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摘要：隨著經濟環境的變化，制造業進入到一個“輕快時代”，在這種新形勢下，作為生產企業來說，其為了自身的生存和發展，應該從管理意識出發，對管理工作進行改良。全員績效管理是全員共同參與的管理方式，其可以起到明顯的提高效率，節約成本，加快反應速度的作用。文章對新形勢進行討論，然后結合偉星拉鏈的實例，說明其具體的管理內涵和手段，希望可以給生產制造業的管理工作提供一個新的思路。

關鍵詞：生產企業；全員績效；績效管理；阿米巴經營；積分制管理

一、新形勢的簡述

借助網紅經濟，我國服裝網購滲透率進一步擴大，2016年服裝網購滲透率達36.9%，同比增長10%。中國紡織服裝業正從傳統優勢產業向新型制造服務業、時尚產業和戰略新興產業轉型升級。新形勢下，很多面輔料企業不僅連接著下游企業，還連接著終端市場，這意味著要調整傳統的經營戰略，在產品創新、服務、品質、反應速度等方面做出突破。而另一方面，80、90后已經成為用工的一個主體。隨著時間的推移，企業面臨著這樣的尷尬選擇，需要用人，但是卻實在不知道如何運用這批特殊時代和家庭教育背景造就的“新新人類”。如何突破呢？一句話：與時俱進，因時制宜。企業應當在管理工作中融入精細化管理的理念，將原有的管理模式作為基礎，從有形績效和無形績效提升兩方面著手，建設一個對內有著較高管理效率、對外可以快速應對市場變化的管理模式，同時充分激活人才，保持隊伍活力，才能讓企業更好地適應于發展的需求。

二、全員績效管理的意義

建立一套有效的績效管理體系，其起到的作用是多方面的。首先，可以讓企業內的員工對工作進行及時反饋，明確自身所承擔的責任和權限，在工作中可以通過揚長避短來提高自身的工作能力和業務水平。其次績效考核評估的結果可以直接和員工的薪酬掛鉤，企業可以通過培訓和獎懲體系來對人才進行定位和激勵。所以建立一套完善的績效管理辦法可以將員工個人發展目標和企業自身的發展戰略結合起來，讓員工每個人都能夠充分發揮自身的優勢，給企業帶來進一步發展。

三、全員績效管理方式

當前制造行業直接面臨著環保整治、原材料價格上漲帶來的成本壓力和產品要求更快更新的生產壓力，同時面臨招工難、用工難的“用工荒”，所以生產企業應該以自身發展需要作為依據，整合內資源，深化改革，創建一套與企業發展戰略相匹配的管理模式。

（一）阿米巴經營模式，促進有形績效的提升

為了保持公司的發展活力，稻盛和夫獨創阿米巴經營模式，將組織分成小的單位，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。這套管理模式被許多企業尤其是生產制造企業推崇。2013年學習“阿米巴”經營管理模式，結合公司的現狀和需求，推行全員參與的“星米巴”管理模式。“星米巴”不僅考核每個班組的領導人，而且考核到每個組員產生的價值，發揮企業每一位員工的積極性和潛在的創造力。這種模式涵蓋以下幾方面的內容。

1.以利潤為導向考核生產全過程

生產體系各班組要按照生產，采用完全的計價產值，對費用、進度、質量、安全等業績指標進行全面考核。每個“巴”根據特點分別制定不同的核算標準，首先應該進行充分的調研工作，然后結合其實際特點，并且參照市場價格，核算各項成本及利潤目標，確定產品價格。通過盈利分配的形式，把目標責任全部向各體系的基層進行落實。

2.建立內部買賣關系

在實行“星米巴”這種全員績效管理辦法后，為了更好地將目標分解，更好地劃分責權、貢獻，每個“巴”將變成獨立的經營體。它們相互之間是內部交易關系，因此必須建立其內部的交易體系，此內部交易體系以適應性為原則，不要求必須貨幣化，但要求數字化。

3.保證全員的參與

對于績效管理工作來說，其目的就是有效調動員工的工作積極性，這樣才能有效提高基層組織能動性。可以讓每個員工都能夠感受到市場的需求和壓力，共同挑起企業發展的重擔。將每個員工的創利能力和其個人收入掛鉤，形成一套有效的激勵機制，為企業的發展不斷創造動力。

