摘要：進(jìn)行工程項(xiàng)目投資是天然氣公司拓展業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的重要工作之一，但是由于工程管理涉及的環(huán)節(jié)眾多，因此其管理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)也比較多，需要較為完善的內(nèi)部控制機(jī)制來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以管控和化解。在實(shí)務(wù)中天然氣公司的工程管理內(nèi)部控制管控有效性普遍較低，難以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管控的預(yù)期目標(biāo)。在此背景下，本文結(jié)合天然氣公司優(yōu)化其工程管理內(nèi)部控制的積極意義分析，總結(jié)和闡述其在實(shí)施工程管理內(nèi)部控制的過(guò)程中存在的問(wèn)題，并基于這些問(wèn)題提出一些具有針對(duì)性的優(yōu)化對(duì)策和建議，希望能夠?qū)μ烊粴夤竟こ坦芾硭降奶嵘兴鶈⑹荆瑥亩_保公司工程項(xiàng)目建設(shè)的順利實(shí)施。

關(guān)鍵詞：工程管理;天然氣公司;內(nèi)部控制;問(wèn)題;優(yōu)化

一、工程管理內(nèi)部控制概念

工程管理內(nèi)部控制主要是指企業(yè)在進(jìn)行工程管理的過(guò)程中，結(jié)合工程項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)和階段所制定的和實(shí)施的一系列確保工程進(jìn)度、質(zhì)量和降低管理風(fēng)險(xiǎn)等預(yù)期目標(biāo)的手段和措施的統(tǒng)稱(chēng)。按照內(nèi)部控制的框架及我國(guó)內(nèi)部控制基本指引的理論和規(guī)定，可以把內(nèi)部控制五要素作為工程管理內(nèi)部控制體系的主要組成部分。

二、天然氣公司優(yōu)化其工程管理內(nèi)部控制的積極意義

天然氣公司所投資的工程項(xiàng)目一般具有總投資規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)、工程管理整體流程長(zhǎng)且環(huán)節(jié)眾多，因此在公司管理實(shí)務(wù)中存在疏漏和缺陷的可能性最大，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)最多，更需要較為健全完善的內(nèi)部控制體系來(lái)對(duì)工程管理進(jìn)行控制：一是健全完善的內(nèi)部控制能夠?qū)μ烊粴夤竟こ坦芾淼母鱾€(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督和管控，對(duì)其形成了較強(qiáng)的約束，從而為工程管理的規(guī)范性提供保障；二是健全完善的內(nèi)部控制機(jī)制能夠?qū)μ烊粴夤竟こ坦芾磉^(guò)程中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全過(guò)程防控；三是健全完善的內(nèi)部控制機(jī)制可以對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的各項(xiàng)成本費(fèi)用支出形成剛性約束，從而在節(jié)約項(xiàng)目成本支出的同時(shí)，可以減少公司在項(xiàng)目上的資金投入，增加公司的流動(dòng)性。

三、當(dāng)前天然氣公司在工程管理內(nèi)部控制中存在的主要問(wèn)題

摘要：指出了隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，商業(yè)模式的創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要。基于多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以我國(guó)工程管理咨詢(xún)公司的商業(yè)模式創(chuàng)新為視角，對(duì)如何提高工程管理咨詢(xún)公司的商業(yè)模式創(chuàng)新提出了一些看法，同時(shí)介紹了幾種方法策略，并對(duì)這些方法策略進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。

