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摘要：

價(jià)值鏈成本管理作為重要的管理工具，正在企業(yè)中快速推廣。文章運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈，從多個(gè)方面分析成本管控路徑，提出降低企業(yè)成本的可行辦法，為如今身在遇冷的工程機(jī)械行業(yè)中的A公司提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：

價(jià)值鏈；成本管理；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

在當(dāng)今的全球商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)，為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，各企業(yè)積極轉(zhuǎn)變以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)，并專注于提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的價(jià)格市場(chǎng)。在過去的十年中，許多管理工具被引入和實(shí)施，以提高運(yùn)營效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。波特認(rèn)為，價(jià)值鏈分析，是將一個(gè)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略分解到相關(guān)活動(dòng)中，以了解行為的成本和潛在的差異化來源，這是優(yōu)化資源利用的有效手段。

一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,我們有必要在橫向價(jià)值鏈分析之前對(duì)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出適當(dāng)?shù)膭澐郑治龈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣之處并與之進(jìn)行比較。根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略,確定揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略,從而改善成本管理現(xiàn)狀，以應(yīng)對(duì)坐擁龐大產(chǎn)能的巨頭們的國際化、多元化進(jìn)程。

1.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手細(xì)分。

2015年7月，世界領(lǐng)先的工程機(jī)械信息提供商——英國KHL集團(tuán)主導(dǎo)了2014年全球工程機(jī)械制造商50強(qiáng)排行榜。其中徐工集團(tuán)排名第八，位居中國企業(yè)首位。從全球視角來看，美日機(jī)械制造商無論在數(shù)量還是市場(chǎng)占有率方面仍占有大片江山，徐工集團(tuán)2014年?duì)I業(yè)收入只占卡特彼勒公司2014年?duì)I業(yè)收入的21.75%，徐工集團(tuán)與穩(wěn)坐第一名的卡特彼勒公司仍存在加大差距。但徐工集團(tuán)在最新披露的《投資者關(guān)系活動(dòng)記錄表》中表示，目前公司外銷收入占營業(yè)收入不到25%。而且國際市場(chǎng)雖然廣大，練好內(nèi)功，增加技術(shù)含量才是根本。由此看來，國內(nèi)市場(chǎng)仍是徐工集團(tuán)發(fā)展的主力根據(jù)地。除了徐工集團(tuán)，三一重工、中聯(lián)重科等6家中國工程機(jī)械制造企業(yè)均在2014年全球工程機(jī)械制造商50強(qiáng)排行榜榜上有名。但就行業(yè)影響力、營業(yè)收入、凈利潤(rùn)等主要指標(biāo)而言，徐工集團(tuán)想縮小與卡特彼勒公司之間的差距，還需更長(zhǎng)時(shí)間的努力。就目前的競(jìng)爭(zhēng)程度、經(jīng)營范圍和客戶群體來看，將三一重工、中聯(lián)重科作為徐工集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較為恰當(dāng)。目前階段花較多的精力對(duì)兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行研究，攸關(guān)企業(yè)生死存亡。

