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一、管理現(xiàn)狀和存在問題

受地域文化、經(jīng)濟水平和行業(yè)特點等因素影響，煤炭企業(yè)多以勞動密集型的粗放式管理為主，在諸多管理理念和手段上仍延習(xí)計劃經(jīng)濟時代的經(jīng)驗，多數(shù)已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今的市場化競爭格局。在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)，諸多深層次的問題已逐步凸顯出來，諸如部分員工技能素質(zhì)偏低、局部人浮于事；經(jīng)營管理人員能上能下的問題還沒有得到很好解決；內(nèi)部員工良性流動機制缺失、對企業(yè)存在嚴(yán)重的依賴思想；收入分配方面還沒有拉開合理差距，員工收入能增不能減，缺乏吸引人才、留住人才的有效機制等問題。這些問題已成為制約企業(yè)發(fā)展和提升競爭力的嚴(yán)重瓶頸。深化人力資源管理改革，搭建和完善新型的符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理體系，已經(jīng)迫在眉睫，面臨著“非改不可”的局面。

1“.人力資源”觀念缺失“，人事管理”仍是主流。

一是員工缺少市場化的職業(yè)發(fā)展理念，國有企業(yè)吃“大鍋飯”的思想濃重，缺乏競爭觀念，等、靠、要思想嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力和朝氣；二是企業(yè)管理者對人力資源是企業(yè)第一資源的認(rèn)識不足，存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區(qū)；三是在具體工作上仍然停留在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)對于勞動力的認(rèn)識、配置等事務(wù)性管理階段，沒有上升到戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)利用的高度。

2.用人機制僵化，員工職業(yè)發(fā)展道路不暢。

一是人員定崗定員標(biāo)準(zhǔn)的缺失，造成了勞動力管理“總量失控、結(jié)構(gòu)失衡、人才匱乏”的現(xiàn)象；二是長期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔層，客觀上對員工的成長和發(fā)展形成了機制性障礙；三是計劃經(jīng)濟時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人才工作更多地還是依靠審批、調(diào)配等方式，不利于人才的流動、培養(yǎng)和使用，不利于市場手段的有效發(fā)揮；四是人才選拔機制僵化，選拔任用渠道單一，職數(shù)、任職標(biāo)準(zhǔn)缺失，多年來一直沿用任命制，缺乏能上能下的競爭、退出機制，不利于人才的脫穎而出；五是用工渠道傳統(tǒng)陳舊，職工子女、復(fù)轉(zhuǎn)軍人被動接收和安置，市場化招聘規(guī)模有限，限制了企業(yè)所需人才的引進。

3.薪酬管理粗放，激勵效能不顯。

目前，國有煤炭企業(yè)薪酬制度多數(shù)沿用上世紀(jì)的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度（實質(zhì)上是一種“等級工資制度”）。部分企業(yè)雖然實行了崗位績效工資制，但也是形式上的，實質(zhì)并沒有變化。員工收入包括“基本工資和獎金”兩部分，其中基本工資部分相對固定，主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補貼”四項組成，工資組成和所占比重不盡合理。獎金主要以部門內(nèi)的二次分配為主，基本上以職級定水平，和員工個人因素及績效表現(xiàn)聯(lián)系并不緊密，同時，職工的身份界限決定了身份等級，身份等級決定了等級工資制，加之員工發(fā)展道路不暢，客觀限制了對于緊缺型、創(chuàng)新性人才在薪酬機制上的激勵效能。企業(yè)效益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起，從本質(zhì)上來看，依然沿用的是“大鍋飯”的傳統(tǒng)分配辦法，薪酬激勵效應(yīng)不明顯。

4.員工考核機制缺失，認(rèn)識存在較大偏差。

員工考核內(nèi)容通常以德、能、勤、績等定性指標(biāo)為主，沒有根據(jù)考核對象的不同對考核內(nèi)容進行細(xì)分。定性考核標(biāo)準(zhǔn)多，缺乏對考核指標(biāo)量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標(biāo)準(zhǔn)的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實業(yè)績，導(dǎo)致考核基本流于形式，“大鍋飯”思想濃厚，引入現(xiàn)代化的員工考核體系障礙重重，多數(shù)員工從思想上對差異化的考核分配體系較為抵觸，考核工作和員工能力建設(shè)提高兩張皮，從本質(zhì)上來看，是企業(yè)內(nèi)良性競爭文化和理念的缺失。勞動用工、薪酬和考核機制是人力資源管理的核心內(nèi)容，三項機制的陳舊、落后直接導(dǎo)致人力資源管理水平不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求。“改革是由問題倒逼而產(chǎn)生”。人力資源改革就是要轉(zhuǎn)變舊思想、舊觀念，探索建立起符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的科學(xué)先進的管理機制。

