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【摘要】本文從后勤管理邊界的衍變闡釋了后勤改革的必要性，闡述了后勤管理的物理邊界、責(zé)任邊界、職權(quán)邊界，以期明晰各自的管理范圍，實現(xiàn)高校后勤管理利益的最大化。

【關(guān)鍵詞】高校；管理；邊界

邊界，本質(zhì)上是一個地理學(xué)概念，是指國家領(lǐng)土的疆界，國與國間相鄰區(qū)別的界線；管理邊界，是從邊界的地理學(xué)概念引申而來，是指管理、管轄的有效范圍。在以往對于后勤管理的研究之中，后勤管理邊界的定義是比較含混的、不確定的，體現(xiàn)在：第一，后勤服務(wù)系統(tǒng)中各部門、小組之間管轄范圍、職責(zé)權(quán)力不明確，導(dǎo)致實際管理過程中的越界行為或?qū)τ谪?zé)任義務(wù)的推諉、扯皮；第二，高校后勤部門整體權(quán)責(zé)不明晰。隨著高校的擴張與發(fā)展，后勤管理的權(quán)力與職責(zé)邊界范圍也逐漸擴大，但擴張的外延是非同步的、不均勻的，導(dǎo)致目前很多高校對于本身后勤服務(wù)的總體權(quán)利與義務(wù)的劃分處于相當(dāng)隨意的狀態(tài)；第三，后勤模式的不確定性導(dǎo)致邊界的不確定。一般認為，高校后勤管理模式包括行政化管理模式、外包式管理模式以及集團管理模式，但在高校后勤的實踐之中，往往同時包含這三種模式。同時，不同模式對于后勤服務(wù)的要求不同，相應(yīng)的后勤服務(wù)的范圍和邊界也不盡相同。為了厘清高校后勤管理中的邊界問題，需要對其進行嚴(yán)密、合理、科學(xué)的定義，本文將高校后勤管理的邊界定義為物理界限、責(zé)任范圍和職權(quán)限制的綜合。 

一、后勤管理的物理邊界

物理邊界在宏觀上表現(xiàn)為后勤管理部門所控制、管轄的區(qū)域與外部區(qū)域之間的分隔線與邊際線，在微觀上表現(xiàn)為對于各下級部門、小組實際控制、管轄地理范圍的劃分標(biāo)準(zhǔn)以及對于宿舍、廠房、設(shè)備、器械等的管理權(quán)的劃分。一般而言，宏觀上后勤管理的物理邊界是非常明晰的，即高校校區(qū)的地理范圍和高校下屬、后勤管轄地理邊界。但由于歷史原因，許多高校事實上是與居民區(qū)、商業(yè)區(qū)相融合的，同時校區(qū)與校區(qū)之間較為分散，這便給后勤服務(wù)工作增添了難度。因此，與當(dāng)?shù)卣约案咝Ｖ苓厖^(qū)域管轄人、單位進行溝通協(xié)商，各自對于管轄區(qū)域進行明確的物理劃分顯得尤為重要。全國政協(xié)委員、北京理工大學(xué)黨委書記趙長祿指出，居民區(qū)與高校校區(qū)在地理位置上的重合給高校后勤管理帶來不便的核心問題在于“大學(xué)治理體系與社會治理體系的脫節(jié)”，未能形成“上面千條線，下面一張網(wǎng)”的理想治理狀態(tài)。由于校園后勤管理和社會治理存在的差異，對相交錯融合的高校園區(qū)和居民、商業(yè)區(qū)進行統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理在目前是相對困難、低效的。因此，除當(dāng)?shù)卣Υ龠M構(gòu)建校園治理與社會治理相融合的長效機制、高校后勤管理部門努力提升現(xiàn)代化科學(xué)管理水平外，當(dāng)務(wù)之急是對高校園區(qū)與其他區(qū)域的物理邊界進行合理劃分，以提升后勤服務(wù)的質(zhì)量、保障師生學(xué)習(xí)生活的空間，同時提升地區(qū)、城市的市政管理效率。對于后勤各下級部門、小組管轄控制范圍，以及設(shè)備器材管理權(quán)責(zé)的物理劃分，是高校后勤中激勵和管理的重要組成部分。一般認為，高校校園應(yīng)包含學(xué)生區(qū)、教學(xué)區(qū)、教工區(qū)三個最基礎(chǔ)的組成部分。隨著我國高校現(xiàn)代化建設(shè)的進行，高校校園區(qū)域劃分被進一步細化，可以分為入口景觀區(qū)、教學(xué)科研區(qū)、行政辦公區(qū)、學(xué)生生活區(qū)、體育運動區(qū)和生態(tài)休閑區(qū)這六個部分。在這六個部分中，除生態(tài)休閑區(qū)外，其余各區(qū)域均擁有固定、明確的地理位置，因此容易對其進行物理邊界的劃分。生態(tài)休閑區(qū)相對特殊，因為除固定的大面積綠化區(qū)外，生態(tài)休閑區(qū)域是滲透、融會在校園的每一個角落中的，也就給其物理邊界的劃分造成困難。因此，除了使用功能區(qū)域?qū)π@進行邊界劃分之外，利用地理位置對校園進行分區(qū)是非常常見的辦法。

