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摘要：近年來，我國社會經濟發展迅速，各行各業在不斷進步，但這也加劇了市場競爭。在激烈的市場競爭當中，大型集團公司需要充分挖掘內部潛力，增加自身的經濟效益，增強自身的市場競爭力。而充分挖掘公司內部潛力的關鍵方法是進行成本核算，并構建完善的成本核算體系。但目前，集團公司成本核算存在成本核算制度不全面、成本考核重點不明確等問題，嚴重影響到了公司效益，為此應該對成本核算進行改進，明確識別公司價值鏈，從而加強成本控制。
前言
目前，全球經濟與市場競爭逐漸向國際化、全球化方向發展，而企業也逐漸開始向集團化方向發展，部分大型企業呈現出了經營業務多元化的趨勢。其中部分大型集團企業涉及的行業較多，且擁有大量的子公司，這就加大了成本核算管理的難度，導致成本核算出現了諸多問題。為此，應該明確公司成本核算的問題，并根據公司的實際情況優化成本核算方法，提高成本核算質量。
一、集團公司成本核算存在的問題
在了解集團公司成本核算問題之前需要了解集團公司與成本核算，并明確成本核算在集團公司日常經營與未來發展中的重要性。首先，集團公司指的是根據一定目的組織的團體公司，即以資本為紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的企業法人聯合體，主要是由母公司、子公司、參股公司以及其他成員共同構成。也可以簡單地將集團公司理解為含有大量生產與經營機構的大型公司。集團公司與企業集團在法律地位、內涵、注冊方式、組織機構、管理原則與依據、責任與財務制度等各個方面存在一定的差別。集團公司在開展資金管理工作時需要堅持集中性原則、協同性原則、效益性原則以及權變性原則。其次，成本核算指的是企業在生產經營過程中根據對象對各種耗費進行分配和歸集的活動，以計算總成本與單位成本為主要目的。在進行成本核算時需要堅持合法性、可靠性、相關性、分期核算、權責發生制、一致性以及重要性等原則。當前，傳統的成本核算方法具有一定的局限性，沒有延伸到產品的市場需求分析，無法實現企業利潤的最大化。而作業成本管理與企劃成本管理相比于傳統成本核算方法來說具有一定的優勢。例如作業成本管理指的是在對成本動因進行分析的基礎上分配費用，突破了傳統成本核算分配標準單一的限制，且作業成本管理可以對產品、市場等各個方面進行全面分析，明確揭示本質問題。企劃成本管理兼并源流思想，可以準確反映市場需求，并預估利潤。源流成本管理思想要求將產品成本的重心由傳統的生產階段轉變至開發設計階段，降低生產、開發、設計等階段的成本，并對成本對象的起始點進行充分透徹的分析，避免后續制造過程的大量無效作業耗費成本，從而大幅度削減成本。此外，會計核算是成本核算的基礎，而成本核算又是成本管理的關鍵構成部分，會直接影響到企業的成本預測與經營決策等活動。成本核算會影響到企業成本預測、分析、改進等控制工作，也可以為成本管理提供成本信息反饋，在一定程度上決定著企業的發展水平。成本核算在集團公司經營與發展過程中占據著重要地位，但是仍然有部分集團公司出現了成本核算制度不全面、成本考核沒有抓住重點以及內部管理考核機制不完善等問題，降低了公司成本管理水平。
1.成本核算制度缺乏全面性。當前，部分集團公司采用的成本核算方法缺乏合理性，尤其是在輔助營運費用以及營運間接費用的分攤過程中缺乏合理性。和一般的小企業不同，集團公司擁有大量的子公司，且涉及到的業務非常多，不僅包括一些主營業務，也包括一些次要業務。而多數集團公司都會采用分品種且分操作步驟的成本核算方法，這種成本核算方法的分類雖然較為詳細，但是只能根據不同目標對費用進行分配，無法分析成本動因，這樣就無法明確發生成本的原因，也就無法有效控制成本。
2.成本考核缺乏重點。目前，集團公司在進行成本考核時只是對消耗部門進行靜態指標分解，并沒有抓住生成成本的源頭，且部分集團公司對成本核算的重視程度不足，只是根據業務量衡量公司的業績，沒有根據成本衡量公司的發展情況，導致公司形成了業績型管理。在這種情況下，部分公司過于注重業績，甚至不計成本的投入，也沒有將生產指揮中心當作成本控制中心，導致成本核算缺乏效率。