關(guān)鍵詞：工程管理咨詢(xún)公司；商業(yè)模式；創(chuàng)新；策略

1引言

隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)所面對(duì)的形勢(shì)越來(lái)越復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，僅僅依靠產(chǎn)品質(zhì)量的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。在新的時(shí)代，對(duì)企業(yè)而言，商業(yè)模式的創(chuàng)新與企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量處于同等地位，甚至更加重要。很多時(shí)候，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)上升到商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)的商業(yè)模式具有創(chuàng)意，更加好，誰(shuí)就能夠在社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)中贏得最終的勝利。對(duì)于在社會(huì)上求得生存的企業(yè)而言，創(chuàng)新是企業(yè)必不可少的一種競(jìng)爭(zhēng)力，而商業(yè)模式已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的一個(gè)突破點(diǎn)。這對(duì)于工程管理企業(yè)也是如此。對(duì)于工商管理企業(yè)而言，商業(yè)模式在一定程度上決定著企業(yè)的盈利能力，是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性手段。筆者基于多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以工商管理咨詢(xún)公司商業(yè)模式為視角，對(duì)提出何種的商業(yè)模式、該怎么來(lái)進(jìn)行模式創(chuàng)新，進(jìn)而來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展提出了一些看法。擬對(duì)工程咨詢(xún)企業(yè)商業(yè)創(chuàng)新模式進(jìn)行研究，從基于網(wǎng)絡(luò)的工程管理咨詢(xún)企業(yè)，虛擬化組織的可行性研究，知識(shí)服務(wù)創(chuàng)新的全面整合，工程管理咨詢(xún)企業(yè)發(fā)展的新理念等方面進(jìn)行全面論述。提出了我國(guó)工程管理咨詢(xún)企業(yè)面臨的問(wèn)題，及在新形勢(shì)下工程管理咨詢(xún)企業(yè)該如何抉擇，以提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而為行業(yè)相關(guān)從業(yè)者提供一些經(jīng)驗(yàn)借鑒。

2基于網(wǎng)絡(luò)的工程管理咨詢(xún)企業(yè)

2．1在日益發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)背景下所經(jīng)歷的問(wèn)題

雖然目前我國(guó)計(jì)算機(jī)使用的數(shù)量以及網(wǎng)絡(luò)普及的面積已經(jīng)達(dá)到很高的水平，但是網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始普及的時(shí)間相比較國(guó)外落后很多。所以這也使得基于網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的一些行業(yè)的起步也比較晚，落后于國(guó)外。這些行業(yè)就包括基于網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)工程咨詢(xún)模式。我國(guó)網(wǎng)絡(luò)咨詢(xún)模式起步的時(shí)間約在1999年，且最初幾年也發(fā)展緩慢，之后才出現(xiàn)了一個(gè)飛速發(fā)展的階段。這個(gè)飛速發(fā)展的原因是由于我國(guó)使用網(wǎng)絡(luò)的人數(shù)激增，而不是由于咨詢(xún)行業(yè)本身有著質(zhì)的突變才使得行業(yè)發(fā)生飛速發(fā)展。由于我國(guó)網(wǎng)絡(luò)咨詢(xún)行業(yè)發(fā)展的時(shí)間起點(diǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)外，所以就使得我國(guó)的發(fā)展模式和理論都是借鑒于國(guó)外，以國(guó)外先發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)來(lái)促進(jìn)本國(guó)此行業(yè)的發(fā)展，這種發(fā)展方法確實(shí)沒(méi)有錯(cuò)，也使得我國(guó)的網(wǎng)絡(luò)咨詢(xún)管理行業(yè)站在巨人的肩膀上，發(fā)展的極快。但是也不可以避免的出現(xiàn)了一些問(wèn)題。網(wǎng)絡(luò)咨詢(xún)行業(yè)在發(fā)展的時(shí)候完全是借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，而完全沒(méi)有自己的一些想法，這就使得本國(guó)的網(wǎng)絡(luò)咨詢(xún)行業(yè)完全沒(méi)有自己獨(dú)特的發(fā)展模式和理論，那就更加不用說(shuō)有什么創(chuàng)新點(diǎn)了。國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有自己的創(chuàng)新商業(yè)模式，那么如何能夠在全球化發(fā)展的今天，與國(guó)外的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)呢？所以，對(duì)于國(guó)內(nèi)工程咨詢(xún)管理企業(yè)而言，需要在借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，進(jìn)而形成自己的商業(yè)發(fā)展模式，這樣才能提高自己企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一．企業(yè)工程管理流程優(yōu)化建設(shè)的必要性