二、后勤管理的責(zé)任邊界

在高校后勤管理實踐中，將物理邊界和責(zé)任邊界掛鉤是非常普遍的做法。常見的有責(zé)任區(qū)、責(zé)任樓的劃分，對于多校區(qū)的高校而言，以校區(qū)為界限劃分后勤部門的責(zé)任范疇是最為合理的方式。如上文所言，物理邊界與責(zé)任邊界的結(jié)合是后勤管理中直接和有效的激勵手段，能對后勤服務(wù)人員進行準(zhǔn)確追責(zé)。但是，如果將物理邊界和責(zé)任邊界混為一談，可能出現(xiàn)的問題包括：某些特定方面沒有明晰的物理邊界，如生態(tài)休閑區(qū)，理論上所有存在綠化以及供師生休閑的區(qū)域均可劃分為此區(qū)域，以物理邊界追責(zé)相關(guān)后勤人員無疑是混亂且低效的；后勤服務(wù)依托于校園本體而高于校園本體，即雖然后勤服務(wù)在校園中開展，但是很多重要的流程，如財務(wù)工作、活動籌備、安全預(yù)警等是超出校園物理范疇的。如在校園某處發(fā)生了安全事故，僅僅對該區(qū)域管理人員進行追責(zé)是遠遠不夠的，其背后反映的是一整套師生關(guān)懷和事故預(yù)警機制出現(xiàn)了問題，因此按照物理范圍劃分責(zé)任歸屬在某種程度上是“懶政”的體現(xiàn)。因此不能直接將高校后勤管理的物理邊界和責(zé)任邊界畫等號，即在實際的后勤服務(wù)與后勤管理活動中，應(yīng)根據(jù)高校特點和后勤管理模式劃分嚴(yán)密合理的責(zé)任邊界。物理邊界固然是責(zé)任邊界的良好參考，但現(xiàn)代化的后勤管理體系對責(zé)任劃分具有更高的要求。在高校后勤服務(wù)社會化改革的浪潮中，后勤集團模式因其依托高校、穩(wěn)定可靠同時又具備較高的社會性、積極性的特點被大多數(shù)高校所采用。同時，因為后勤服務(wù)集團具有企業(yè)化的本質(zhì)，因此對責(zé)任邊界做出了較好的劃分。首先，體現(xiàn)在對后勤服務(wù)類別的合理劃分和機構(gòu)的合理設(shè)置上。以中國人民大學(xué)后勤集團為例，集團下設(shè)集團辦公室、財務(wù)部、人力資源部、營運部、服務(wù)監(jiān)察部、餐飲管理部、物業(yè)管理部、國內(nèi)公寓部、國際公寓部、酒店管理部、家屬區(qū)物業(yè)管理中心、北園綜合管理辦公室、中國人民大學(xué)幼兒園、老校區(qū)綜合管理辦公室、社區(qū)居家養(yǎng)老服務(wù)中心共15個下屬機構(gòu)，以物理邊界為參考又不局限于物理邊界。對集團工作精細的劃分無疑有利于責(zé)任體系的形成和責(zé)任邊界的明確。同時，在領(lǐng)導(dǎo)班子的設(shè)置上，人民大學(xué)后勤集團努力做到責(zé)任邊界的明晰。首先，整個管理團隊劃分為領(lǐng)導(dǎo)和總監(jiān)，二者呈互相監(jiān)督、相輔相成的關(guān)系。同時，細分了層級和負責(zé)范圍。責(zé)任邊界的明晰有利于規(guī)避集團內(nèi)部的道德風(fēng)險問題，同時對于高校而言，也更能保證后勤服務(wù)的質(zhì)量。對于其他后勤管理模式，如行政化管理模式，明確責(zé)任邊界的意義在于提升后勤服務(wù)效率，減少人浮于事現(xiàn)象的發(fā)生，但當(dāng)務(wù)之急依然是完善責(zé)任體系，實現(xiàn)管理機制的全面化和社會化。

