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一、國有高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)

以上觀點(diǎn)不僅對于國有企業(yè)適用，對中國的多數(shù)企業(yè)也有適用性。為此筆者認(rèn)為應(yīng)該準(zhǔn)確把握國有高新技術(shù)企業(yè)自身的屬性，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建其人力資源管理體系，才能做到有的放矢，增強(qiáng)有效性。

1、黨政合一的管理體制

馬連福等學(xué)者認(rèn)為，黨委參與公司治理成為我國國有公司治理中的一大特色，具有獨(dú)特的歷史緣由，其在企業(yè)經(jīng)營、公司治理中的地位和作用隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)、國企改革的進(jìn)程而不斷變化，但即使經(jīng)歷了數(shù)次改革和制度調(diào)整，黨政共管的二元體制格局以及黨組織在企業(yè)中的政治核心地位始終沒有動(dòng)搖。1黨政合一的管理體制是討論公司治理問題時(shí)避不開一大要素，因此帶來的一些問題為很多學(xué)者詬病，但在無法改變的前提下，探討這個(gè)屬性的更大動(dòng)因在于如何做到因勢利導(dǎo)。

2、“大鍋飯”傾向

在激勵(lì)方面，不可否認(rèn)，國有企業(yè)中與一些外企公司相比，激勵(lì)機(jī)制還處于起步階段，慣性的采取集權(quán)式的管理模式，遵照等級關(guān)系進(jìn)行管理。無論對企業(yè)高層管理者，還是普通員工，都存在激勵(lì)模式單一，激勵(lì)不足的問題。在內(nèi)部分配上，較少考慮不同部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，不同職能部 門只要崗級相同報(bào)酬就相同，同部門同崗級不管干多干少報(bào)酬就相同，存在嚴(yán)重的平均主義，員工的付出和回報(bào)不成比例，嚴(yán)重挫傷了員工積極性。

3、典型的“社會(huì)人”企業(yè)文化

除非自愿離職或給企業(yè)造成重大損失，國有企業(yè)基本沒有退出機(jī)制，以致在很多人眼里，進(jìn)入國企與考上公務(wù)員大同小異，意味著擁有了一份“金飯碗”。這種穩(wěn)定性與一般民企相比，是進(jìn)行人力資源管理工作很大的優(yōu)勢。雖然有學(xué)者認(rèn)為其容易導(dǎo)致低效率而進(jìn)行批評，但恐怕未找到關(guān)鍵。世界上有兩種具有代表性的人力資源開發(fā)模式，一種是美國式的，另一種是日本式。日本式的人力資源開發(fā)模式，實(shí)行長期雇傭和終身就業(yè)是其重要特征。兩種模式各有利弊，關(guān)鍵是是否能最大程度發(fā)揮契合文化背景，發(fā)揮效力。

4、知識(shí)型員工密集

20世紀(jì)5O年代，美國管理學(xué)家彼德.德魯克提出“知識(shí)型員工”的概念。認(rèn)為，知識(shí)型員工是用自己的知識(shí)資源(含技術(shù)、技能等)作為職業(yè)錨，外在表現(xiàn)為用腦力多于用體力的那些員工。高新技術(shù)企業(yè)是知識(shí)型員工密集的地方，管理方式上要從員工群體特性來著手，以提高有效性。學(xué)者們認(rèn)為，知識(shí)型員工的個(gè)性特征，突出表現(xiàn)在以下方面：(1)具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。(2)具有較強(qiáng)的自主意識(shí)。知識(shí)型員工主觀上不愿受制于人，客觀上不愿受制于物，愿意在工作中進(jìn)行自我引導(dǎo)、自我控制。（3）需要不斷學(xué)習(xí)。隨著知識(shí)和科技的不斷推陳出新，知識(shí)型員工為了保持其能力與價(jià)值，需要不斷地充電學(xué)習(xí)。