對(duì)建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)工程管理流程進(jìn)行優(yōu)化建設(shè)將為企業(yè)帶來(lái)一些益處：第一，運(yùn)作管理標(biāo)準(zhǔn)化能確保企業(yè)工程管理是可延續(xù)的、有序的，避免企業(yè)承擔(dān)以往只依賴(lài)管理者的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。第二，工程管理流程優(yōu)化之后將促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)在不同項(xiàng)目、不同區(qū)域分支機(jī)構(gòu)之間運(yùn)行統(tǒng)一的管理體系，以有效避免企業(yè)因管理不一致而導(dǎo)致的效率下降，保障企業(yè)各區(qū)域的分支機(jī)構(gòu)能夠有序運(yùn)作下去，促進(jìn)提高企業(yè)內(nèi)部的整體效率。第三，企業(yè)優(yōu)化建設(shè)其工程管理流程還有助于搭建一個(gè)可重復(fù)、可積累的平臺(tái)，促使企業(yè)各領(lǐng)域的管理業(yè)務(wù)知識(shí)能在該平臺(tái)上得到持續(xù)改進(jìn)、發(fā)展，并在全企業(yè)范圍之內(nèi)被充分利用，幫助提升企業(yè)業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)復(fù)制式擴(kuò)張可積累的目標(biāo)等。因此，企業(yè)進(jìn)行工程管理流程的優(yōu)化建設(shè)是很有必要的，是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的現(xiàn)實(shí)需求。

二．企業(yè)工程管理流程優(yōu)化建設(shè)需堅(jiān)持的基本對(duì)策

從總體上看，企業(yè)及其區(qū)域分公司在工程管理流程方面存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：對(duì)企業(yè)制定的總體工程管理目標(biāo)來(lái)說(shuō)，區(qū)域公司的任務(wù)及角色分工工作需要進(jìn)一步加強(qiáng)；各區(qū)域公司在編制程序文件等方面跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求不符，需要企業(yè)及時(shí)組織區(qū)域公司對(duì)流程制度進(jìn)行梳理、編制、修訂；區(qū)域公司資源整合存在不足，尤其是在供應(yīng)商資源的共享方面，還沒(méi)有建立供應(yīng)商庫(kù)，需及時(shí)改進(jìn)和優(yōu)化；各個(gè)區(qū)域公司之間在編制程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)等缺乏統(tǒng)一的工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，且各個(gè)區(qū)域公司在共享企業(yè)統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的速度、深度等方面還需要加強(qiáng)，急需重整流程，急需確定流程框架；在專(zhuān)業(yè)人員培訓(xùn)方面存在不足，對(duì)人員的評(píng)價(jià)存在缺陷，沒(méi)有制定能有效提升專(zhuān)業(yè)人員崗位能力的措施，對(duì)企業(yè)優(yōu)化建設(shè)工程管理流程產(chǎn)生制約影響等。因此，針對(duì)企業(yè)工程管理流程優(yōu)化建設(shè)中存在的一系列問(wèn)題，筆者提出以下基本對(duì)策。

