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摘要：迫于新醫(yī)改的壓力，醫(yī)院要求得生存和發(fā)展，必須改變傳統(tǒng)的管理模式。其中財務管理是改革之重，財務管理水平的提高有利于醫(yī)院管理效率的提高，醫(yī)院價值的提升，而實施業(yè)財融合無疑是一味催化劑。文章首先闡述了業(yè)財融合的背景，其次分析了業(yè)財融合的現(xiàn)狀及存在的問題，最后提出了業(yè)財融合的實現(xiàn)途徑。

關鍵詞：醫(yī)院;業(yè)財融合;預算管理;成本管理

一、業(yè)財融合的背景

1.業(yè)財融合從何而來？“互聯(lián)網(wǎng)+”及人工智能的時代，創(chuàng)新是不可或缺的。在創(chuàng)新的思維模式、創(chuàng)新的管理理念下，財務轉(zhuǎn)型勢在必行，“業(yè)財融合”應運而生，成為業(yè)界討論的熱點。為促進單位（包括企業(yè)和行政事業(yè)單位）加強管理會計工作，提升內(nèi)部管理水平，促進經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，財政部了《管理會計基本指引》（財會［2016］10號），其中也明確提出“單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合”，簡稱“業(yè)財融合”。同時，《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》（財會［2016］19號）也明確將“加強業(yè)財融合、充分發(fā)揮管理會計的價值創(chuàng)造作用”作為“十三五”時期會計工作的重要任務。2.業(yè)財融合為何而來？（1）新醫(yī)改政策的實施，要求醫(yī)院加強精細化管理。醫(yī)院作為特殊的事業(yè)單位，經(jīng)營需兼顧經(jīng)濟效益和社會效益。但隨著醫(yī)改政策的加快推行，醫(yī)院面臨前所未有的運營壓力，必須改革管理模式，否則難以生存。醫(yī)院組織機構(gòu)繁多，傳統(tǒng)的職能分工，缺乏統(tǒng)一標準的辦事流程，導致部門間信息流動不足，信息嚴重不對稱，溝通協(xié)調(diào)難度大，醫(yī)院管理成本高，決策效率低下。這表明過去粗放式的管理模式已經(jīng)不能滿足醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的需要，醫(yī)院必須轉(zhuǎn)變觀念，推進精細化管理，這也對傳統(tǒng)的財務管理提出了挑戰(zhàn)，財務必須面臨轉(zhuǎn)型，而業(yè)財融合正是財務轉(zhuǎn)型的重要方向。（2）傳統(tǒng)的職能分工下的業(yè)財分離，已不能為醫(yī)院管理層提供高質(zhì)量的決策信息。業(yè)務與財務相分離，財務沉浸在事后報銷，做賬，報表的無限循環(huán)中不能自拔，無法很好的為業(yè)務提供服務，不利于發(fā)揮財務的監(jiān)管職能，也不利于財務人員的自身發(fā)展。財務人員要從傳統(tǒng)的會計思維中解放出來，跳出會計看會計，做更多高附加值工作，融入業(yè)務，轉(zhuǎn)型為復合型人才。同時，由于業(yè)務與財務長期脫節(jié)，缺乏有效溝通，業(yè)務不明白財務要求，往往導致業(yè)務決策與財務要求有悖，可能帶來財務風險，增加醫(yī)院成本。財務的滯后性體現(xiàn)在不能及時將業(yè)務信息精確反應，出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準確，不及時，不能滿足醫(yī)院管理層的決策需要。因此，業(yè)財融合是必然趨勢，通過流程再造，資源整合，加強信息化系統(tǒng)建設，形成有效內(nèi)部控制建設體系，才能提高效率，增加效益，給管理層提供更高質(zhì)量的決策信息，更好地為管理層決策服務。（3）提升財務風險預警和防范能力，事后核算型財務面臨轉(zhuǎn)型。醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展，帶來了更多的經(jīng)營和財務風險。由于傳統(tǒng)的財務屬于事后反應型，對業(yè)務的事前，事中了解甚微，并不能及時發(fā)現(xiàn)并防范業(yè)務流程中可能存在的風險點，財務急需轉(zhuǎn)型。

