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摘要：隨著醫療組織服務經費的逐漸增加，醫院的運營壓力也隨之在提高，在這種背景下，醫院既要考慮怎樣增多收益，還需在成本控制方面減小醫院運營的財務負擔，由此提高整個醫院的市場競爭力。文章針對醫療組織全成本管理中常見的問題，詳細闡述了控制醫院全成本的有效途徑。

關鍵詞：醫療組織；全成本管理；控制措施

全成本管理是當前全國各大醫療組織經營管理的重要內容，其促使政府更好管理醫療組織，是醫院在競爭環境中穩定發展的有效途徑，突出了醫療組織的公益性特點，全成本管理使得醫院向可持續趨勢發展。伴隨醫療衛生機制改革的逐漸深化，各大醫療組織開始注重全成本管理，并獲得了顯著效果。

一、醫療組織全成本管理的基本特征

醫療組織全成本管理體系是對我國醫院現行的成本核算控制系統的統一，涉及醫院的成本規劃、核算、研究與控制等內容。全成本管理符合政府宏觀調控醫療組織的需求，迎合了醫院生產運營管理的要求。1.醫院全要素控制，只要是牽涉到醫院成本的內容，無論是技術或者經濟，均需引入醫院全成本管理之中。成本管理的所有要素包含了醫院的經營要素，將醫院內人員費用、資產成本、管理費用都引入全成本管理內，使醫院內成本核算信息可以客觀、準確的體現醫院財務狀況，給醫院全成本控制帶來科學依據。2.全成本管理特征還表現為，成本管理基于成本核算之上。通過預測研究醫院成本，給政府服務定位及醫院管理帶來依據，對醫療組織的收支展開效益研究，將醫院的獎勵配置與人員的考評進行集中考慮，由此提升員工的積極性與工作興趣，提升人員、物力及財力等資源的利用率，減少醫院的運行費用，推動醫院經營發展。3.醫院全成本管理采用了全過程動態化管理方式，如此提升了醫院生產效率，可以更好滿足醫院的發展與市場競爭要求。

二、醫療組織全成本管理中常見的不足

醫療衛生系統的改革深入，迅速加快了醫療組織的市場化進度，在該背景下，全成本管理受到了很多醫院的認可并付諸行動，但是，由于受到客觀環境的制約和傳統思維的約束，全成本管理工作依舊舉步維艱，而醫院施行全成本管理時常見的問題主要表現在如下幾方面。1.管理基礎較差，管理者意識不高。要貫徹執行醫院效益成本的機理，提升醫院服務水平，節約醫院服務經費，就必須貫徹執行全成本管理工作。但是，當前醫院管理人員普遍未注重全成本核算，未認識到全成本管理為醫院創造的利益及起到的優勢。此外，許多醫院依舊采取陳舊的成本核算模式，覺得采用新的成本管理途徑會有效增多成本，尚未形成完整、健全、規范的全成本核算控制系統。醫院內成本核算系統較為混亂，未突顯全成本管理節省成本的作用，令全成本管理工作依舊處在低效率的運行狀態下，并未對醫療衛生體制的革新起到促進工作，無法滿足社會大眾對醫療服務的需要。2.全成本控制不當，考評機制不健全。伴隨醫院變革的日益深入，許多醫院均采用了全成本核算控制模式，但針對全成本控制依舊停留于事后環節，沒有滿足成本控制的需要。事前成本設計與控制過程經常被醫院所忽略，而事中全成本控制的差異研究也經常僅是簡單的研究數據，并未掌握問題的本質。該種忽略成本控制的現狀令全成本管理的價值喪失，無法提升醫院的核心競爭力，也無法實現節省醫院投資的目標。醫院內績效考評是成本核算的重要手段，當前醫院的考評機制也依舊不健全，未通過成本核算來科學有效的評價職員的勞動成果，不能找出問題，也無法達到全面激勵職員的目的。3.信息化系統建設力度不足。全成本管理工作比較復雜，會計核算的勞動量也較大，但是許多醫院并沒有與之相符的信息化系統，造成管理的效率較低，增多了醫院的運營成本，制約著全成本管理的執行與控制。信息化系統建設力度不夠也影響到病患的就醫，令病人信息很難獲得及時的整合與傳送。信息化系統的有效建立能夠提升全成本管理項目的效率、節省成本，促使醫院內各個科室的信息互動，有效得到資源共享、數據溝通。

三、加強醫院全成本控制的措施

1.提高醫院全成本控制意識，優化核算系統。醫院管理者必須提高醫院全成本控制意識，激發職員參與全成本控制的熱情，促使全成本管理工作正常進行。此外，醫院要逐步優化核算系統，將當下混亂和舊的核算方式混合的核算系統進行整理與修改，細分成本核算，能夠將醫院的成本核算劃分成三個部分：醫院層、科室層與醫療業務層。確定規范的全成本核算指標，節約醫院的經營成本，把職員充分引入核算系統之中。在醫療組織全成本管理系統的實行環節，要根據管理會計內的量本利分析方式，及時調節影響盈虧的要素，及時創新醫院的業務計劃分配。醫院要以現有的戰略目標為基礎，進一步優化醫院全成本核算系統，使之更好為醫院管理工作服務，增強醫院的核心競爭水平，保證醫療服務的高效性。2.加大全成本控制力度，優化績效考評體制。醫院要注重成本核算的事前、事中與事后管理，確定科學有效的成本效率研究指標。在細分成本核算的前提下，貫徹執行好成本核算管理工作。結合成本研究結果對職員的工資、醫療設施的采購、水電費等應用狀況加強事前控制。事中要提高醫療服務效果與節省醫療成本的收費能力，認真考評全成本管理效果。確定科學可行的績效評估指標，對醫療活動的全過程、全員實施多角度的成本控制。此外，醫院要堅持定期研究，優化考評體制，并以成本核算信息為依據，以定量及定性的績效評估尺度為基礎，科學有效的評估醫院職員的業績，促使職員更好參加到全成本管理工作中。3.重視信息化系統建設。信息化系統建設是現代化醫療組織管理工作的重要內容，各大醫院均要建立科學的醫藥衛生信息平臺，充分使用信息技術的優勢來提升醫院全成本核算控制的效率，節約成本。而且，加大信息化系統建設力度，能夠整合研究醫院內財產物流財務等所有信息，有助于監督控制醫院資產與財務情況，還可以詳細紀略患者的健康狀態及病史等信息，使患者在就醫時可以提供給醫護人員更多的信息，提升醫療服務水平，讓社會大眾受益。4.設立相關的成本管理職位。當前，國內的醫院財務工作與成本核算控制都由不同部門進行管理，各自為政。如此就會產生協調問題或是信息共享問題，而設立相關成本管理職位以后就可以加強各部門間的協作，成本核算通過財務部門負責，并利用現代化科技，實現信息共享。在具體的工作中按照醫院管理要求設立一個或者多個部門，開展信息收集、整合、分析與評估工作。

四、結束語

綜上所述，醫院施行全成本管理是社會發展及醫療改革的要求。醫療組織實行全成本管理可以促使政府充分發揮出對醫療市場的宏觀調控作用，節約醫院成本、提高醫療服務水平，確保社會大眾的基本需要。科學有效的實行全成本管理還有助于提升醫院市場競爭力，為醫院帶來新的發展渠道及動力，醫院要不斷加大全成本管理的實行力度，結合醫院的戰略目標及時優化與控制。

參考文獻：

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[3]袁開良.醫院全成本管理的實施與有效控制[J].財經界(學術版),2012(11):94-95.

作者:陳剛 單位:邳州市人民醫院