1．進(jìn)一步明確任務(wù)和角色分工

企業(yè)以?xún)r(jià)值工程為導(dǎo)向制定工作方法、運(yùn)用技術(shù)、交流專(zhuān)業(yè)成果等能推動(dòng)企業(yè)積極整合資源，跟企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和發(fā)展需求相符，也能規(guī)范企業(yè)區(qū)域公司的經(jīng)營(yíng)管理。對(duì)此，企業(yè)首先要做的就是進(jìn)一步明確崗位任務(wù)及人員角色分工。企業(yè)承擔(dān)的管理任務(wù)主要包括三方面：一是對(duì)企業(yè)工程管理未來(lái)的發(fā)展方向進(jìn)行分析和研究，并提供技術(shù)支持，做好平臺(tái)建設(shè)工作，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)交流和共享；二是推動(dòng)資源整合，組織區(qū)域公司開(kāi)展工程管理流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作，并落實(shí)具體的質(zhì)量提升措施；三是分解目標(biāo)，傳遞工程管理壓力，把各個(gè)區(qū)域公司負(fù)責(zé)的管理工作內(nèi)容明確出來(lái)，組織并推動(dòng)區(qū)域公司依據(jù)企業(yè)既定目標(biāo)快速發(fā)展，并規(guī)范其行為，起到相應(yīng)的導(dǎo)向作用。區(qū)域公司承擔(dān)的工程管理任務(wù)主要有兩方面：一是負(fù)責(zé)建立并落實(shí)企業(yè)工程管理的各項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、流程，并實(shí)現(xiàn)資源整合，確保項(xiàng)目能快速發(fā)展下去，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施工作，充分發(fā)揮自身的執(zhí)行作用；二是培養(yǎng)相關(guān)人員，做好組織建設(shè)工作。

2．進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)工程管理流程建設(shè)

[摘要]工程管理流程對(duì)企業(yè)提升效益具有很重要的意義，對(duì)工程管理流程進(jìn)行優(yōu)化對(duì)企業(yè)的盈利也具有重大意義。基于此，從工程管理優(yōu)化的必要性出發(fā)，分析了優(yōu)化工程管理對(duì)企業(yè)盈利的幾方面影響，對(duì)工程管理流程優(yōu)化對(duì)盈利的影響進(jìn)行了探討。

[關(guān)鍵詞]工程管理；企業(yè)盈利；優(yōu)化流程

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)不斷發(fā)展，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，各類(lèi)企業(yè)蓬勃發(fā)展。企業(yè)需要的是利益最大化，企業(yè)的工程管理流程是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的基本元素。當(dāng)前我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)具備大規(guī)模的工程流程管理體系。每個(gè)企業(yè)都有與自身相對(duì)應(yīng)的工程管理流程，使資源得到充分利用，這樣提升企業(yè)的利潤(rùn)。優(yōu)化的工程管理流程可以促進(jìn)企業(yè)盈利。

1工程管理流程優(yōu)化的必要性

對(duì)工程管理流程進(jìn)行優(yōu)化，就是對(duì)企業(yè)的設(shè)計(jì)階段、施工階段、竣工階段的流程進(jìn)行一部分優(yōu)化整改。梳理優(yōu)化工程管理流程，使流程更加標(biāo)準(zhǔn)化可以為企業(yè)帶來(lái)很多利益。工程管理流程標(biāo)準(zhǔn)化能夠保證企業(yè)工程管理的可持續(xù)性和有序性，可以防止依靠管理經(jīng)營(yíng)人員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理造成的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)一些優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐操作可以證明，把公司工程運(yùn)營(yíng)建立在規(guī)范化的、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系中，可以減少因個(gè)人工作能力的高低對(duì)工程項(xiàng)目最終結(jié)果帶來(lái)不好影響的風(fēng)險(xiǎn)。在不同的工程項(xiàng)目之中運(yùn)用統(tǒng)一的管理體系，可以防止因?yàn)楣芾淼牟灰恢聦?dǎo)致管理效率下降的狀況。相同的管理流程可以使企業(yè)的各個(gè)區(qū)域有序運(yùn)行，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部中整體工作效率的提升[1]。標(biāo)準(zhǔn)的工程管理流程可以幫助企業(yè)建立可以積累和重復(fù)的平臺(tái)，使企業(yè)在具備足夠經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)各個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)可以在這個(gè)平臺(tái)上向前發(fā)展，并在公司內(nèi)部進(jìn)行運(yùn)用，幫助企業(yè)提升效益，使企業(yè)發(fā)展壯大。隨著各類(lèi)型企業(yè)不斷地壯大，企業(yè)需要一種優(yōu)化的工程管理流程，增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，滿(mǎn)足社會(huì)需求，提高企業(yè)的盈利。

