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摘要：當前，數字經濟、分享經濟已經成為中國經濟的發展趨勢。數字經濟時代背景下，對于財務業務的融合，財務智能化水平，財務人員的數字化思維提出了更高的要求。為此，本文分析了數字經濟背景下對財務管理的應用前提和影響，結合醫院財務現狀，分析其未來醫院發展的戰略設計和實施步驟。

關鍵詞：數字經濟；醫院財務；財務轉型

財務轉型的核心思路是將企業集團中最能創造價值的管理活動從原有的財務部門分離出來，放到業務層面與集團層面，在降低成本、增強管控能力的同時，明確財務在企業價值鏈管理中的定位，努力為創造企業價值進行服務。

一、數字經濟背景下財務轉型的前提

（一）信息技術的發展

財務智能化基于大數據、云技術、物聯網、區塊鏈、人工智能等信息技術，在完善的數據基礎的支持，以及多個技術引擎的共同作用下，使得財務信息化架構從傳統的自動化向智能化進化。從目前來看，信息技術的飛速發展為財務轉型提供了新的可能。財務轉型并不擺脫會計核算，而是在夯實會計核算基礎的同時，將重心轉移到管理決策支持、預算預測、稅務籌劃、財務分析等更能創造價值的活動中來，最終支持集團整體的發展戰略。

（二）共享服務的應用

要實現財務轉型，必須先要有共享服務，共享服務主要的作用有以下幾個方面：（1）規模效應、降低成本。（2）提高效率、加強管控。（3）擴展效應、知識集中。（4）聚焦效應、提高核心競爭力。傳統財務向業務型和戰略型轉變，首先要充分借助財務共享服務這種管理工具，并在其中充分融入財務信息化及智能化技術，實現對現有核算資源的深度釋放，用少量的分布式的財務共享服務中心實現高效、高質量的會計運營服務。其次，對脫離核算職能后的各級機構財務進行能力提升和轉型，通過深挖業務部門對財務支持的需求，重新定位業務財務的職能。最后，要實現對戰略財務職能自上而下的專業化建設。需要企業在經營分析、績效考核、預算管理、成本管控等方面形成專業化的財務管理能力。

二、財務轉型的內涵和應用

（一）財務轉型的內涵

財務轉型將以發展信息技術為基礎，實現運營與管理相分離，其背后蘊含著職能轉型、組織轉型、人員轉型和技術轉型四層含義。主要包括：一是從核算型走向業務型和戰略型財務，要解決當前各單位會計問題，核心在于釋放各級機構財務人力，從以核算為主向業務財務與戰略財務轉型；二是提升資金管理效率與司庫體系建設，是基于資金視角展開的。相對于財務視角所解決的會計問題，資金視角則主要考慮的是如何解決出納日常所從事的資金收支管理問題。

（二）構建戰略財務體系

構建戰略財務轉型，關鍵在于加大投入和提升專業化能力。加大投入可以設置更豐富的崗位體系，給予更多的編制，能夠在短時間內快速地構建起完善的戰略財務組織體系。而提升專業能力就想對困難了，首先對于專業管理范疇的相關職能來說，每個職能下專業人才的培養都需要時間進行積累和沉淀，轉型后的財務人員需要通過一系列的專業化培訓來進行能力的提升。其次，對于戰略支持范疇的職能來說，能力的構建對于團隊能力的依賴就更為顯著，戰略支持的職能需要有一定的思維高度，能夠有效對接公司戰略，并且能夠實現向下的落地推動。從傳統財務部職能中提取出了會計運營的相關職能后所保留的內容。這些職能又可進一步分為財務專業管理范疇的職能和戰略支持范疇的職能。財務專業管理范疇的職能包括會計報告職能、稅務職能、合規風控、管理會計等內容，而戰略支持范疇職能包括經營分析、績效管理、全面預算管理、成本管控等內容。

三、醫院財務轉型的實踐操作

（一）公立醫院目前財務運營存在的問題

目前，公立醫院財務運營中存下如下問題：經營靈活性降低，管理職能復雜，管理機構日趨臃腫，管理成本大幅上升，缺乏戰略性經營性思考，組織機構官僚化，效率低下；內部管理透明度和控制力弱化，財務數據分散、共享性差，缺乏可比性，監督控制難以進行；資金使用效率低下，對資金運作的掌控缺乏專業度；整體資源整合價值低，資源分散，內部資源整合和資源利用效率普遍低下。

（二）醫院財務管理轉型的戰略設計

醫院財務管理要從戰略的角度來考慮和設計醫院的財務行為，統籌醫院業務發展和財務安排，通過計劃管理、績效考核和資源配置等各種管理工具的組合運用，接照整體發展戰略的要求和目標，引導、控制和促進醫院各項業務向著實現醫院戰略目標的方向前進，在醫院運營中做好“調度中樞”和“專業大腦”的角色，真正實現從業務中來，到業務中去，將發展戰略分解落到實處。

（三）醫院財務管理轉型的實施步驟

（1）全面預算管理是重要溝通工具

實施全面預算管理有利于提升財務和業務之間的融合能力，改變部門之間條塊分割、各自為戰的粗放式管理，通過預算的動態滾動管理，實現科學戰略決策，促進業財融合，使財務對業務的管控有的放失，對業務潛在的風險及時預警。

（2）實施成本管理體現業財融合價值

成本管理是連接財務和業務的又一路徑，它有利于在目標成本管控的前提下，分解細化作業工序和作業流程，并將責任落實到部門和員工。財務部門深人業務流程，識別不增值的環節和流程，通過財務自身的精細化驅動業務流程的精細化。

（3）數據分析是業財融合的基本工具

業財融合的要求，使得財務數據已經不能滿足管理者的要求，還需拓展數據邊界，從各業務領域獲得數據，通過對數據的挖掘、分析和利用，并應用于資源配置與利用的決策，實現業財融合。

參考文獻：

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作者:梁立 單位:山西省腫瘤醫院