3.內部管理考核機制不健全。一些集團公司意識到了成本核算的重要性，并制定了成本支出計劃，但是并沒有加強對計劃執行的監督，沒有綜合分析執行過程中超預算問題的原因，缺乏健全的內部監督機制與激勵機制，導致成本核算管理工作仍然存在很多問題。同時，部分集團公司加強了經濟核算，且構建了經濟責任制與內部指標考核體系，但成本管理仍然局限于記賬核算這一范圍內，沒有將價值量指標與實物量指標結合起來，也沒有進行動態指標分解，無法真正達到控制成本的目的。
二、改進集團公司成本核算的措施
集團公司成本核算中的問題是由多種因素造成的，例如重視程度不足、成本核算方法不合適等，為此集團公司應該加大對成本核算的研究力度，明確成本核算在公司發展過程中的重要性，并利用基于價值鏈分析的作業成本法優化成本核算，提高成本核算質量。
1.確定及識別集團公司價值鏈
價值鏈理論是由哈佛大學商學院的邁克爾•波特教授提出來的，他認為，所有的企業都是在設計、生產、銷售、發送其產品過程中進行各項活動的集合體，而這些所有的活動都可以用價值鏈來表示。企業在生產經營過程中進行的活動有很多，可分為基本活動與輔助活動兩種類型，其中基本活動主要包括內部后勤、外部后勤、生產作業、市場分析、銷售等，輔助活動主要包括采購、技術研發、資源管理、基礎設施建設等，這些相互關聯的活動形成了創造價值的動態過程，即價值鏈。從價值鏈理論來看，企業之間的競爭不在于某個環節而在于價值鏈，所以集團公司若想改進成本核算就應該采用以價值鏈分析為基礎的作業成本法。通過價值鏈理論可以讓集團公司的管理者以及員工明確公司的價值累計過程，并抓住價值增加的環節。在這種情況下，集團公司應該明確識別公司的價值鏈。所以，集團公司應該加強調研，明確公司內部環境、職能設置、產品特點等各方面情況，之后需要根據組織管理情況以及產品生產特點識別公司的價值鏈，在綜合分析公司價值鏈的基礎上開展成本核算。
2.針對集團公司進行成本動因分析
只有控制成本才能夠增加經濟效益、提高內部管理水平，而集團公司若想降低成本就應該把握住兩點，一是積極開展增值活動，即開展能夠更好地滿足消費者需求的活動，二是加強成本動因分析，積極管理增值活動的成本動因。成本動因指的是會影響資源消耗變化、質量、周期的因素，影響著作業動因與資源動因的選擇。簡單來說，成本動因就是造成成本發生的原因，進行成本動因分析是應用作業成本法的前提與基礎。從成本歸屬來看，作業成本動因主要包括執行動因、數量動因與強度動因等類型。多種成本動因結合起來便決定了既定活動的成本。每個企業都有自身的特點，戰略地位也不同，成本動因就會不同，所以集團公司在進行成本核算時應當綜合識別所有價值活動的成本動因，明確所有價值活動成本變化的原因，從而改善價值活動并加強成本控制。成本動因分析法可以為集團公司分析成本動因提供幫助，而成本動因分析法主要包括執行性成本動因分析與結構性成本動因分析這兩部分內容。其中執行性成本動因分析指的是對每一項生產經營活動所開展的作業動因與資源動因進行綜合分析，從而判斷這一項經營活動屬于增值作業或非增值作業。在進行結構性成本動因分析時，需要將目光從每一項經營活動轉移到公司整體上，從而綜合分析規模經濟、生產能力等各方面因素，從而加強成本控制。
3.結合集團公司生產經營關鍵環節展開成本控制
集團公司在進行成本核算時需要根據價值鏈理論以及成本管理的要求與計劃開展工作，但是在實施過程中外部環境與內部資源都會出現一定的變化，所以應該加強戰略控制，并結合生產經營的關鍵環節開展成本控制。戰略控制主要包括明確預期工作成效的標準、對照標準、對偏差進行衡量與分析和糾正，從而控制成本動因。從某種角度來看，集團公司只有控制成本動因才能夠有效控制成本，繼而實現成本管理目標。前饋控制與反饋控制是常用的戰略控制方法，而主要的控制過程可分為分析控制因子、明確控制標準、處理控制信息等步驟，如果在控制過程中外部環境或內部條件出現了較大的變化就應該及時進行戰略調整，從而確保成本管理能夠順利開展。同時，集團公司需要明確自身的主營業務與次要業務，找出生產經營的關鍵環節，明確影響這些環節成本的因素，開展針對性的成本控制。
三、結束語
成本核算在集團公司發展過程中發揮著重要作用，不僅可以加強成本控制，增加經濟效益，也可以提高公司的內部管理水平，增強公司的市場競爭力。所以，集團公司應該意識到成本核算的重要性，并針對成本核算制度存在漏洞、成本考核缺乏重點以及管理考核機制不健全等問題改進成本核算方法，明確識別公司的價值鏈、加強公司成本動因分析并根據生產經營的關鍵環節進行成本控制，為集團公司戰略決策提供幫助，實現公司的可持續發展。
作者：吳立彬 單位：深圳市水務（集團）有限公司