2優(yōu)化工程管理流程對(duì)盈利的影響

2.1形成穩(wěn)定可靠的工程管理流程和機(jī)制

摘要:

隨著中國(guó)的建筑行業(yè)的發(fā)展，工程管理的模式也多種多樣，管理產(chǎn)生效益越現(xiàn)重要。本文從分析我國(guó)現(xiàn)有的幾種工程管理的模式入手，解析我國(guó)當(dāng)前工程管理模式中所面臨的問(wèn)題及提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。

關(guān)鍵詞:

工程管理模式發(fā)展現(xiàn)狀

1我國(guó)工程管理的模式

(1)業(yè)主自主管理模式。即業(yè)主成立建設(shè)管理部門(mén)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程管理，對(duì)設(shè)計(jì)單位，招標(biāo)單位，監(jiān)理單位及施工單位等進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。(2)DBB模式即設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造模式。其特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。(3)CM模式即建設(shè)－管理模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會(huì)晤，對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測(cè)和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。(4)DBM模式即設(shè)計(jì)－建造模式。在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)—建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專(zhuān)業(yè)人員自行完成工程等。(5)BOT模式即建造－運(yùn)營(yíng)－移交模式。80年代在國(guó)外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式。(6)PMC模式即項(xiàng)目承包模式，就是業(yè)主聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。(7)EPC模式即設(shè)計(jì)－采購(gòu)－建造模式，在我國(guó)又稱(chēng)之為“工程總承包”模式。(8)Partnering模式即合伙模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。

2工程管理模式特點(diǎn)簡(jiǎn)述

摘要：

水資源作為社會(huì)發(fā)展和人類(lèi)生存的重要基礎(chǔ)，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和城市化進(jìn)程中不可或缺的一部分。但是，隨著水資源的需求量的上漲，城市供水工程管理一體化的重要性的日漸突出。文章就城市供水系統(tǒng)及其管理控制一體化的概念切入，并就供水工程管理一體化應(yīng)用的有效措施作出論述。

關(guān)鍵詞：

城市供水；工程一體化；研制；應(yīng)用問(wèn)題

水污染、水資源供需矛盾的日漸突出給社會(huì)穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成了必要威脅。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)運(yùn)用的傳統(tǒng)陳舊“政出多門(mén)”“多龍關(guān)水”供水工程管理模式是的水資源短缺更是家具，也有很大的弊端。隨著供水工程管理的改革，供水工程管理一體化的研制和應(yīng)用也得到了良好的發(fā)展。故而，探尋供水工程管理一體化研制和應(yīng)用的問(wèn)題顯得尤為重要。