二、基于國有高新技術(shù)企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理與開發(fā)策略

1、充分發(fā)揮黨組織在國有企業(yè)治理中的積極作用

要最大程度地發(fā)揮黨組織在國有企業(yè)治理中的作用，這是企業(yè)人力資源開發(fā)的保證。作為公司治理的重要內(nèi)容的人力資源管理工作，需要在此框架下尋求思路。具體來說，有以下工作可以考慮：（1）樹立現(xiàn)代人力資源觀。把人才視為企業(yè)最寶貴的財(cái)富,視為“投資”而非成本，把人力資源開發(fā)與管理提升到戰(zhàn)略高度。（2）變革組織機(jī)構(gòu)。據(jù)調(diào)查，經(jīng)過多年的改革仍有68.3%的國有企業(yè)不考慮企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品、工藝、市場等內(nèi)外情況采用科層制的組織模式，無法快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。因此，要壓縮管理層次，按照內(nèi)在要求和現(xiàn)代企業(yè)流程再造原理，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立起適應(yīng)現(xiàn)行管理體制要求、與管理水平的提高及信息技術(shù)的進(jìn)步相適應(yīng)的“扁平式”管理體制。（3）精簡新產(chǎn)品審批制度。作為高新技術(shù)企業(yè)，要避免過于煩瑣的新產(chǎn)品審批程序，側(cè)重行動(dòng)和試驗(yàn)，一方面增加了成功的機(jī)會(huì)，另一方面也將大大激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新熱情。

2、高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

（1）提供對內(nèi)公平、對外具有競爭力的薪酬體系。由于高新技術(shù)企業(yè)中的知識(shí)型員工分為三大類：技術(shù)類、管理和營銷類，成長需求與激勵(lì)機(jī)制也要分類進(jìn)行。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯關(guān)于薪酬滿意度的調(diào)查資料顯示，一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是否滿意不是看其絕對值，而是要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過比較判斷自己是否受到了公平對待從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。作為國有企業(yè)，平均主義和大鍋飯思想嚴(yán)重，是必須正視并解決的問題，平均獎(jiǎng)勵(lì)等于無激勵(lì)。企業(yè)薪酬體系在構(gòu)建時(shí)要注意獎(jiǎng)罰分明，對于一些壓力大、任務(wù)重、環(huán)境質(zhì)量差的職位，可在薪酬方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼疹櫋θ〉贸~利潤的部門及人員實(shí)行超利潤提成方式，實(shí)行利潤共享。激勵(lì)要及時(shí)，很多企業(yè)基于某些考慮往往把年終獎(jiǎng)拖到第二年才發(fā)，殊不知已經(jīng)失去了激勵(lì)的作用。（2）變管控為搭建平臺(tái)，激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)造性。對知識(shí)性員工來說，他們的工作績效取決于工作努力程度，而非工作時(shí)間。通過授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)、人員并利用信息技術(shù)來制定更好的工作方法。招聘過程中，人力資源管理部門必須進(jìn)行詳細(xì)的崗位分析，并多角度、全方位的考察應(yīng)聘者，以確定員工與崗位需求的匹配度。在員工使用過程中，可以建立員工與崗位的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，在公司內(nèi)部適時(shí)公布各部門的空缺職位，為感覺員工和崗位匹配度不高的個(gè)人或部門提供調(diào)整的機(jī)會(huì)，以此提高知識(shí)型員工的工作滿意度和組織效能。對管理行為，德魯克建議，應(yīng)當(dāng)“引導(dǎo)”而非“管理”知識(shí)型員工。對知識(shí)型員工而言，各種繁雜的規(guī)章制度和“監(jiān)工頭”式的嚴(yán)格監(jiān)督下，可能喪失工作激情和創(chuàng)造力。高新技術(shù)企業(yè)作為知識(shí)型員工密集的地方對該群體特征要有充分的認(rèn)識(shí)，重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。人力資源管理的首要使命也不再是布置任務(wù)和監(jiān)控、監(jiān)督，而是搭建發(fā)展平臺(tái)，進(jìn)而激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工去價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長。

3、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重塑企業(yè)文化，發(fā)揮國企文化特有優(yōu)勢

企業(yè)文化是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。從目前國有企業(yè)文化建設(shè)情況來看，尚存在許多需要完善的地方，企業(yè)應(yīng)該在充分發(fā)揮其已有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，樹立現(xiàn)代企業(yè)管理觀念，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重塑企業(yè)文化，不斷完善文化建設(shè)。根據(jù)學(xué)者們的研究，企業(yè)文化、人力資管理策略與企業(yè)的競爭策略之間存在緊密聯(lián)系。由此可見，不同的文化類型從促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的角度并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵是要與企業(yè)的競爭策略相適宜，能夠支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于高新技術(shù)的國有企業(yè)來說，如果采取的是廉價(jià)策略，那么官僚式的企業(yè)文化或許不會(huì)帶來過多問題，但如果其依靠的是產(chǎn)品的創(chuàng)新或高品質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，所需的企業(yè)文化的塑造恐怕將是一項(xiàng)關(guān)鍵的系統(tǒng)工程。企業(yè)文化不對，相應(yīng)人力資源策略的構(gòu)建和推進(jìn)也很難成功。

作者：劉倩 單位：中鐵大橋局集團(tuán)武漢橋梁科學(xué)研究院有限公司