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【摘要】醫院行政管理人員是確保醫院有效運營的中堅力量，新醫改的深入推進對醫院行政管理人員的素質有著更高的要求，同時也需要科學化的創新管理理念。本文基于目前對醫院行政管理人員現狀和崗位職責的研究，認為醫院行政管理崗位的人員崗位設置至關重要，應當備受關注，同時應當加強系統培訓以培養管理人員的創新思維、強化自主學習意識；落實輪轉制度加強青年管理人員綜合適應能力；優化薪酬考核制度體系等激發醫院行政管理人員的主觀能動性。

【關鍵詞】新醫改；行政管理人員；輪轉；薪酬考核

醫院管理是醫院在醫療、教學、科研活動中各項管理職能的總稱，按照醫院工作的客觀規律，運用現代管理理論和方法，對人、財、物、信息、時間等資源，進行計劃、組織、協調、控制，充分發揮整體運行功能，以取得最佳醫療率和醫療效果的管理活動過程。要確保醫院的有效運轉離不開科學的管理，盡管醫院的行政管理人員沒有拿外科手術刀，但他們在挽救生命的時候扮演了一個至關重要的角色。特別是，新醫改新形勢下的公立醫院在不斷提高醫療技術和質量的同時，更需要加強科學管理。因此，職業化的醫院管理人員是當前公立醫院管理體制改革的核心。

一、醫院管理人員的崗位職能和當前現狀

醫院行政管理人員肩負著整個醫院的協調管理，上傳下達，為領導做參謀、為臨床一線做保障、為患者提供優質咨詢指導服務等重要職責，其管理能力和水平直接關系著醫院的整體運行。他們負責招聘、雇傭，有時還要培訓醫生、護士、醫院實習生和助理管理者。在研究方面，行政管理者開發并擴展一些科研項目以及研究預防藥；在教育型方面，他們幫助教育培訓新醫生。他們的工作時間長，或者沒有規律，醫院是24小時開門的，所以他們可能隨時會被要求來醫院做一些重要決定或是解決爭端。一個醫院行政管理人員的工作是勞力又費心的，他們需要時刻緊跟各項專業的最新情況，還要關注健康保險的變化和財政方案。而醫生只要力求血液流動、心跳還在就可以了，醫院行政管理人員的工作是讓整個醫院充滿活力、興旺發達。目前醫院管理崗位的領導大多是由臨床醫務人員轉崗到管理崗位，他們沒有接受過系統的、專業的管理學知識學習，甚至轉崗后沒有參加管理的培訓。同時出現一些核心崗位上的領導還是兼職的現象，平常還需要上門診，這種情況屬于“專業做技術，業余做管理”。多數崗位是臨床、醫技專業的技術人員，而衛生管理和公共衛生專業人員只占很少一部分，這些臨床、醫技的人員多數時間花在臨床業務上，用于管理方面的時間很少。他們缺少持續、穩定的學習提升平臺，缺乏行政人員的職業規劃管理和知識技能培訓，職業化和專業化氛圍不夠濃厚，故整體素質還有待進一步提升。醫院管理人員在學習新知識新技術方面沒有得到重視，他們十年如一日待在自己的醫院，沒有出去學習新的管理知識，接受新的培訓。在如今這個新醫改的時代下，不止是醫生需要參加學術沙龍，管理人員作為醫院的中堅力量，更需要不斷汲取新的管理理念。這些都有助于調動管理人員的主觀能動性，激發其積極性以及創造性，對于醫院的長遠發展和近期收益都大有裨益。隨著社會的發展，創新性管理取代常規型管理是發展的必然趨勢，身處于大信息時代的管理人員必須清楚認識到這個趨勢。