一、城市供水系統(tǒng)及其管理控制一體化的概念

（一）城市供水系統(tǒng)的概念

工程全面質(zhì)量管理和施工質(zhì)量管理的區(qū)別

我國(guó)著名的一些房地產(chǎn)公司(如萬(wàn)科、中海)在部門(mén)分工上同全國(guó)其他房地產(chǎn)公司沒(méi)有太多區(qū)別。重要的是，這些標(biāo)桿企業(yè)很早就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，并且組織人員研究討論，如何克服和改進(jìn)工作。為此，萬(wàn)科、中海公司自己組織員工進(jìn)行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)和編制，形成工程節(jié)點(diǎn)和建筑做法，形成自己的一套較完整的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，棄用設(shè)計(jì)單位提供的工程做法，這樣，由于設(shè)計(jì)質(zhì)量漏洞最終引起工程質(zhì)量出問(wèn)題現(xiàn)象就大量被克服了。招標(biāo)文件、合同文件是施工階段工程質(zhì)量控制、管理保障的基礎(chǔ)。房地產(chǎn)公司工程管理的實(shí)際操作依據(jù)是設(shè)計(jì)圖紙、合同文件，依據(jù)合同條款的約定對(duì)監(jiān)理單位、施工單位進(jìn)行監(jiān)督管理。萬(wàn)科、中海這些著名公司很早就發(fā)現(xiàn)合同文件(包括招標(biāo)文件、協(xié)議補(bǔ)充等)內(nèi)容由于集中在建安工程造價(jià)的控制上，很少涉及現(xiàn)場(chǎng)工程管理?xiàng)l款的制定。實(shí)施工程管理時(shí)，很多要求沒(méi)有先期約束，往往靠強(qiáng)制要求，從而造成工程管理難度增大，效率不高，導(dǎo)致工程質(zhì)量有失控風(fēng)險(xiǎn)。為此，這兩家房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)不斷組織經(jīng)驗(yàn)豐富的工程人員，修訂，補(bǔ)充合同條款，增加工程管理的可控性。所以，房地產(chǎn)公司必須進(jìn)行工程全面質(zhì)量管理工作，也就是說(shuō)，房地產(chǎn)公司工程質(zhì)量預(yù)防的起點(diǎn)是公司的規(guī)劃設(shè)計(jì)管理部門(mén)，設(shè)計(jì)階段對(duì)工程質(zhì)量通病，工程管理薄弱環(huán)節(jié)提前采取設(shè)計(jì)防控的有效措施，合同文件的內(nèi)容必須增加(除造價(jià)控制條款外)有利于施工階段質(zhì)量控制管理的條款，不斷完善，形成企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)。萬(wàn)科、中海這些公司模式不適應(yīng)每一個(gè)房地產(chǎn)公司，但值得借鑒。房地產(chǎn)公司應(yīng)全方位審視公司管理體制、各部門(mén)工作對(duì)未來(lái)工程質(zhì)量影響，依據(jù)自身特點(diǎn)，對(duì)與工程管理有關(guān)的部門(mén)工作進(jìn)行調(diào)整、深化，唯有推廣、深化全面質(zhì)量管理工作，工程質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生、質(zhì)量缺陷的發(fā)生才會(huì)大幅降低。

現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量的控制和質(zhì)量問(wèn)題原因分析

監(jiān)理公司未實(shí)施有效監(jiān)管。施工單位質(zhì)保體系的不健全。設(shè)計(jì)施工圖紙質(zhì)量不完善。總包單位不履行管理配合職責(zé)，勞務(wù)的工藝質(zhì)量能力不足。工程管理人員過(guò)程質(zhì)量管控能力不足。設(shè)計(jì)工期過(guò)短。合同工序穿插，技術(shù)間歇無(wú)法保障，設(shè)計(jì)變更過(guò)多。招標(biāo)文件、合同文件中技術(shù)管理部分約定不清，對(duì)新技術(shù)、新材料規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及工藝控制要求掌握有待提高。2．3房地產(chǎn)公司工程管理人員質(zhì)量管理工作定位房地產(chǎn)公司的現(xiàn)場(chǎng)工程師不是施工單位的質(zhì)量員，要求甲方工程師監(jiān)督每個(gè)分項(xiàng)工程質(zhì)量，監(jiān)督每一個(gè)檢驗(yàn)批質(zhì)量不現(xiàn)實(shí)。針對(duì)上述諸多因素，房地產(chǎn)公司作為甲方應(yīng)采取以下措施管控施工質(zhì)量:要求監(jiān)理公司配備足夠的監(jiān)理工程師入駐現(xiàn)場(chǎng)，監(jiān)督監(jiān)理單位人員是否到位，監(jiān)理行為是否規(guī)范，監(jiān)理服務(wù)是否到位。對(duì)不稱(chēng)職的監(jiān)理公司和人員及時(shí)更換。要求施工單位健全質(zhì)量保證體系，包括體系內(nèi)質(zhì)量人員組成。監(jiān)督施工前技術(shù)交底是否進(jìn)行，工程流程是否正確。定期組織質(zhì)量檢查和驗(yàn)收，進(jìn)行質(zhì)量評(píng)定和獎(jiǎng)罰。如施工單位質(zhì)保體系不健全，則要采取措施強(qiáng)制其建立和完善。根據(jù)檢查結(jié)果，依據(jù)相關(guān)規(guī)范、規(guī)定，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。采取經(jīng)濟(jì)措施，提高工程質(zhì)量。對(duì)照合同約定的要求，檢查工程質(zhì)量是否符合合同約定，不符合約定的質(zhì)量，通過(guò)監(jiān)理單位下發(fā)工程整改令、停工令，促使施工單位進(jìn)行工程質(zhì)量問(wèn)題、質(zhì)量缺陷的返工處理。