（二）積分制管理模式，促進無形績效的提升

在“大眾創業、萬眾創新”的新經濟時代，人的內在動力需要激勵，尤其是80、90后甚至00后這批用工大軍，他們不再是簡單的薪酬回報能夠滿足，需要創新激勵方式。近年來我們高度重視員工的管理工作，積極探索新方式新方法，推動員工管理與積分制管理模式的有機結合，成效明顯。積分制管理側重精神激勵，積分的運用不與員工的工資直接掛鉤，而是作為對員工精神激勵的形式，主要用來間接獎勵員工的勞動付出，引導公司的企業文化建設，這一管理方法促進了管理理念的“四大轉變”

1.從以管為本向以人為本轉變

管理方式從傳統的強制管理向人性化管理邁進，在積分制管理中始終以員工為本，以獎分為主，扣分為輔，實行正向激勵，對員工所做的有利于公司、彰顯正能量的事情，都予以獎分鼓勵。員工犯了錯，不扣工資，不通報批評，扣積分進行公示就是批評的重要信號。

2.從結果管理向過程管理轉變

以結果為導向的績效管理往往會讓員工在執行過程中鉆空子或走極端，造成適得其反的結果，所以單純的以結果為導向的管理難以做到科學合理。“分分看得見，天天都在變”的積分制管理方式，反映和評價員工在某段時間的綜合表現，讓管理者一目了然，能夠真實客觀考評，也促使員工遵守紀律，積極工作。

3.從定性管理向定量管理轉變

以往的管理模式很難全方位的對員工做出客觀的評價，尤其是工作積極性、道德行為等方面，所以會出現靠關系、賣人情等不良管理現象，導致員工對管理產生不信任。積分制將所有管理活動都以數量方式記錄下來，真實可靠，如參與文體活動、好人好事等，為加分項，積分上不封頂，可以不分時間、地點，對員工的工作、生活情況進行全方位、無死角的管理，可考核性強。

4.從他律向自律轉變

當公司規模發展越來越大時，會遭遇管理的瓶頸，就是管不過來，制度千千萬，但仍有制度無法約束到的，管理人員越來越多，但管理成效越來越低。而利用積分制管理，制度之內的有標準，制度之外的也可以靈活運用獎扣分，引導員工樹立比較牢固的組織觀念、較強的紀律性，讓員工提升了自我管理的水平。

四、構建完善的全員績效體系

在績效管理制度構建的過程中，應該遵循效率原則和真實性原則。第一，需要明確績效管理的原則，為了突出對業績的反映，需要重視考核工作，將二者關聯起來，并且建立一個量化的、統一的考核標準。第二，應該針對員工崗位的不同來分別進行考核。正常來說可以將工作人員分為以下四個類型，高級管理人員、普通管理人員、技術工作人員和操作工作人員。第三，應該制定一套完善的實施方法。其中包括績效考評的有關內容以及周期頻率和相關的流程方法等。除此之外，也要保證績效管理工作的核算和兌現的有效性。第四，要建立一套完善的跟蹤管理機制，并且對整個績效管理系統進行有效維護。對于這個績效管理系統而言，協調反饋是其中非常重要的一個環節，其核心就是通過考核結果來指導被考核人改進，來使其工作具有更高的效率。第五，要以信息化為支柱，全員績效管理體系建立后，核算的工作必然加大，同時在實行全員績效管理辦法后，對企業經營運作的透明化提出更高要求，從PD-CA循環幾個環節來說，也需要將績效數據及時的進行公示和反饋，以此達到全員績效改進提升的目的。

五、結語

在管理制度中融入全員績效管理工作，可以有效提高管理工作的效率，進而有助于提高企業的核心競爭力。作為企業管理手段來說，全員績效管理制度一方面可以對員工個人進行衡量，也能反映出整個企業所具備的潛能和當前的短板。但是作為績效管理制度來說，由于每個企業自身都有一定的特殊性，應該結合自身的情況來對制度進行改革。只有不斷發展、不斷改進，才能讓管理制度更加適應企業自身的需要。

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作者:章仁馬 單位:浙江偉星實業發展股份有限公司臨海拉鏈分公司