二、業(yè)財融合的現(xiàn)狀及存在的問題

1.管理層“重業(yè)務輕財務”。在醫(yī)院，財務部門作為后勤服務部門，服務于臨床及各職能科室，地位遠低于創(chuàng)收的臨床部門，管理層“重業(yè)務輕財務”現(xiàn)象普遍存在。管理層的態(tài)度決定了科室在經(jīng)營管理中的發(fā)言權(quán)，缺少了管理層的重視和支持，財務部參與業(yè)務，融入業(yè)務，就有心無力，寸步難行。財務人員無法參與業(yè)務、監(jiān)督業(yè)務、指導業(yè)務，導致財務管理難以發(fā)揮在醫(yī)院管理中對客觀經(jīng)濟活動調(diào)節(jié)、指導、約束、促進的能動作用。然而，新醫(yī)改背景下，醫(yī)院生存和發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)，要想醫(yī)院實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展，最重要是要提高財務管理能力，而從思想上重視財務管理是其關鍵所在。2.財務與業(yè)務存在目標差異，雙方融合積極性不高。醫(yī)院的業(yè)務部門包括臨床科室和其他職能部門，其中，臨床部門更加關注醫(yī)療收入，他們以“把蛋糕做大，把招牌打響”作為目標，不在乎收入增加帶來的成本增加。同樣，其他職能部門為了各自的工作目標，往往也會跨越財務的警戒線，不達目的，誓不罷休，這些都是典型的“目標管理”思想。而財務部門則更加關心利潤，關心結(jié)余，在關注收入的同時，更加關注支出。兩者目標是不統(tǒng)一的，財務部門雖然迫于決策需求的壓力，試圖參與業(yè)務，但業(yè)務部門往往會覺得遭到束縛，產(chǎn)生抵觸情緒，不愿配合。而財務人員在經(jīng)常碰壁后，也會產(chǎn)生畏難情緒，這就導致雙方融合積極性都不高。3.信息傳遞不暢，“信息孤島”現(xiàn)象日益突出。為了更好地開展部門工作，各個部門都有自己的一套信息系統(tǒng)，他們彼此獨立，系統(tǒng)間并未有效連接，不能實現(xiàn)部門間的信息流動，數(shù)據(jù)不能共享。醫(yī)院由于缺乏完善的內(nèi)部控制制度，部門間的職能職責不清晰，部門間的工作銜接并不十分明確，這些都導致“信息孤島”現(xiàn)象日益突出。業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)脫節(jié)，信息傳遞不暢通，致使業(yè)務系統(tǒng)不能及時通過財務數(shù)據(jù)得到反饋，財務系統(tǒng)不能跟蹤業(yè)務的全過程進行管控，無法實時掌握資金的收取或使用情況，難以做到事前預測、事中控制、事后分析，這嚴重影響到財務數(shù)據(jù)的及時性和準確性，帶來許多潛在的財務風險，這將使醫(yī)院的管理變得被動，醫(yī)院的管理工作效率也會降低，不利于實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益。

