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一、管理觀念的創(chuàng)新

在醫(yī)學科學日新月異的今天，不斷創(chuàng)新是保持醫(yī)院核心競爭力的根本。作為醫(yī)院的管理者首先要觀念創(chuàng)新，要把以人為本、以病人為中心和社會效益為主導的現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營觀念運用到管理工作中，并將其作為衡量和推動醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的標準。

（一）樹立管理是資源、是要素，管理出思路、出效益的新觀念

近年來，我院院科兩級管理者逐步樹立了現(xiàn)代醫(yī)院管理的理念，從以下三方面著手，不斷提高中層干部的管理知識和管理水平，努力打造高素質(zhì)管理隊伍。一是以打造學習型醫(yī)院、創(chuàng)新型團隊為目標，建立領導干部培訓制度。每季度邀請國內(nèi)知名專家教授來院做管理干部培訓講座，以現(xiàn)實案例剖析講解醫(yī)院執(zhí)行管理中的問題，提高了管理團隊的應對能力，管理水平得到了全面提升。二是每年選派中層干部外出短期培訓、學習。近年來，選派20名中層以上領導干部赴清華大學、上海交大、浙江大學參加公共管理高級研修班學習，選派3名專家型管理者赴德國深造，分批組織中層干部赴上海、天津、廣州、成都等地參觀學習，選派護士長到省部級醫(yī)院進行短期輪訓，更新了管理者的管理理念，提高了管理效率和水平。三是院領導班子副職輪流赴上海大型三甲醫(yī)院進行掛職鍛煉，有效提高了領導層的整體素質(zhì)和管理水平。

（二）堅持以人為本，以讓病人滿不滿意、放不放心做為醫(yī)院工作的首要任務

醫(yī)院提出了“三心工程”服務理念，即“以一流的質(zhì)量使病人放心，以一流的服務使病人稱心，以一流的環(huán)境使病人舒心”。通過不斷優(yōu)化服務流程、改進服務方式、延伸服務外延，出臺服務舉措，醫(yī)療過程中處處體現(xiàn)尊重病人、關愛病人、方便病人、服務病人的人文精神,把“一切為病人”和“為了病人的一切”落實到醫(yī)療的每一個環(huán)節(jié)。同時，醫(yī)院注重增強職工的歸屬感和民主管理意識，把以讓職工滿意作為醫(yī)院管理工作的出發(fā)點和歸宿。在實行院長負責制，堅持民主集中制的同時，堅持實行院務公開、黨務公開，透明辦公。對于醫(yī)院重大事項，通過職工代表大會、職代會聯(lián)席會議、黨支部會議、院行政辦公會議、專題會議、職工代表座談會、派及黨外人士座談會等渠道充分聽取職工的意見，保證民主決策、監(jiān)督機制的作用到位，有效地調(diào)動了職工積極性，使職工當家做主的主人翁地位得以體現(xiàn)。

（三）樹立以患者需求為導向的服務觀

滿足患者的需求，就是要實實在在解決一批看得見、摸得著，惠及老百姓切身利益的實事，努力為百姓提供方便、價廉、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務。近年來醫(yī)院推出了一系列便民服務新舉措，如實行三級醫(yī)院及市直醫(yī)院間的大型設備檢查、檢驗結果互認；建立65歲以上老人、殘疾人看病就醫(yī)綠色通道；建立便民自助查詢系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的投訴管理機制等。通過這些舉措，切實改進了醫(yī)務人員工作作風，提高了服務水平和病人滿意度。

二、管理機制的創(chuàng)新

理念的創(chuàng)新是前提，體制創(chuàng)新是保障。2009年以來，醫(yī)院在新一屆領導班子的帶領下，大力解放思想、改革創(chuàng)新，將管理體制改革和工作機制創(chuàng)新作為醫(yī)院工作重點，提出“硬件不足管理補，技術不足服務補”的治院方略，積極探索新的管理辦法和新的服務模式，努力打造醫(yī)院特色品牌。

（一）改革內(nèi)部分配機制

2010年實行了醫(yī)院歷史上力度最大的獎金分配制度改革，打破大鍋飯，實行多勞多得，獎金重點向臨床一線醫(yī)務人員和醫(yī)院骨干傾斜，相對固定行政后勤人員的獎金系數(shù)。根據(jù)崗位特點、責任輕重、技術高低、風險大小、工作量及完成任務情況等指標，建立科室內(nèi)部二次分配制，使臨床業(yè)務科室的醫(yī)技專業(yè)人員的勞動價值進一步得以體現(xiàn)，積極性和創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮，醫(yī)院業(yè)務量也大幅增長。另外，醫(yī)院率先在同級市級醫(yī)院中實行全成本經(jīng)濟核算，將人員工資、醫(yī)療設備折舊、衛(wèi)生材料及水電費用、辦公支出等全部計入成本。實行全成本核算以來，醫(yī)院全體員工成本控制意識增強，職工開始主動參與醫(yī)院的經(jīng)濟管理和經(jīng)濟核算，醫(yī)院的資源利用率得到提升，醫(yī)院收入結構不斷優(yōu)化。