二、人力資源管理改革策略

（一）變身份管理為崗位管理，推行員工三大序列管理

員工三大序列是操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列的統(tǒng)稱，根據(jù)各類員工所從事的工作性質(zhì)和職責(zé)范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列中對應(yīng)的職位或崗位。所有員工都可以通過操作、專業(yè)技術(shù)、管理三個序列進行職業(yè)晉升，通過不同序列或者在不同序列間進入個人發(fā)展通道，實現(xiàn)職位晉升、崗位晉級，獲得相應(yīng)的職位級別待遇。推行員工三大序列管理，改變傳統(tǒng)的干部、工人管理方式，變員工身份管理為員工崗位管理，建立多渠道發(fā)展通道，鼓勵員工多元化發(fā)展。通過對員工職業(yè)發(fā)展三條通道的建設(shè)，使管理、專業(yè)技術(shù)和操作崗位人才在各自職業(yè)生涯中都有拓展的空間，都有成長的平臺，都有激勵的機制。引導(dǎo)各類員工都能夠安心本職工作，沿著各自職業(yè)通道發(fā)展，實現(xiàn)自身的價值，避免千軍萬馬都擠管理序列這座“獨木橋”的現(xiàn)象。優(yōu)化管理、專業(yè)技術(shù)，崗位操作三種人才結(jié)構(gòu)比例，全面提升技術(shù)、技能人才力量，實現(xiàn)人才全面發(fā)展的新局面。管理人員實行聘任制，任期一般不超過五年，建立管理人員能進能出、職務(wù)能上能下、競爭擇優(yōu)、動態(tài)管理的用人機制。領(lǐng)導(dǎo)班子成員要在現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范下實行董事會聘任的職業(yè)經(jīng)理人制度。專業(yè)技術(shù)人員實行聘任制，本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來”的原則，依托項目和課題，針對性地引進高端技術(shù)人才。操作崗位人員實行競爭上崗、末位淘汰制，引入競爭機制，將崗位要求和條件放在明處，讓更多的員工主動參加到崗位選拔中來，激勵員工提高勞動效率。

（二）推行定員編制管理，提高勞動生產(chǎn)率

開展“四定”標(biāo)準(zhǔn)編制工作，制定機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、定額標(biāo)準(zhǔn)、定崗標(biāo)準(zhǔn)、定員標(biāo)準(zhǔn)。推行編制管理，實現(xiàn)機構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置和人員編制管理的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化，進一步控制用工規(guī)模，提高勞動生產(chǎn)率。按照精簡高效、職能優(yōu)化、因事設(shè)崗的原則對企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置、管理人員職數(shù)、崗位設(shè)置、人員編制實行編制管理。編制管理要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，滿足生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的實際需要，提高組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率和人員投入產(chǎn)出效率。組織機構(gòu)設(shè)計要基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程，在縱向上減少管理層次，在橫向上合理確定管理幅度，整合職能或經(jīng)營范圍相近的單位，理順和明確職責(zé)交叉或不清的部門。崗位設(shè)置既要著眼于現(xiàn)實，又要著眼于發(fā)展，要以機構(gòu)的職能、目標(biāo)為依據(jù)，按照工作流程需要進行崗位設(shè)置。人員編制要充分考慮當(dāng)前人才缺口以及企業(yè)未來發(fā)展需要，在數(shù)量上預(yù)留一定的空間，要以提高人均生產(chǎn)效能為核心，保持人員編制增長與效益增長的合理幅度。

（三）實行靈活多樣的薪酬模式，充分發(fā)揮其激勵效能

在薪酬分配模式上要以企業(yè)利潤分享為基礎(chǔ)觀念，建立以崗位績效工資制為主體，年薪制、項目承包制等多種工資制為補充的多元化薪酬分配體系。崗位績效工資制要遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配”的原則，以崗位評價為基礎(chǔ)，以崗位績效為主要衡量依據(jù)，根據(jù)員工履行崗位職責(zé)情況，通過崗位績效管理，差異化地支付勞動報酬。崗位績效工資與企業(yè)效益和員工績效雙掛鉤，更有利于發(fā)揮工資的激勵和調(diào)節(jié)職能。管理人員在任期內(nèi)實行年度崗位績效工資制，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理情況和管理人員在任期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，分年度和任期支付薪酬。薪酬總體水平與企業(yè)的經(jīng)營狀況和工作進展掛鉤，既要與管理人員承擔(dān)的職責(zé)和工作的難度相匹配，又要與管理人員的業(yè)績表現(xiàn)相匹配。同時，上市煤炭企業(yè)針對高級管理人員還可通過股權(quán)或期權(quán)激勵來實現(xiàn)，使高級管理人員能夠分享公司業(yè)績增長帶來的收益。外聘專業(yè)技術(shù)人員主要實行項目承包工資制，一般以年度為限，年初承包，年終按照項目承包合同進行綜合考核后兌現(xiàn)。

（四）全員素質(zhì)提升，人力資源變“資本”