2.現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比分析。

2015年總理在政府工作報(bào)告中指出，鼓勵(lì)企業(yè)參與境外基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，推動(dòng)鐵路、工程機(jī)械等中國裝備走向世界；鐵路投資要保持在8000億元以上，在建重大水利工程投資規(guī)模超過8000億元；提升城鎮(zhèn)規(guī)劃建設(shè)管理水平，有序推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；大力推進(jìn)工業(yè)廢物和生活垃圾資源化利用，把節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)打造成新興的支柱產(chǎn)業(yè)；持續(xù)提升農(nóng)業(yè)科技和機(jī)械化水平，穩(wěn)步提高農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力。這些對(duì)于2015年工程機(jī)械企業(yè)發(fā)展來說都是絕對(duì)的利好因素。作為國企的徐工集團(tuán)，在政策理解，政策應(yīng)用，享受政策方面，都比民企的三一重工和實(shí)力相對(duì)較弱的中聯(lián)重科具有先決優(yōu)勢(shì)。且三一重工和中聯(lián)重科同處湖南省長(zhǎng)沙市，內(nèi)耗相對(duì)較大，而徐工集團(tuán)地處江蘇省徐州市，處在京滬鐵路、隴海鐵路兩大鐵路干線交匯點(diǎn)，良好的地理位置優(yōu)勢(shì)有利于開拓并穩(wěn)定市場(chǎng)份額。徐工集團(tuán)的員工人數(shù)在三家企業(yè)中是最少的，比員工人數(shù)最多的三一重工少6967人。帶來的直接后果就是徐工集團(tuán)的人工成本最低，為855,561,203.65元，且人工成本只占營業(yè)成本的4.95%。而三一重工的人工成本高達(dá)19.935億元，人工成本占營業(yè)成本的9.06%。此現(xiàn)象主要還是歷史遺留問題，前面提到三一重工的發(fā)展模式較為激進(jìn)，其在2010至2012年間大規(guī)模投資，與此匹配的是在職員工數(shù)迅速增加，2011年最高達(dá)到5.18萬人。但由于行業(yè)遇冷，產(chǎn)能需求下降，大量的增員沒有帶來預(yù)期的員工紅利，給企業(yè)帶來巨大的人工成本負(fù)擔(dān)。起重機(jī)作為徐工集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，在2014年為徐工集團(tuán)帶來7,330,464,279.10元營業(yè)收入，25.19%的毛利率也高于三一重工和中聯(lián)重科優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品22.12%和22.43%的毛利率。但三一重工，中聯(lián)重科這兩家企業(yè)逐利性更為凸顯，產(chǎn)品種類較為集中，趨于生產(chǎn)毛利率較高的產(chǎn)品，而徐工集團(tuán)的產(chǎn)品種類較多，較綜合。隨之的問題就是，其他工程機(jī)械和工程機(jī)械備件及其他毛利率僅分別12.63%和8.31%，拉低了整體毛利率，使其平均毛利率為22.90%。自2011年開始該指標(biāo)驟然攀升，三家企業(yè)的指標(biāo)值是2010年的兩倍多。該指標(biāo)的飆升幾乎是各家公司同步的，是行業(yè)性的現(xiàn)象。此現(xiàn)象一直持續(xù)到2012年至2013年間，行業(yè)生態(tài)的急劇的持續(xù)性的惡化。幾家企業(yè)對(duì)此現(xiàn)象的解釋都為，銷售規(guī)模擴(kuò)大，收款期限延長(zhǎng)以及分期收款業(yè)務(wù)的增加所致。徐工集團(tuán)在2012年的極速擴(kuò)張，引起了三一重工的強(qiáng)烈反彈，和中聯(lián)重科的相應(yīng)應(yīng)對(duì)。但各企業(yè)也意識(shí)到該時(shí)段內(nèi)公司的銷售的激進(jìn)程度較高，收入利潤(rùn)的水分加大，為此各企業(yè)采取了緊收的政策。徐工集團(tuán)表現(xiàn)最為明顯，2014年當(dāng)期新增應(yīng)收賬款/銷售收入的指標(biāo)值為-2.29%，而三一重工2014年經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流入同比減少33.9%，由于預(yù)期的不同，本年經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~為-7,690,132,991.82元。

二、相關(guān)建議

從以上分析可以得知，徐工集團(tuán)應(yīng)仔細(xì)推敲“一帶一路”戰(zhàn)略進(jìn)入落實(shí)階段后，徐工集團(tuán)能搭上的順風(fēng)船有哪幾只，提前做好戰(zhàn)略規(guī)劃，充分利用政策優(yōu)勢(shì)，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，降低企業(yè)進(jìn)一步開發(fā)國內(nèi)市場(chǎng)，挺近國際市場(chǎng)的成本。同時(shí)，密切關(guān)注企業(yè)當(dāng)前規(guī)模、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工人數(shù)是否切合，避免盲目擴(kuò)大招聘規(guī)模，過量錄用員工，給企業(yè)帶來沉重的人工成本負(fù)擔(dān)；或者員工數(shù)量過少，員工結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致“天時(shí)地利而人不和”的情況，在良好的發(fā)展機(jī)遇階段，因人員問題而放緩擴(kuò)張進(jìn)度，丟失本應(yīng)有的市場(chǎng)份額，降低了當(dāng)年的營業(yè)利潤(rùn)。在選擇產(chǎn)品發(fā)展方向的問題上，雖然綜合性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造降低了企業(yè)整體的平均毛利率，不如三一重工和中聯(lián)重科專注于高利潤(rùn)的產(chǎn)品的戰(zhàn)略帶來的平均毛利率高，但其他工程機(jī)械，工程機(jī)械備件及其他的營業(yè)收入占到總營業(yè)收入的將近25%，且客戶反映，徐工集團(tuán)產(chǎn)品種類齊全，輔件和備件能滿足客戶需求，對(duì)于趨向于一次性購買種類較多的工程機(jī)械產(chǎn)品的客戶來說，徐工集團(tuán)更具有吸引力，周邊產(chǎn)品反向促進(jìn)了優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的銷售。延期收款、分期銷售等激進(jìn)的銷售策略，只可一時(shí)不可一世，保證穩(wěn)定、合理的現(xiàn)金流量，確保現(xiàn)金流入不小于現(xiàn)金流出，企業(yè)有足量的現(xiàn)金以維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，避免大量借入短期借款，給企業(yè)帶來較重的財(cái)務(wù)費(fèi)用的負(fù)擔(dān)。

作者：劉雅雯 單位：石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院