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摘要：近年來，隨著宏觀經濟發展增速的逐漸放緩，社會經濟發展過程中的煤炭需求量大幅度下降，價格一直在低位徘徊，導致供給能力長期處于過剩狀態，繼而造成供求關系失衡。在行業快速發展的背景下，供給側積累的矛盾與問題逐漸暴露出來，煤炭企業的生產效益呈下滑之勢。在當前的形勢下，煤炭行業產能過剩突出問題的化解方法，就是要進一步加快供給側的改革。本文先對供給側改革以及現階段煤炭企業人力資源管理現狀進行分析，并在此基礎上就如何進行積極應對，談一下個人的觀點和認識，以供參考。

關鍵詞：煤炭行業；供給側改革；人力資源；現狀；對策

2015年以來，國內煤炭行業進入全行業生產經營最難階段，雖然產能過剩，但是進口規模卻沒有縮減，尤其是下游行業的需求一直萎靡，庫存量居高不下。在國家的大力倡導下，人民群眾的環保意識普遍有所增強，而且新能源有了突破性的發展，對煤炭行業的造成了巨大的沖擊，行業改革迫在眉睫。為此，深入剖析和解決煤炭行業現存的矛盾和問題，通過對供給側的改革來全面推進企業人力資源制度創新，致力于推動整個行業、企業走上質量、節約以及效益同步發展之路。

一、概念剖析

所謂供給側改革，實際上就是對供給側的結構體系進行優化創新。從經濟學的視角來看，供與求屬于兩種不同的力量，通過擴大需求能夠有效拉動供給，而供給反過來也能夠創造更多的需求。其中，需求側主要包含了投資、消費以及出口等要素；而供給側則包含了勞動力、生產資本以及管理和文化精神等諸多要素。就拉動經濟發展的動力而言，出口沒有明顯的增長，消費增長也不快，而投資卻在大幅度的增長，此時貨幣M2增幅較大。上述增加的產能，有些是在新技術產業以及創新型企業中發生的，其中也有為數不少的一部分集中在低效益低技術水平行業內，即落后產能。以2008年波及全球的經濟危機為例，當最嚴重的時候過去時，歐美國家紛紛實現了產業結構的優化調整或者更新升級，而國內巨大的低效率產能以及低技術產能的弊端很快顯現出來，比如生產過剩以及需求不足等，尤其是一些市場逐漸消失，整個經濟呈下滑之勢。面對復雜的國際國內形勢，以為總書記的黨中央提出了“一帶一路”的偉大戰略構想，通過輸出產能為國內社會經濟的可持續發展提供前景。值得一提的是，僅有輸出產能是遠遠不夠的，“一帶一路”的戰略構建所涉及的國家與地區，如果吃不下上述輸出產能，必須對供給側結構進行改革。具體而言，就是通過合理提升供給質量，全面改進和優化調整經濟結構，按照預設步驟和流程，有目的淘汰低效、低附加值的產能，并且將資本、土地以及勞動力等向中高端產業快速集中，以期能夠重新快速占領瞬息萬變的國際市場。從本質上來講，供給側的改革，可由市場來實現，即通過激烈的市場競爭，使無需求產能消亡，降低或減少成本。

二、煤炭行業人力資源管理現狀和問題分析

現階段煤炭行業發展遇到了瓶頸，煤炭企業的人力資源管理工作也遇到了難題，具體表現在以下幾個方面：

1.人力資源過剩

目前國內煤炭行業的經濟發展形勢異常嚴峻，企業生產經營難度不斷加大，多數企業一直處于虧損狀態，以至于以人力成本核算的企業人力資源過剩非常的嚴重。事實上，煤炭企業從業人員比較多，其中很多占據要職的職工對煤炭企業的產值和經濟效益沒有作用，但仍要將其計算在人力成本中。基于此，傳統模式下并不起眼的效率、效益等問題逐漸顯現出來，煤炭企業盈利能力與員工工資支付需求不匹配，需及時解決人員過剩問題。