（二）積極探索用人機制改革

人才資源是提高醫(yī)療技術水平，推進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的第一資源、第一生產(chǎn)力。我院通過用人機制和人才使用等方面的大膽創(chuàng)新，努力營造人才成長、使用、發(fā)展的良好環(huán)境。普外科原來是個弱科，科主任辭職后，醫(yī)院內(nèi)部一直沒有合適的人選接替學科帶頭人。2013年，醫(yī)院黨委以開放的眼光，打破常規(guī)引進人才，首開先河從湘雅醫(yī)院引進一名專家擔任醫(yī)院業(yè)務副院長兼普外科主任。從省部級醫(yī)院到市級醫(yī)院，這一人才倒流的現(xiàn)象，打破了醫(yī)院人才資源流動的“趨高性”，在全市市級醫(yī)院中尚屬首例。如今普外科已從昔日的弱勢學科發(fā)展為長沙市重點學科，在肝膽脾胰外科領域方面的診療技術達到省內(nèi)先進水平。為了加大人才引進和培養(yǎng)力度，醫(yī)院先后出臺了《人才引進實施方案》、《醫(yī)院人才培養(yǎng)五年規(guī)劃》等制度。近年來，通過各種渠道和優(yōu)惠政策先后引進學科帶頭人3名，高層次人才5名，引進醫(yī)學博士7名及碩士110名，培養(yǎng)碩士研究生導師23名。人才隊伍的建設增強了醫(yī)院發(fā)展的生機與活力，有效促進了各學科的發(fā)展和醫(yī)療技術水平的全面提升。

三、學科技術的創(chuàng)新

技術創(chuàng)新是醫(yī)院不斷進步的源泉，也是夯實醫(yī)院實力的表現(xiàn)。近年來，我院在學科建設、科研項目開展等方面給予相關的政策支持，不斷加大科技投入，鼓勵科技創(chuàng)新，取得了明顯成效。

（一）以學科建設為龍頭，構建醫(yī)院核心競爭力

學科建設是醫(yī)院建設的重要任務，學科建設的水平直接反映出醫(yī)院的整體水平和學術地位。近年來，醫(yī)院為加強重點學科建設，出臺了《重點專科（學科）建設管理方案》，《重點專科（學科）考核評價體系》，設立重點專科建設專項基金，其經(jīng)費額度根據(jù)上級衛(wèi)生行政部門撥款額度，省級重點專科按1:3，市級重點專科按1:2，院級重點專科按1:1給予配套經(jīng)費資助。比如，去年醫(yī)院消化病學科成為長沙市臨床醫(yī)學重點學科，市財政局、市衛(wèi)生局撥付科研經(jīng)費30萬元，醫(yī)院另給予撥付配套資金60萬元。由于對學科建設的重視和支持，目前我院重癥醫(yī)學科是成為省級臨床醫(yī)學重點專科，消化病學科、心血管內(nèi)科、眼耳鼻咽喉科、康復醫(yī)學科、內(nèi)分泌科成為市級臨床醫(yī)學重點學（專）科。

（二）以院校合作為平臺，實施科教興院戰(zhàn)略

院校合作是新形勢下醫(yī)院和高校發(fā)展的內(nèi)在要求和實現(xiàn)雙贏的戰(zhàn)略舉措。我院作為湖南師范大學附屬醫(yī)院，近年來通過借助湖南師范大學的影響擴大對外交流，實現(xiàn)了科技能力和水平的提升，通過開展高等本科教育，豐富了醫(yī)院內(nèi)涵，提高了醫(yī)院整體實力。目前，醫(yī)院擁有碩士點2個,碩士生導師23名，17名專家受聘于湖南師范大學兼職教授、副教授。醫(yī)院并成為國家藥物臨床實驗基地和湖南省住院醫(yī)師規(guī)范化培訓臨床基地。5年來，醫(yī)院舉辦國家級繼續(xù)教育項目9項、省級繼續(xù)教育項目33項。獲得科研課題27項，其中包括國家自然科學基金課題1項，2項科研課題獲湖南醫(yī)學科技獎三等獎。開展新技術、新項目160項，發(fā)表科研論文700余篇，并有2篇SCI論文填補醫(yī)院空白。

四、醫(yī)療服務創(chuàng)新

醫(yī)院要生存，要發(fā)展，必須全力打造自己的服務品牌，在服務標準上向“星級”靠攏。在過去幾年的公立醫(yī)院改革試點中,我院大膽先行先試,為本省及市級醫(yī)院中創(chuàng)出了經(jīng)驗。

