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［摘要］探討了如何根據Y醫院的具體情況和戰略目標的整體要求構建與戰略有效銜接的預算目標體系。通過導入平衡計分卡，確定非財務指標及其量化，從HRP系統整合資金流、管理流和業務流等信息流探究全面預算管理信息化的應用。希望通過相關研究，為其他同類型公立醫院實施全面預算管理提供經驗與借鑒。
［關鍵詞］戰略導向；公立醫院；全面預算
1公立醫院全面預算管理背景
目前醫療保險制度的改革已經進入深水區，確定取消掛號費，設立醫事服務費，取消藥品加成，降低醫用耗材和大型醫用設備檢查治療和檢驗等價格。隨著醫療改革的不斷深入，外部環境和內生需求對醫院內控管理提出了更高要求。本文選取廣西Y公立醫院為案例，高效全面預算管理優化醫院資源配置、順利實施戰略目標，進而抓住機遇迎頭改革破除醫療系統痼疾，尋求健康、可持續發展的道路。
2Y醫院預算管理現狀
2．1預算缺乏戰略導向性，量化管理意識不足
戰略管理是指對醫院全局長遠的發展方向、目標和政策，以及資源配置做出決策和管理的過程。領導層對戰略管理的定位缺少量化管理，并未將戰略轉化為具體行動和醫院的中長期整體發展目標，醫院愿景就如同“空中樓閣”。
2．2全面預算管理理念還未深入醫院
目前在資產管理方面，Y醫院沒有設立專門的國有資產管理部門，不能及時進行資本預算；在人員經費預算方面，Y醫院將不屬于凈資產的住房基金、科室基金及科室醫療風險基金放在專用基金核算，未將二級預算單位事業基金和專用基金統籌編入年度預算，不符合財政部門相關規定。Y醫院除了財務人員外大部分科室人員的觀念還停留在舊理念上，總以為預算只是財務部門的工作，對全面預算在醫院管理的重要作用認識不到位，缺乏對預算進行內審的機制，忽視了預算管理的全局性，沒有真正為預算結果負責的主體來承擔相應責任。
2．3預算執行松弛，各環節“用力不均”
目前Y醫院的預算編制和控制交由財務部來負責，在預算編制過程中未能按照“全員、全方位的內部各類經濟資源的分配、使用、控制和考核等各項管理活動”制度充分執行，且在2017年出現項目超預算的情況。由于預算編制的缺陷和信息不對稱，導致執行預算時脫節，存在收入預算編制過大，導致支出執行過于隨意的情況。
2．4缺乏全面預算管理方面的人才
根據《區醫院財務制度實施細則》規定：三級醫院必須設置總會計師。總會計師應按照《總會計師條例》的規定任免并履行管理職責，是醫院行政領導成員，直接對醫院院長負責參與本醫院重要經濟問題的分析和決策。雖然Y醫院已成立預算小組，但未設置總會計師，且財務人員呈現“老齡化”趨勢，可見Y醫院對全面預算管理方面人才的引入及培養不夠重視。
2．5全面預算管理信息化系統尚未成熟
近兩年Y醫院雖在診療信息化建設方面取得很大的進步，但對于財務信息化建設缺乏科學的全局規劃，做不到數據共享。Y醫院通過招標采購瑞普全面預算管理系統于2017年整合運用，對于系統的初始設計方面仍存在科室編碼與人事系統和財務系統不一致的問題。醫院各個業務系統大多獨立構建獨立使用，使財務管理系統難以兼容其他系統，也使醫院的數據得不到集中的控制與管理，降低信息傳遞速度及傳遞準確率，影響全面預算管理作用的發揮。
3Y醫院全面預算管理優化措施
3．1Y醫院全面預算管理戰略目標分解設計
Y醫院全面預算目標的確定應該是一個漸進的過程，首先應綜合歷史數據分析和未來情況預測，明確戰略愿景，制定出長期戰略目標，進而制定醫院中長期戰略規劃；再根據醫院中長期戰略規劃，制定出醫院年度計劃和年度事業目標；最后，在分析各部門前幾年的實際情況及現實因素后，將醫院年度事業目標分解到各職能中心和科室，充分根據醫院實際情況優化資源配置。Y醫院在目標分解過程中可運用戰略量化管理策略，借助平衡記分卡等工具，量化指標有助于解決領導層對戰略概念的爭執和不明確，促進領導層在戰略上達成一致，制訂統一的運作計劃；也有助于保持醫院目標和員工目標的一致性，增加醫院預測能力和預警能力。
3．2Y醫院全面預算推廣及優化設計
3．2．1建立并完善預算的內審制度
全面預算管理涉及面廣、技術性強，任何一個環節出現問題都會對預算管理產生不利的影響。因此，Y醫院必須重視規章制度建設工作，從而使全面預算管理的實施有章可循。制度的設計要切實可行，操作性強，整章建制后要嚴格執行，在醫院全面預算過程中，為確保預算的有效實施，需要依靠審計的監督，站在客觀的角度全面檢查預算管理的有效性、合法性。
3．2．2推廣Y醫院預算管理理念
在全面預算管理工作中，預算如沒有考核，很容易淪為醫院的累贅和擺設。如何才能體現預算的權威性，發揮預算應有分析考評的作用，除了完善的管理制度、科學的組織結構，還需對預算執行的全過程和結果進行跟蹤、分析和考核，從而保證實現該過程和結果的有效性。對此，成功實現預算分析考評要依靠科學規范的基礎工作體系，確保分析考評全程使用的基礎數據全面、真實、可靠。同時要培育先進的醫院文化理念，推廣全面預算管理理念。醫院應匯聚大量的運用高科技專業知識的人才，不適用“簡單粗暴”的管理模式。培育和諧團結友愛的醫院文化，可提高效率、凝聚人心，減少醫院全面預算管理的推行阻力。