三、后勤管理的職權(quán)邊界

后勤管理的職權(quán)邊界定義了后勤服務(wù)人員的職權(quán)范圍，是對于管理者在制度層面的約束。后勤管理的職權(quán)邊界隨模式的發(fā)展變化較大，對于早期的行政化管理模式而言，行政化體制很好地約束了下層人員的行為，但隨之而來的是高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集中。后勤處各科室的職權(quán)從科室名稱中便可以看出，一目了然。而這樣層次分明的職權(quán)劃分的弊病也是顯而易見的，就是面臨一些涉及交叉權(quán)力的活動時需要調(diào)動較多的科室，從而影響整體的效率。比如對校園進行整修時需要對綜合科、財務(wù)科、招標(biāo)管理科、工程管理科、綠化保潔中心等多科室進行協(xié)調(diào)。一方面受到合作效率的制約，另一方面的問題在于很多時候缺乏合理的調(diào)動規(guī)則。過于死板的職權(quán)劃分固然對相關(guān)員工起到很好的約束作用，但也限制了后勤整體的工作服務(wù)效率，不適應(yīng)現(xiàn)代化的發(fā)展。后勤服務(wù)外包和后勤集團都具有企業(yè)的性質(zhì)，是高校管理社會化的一種嘗試。高校將服務(wù)部分或整體按模塊分包給專業(yè)服務(wù)公司，由此二者之間形成了委托代理關(guān)系。這種形式一定程度上解決了后勤管理中普遍存在的專業(yè)度、創(chuàng)新性缺乏的問題。但是由于二者依舊依托于高校主體，是按照“企、事業(yè)單位分離”的原則建成的非獨立法人單位，因此其實質(zhì)是一種“模擬企業(yè)”，只擁有對于后勤資產(chǎn)的經(jīng)營管理權(quán)，而不具備其處置權(quán)、收益權(quán)和所有權(quán)，因而在大方向上限制了外包公司和后勤集團的職權(quán)邊界。在細分的職權(quán)范圍層面，因為目前大部分高校后勤按照“權(quán)責(zé)統(tǒng)一”的原則進行管理，因此在某種意義上，其責(zé)任邊界和職權(quán)邊界是相互統(tǒng)一的。其中河北體育學(xué)院后勤管理處在權(quán)力邊界的劃分上做得相對完善，在其官方網(wǎng)站上有明目詳細的權(quán)責(zé)清單供公眾查看和監(jiān)督。后勤管理科學(xué)化、現(xiàn)代化的核心問題之一便是對于后勤管理邊界的確定要明晰。物理邊界、責(zé)任邊界和職權(quán)邊界是后勤管理體系中最為重要的邊界劃分依據(jù)，也是后勤實施管理服務(wù)的重要評價標(biāo)準(zhǔn)。理想的高校后勤服務(wù)管理應(yīng)當(dāng)妥善劃分為三種邊界，注重物理邊界對于責(zé)任邊界和職權(quán)邊界的參考意義，注重與責(zé)任邊界、職權(quán)邊界的相互對應(yīng)。在高校現(xiàn)代化建設(shè)的進程之中，后勤服務(wù)社會化成為主流，今后高校后勤服務(wù)可能會面臨越來越多來自社會力量的挑戰(zhàn)。因此，除了管理學(xué)意義上的邊界外，經(jīng)濟學(xué)意義上的邊界也越來越顯現(xiàn)其重要價值。如何對后勤管理人員進行調(diào)度、分配，采用怎樣的激勵機制以及權(quán)責(zé)如何劃分，以實現(xiàn)高校師生體驗和后勤服務(wù)集團盈利的最大化，將成為未來后勤管理研究的重點。

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作者：曹秀蘭 單位：淮陰工學(xué)院