優(yōu)化分戶(hù)驗(yàn)收管理程序，持續(xù)跟蹤解決質(zhì)量問(wèn)題，降低業(yè)主投訴

房地產(chǎn)工程產(chǎn)品最終要交到業(yè)主手里，在移交前需進(jìn)行分戶(hù)驗(yàn)收。分戶(hù)驗(yàn)收的目的不是為了取得竣工備案手續(xù)，是工程質(zhì)量控制的最終環(huán)節(jié)，應(yīng)由房地產(chǎn)公司工程管理部門(mén)組織。當(dāng)前，我國(guó)每年因工程質(zhì)量問(wèn)題引起業(yè)主投訴的事件屢屢發(fā)生，業(yè)主投訴的重點(diǎn)如下。樁基工程質(zhì)量問(wèn)題。鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)性質(zhì)量問(wèn)題。外墻構(gòu)件空鼓、開(kāi)裂、脫落質(zhì)量問(wèn)題。欄桿、護(hù)欄的防護(hù)方式、防銹的問(wèn)題。樓梯公共通道防滑質(zhì)量問(wèn)題。在這些問(wèn)題中，常見(jiàn)的是鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)性質(zhì)量問(wèn)題，如梁、柱、墻幾何尺寸不規(guī)矩，墻體偏軸移位，外墻滲漏、開(kāi)裂。想要規(guī)避這些質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生，必須加強(qiáng)過(guò)程控制。窗戶(hù)開(kāi)啟不靈活、滲漏。屋面滲漏、外墻滲漏。設(shè)備專(zhuān)業(yè)匹配沖突質(zhì)量問(wèn)題。功能性質(zhì)量問(wèn)題經(jīng)返工處理一般都可以解決。內(nèi)墻空鼓開(kāi)裂。房間凈高、方正。墻地面平整度、垂直度。門(mén)窗設(shè)備成品保護(hù)。外墻面磚、涂料觀感。

居住使用功能的合理性問(wèn)題。居住使用功能的舒適性問(wèn)題。居住使用功能的協(xié)調(diào)性問(wèn)題。客戶(hù)居住使用功能的經(jīng)濟(jì)學(xué)問(wèn)題。房地產(chǎn)工程的質(zhì)量控制著眼于首先在設(shè)計(jì)上減少質(zhì)量缺陷，其次就是對(duì)施工質(zhì)量管理采取靈活的策略。對(duì)于分戶(hù)驗(yàn)收，傳統(tǒng)的辦法就是工程達(dá)到竣工驗(yàn)收條件后，由房地產(chǎn)公司組織設(shè)計(jì)、監(jiān)理、勘察、施工單位，在政府質(zhì)量監(jiān)督部門(mén)的監(jiān)督下，對(duì)工程進(jìn)行竣工驗(yàn)收。然而，該驗(yàn)收和業(yè)主接房驗(yàn)收，由于對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求不同，所以，等到業(yè)主分戶(hù)驗(yàn)收時(shí)，依然會(huì)提出很多質(zhì)量問(wèn)題，從而引起質(zhì)量投訴。如何來(lái)優(yōu)化分戶(hù)驗(yàn)收，降低業(yè)主投訴，把工程質(zhì)量問(wèn)題提前解決，避免業(yè)主接房后，工程再維修。當(dāng)前，一些房地產(chǎn)公司探索出了一條途徑，經(jīng)過(guò)應(yīng)用，效果很好。就是在業(yè)主分戶(hù)驗(yàn)收之前，房地產(chǎn)公司內(nèi)部部門(mén)之間先溝通，請(qǐng)業(yè)主預(yù)驗(yàn)收，提前挑毛病，然后再修補(bǔ)質(zhì)量問(wèn)題，最終進(jìn)行分戶(hù)驗(yàn)收。僅此一項(xiàng)措施，可以降低60%的業(yè)主投訴率，給分戶(hù)驗(yàn)收交房工作創(chuàng)造了很好的條件。