1.變招工為招生，推行社會化招聘。

推行“變招工為招生”，推動企業(yè)在用工制度上由招收勞務(wù)型員工向培養(yǎng)技能型員工轉(zhuǎn)變，嚴(yán)把人員入口關(guān)，從源頭上解決員工隊伍的素質(zhì)問題。推行社會化招聘制度，對企業(yè)所有的用工需求，全部通過外部和內(nèi)部招聘工作來完成，同時，促使員工和員工子女改變就業(yè)觀念，通過自主擇業(yè)、就業(yè)、競聘上崗等公開、公平、公正的方式實現(xiàn)就業(yè)和崗位調(diào)整。

2.分層分類培訓(xùn)，提升全員素質(zhì)。

管理人員以提高經(jīng)營管理水平為核心，在強化講授式教學(xué)的基礎(chǔ)上，大力推廣課題研究式、案例分析式、現(xiàn)場體驗式、模擬教學(xué)式及掛職鍛煉式等培訓(xùn)方式，要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學(xué)歷教育。專業(yè)技術(shù)人員以提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力為核心，按照專業(yè)類別分項，進一步加強繼續(xù)教育和知識更新培訓(xùn)，強化專業(yè)技術(shù)人員的基礎(chǔ)培訓(xùn)；要以技術(shù)研究院、博士后工作站、國家重點實驗室為主要學(xué)習(xí)訓(xùn)練基地，突出技術(shù)研究、技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新等方面人才的培養(yǎng)。操作崗位人員以提升安全生產(chǎn)意識和熟練精湛的操作技能為核心，以技能大師工作室為主要訓(xùn)練提升基地，強化基礎(chǔ)培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)、實操培訓(xùn)，提高員工的安全技能、操作技能和現(xiàn)場應(yīng)急處理能力。同時，開展好基層單位崗位練兵和技能競賽工作，建立高技能人才、技術(shù)大拿、崗位標(biāo)兵等優(yōu)秀人才為主體的名師帶徒制度，加快技能大師工作室建設(shè)工作，讓更多技術(shù)技能型、復(fù)合技能型和知識技能型高技能人才之間進行交流和溝通，進而帶動技能人才隊伍的全面、快速成長。

3.推行工作標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)避行為風(fēng)險。

推行操作行為標(biāo)準(zhǔn)化，要結(jié)合企業(yè)工作特點，制定各工種、各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范員工行為，達到“工作樣樣有標(biāo)準(zhǔn)，行為處處有規(guī)范”的效果，使員工自覺遵章守紀(jì)、愛崗敬業(yè)，上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活，杜絕違章指揮、違章作業(yè)和違犯勞動紀(jì)律的現(xiàn)象發(fā)生。在企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場，同一臺或同一類機器設(shè)備無論是誰來操作它，都是相同步驟、相同幅度的標(biāo)準(zhǔn)動作，養(yǎng)成行為習(xí)慣，可以最大化地避免錯誤操作的發(fā)生，減少安全生產(chǎn)事故。

4.做好智力資本儲蓄，創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)。

建立一所立足企業(yè)、面向社會的企業(yè)大學(xué)，以此為平臺，將企業(yè)發(fā)展過程中所積累的各種有益經(jīng)驗向所有員工進行傳播，以培養(yǎng)符合企業(yè)實際需求的各類人才。可以在企業(yè)內(nèi)外部聘用各類在某一領(lǐng)域有突出成就或貢獻的人員為師資，通過實戰(zhàn)模擬、案例研討、互動教學(xué)等實效性教育手段，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部三大序列人才，使整個企業(yè)形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同時為員工提供一個成長通道。

5.正面引導(dǎo)績效考核工作，激發(fā)員工內(nèi)生動力。

首先完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理在薪酬、晉升、培訓(xùn)中的積極作用，核心工作是要在廣大員工隊伍中樹立績效管理的正激勵效果，逐步形成企業(yè)內(nèi)良性競爭文化氛圍。其次，要加強考核過程的溝通和指導(dǎo)，注重考核結(jié)果的反饋，考核者要將考核結(jié)果及時反饋給被考核者，幫助被考核者修正不足，改善工作績效。最后，理順考核結(jié)果的應(yīng)用，嚴(yán)格與個人薪酬獎勵、工資增檔、評優(yōu)評先、任職晉升掛鉤。

三、結(jié)語

總之，受地緣文化和煤炭行業(yè)特殊性的影響，國有煤炭企業(yè)人力資源工作整體滯后于我國發(fā)達地區(qū)和其他行業(yè)的發(fā)展水平，所涉及的歷史問題尤為復(fù)雜，這便決定了在這一領(lǐng)域改革必定要尊重當(dāng)?shù)亟?jīng)濟和政策的特殊環(huán)境，要扎牢基礎(chǔ)，穩(wěn)步推進，從文化領(lǐng)域變革開始逐步推進。觀念的改變是核心，競爭意識的培養(yǎng)是重中之重，管理基礎(chǔ)更要進一步夯實，必須把握住這一次在國企經(jīng)濟體制改革的大好機遇，選擇好突破口，從人力資源管理發(fā)力，為即將到來的一場規(guī)模宏大的社會變革和為國有煤炭企業(yè)的再次輝煌鑄就堅實的基礎(chǔ)。

作者：白正午 單位：晉煤集團人力資源管理中心