（一）率先在省內(nèi)開展“無陪護病房”服務模式

為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，2010年衛(wèi)生部提出了在全國衛(wèi)生系統(tǒng)開展“優(yōu)質(zhì)護理服務示范工程”活動。我院積極響應，率先在省內(nèi)創(chuàng)建“無陪護病房”試點。醫(yī)院通過制定詳細實施方案、劃撥專項基金、增補護理人員、給予一系列配套政策支持等措施，使得“無陪護病房”得到穩(wěn)步推廣。一是補充護理人力資源，夯實保障力量。自2010年開展示范工程以來，醫(yī)院加大臨床一線人力投入，先后招聘一百余名護士，其中大多數(shù)被補充到“無陪護病房”，使病房平均床護比達到1∶0.5，保障了臨床護理崗位護士的配置。二是引進第三方專業(yè)陪護管理公司，接收經(jīng)過培訓的生活助理員以班組巡回服務的模式，取代原來散陪一對一的照顧。此舉一經(jīng)實施即贏得了患者和家屬的一致贊同，目前該模式已在全院80%的病房推行。經(jīng)過五年的不懈努力，“無陪護病房”試點工作獲得患者高度肯定，得到政府大力支持，其示范效應也得到了省內(nèi)同行的高度評價。醫(yī)療護理質(zhì)量得到明顯改善，科室業(yè)務大幅增長、患者對病區(qū)護理工作滿意度由原來的92%上升到98%。內(nèi)分泌科、中西結合科獲湖南省2012年度“優(yōu)質(zhì)護理服務示范工程”先進病房稱號。“無陪護病房”的品牌效應，開創(chuàng)了我院護理服務的新局面。

（二）率先在市級醫(yī)院中開展“雙向轉(zhuǎn)診”工作

2011年，衛(wèi)生部工作要點中指出要加快建立公立醫(yī)院與基層醫(yī)療機構的分工協(xié)作，建立雙向轉(zhuǎn)診機制。醫(yī)院領導班子審時度勢，決定將將雙向轉(zhuǎn)診作為探索醫(yī)療衛(wèi)生服務體制改革的突破口，率先在市級醫(yī)院建立“省、市、基層”三級轉(zhuǎn)診合作模式。一是與與基層醫(yī)療單位開展“雙向轉(zhuǎn)診”。先后與33家基層醫(yī)療機構成為雙向轉(zhuǎn)診合作單位并建立業(yè)務指導幫扶。醫(yī)院出臺了雙向轉(zhuǎn)診實施方案，配套一系列惠民政策。同時，醫(yī)院對雙向轉(zhuǎn)診基層醫(yī)療機構制定個性幫扶計劃，組織技術骨干長期或定期到合作的基層醫(yī)療機構開展診療工作，并為基層醫(yī)務人員免費提供培訓、進修。通過上述保障措施，雙向轉(zhuǎn)診工作取得顯著成效，轉(zhuǎn)診病人不斷實現(xiàn)新的突破，有效降低了轉(zhuǎn)診病人醫(yī)藥費用，節(jié)約了醫(yī)保資金，同時基層單位醫(yī)療服務能力也得到很大提升。二是與上級醫(yī)療單位開展“醫(yī)療聯(lián)盟”。繼與基層單位建立雙向轉(zhuǎn)診后，醫(yī)院又率先開啟與省部級醫(yī)院開通雙向轉(zhuǎn)診通道。2011年，與湘雅醫(yī)院簽訂雙向轉(zhuǎn)診合作協(xié)議，成為其定點技術指導單位；2012年，與湘雅二醫(yī)院神經(jīng)外科簽訂雙向轉(zhuǎn)診合作協(xié)議，同年7月，與其泌尿外科、眼科建立了醫(yī)療合作關系，并在醫(yī)院神經(jīng)外科、泌尿外科、眼科增掛“湘雅二醫(yī)院河西分病區(qū)”牌匾，聘請湘雅名醫(yī)為客座教授，在長沙市率先打造了“三級四向轉(zhuǎn)診”便捷就醫(yī)通道。三是探索“雙向轉(zhuǎn)診”新模式。2012年，我院與望月湖社區(qū)衛(wèi)生服務中心合作，試點“院辦院管”合作新模式，建立市內(nèi)首家“區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體”。這一以三級綜合醫(yī)院為龍頭，輻射帶動區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生服務水平提高的多贏醫(yī)療服務模式，創(chuàng)新了“雙向轉(zhuǎn)診”舉措，既為醫(yī)院自身的發(fā)展提供了捷徑，又促進了基層醫(yī)療單位的快速發(fā)展。2013年，我院又與觀沙嶺社區(qū)衛(wèi)生服務中心牽手組建首個“區(qū)域門診”，并與雨敞坪衛(wèi)生服務中心建立“雙向轉(zhuǎn)診直通車”業(yè)務，真正實現(xiàn)上下級醫(yī)療衛(wèi)生單位服務的無縫對接。通過多年的探索實踐，我院雙向轉(zhuǎn)診工作摸索總結了一些成功經(jīng)驗，得到了省市衛(wèi)生行政主管部門的贊賞和認同，也得到了省內(nèi)同行的借鑒。

五、結語

在目前的新醫(yī)改形勢下，醫(yī)院的生存和發(fā)展迎來了前所未有的良好機遇和巨大挑戰(zhàn)，醫(yī)院管理者應緊跟醫(yī)改形勢，開拓新的思路，尋求新的載體，尋找醫(yī)院發(fā)展的新特點，進行醫(yī)院管理創(chuàng)新，才能實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

作者：周艷春 單位：長沙市第四醫(yī)院