2.缺乏高素質的管理人員和技術人員

在煤炭企業長期發展過程中，主要是一線員工創造價值（財富），因工作環境條件、人才引入機制等因素影響，高素質的技術人才很難吸收進來，招聘的基層員工無論是素質還是技術，都有待進一步提高。在該種情況下，雖然媒體企業加大了優秀員工引進投入力度，但是卻沒有理想的產出，生產技術很難改進，工作效率提高無望。比如，雖然某煤炭集團與某大學建立了長期的合作伙伴關系，但是本地學生在大學畢業（其中很多是碩士、博士畢業）后，選擇去其他地方發展，不愿到該煤炭企業上班。從這一層面來看，缺乏優秀的管人員和技術人員，很難想象如何提高煤炭企業的運行效率，同時這也是長期困擾煤炭行業、企業可持續發展的重大難題。

3.績效考核機制有待健全和完善

從實踐來看，目前國內煤炭企業一直致力于績效考核，然實施效果并不理想，員工對此并不滿意，甚至只是感覺績效考核只不過是一種形式、走過場而已。調查發現，煤炭企業多針對科級及以上的干部設有績效考核指標，并與他們的薪酬聯系起來，以至于員工只想著被提拔，本職工作沒有認真落實；對于普通的員工而已，績效考核的獎優罰劣作用沒有真正的發揮出來，員工對此缺乏積極性和熱情。

三、基于供給側改革的煤炭行業人力資源管理策略

新形勢下，煤炭行業、企業若想順應供給側改革趨勢，必須嚴格按照黨中央經濟會議精神，優化和調整產業結構，采用“加、減、乘法。”煤炭企業通過建設洗煤廠增加產品的類型，以此來提高產品的質量，提升利潤和降低虧損；通過實驗項目的建設，盤活整個煤炭行業和企業，提升煤企的后續發展潛力。基于以上對供給側改革的概念以及現階段煤炭行業人力資源管理現狀分析，筆者認為煤炭企業應當從人力資源管理的視角采取加、減、乘法，為煤炭企業治虧創效保駕護航。

1.加法

供給側改革過程中，應當優化整合現有的人力資源，強化人力資源的科學配置，進而優化組織結構，大大提高了管理效能，而且可以在一定程度上降低人工成本。通過對組織機構進行優化改進，盡可能壓縮或者減少管理層級，撤銷或者合部分機構，以此來精簡機構、壓縮層級以及提高效率。同時，還要對組織結構整體優化，改組系統，盡可能減少組織機構的設置，對組織的層級進行合理的削減，層縮小管理幅度，對多個部門進行撤銷或者合并，以此來強化煤炭企業內部管理，綜合解決人員多、效率低以及成本高和效益差的一系列問題。在當前的經濟形勢和條件下，應當結合實際需要，合理壓縮部門設置，在機關部門中踐行“一長負責制”，取消科級管理層級，采取業務主管制，并且壓縮礦業層級。上述方法，實際上就是為了能夠有效應對復雜的經濟形勢，整合資源而做出的重要舉措。在上述措施執行過程中，需不斷加大人力資源優化整合力度，從勞動組織結構調整及其再優化方面入手。將三班作業制調整成四班制。由三班生產，其余一班負責檢修，而且檢修班從八點班調至零點半個班，并且生產班的工作時間從原來的八個小時逐漸調整成現在的六個小時。采用該種勞動作業制度，在安全隱患防范、三違作業行為控制以及降低管理成本等方面，效果非常的顯著。

2.減法

煤炭企業人力資源管理過程中，應當在減人提效方面下功夫，提高勞動生產率，做好人力資源管控減法。基于供給側的人力資源視角考慮，“減人提效”是最好的工作方式和方法。近年來，煤炭企業通過全面貫徹和落實勞動用工雙控機制，勞務派遣只進不出以及只退不補政策，使得定編定員、年度按比例核減勞務派遣用工以及不在崗人員清理等制度得以落實，用工總量得以有效的控制。自2016年至今，國內煤炭企業先后下發了減人增效的執行方案，對用工總量以及管理崗上的在職人員數量等進行嚴格規定；同時，以“一線高效”為基本原則，對煤炭生產過程中的主要區隊進行合理定員，并在此基礎上鼓勵單位和部門實施崗位合并制，使一人多崗以及一崗多能成為可能。在此過程中，還實行了崗位無人值守以及包崗包責等方式，大大提高了“減人提效”的實施效率。針對目前國內煤炭行業企業的人力資源管理現狀，就如何做好“減法”，筆者結合個人的實踐，提出以下建議：第一，強化“紅線”感。從發展趨勢來看，自去年開始，國內煤炭企業用工總量在現有的基礎上一直下降，對用工總量進行嚴格的管控，成為企業人力資源管理工作的一條“紅線”。第二，對新增項目所需的勞動用工，建議先進行內部調劑，也可以進行勞務輸入，但要確保總量不增加。第三，就消化科隊級超編制問題而言，應當靈活應用企業職務退出政策和機制，適度放寬職工退休年齡。第四，采用工資激勵法，通過發揮其杠桿作用，實現增、減人工資恒定的政策。在此過程中，應當對承包零星工程的單位進行鼓勵，對技術人員進行獎勵，使他們更加積極主動地自主完成項目，減少外委、外包，以此來降低費用，減少勞動用工量。