3．3Y醫院全面預算崗位人力資源保障
保障人力資源的投入是全面預算管理能夠順利進行的必要條件，隨著醫療體制改革的深入，預算管理將向著精細化的方向發展，對預算管理人員提出了更高的要求。全面預算管理不應只是醫院管理者或財務科的工作，需要各級人員積極參與其中，若缺乏基層員工參與，在執行中難免會遇到一些阻力。對此，Y醫院首先應保證醫院各級人員全面參與，科學合理安排到位人員，互相配合，形成良好的全面預算管理工作氛圍；其次應制定詳盡的崗位職責規定和職工相關工作培訓，量化各崗位工作內容，對院領導、財務人員、醫護工作者等參加預算的人員進行相關培訓，盡可能詳細明確具體人員的工作目標、職責甚至職業發展，并制定嚴格的制度流程和操作規范，提高預算的科學性和權威性；再次，應廣泛吸收了解醫院戰略且熟悉預算管理相關業務的專業人員，如引進一批精通醫院經營管理或醫院信息技術業務等綜合能力的管理者及工作人員，強后備人才培養和業務指導，努力建設一支高質量高水平的全面預算管理隊伍，在實踐工作中不斷完善預算組織體系，提高工作效率。
3．4Y醫院全面預算分析與考核設計
美國的衛生保健組織1996年就開始探索將平衡計分卡引入預算管理。進入21世紀以來，臺灣與大陸不少醫療機構都引入平衡計分卡作為管理工具，使醫院的戰略愿景和醫院預算相結合。平衡計分卡基本包括四個方面：財務方面、患者方面、內部流程方面、學習與成長方面。在醫院戰略規劃與預算制定過程中，平衡計分卡體系既為財務維度擬定預算，同時也將患者、內部業務流程以及學習與成長的考核指標引入醫院短期目標。在患者維度上，通過平衡計分卡Y醫院可以用數值量化預算執行情況。這一層面通常包含服務與環境滿意度、醫療質量滿意度、醫院硬件水平滿意度，增加服務的便利性，提供延伸性服務等。在內部經營流程維度上，醫院通過對業務、風險、績效的各項指標管理，以工作標準化、服務專業化為標準提高職工的工作效率，完善的內部溝通協調機制，不斷反饋內部管理的情況，從而更好地提供醫療服務，增加患者的滿意度。在學習與成長維度上，同樣可以通過平衡計分卡得以量化，包含工作團隊的創建，高層次人才的引進，員工進修及醫院的文化建設。
3．5Y醫院全面預算與財務信息化的銜接
順暢的信息流可直接影響到財務管理系統的使用深度，全額、全程、全員的預算管理必須依靠預算管理信息化系統輔助完成。全面預算是完成醫院戰略目標的系統工具，與HRP系統即財務信息化綜合運營管理平臺的銜接能夠更加優化醫院的經濟運營，做到兩者相互配合相互促進，才可以最大限度地發揮數據資源的價值和信息化大數據的優勢。全面預算管理充分利用了HRP系統具有實時傳遞、數據共享和數據標準等特點，編制預算將戰略目標量化和具體化，需對大量數據進行試算平衡，通過HRP系統對大量運營數據的提取分類匯總，最大限度地提高預算編制的效率及準確率。預算執行重點在于過程的控制與監督，與HRP系統的銜接可將預算管控應用到業務流程中的各關鍵節點。目前，統一規范基本編碼信息及數據指標是Y醫院經濟運營管理信息化管理的基礎，同時Y醫院需整合全院業務數據并納入會計管理系統，尤其是以往醫院運營管理中相互之間比較獨立的資金流、管理流和業務流。按照“預算制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的思路，將Y醫院全面預算管理流程與表單文件化，驗證線下操作流程的可行性，評估預算流程的實際運作是否順暢、是否存在例外情況等；推進醫院運營管理信息化平臺建設，最終達到財務信息化和規范化的業務流程運作多維管理體系。
4結論
通過全面預算管理的實施管理者能更好地統籌規劃全局，準確把握醫院的經營發展狀況，將目標戰略落到實處。本文以深化醫改和實施新醫院會計制度、新《預算法》為切入點，選取廣西本土標桿醫院作為案例，通過實地調查、專家訪問等進行資料收集和分析研究從當前Y醫院預算管理現狀出發，提出Y醫院全面預算管理優化方案，但是醫院全面預算管理與戰略管理、平衡計分卡、醫院HRP信息系統等相關管理工具的結合尚需在實踐中進一步探索。通過本文的研究，希望能為醫療制度改革下未實施全面預算管理的醫院提供參考，并對其他亟待改進全面預算管理的醫院，提供經驗和借鑒。
主要參考文獻
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［2］張秀秀．新預算法對公立醫院預算管理的影響與對策［J］．中國總會計師，2016（6）：116－117．
［3］國家衛生和計劃生育委員會．中國衛生統計年鑒2014［J］．北京：中國協和醫科大學出版社，2014．
作者:王盛連 蘇澤鳳 單位:北部灣大學 廣西中醫藥大學
