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摘要：

隨著我國國民經濟持續高速發展和“一帶一路”國家戰略建設，中國建筑企業在國際項目中的參與機會逐漸增多，國外項目已成為眾多企業發展的重要板塊。本文以非洲埃塞俄比亞國家鐵路項目站后房建工程為依托，現筆者就以實際工作中的體會淺談國外房建項目的工程管理，為今后國外房建項目的工程管理提供一定借鑒和參考。

關鍵詞：

國外房建項目；工程管理；施工組織

隨著我國國民經濟持續高速發展和“一帶一路”國家戰略建設，中國建筑企業在國際項目中的參與機會越來越多，國外項目已成為眾多企業發展的重要板塊。本文以非洲埃塞俄比亞國家鐵路項目站后房建工程為依托，筆者作為一名房建管理人員，在該項目工程管理中積累的一些心得體會，進行淺談。

1.工程概況

埃塞俄比亞瑟貝塔至吉布提鐵路是埃塞俄比亞鐵路規劃網中第一條鐵路，由于埃塞俄比亞屬于內陸國家，進口物資需通過港口國家吉布提，運輸極其困難和緩慢，嚴重制約了該國的經濟發展，因此本條鐵路是埃方至關重要的運輸大動脈。筆者所在項目施工標段為第一段，全長330公里，站后房建工程總面積為90665平方米，共64種類型房屋（含6個客站），189個單體房屋，分布在15片區或區間上。

2.編制科學合理的施工組織設計

施工組織設計是用來指導施工項目全過程各項活動的技術、經濟和組織的綜合性文件，是施工技術與施工項目管理有機結合的產物，能保證工程開工后施工活動有序、高效、科學合理地進行。由于項目處在國外，很多情況不同于國內，增加很多不確定因素，項目要想合理利用人力、物力、財力，用最低的投入來滿足合同要求，就要在項目施工前，了解埃塞俄比亞當地情況，組織工程技術、質量、安全環保、物資設備、成本等相關人員，編制科學合理的施工組織設計，盡可能將問題考慮全面，討論出問題對應的解決措施，用來指導現場施工，確保現場施工按施工組織設計進行有序推進，以達到最佳現場管理要求。

3.物資材料管理

3.1精簡、統一材料標準和規格

全線單體房屋共64種類型，合計189個，分別根據功能需求在各片區或區間中選擇安放不同類型單體房屋，會出現同一種類型的房屋分布在多個施工隊伍管段內，都在施工該種房屋，施工完成后驗收要求房屋樣式必須一致。但各施工隊伍能力參差不齊，材料種類越多越細，提報計劃中遺漏項幾率就越高，特別是裝修材料，更是繁雜。為此，在施工前，積極與設計人員溝通以上情況，合理對材料種類進行精簡、統一，如防水材料、地磚種類和規格、外墻乳膠漆類型等。材料精簡、統一后既有利于現場施工和樣式統一，還有利于物資材料計劃提報和后期材料調劑。

3.2及時、準確提報物資計劃

俗話說“巧婦難為無米之炊”，施工時沒有物資材料，相關施工都將停止作業，這將對合同工期造成不利影響。國內項目和國外項目相比，國內項目物資幾乎沒有貨運周期或貨運周期很短，且補料方便及時，零星材料可在項目所在地進行采購。而國外項目，存在貨運周期，普遍為1個月至2個月，如果到達目的地港口出現清單與材料數量、種類、規格不一致，還將大大延長貨運周期。若需增補少提、漏提或超損耗的材料，又需1個月至2個月，這勢必將對工期造成重大影響。為避免此問題，需要求各施工隊伍在施工前2個月至3個月根據施工圖紙計算出各種材料使用量，匯總后向經理部提報正式物資計劃。在提物資材料計劃時，由于當地工人操作技能不熟練和材料用量控制無經驗，往往會增加損耗。加之，工地周圍偷盜破壞嚴重，又將進一步增加材料損失，如鋼絲網、地磚、彩條布、電線等小件材料，注意對物資材料定額損耗率進行適當增大，視材料不同，當地損耗率為國內損耗率的2-3倍。對在施工過程中對材料領取進行動態管理，發現材料不足，充分考慮使用時間和貨運周期，及時增補相關材料計劃，避免出現停工待料。

3.3合理分配物資

材料按物資材料計劃和需求時間按時順利到達現場，可按材料計劃向各施工隊伍分配所提數量的材料。但實際上由于諸多原因，如廠家排產加工滯后、港口集裝箱拼箱等待、材料款支付滯后等，很多材料并不是完全按計劃一次性發完，運到現場。所以到達現場的材料不能按物資材料計劃進行分配。那么如何才能將所到的材料都用在刀刃上？即一方面得到充分的利用，另一方面又不造成材料閑置。這就需要結合現場實際施工進度情況，在不超各施工隊伍物資材料計劃數量的前提下，按施工材料需求輕重緩急，對所到物資進行合理分配，確保重點、關鍵房屋的施工正常推進。