3.乘法

基于供給側改革的煤炭企業人力資源管理過程中，所謂的“乘法”，實際上就是創新驅動，使人力資源存量能夠盤活。創新驅動過程中，最重要的一點就是對人力資源存量予以盤活，這是做好“乘法”的要求。實踐中可以看到，人力資源存量管理，如果無組織、無紀律，則與一盤散沙無異；只有不斷加強科學管理，人盡其才，將適合的人放在預定的崗位上，激發他們的潛能，職工才能真正發揮人力資本的作用，投資才有回報。為了盤活煤炭企業的人力資源存量，筆者認為應當從以下幾個方面努力。第一，加大對人才的培養和管理力度，尤其要將技術、技能人才的教育和培養放在重要位置。一方面應當對煤炭企業目前培養的技術人員進行擇優選拔，企業領導和生產管理部門的責任人，采取師帶徒的做法，重點培養人才；另一方面，致力于管理人員的年輕化建設，積極打造外樹形象內強素質的人才隊伍。各單位干部、領導，應當解放思想，敢于擔當。同時，各單位應當在區隊或者車間內容，對重點操作崗位采取輪換制、技術比武制以及絕活絕技比賽等，在人才培養方面絕不放松。第二，建立和實施技術人員和管理人員崗位聘任制，對專業人員和技術崗位人員的設置以及數量和任職資格等予以明確，全面推行管理以及技術崗位從業人員競聘機制。根據具體的崗位所需人員任職條件，加大人員帥選力度，直到確定合適的人員為止。需要強調的是，應當加強任期考核管理，健全和完善“能進能出以及能上能下和充滿活力的約束與激勵制度。第三，規范和優化人力資源市場運行和管理機制。根據煤炭行業從業人員的考核結果，健全企業內部人力資源運作制度，對存量的人力資源結構進行優化調整，以此來提高人、崗匹配度，不斷深化和踐行按勞取酬以及效率優先的分配機制。

4.其他方法

除了上述“加減乘”法，供給側改革下煤炭行業人力資源管理過程中，激勵機制的實施也是非常有必要的，而且其所起的作用不可小覷。首先，完善績效考核管理體系。對每位員工進行全面而又客觀的考核，不僅是科級及以上領導干部發放績效獎金，而是應當破除傳統按職位等級給予獎勵的習慣，讓全體員工都能夠享受到績效考核與薪酬掛鉤的新績效考核管理機制的益處，如此“獎優罰劣”才能充分發揮其作用。其次，優化設計員工薪酬結構。薪酬管理過程中，員工的薪酬結構優化設計非常重要，除將薪酬與職位以及等級掛鉤外，還應當積極推行職能工資制度，根據員工個人的能力和表現，堅持就高不就低的原則。最后，對員工的職業生涯進行合理規劃。煤炭企業應當為職工的職業生涯進行規劃設計，以此來提高他們的工作積極性和熱情，使他們對企業產生認同感和歸屬感，增強員工活力。

四、結束語

供給側改革給煤炭行業、企業的發展帶來了新的發展機遇，同時也面臨著一系列挑戰。煤炭企業的生產經營和管理制度改革，應當以人為本，以職工為中心，所以在這種情況下，在人力資源管理過程中合理選擇、及時調整，從而為企業的可持續發展，奠定基礎。

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作者:王飛 單位:神華杭錦能源有限責任公司