乏對中間商的支持，合作關系不穩固、各自為陣，一旦出了問題就相互推諉責任，這就造成了我國企業中分銷渠道效益偏低，有待提高。

全國企業的分銷一般規模龐大但效率偏低，是以廠家——總經銷商——二級、三級等批發商——零售商——客戶的傳統銷售渠道模式，這種模式雖然市場輻射力較強，但使得廠家對渠道的管理和把握陷入被動局面。在這樣一個傳統的渠道模式中，其渠道成員是比較獨立的個體，他們的經營目標就是追求利益最大化，為了實現自身的利益他們會以犧牲渠道系統的整體利益作為代價。有些企業則是片面強調分銷渠道的銷售能力，而對分銷費用的管理則是嚴重忽視，雖投入了大量的促銷成本費用，但促銷效果欠佳。另外，我國高度分散的分銷渠道造成了效率偏低，從零售企業的銷售規模來看，中小型零售企業占了絕對的優勢，在零售市場還沒有顯現出集中、規模化的趨勢。因盲目擴張也使得連鎖企業也出現了一些問題，例如沒有形成合理有效的綜合布局、缺少特色、管理亂象、資金不足等，同時良莠不齊的批發商為數眾多。往往批發商的資金難以得到保障，管理存在缺陷，規模不大，缺乏營銷、銷售技巧，這就使得企業被迫加大對分銷渠道的密集投入，導致了分銷渠道的效益偏低。

2.2 嚴重的分銷渠道沖突

分銷渠道沖突指的是在一個市場內企業建立了多條分銷渠道造成了渠道之間的矛盾沖突，矛盾的實質就是在一個市場內多條分銷渠道去爭取相同客戶群而造成利益的沖突。這是由于企業為了適應日益激烈的市場競爭需要，通常在相同的市場區域內運用多條分銷渠道，使市場得到最大限度的覆蓋，這就無法避免多條分銷渠道對相同客戶銷售同款產品的現象。渠道之間的矛盾沖突不僅表現在經銷商之間的不規范操作，如競相降價等產生的網絡嚴重沖突，還表現在廠家和經銷商之間的矛盾沖突，主要表現是雙方的權利、義務上，如銷售條件、價格政策、區分地域等，經銷商從廠家那里因賒銷商品而存在拖欠貨款的風險。

2.3 企業缺乏對中間商的選擇標準

當廠家選擇中間商時，對經銷商的實力不能片面強調，而忽略了一些容易產生的問題，例如有實力的大型經銷商會同時銷售具有競爭關系的同類產品，并且以此作為壓價的砝碼，擁有較強實力的大型經銷商一般不會為了一個小品牌而投入大量精力去開拓新市場，這樣廠家對自身產品的銷售就失去了控制權；廠家與經銷商之間的關系應該要符合企業戰略發展需求，不同的廠家需要根據自身需要選擇不同的經銷商。對于那些經營實力不強和知名度不高的企業來說，在市場開拓的起步階段需要對經銷商進行有針對性的選擇、培育，不僅要建立利益關系，還要建立情感關系和文化認同感；而對于那些擁有較強實力和知名度高的企業來說，需要有一套提高經銷商能力的方案，在市場競爭中使得經銷商能出類拔萃，讓經銷商產生忠誠感。所以選擇分銷渠道的中間商需要具有一定標準，如經營理念、規模化經營、管理水平、合作精神、服務質量及發展潛力等，但我國許多企業對選擇適合自身發展的中間商還是模糊不清，難以尋找到能夠滿足企業戰略發展需要的經銷商，缺乏一套統一的標準。

3 我國企業分銷渠道應采取的措施

3.1 創新分銷渠道，提高分銷渠道效率

對分銷渠道進行創新的最終目標就是降低成本、提高效率，這需要通過削減中介流通環節、對產品進行集中出貨、加快資金和庫存的周轉率來實現。依據目前市場動態和以上問題，創新分銷渠道，對分銷渠道實施資源整合已經是勢在必行。一是實現多樣化的分銷渠道模式。這就包括多樣化的企業渠道模式，它不僅能使產品的市場占有份額得到提高，還能分散風險；多樣化的分銷產品結構，為了提高渠道利用率需要在一個渠道內分銷多款相關產品，因此對分銷渠道需要進行整合。二是在分銷渠道的結構上實現扁平化。通過削減分銷渠道的一些中間環節，使得廠家和消費者之間能夠實現更加直接、快捷和準確的溝通，有利于企業有效控制分銷渠道，以便減少不穩定因素和沖突，并且能提高渠道運營效率和降低成本費用，為企業創造競爭優勢和擴大渠道利潤空間。三是實現分銷渠道的信息化。這就需要將無形的互聯網有機融合到有形的渠道網絡體系中，以互聯網作為基礎，建設一個更為完善的分銷渠道網絡體系，從而更能夠去滿足企業適應新經濟時代下的高效化、個性化的需要。

3.2 與經銷商保持長期合作關系

保持長期合作關系是一種激勵分銷商的方法，同樣也是一種清除渠道沖突的方式。有遠見的廠家會意識到，在市場開發和覆蓋、儲存產品、尋求客戶和為客戶服務等方面都需要經銷商的大力支持，所以與經銷商保持長期合作關系是廠家的必然選擇，對分銷進行有效規劃是保持這種關系的最佳形式。對分銷進行有效的規劃指的是建立一整套專業化的、有計劃性的營銷管理系統，把廠家和經銷商的需求集合在一起，廠家針對分銷在其市場營銷部門內設立專門的分銷規劃單位，主要職責是處理與經銷商的關系，滿足經銷商的需求，保障經銷商以最佳的形式去經營，該單位通過與經銷商合作來共同決定存貨多少、銷售方案、營銷規劃等，主要目的是將經銷商與消費者站在同一立場轉變為與廠家站在同一立場。

3.3 有效運用渠道權力消除渠道沖突

渠道權力可分為屬于法定的、懲罰的脅迫權，及除此之外的非脅迫權，通過這兩種權力去解決渠道沖突所產生的結果有不同的影響，對渠道的信任度、滿意度和忠誠度都會產生影響。在解決渠道沖突的研究中發現，運用脅迫權會使沖突水平升級，而非脅迫權有利于降低沖突水平，沖突水平降低就會提高滿意度，滿意度提高就會提高渠道成員之間的信任度，忠誠度的高低將受信任度直接影響。忠誠度的提高有助于維護渠道成員之間的密切關系，從而使渠道績效得到提高，所以要綜合、有效運用渠道權力，以便更好的消除渠道沖突。

4 結論

綜上所述，隨著我國經濟逐漸融入國際市場，企業難以長期保持產品的差異化，這就需要不斷細分產品市場，渠道分銷的重要性日益突出，如何對分銷渠道實施有效管理是企業不斷探索的方向。

【參考文獻】