4.設計及技術先行

施工前，第一時間向設計單位拿到施工圖紙，組織經理部管理人員和一線施工隊伍技術人員對施工圖紙進行會審，發現圖紙中存在問題、圖紙表達不明和需優化調整之處，還有如本文前面所提，可以對物資材料進行適當精簡和統一。組織設計交底會，同各專業設計人員，對照圖紙進行面對面溝通、交流及討論，爭取在施工前盡可能解決設計問題，為施工做好準備。施工過程中，雖然前期已經解決大部分設計問題，但是在現場施工中難免還會出現圖紙問題，如基礎地質問題、結構與建筑沖突、設計不合理或遺漏內容等，這時需要聯系相關設計人員，結合現場施工情況，在考慮便于施工、不影響工期、不新增材料、不增加材料用量等因素情況下，及時確定切實有效的處理方案。同時，協調設計單位出具相關設計變更，并第一時間告知現場管理人員。施工后，同設計人員認真梳理施工過程中一些細小變動，統一出具設計變更，為監理驗收做好準備。

5.合理配備勞動力

由于項目地處國外，與國內相比，存在地域文化、政治和思維方式上的差異，因此勞動力組織是國外房建施工中的一大難題。若全部使用中國工人，國外工作薪酬往往是國內工作的2-3倍，甚至更高，人工成本無疑將大大增加。但如果全部使用當地員工，又存在在施工質量不符合要求、工作效率低下和安全生產意識差等方面的管理困難。結合以上兩種情況，可以采用中國工人帶當地工人的模式，進行施工作業。要想利用當地技術過硬的大量工人，需要在施工前對項目所在地工人特點和狀況做有效的調查研究，選擇當地成建制的建筑企業進行合作。由于是按中國標準設計，和當地建筑施工有較大區別，對于房建施工，可采用中國工人搭配當地工人進行施工作業，按1:4左右比例進行配置工人，當地人員主要為學習施工和輔助施工。中國工人在工作的同時，培訓當地工人，便于以后能按中國標準進行獨立工作。

6.強化安全生產管理

埃塞俄比亞目前正處于高速發展階段，在安全生產意識方面比較淡薄，安全生產技術措施比較落后，如多層建筑房屋外架仍采用木支架進行搭設。而中國施工生產在安全管理方面有一套完整的管理體系，并在日常施工生產活動中嚴格執行。但是中國建筑企業在埃塞俄比亞施工，容易受到當地建筑施工大環境影響，安全管理力度降低或不重視，正因如此，易導致安全事故發生。所以在國外房建項目工程管理中，要保持與國內施工安全管理相同標準，時刻保持高度警惕性和敏銳性，對重、難點施工方案進行討論，施工中嚴格按方案執行，如高支模方案、網架吊裝方案、人工挖孔樁方案等。同時，在施工過程中要善于發現潛在的安全隱患和安全問題，并立即組織排除。

7.加強國外房建工程管理的認識

7.1國外房建項目工程管理受到來自各方面的制約比較大，所以其施工的難度也隨之加大。那么，在施工前，就要做好施工中各個主要環節準備工作，要有前瞻性，看到下一步工作中存在的問題及困難。

7.2加強對施工過程中各個環節、各個階段的管理，特別是前期準備、施工工期、施工計劃、物資材料管理、安全生產等方面的管理，做好施工中實施具體過程規劃，優化各個環節來提高工程管理效率。

7.3根據合同工期，制定詳細的施工計劃和專項施工計劃，據此確定物資材料需求時間和勞動力組織到場時間，確保施工按時完成。

7.4根據不同材料適當加大損耗量采購計劃是確保既能保證工期和減少二次補料運輸費用，又不造成浪費的有效方法。

7.5國外房建工程管理工作涉及面廣，涵蓋專業知識較多，不僅管理難度大，而且對建筑企業自身發展也相當重要。因此要不斷加強經理部管理人員的技能培訓，學習工程管理中所涉及各領域的基礎知識，真正做到“一專多能”，保證工程管理工作能順利落實。

7.6當前建筑企業正在發展，會有更多的機會投入到國外項目建設中。對國外房建項目，要分階段做好分析總結，對下一步的工程管理工作開展提供有力依據，同時也為以后的國外項目提供寶貴經驗。

8.結束語

國外房建項目地處國外，面對的問題和困難也比國內復雜，現場工程管理中的各項工作更要認真分析、考慮。工程管理要從前期準備、設計協調、物資材料采購到現場施工，每一個環節都非常重要，且環環相扣。企業在國外房建項目施工前、施工過程中和施工后執行各項工作時，以國內建筑施工標準為基礎，因地制宜進行工程管理，才能更好的適應國外房建項目施工建設。

作者：劉文一 單位：中鐵二局股份有限公司

參考文獻：

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[2]李德旺.海外工程項目施工管理[J].投資與合作,2014(6):268-268