摘要:

從前期準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)、施工三方面，簡(jiǎn)單介紹了房地產(chǎn)工程管理體系，結(jié)合工程案例，闡述了通過(guò)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)解決房地產(chǎn)工程管理體系中常見(jiàn)專(zhuān)業(yè)問(wèn)題的措施，指出專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)?cè)诜康禺a(chǎn)工程管理中的應(yīng)用有利于提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞:

房地產(chǎn)，工程管理，專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，經(jīng)濟(jì)效益

1概述

當(dāng)今我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展為改善人們居住條件做出了巨大貢獻(xiàn)，但同時(shí)因?yàn)槲覈?guó)在房地產(chǎn)方面起步較晚，房地產(chǎn)工程管理理念大多引用來(lái)自世界各國(guó)的管理理念，不免存在概念混亂，管理體系不完善，專(zhuān)業(yè)人員缺乏等諸多問(wèn)題，這些問(wèn)題導(dǎo)致了諸多房地產(chǎn)項(xiàng)目出現(xiàn)因項(xiàng)目管理導(dǎo)致的虧損、爛尾和質(zhì)量問(wèn)題，如何準(zhǔn)確判斷問(wèn)題的所在，并迅速的解決問(wèn)題，就需要大量的專(zhuān)業(yè)人才對(duì)專(zhuān)業(yè)問(wèn)題進(jìn)行判斷和解答。但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中因?yàn)榉康禺a(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)而且管理體系龐雜，專(zhuān)業(yè)分布較為廣泛。從前期工作到設(shè)計(jì)施工再到最終交房，一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)周期最短也要兩三年以上，而且中間穿插交織著繁多的具體環(huán)節(jié)。在此過(guò)程中往往是一個(gè)管理人員分管多個(gè)環(huán)節(jié)，而這樣一個(gè)管理人員無(wú)法在各個(gè)專(zhuān)業(yè)都做到精通，不能對(duì)專(zhuān)業(yè)問(wèn)題作出快速準(zhǔn)確的判斷。一般遇到此類(lèi)情況，地產(chǎn)企業(yè)往往盲目信任勘察設(shè)計(jì)單位，由勘察設(shè)計(jì)單位出具解決辦法，但是目前勘察設(shè)計(jì)行業(yè)分工細(xì)致，各專(zhuān)業(yè)之間的銜接較為松散，較難有覆蓋各個(gè)專(zhuān)業(yè)的高級(jí)人才，提出的解決意見(jiàn)往往也是顧此失彼［4］。由于以上矛盾的存在，一些擁有高級(jí)專(zhuān)家資源的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的不斷補(bǔ)充，形成了擁有較多跨專(zhuān)業(yè)高級(jí)專(zhuān)家資源的專(zhuān)業(yè)技術(shù)咨詢(xún)公司，通過(guò)以專(zhuān)家組的形式，對(duì)房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)過(guò)程中遇到的各類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)，甚至親身參與到項(xiàng)目管理當(dāng)中去，以彌補(bǔ)房地產(chǎn)公司在專(zhuān)業(yè)問(wèn)題管理方面的人員缺陷，在房地產(chǎn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)過(guò)程中取得事半功倍的效果［5］。

2房地產(chǎn)工程管理體系簡(jiǎn)介