二、加強行政管理人員重視度的策略

（一）提升管理人員的自身素質。長期以來，醫院重臨床輕管理，對行政管理人員的素質不夠重視。隨著衛生事業的不斷改革，管理人員應具有更高的職業素質，能夠對國家最新政策和政府醫改的要求有很好的理解力和執行力。從以下兩點培養來提升管理人員的職業素質：培訓是提高管理者素質的最有效手段，是推進行政管理人員職業化的重要方式，尤其是臨床、醫技崗位轉到行政管理崗位的人員更加需要系統、專業的管理學培訓。在培訓內容上可根據不同崗位的人員采取有針對性的培訓，同時也要對全體人員開展普及型培訓；在培訓方式上，可采取出國進修、學歷深造以及選派到大型先進醫院交流學習。作為醫院的管理人員必須要有學習力、研究力和創造力，才會不停給醫院注入新活力。針對剛進入管理崗位的青年管理人員由院辦和醫務部領導、人事處與科教科協助共同制定合理的輪轉計劃、培養和考核方案進行輪轉培養。將具有衛生管理和公共衛生預防等有一定醫學基礎的人員側重分配到管理崗位輪轉，而行政管理和法律專業等沒有醫學基礎的人員應側重分配到醫務處和門診部等崗位。輪崗結束后部門負責人以及帶教老師根據對輪轉人員的工作參與度、工作態度、組織協調能力、人際交往以及創新能力等幾方面進行綜合考評。一般進行先輪轉后定崗，最后的定崗采取雙向選擇的方式。通過輪轉形式培養，讓這些新進入崗位的青年管理人員能夠更快更全面地熟悉醫院各管理部門的工作內容，了解各部門的工作職責，使其具備不同部門、不同崗位的工作經驗，提高其快速的適應能力、綜合的處理能力，同時也能幫助青年管理人員與各管理部門的人員建立良好的人際關系，對日后的各部門間的分工協作大有益處。

（二）完善薪酬制度，激發管理人員工作積極性。科學有效的醫院行政管理人員考核評價機制，以符合醫院的發展戰略。目前，管理人員的績效量化的精細程度不夠，存在平均化的現象，與崗位工作的難度等指標關聯度較低，不利于激發管理人員的工作積極性。在多數醫院，管理人員的收入最低，多數人認為只有臨床人員才能創收，行政管理人員不是創收的主體因而收入處于底層。這些新入職的管理人員多數是碩士研究生以上學歷，較低的薪酬讓他們中的一些人選擇改行，繼而造成人才的流失。薪酬是衡量工作能力的最重要形式。薪酬的分配直接影響到人員的工作積極性，分配得當能在很大程度上降低醫院的人力成本，調動人員的工作積極性、激發創造力，從而讓醫院充滿活力，維持穩健的運行狀態；反之薪酬分配不當，會使人員不能全身心投入到工作去，影響其工作積極性。合理的薪酬分配應當根據不同人員的工作態度、工作能力以及工作業績分為不同等級，同時向一線、緊缺的突出人才以及關鍵崗位適當傾斜，而對于部分骨干人才可執行年薪制，以期在最大程度上達到薪酬匹配其績效，勞有所得，打破傳統的平均分配制度。因此，對行政管理人員采取科內考核與外部評價相結合的績效考核評價辦法，同時對考核結果建立反饋機制，讓每一位管理人員的價值得以回報，激發員工的進取精神和創新意識，形成自我激勵、自我完善、自我約束的機制，最總促進工作績效的全面提升。

三、結論

隨著醫改的不斷深入，醫療單位規模的不斷擴大，建立一支職業素質高的管理團隊成為醫院發展的首要條件。樹立創新的管理理念，加強管理和公共衛生人員的引進，同時加強對管理人員的培訓力度，落實新進人員的輪崗制度，從而提升醫院的整體管理水平。只有為管理隊伍注入新鮮血液，培養高效、創新、有執行力的管理人才，才能推動醫院管理工作的持續前進、穩步發展，增強醫院的競爭力。

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作者:滕支梅 吳杰 單位:江蘇省泰州市人民醫院