三、如何實現(xiàn)業(yè)財融合

1.以全面預算管理為契機。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋、全程管控的系統(tǒng)工程，與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標緊密相連，在醫(yī)院的經(jīng)營管理中發(fā)揮指導、監(jiān)督和控制作用，也是踐行業(yè)財融合的重要工具。因為預算涉及部門間的反復溝通、協(xié)調(diào)，需要各個部門的配合，通過預算，業(yè)務與財務可以有效融合在一起。預算編制時，業(yè)務部門按照實際需求及財務要求上報預算，財務部門在充分了解業(yè)務的基礎上，提供咨詢、指導，參與預算事項審核；預算執(zhí)行時，業(yè)務部門應該合理、合規(guī)推進預算執(zhí)行，財務部門應適時掌握預算執(zhí)行進度，監(jiān)督預算執(zhí)行情況，防止違法違規(guī)業(yè)務操作，嚴禁超預算開支，無預算開支，保證資金的使用效益；預算分析中，財務部門結(jié)合財務報表，分析業(yè)務部門的經(jīng)營活動，對預算執(zhí)行異常的應詢問原因，跟業(yè)務部門一起想辦法，提出科學、合理的建議、要求，業(yè)務部門在財務部指導建議下規(guī)范使用，提升預算執(zhí)行力。2.以成本精細化管理為抓手。成本管理是連接財務部門和業(yè)務部門的又一橋梁。目前，醫(yī)院大多采用全成本核算方法核算科室成本，科室成本包括直接成本和分攤的間接成本，而科室對分攤成本意見大，對成本控制積極性不高。同時，部分醫(yī)院缺乏對成本控制效果的考核和評價，并未與績效考核掛鉤，導致科室不重視成本控制。財務部門可以考慮結(jié)合成本績效考核方案，通過成本核算、控制、考核分析，加大對直接成本的精細化管理，只要所有部門都能控制好各自的直接成本，那全院的總成本就能控制好。成本績效考核的過程歸根結(jié)底就是業(yè)財融合的體現(xiàn)，業(yè)務部門在績效考核的壓力下，主動分解細化作業(yè)流程，落實到具體的個人，財務部門深入到各個部門的業(yè)務流程，通過消除不增值的作業(yè)，優(yōu)化流程，指導業(yè)務，達到控制成本的目的。3.以加強信息化建設為手段。傳統(tǒng)的財務管理是一種事后核算型管理模式，未參與到業(yè)務的前端，不能及時反映業(yè)務的全過程，僅記錄業(yè)務發(fā)生的結(jié)果，有滯后性的缺陷。鑒于此，“信息孤島”的現(xiàn)象在醫(yī)院經(jīng)營管理中日益突出，財務部門提供的報表信息已不能滿足醫(yī)院經(jīng)營管理的決策需求，高信息質(zhì)量要求財務急需轉(zhuǎn)型，從事后核算型轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A測、事中控制、事后核算分析的管理型財務。要想緩解“信息孤島”問題，提高信息質(zhì)量，滿足決策需要，必須加強信息化建設。通過建立信息一體化平臺，實現(xiàn)流程再造，進一步完善內(nèi)部控制體系建設，提升管理質(zhì)量；實現(xiàn)業(yè)務與財務數(shù)據(jù)共享，業(yè)財有效融合，及時、準確地提供決策支持；實現(xiàn)財務核算工作自動化，降低核算成本，提高財務效率，有助于財務人員順利轉(zhuǎn)型，從低附加值工作中解脫出來，從事高附加值的預算、成本管控、數(shù)據(jù)分析等管理型會計工作，更好地為業(yè)務部門及管理者服務。4.良好的溝通為實現(xiàn)業(yè)財融合保駕護航。俗話說“隔行如隔山”，財務的專業(yè)性，使得非財務人員很難理解，財務報表，在業(yè)務人員眼里也僅是一堆阿拉伯數(shù)字。這就要求會計不能只是被動報賬、埋頭做賬，要懂溝通，跟業(yè)務部門溝通、跟管理層溝通，要跳出會計思維，將報表的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成他們?nèi)菀桌斫獾恼Z言，要學會將會計信息轉(zhuǎn)化為他們各自需要的信息，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的效用最大化。業(yè)務也要及時跟財務溝通，尤其在業(yè)務流程中遇到財務問題時，要尋求財務幫助，以免增加不必要的風險。管理層也要跟財務溝通，明確表達信息訴求，有利于財務提供更好的決策服務。5.加強人才隊伍建設是實現(xiàn)業(yè)財融合的重要保障。財務人員應當轉(zhuǎn)變觀念，深入了解業(yè)務，同時加強管理會計等知識的學習，進而提升自身能力，順利實現(xiàn)由核算型財務向管理型財務轉(zhuǎn)型。業(yè)務人員要想在業(yè)務流程中有效防范財務風險，離不開財務的支持。所以醫(yī)院需要注重復合型人才的培養(yǎng)，安排組織業(yè)務人員參加專業(yè)的財務培訓活動，安排財務人員參與業(yè)務部門工作，掌握更多的業(yè)務信息，發(fā)揮財務的監(jiān)督、指導職能，做好財務部門與業(yè)務部門有機融合的助推者。

參考文獻：

[1]中華人民共和國財政部.管理會計基本指引[A],2016

[2]中華人民共和國財政部.會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要［A］,2016

作者:周洪 單位:四川省醫(yī)學科學院 四川省人民醫(yī)院財務部