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1引言   2011年我國鋼鐵年產(chǎn)量6．83億t，同比增長達(dá)到9．2%。由于過去幾年產(chǎn)能快速擴(kuò)張，創(chuàng)歷史新高的產(chǎn)能給2012年鋼鐵供應(yīng)市場造成了巨大壓力。目前中國的鋼鐵需求開始進(jìn)入低速增長時(shí)期，預(yù)計(jì)2012年中國鋼鐵市場將表現(xiàn)出“低價(jià)格、低成本、低庫存、低利潤”的格局。從國內(nèi)外市場需求看，預(yù)計(jì)2012年中國粗鋼產(chǎn)量為7億t，增長4%左右。按照調(diào)查企業(yè)銷售總額與貨運(yùn)量比值推算，鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生的貨運(yùn)量30多億t，鋼鐵物流規(guī)模巨大，且發(fā)展速度快。但鋼鐵流通方式比較落后，鋼鐵物流存在很大的發(fā)展空間。   2我國鋼鐵物流現(xiàn)狀   目前，我國鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的流動資金周轉(zhuǎn)速度為每年2．22次，鋼鐵流通企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)速度為2．66次。如果周轉(zhuǎn)速度提高一次，相當(dāng)于效率提高50%，利潤相當(dāng)可觀。由于鋼鐵物流缺少全國市場的統(tǒng)籌規(guī)劃，沒有形成把物流變成干線運(yùn)輸、加工配送兩個(gè)層次的格局，把多對多的網(wǎng)絡(luò)理順，找到合適的結(jié)點(diǎn)，結(jié)點(diǎn)之間是干線運(yùn)輸，結(jié)點(diǎn)周圍是區(qū)域配送，把全國的網(wǎng)絡(luò)變成這種構(gòu)架，物流的布局就成功了。在整個(gè)鋼鐵流通行業(yè)中，生產(chǎn)廠商缺少物流外委理念，缺少專業(yè)化的解決方案和專業(yè)服務(wù)商，致使專業(yè)化的解決方案很難形成。   針對鋼鐵物流普遍存在問題，有些企業(yè)已開始對物流進(jìn)行新的探索。如武鋼著力打造鋼材物流中心，目前華中鋼材物流中心被列為武漢市重大建設(shè)項(xiàng)目，該中心規(guī)劃占地200公頃，投資10億元，用于現(xiàn)代倉儲、鋼材加工、鋼材交易、運(yùn)輸配送和信息系統(tǒng)。廣鋼股份轉(zhuǎn)型發(fā)展物流業(yè)，將逐漸退出鋼鐵冶煉業(yè)務(wù)，在2015年建成中國南方現(xiàn)代物流中心，爭取成為華南地區(qū)最大冶金產(chǎn)品物流中心和氣體生產(chǎn)中心，物流將成為廣鋼股份新的利潤增長點(diǎn)。寶鋼加大直供，減少中間環(huán)節(jié)，改變生產(chǎn)方式;按訂單生產(chǎn)，與下游汽車、造船等簽訂直供合同，在全國建立物流分銷網(wǎng)絡(luò)，建立具有加工職能的加工配送中心，把流通與加工捆在一起構(gòu)建全國網(wǎng)絡(luò)。鋼鐵分銷企業(yè)也廣泛建網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)從銷售領(lǐng)域延伸到物流領(lǐng)域。國內(nèi)鋼材銷量最大的五礦公司，原來的優(yōu)勢在海外市場，現(xiàn)在著手建設(shè)國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)，還要延伸到物流加工等領(lǐng)域。中儲物流公司在原有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，以庫存抵押貸款方式在全國范圍內(nèi)延伸網(wǎng)絡(luò)，取得了較好的效果。   從以上案例可以看出，生產(chǎn)商正在走出生產(chǎn)環(huán)節(jié)，關(guān)注流通，關(guān)注物流;流通商抓住網(wǎng)絡(luò)延伸增值服務(wù)，物流商也在積極與企業(yè)合作，取得整合資源的良好效果。中鐵科技物流公司與包鋼合作，把供應(yīng)物流與銷售物流結(jié)合在一起，有效整合資源，包鋼在鐵路的終端，解決好資源的進(jìn)與出，把上下游連接起來，可以實(shí)現(xiàn)資源的有效整合，中鐵科技物流通過與包鋼的合作，成為國內(nèi)較為成功的鋼鐵物流供應(yīng)商。此外，鋼鐵市場的電子化，成為鋼鐵物流的新探索，并開始向物流配送領(lǐng)域延伸。鋼鐵物流包括供應(yīng)(采購)物流、生產(chǎn)及回收物流、銷售物流三個(gè)方面。其中生產(chǎn)物流和回收物流也被合稱為工廠物流。目前發(fā)展較好的是生產(chǎn)物流和銷售物流，供應(yīng)物流較為滯后，回收物流就更為傳統(tǒng)。   3宣鋼物流整合概況   宣鋼物流分公司自2010年12月成立以來，在宣鋼公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，通過一系列優(yōu)化措施，優(yōu)化物流供應(yīng)各個(gè)環(huán)節(jié)和人力資源配置，取得了降低成本的良好效果。   3．1理順關(guān)系   宣鋼物流分公司自成立以來，以“大物流、大倉儲”為思路，以物流管控一體化為方向，向優(yōu)化整合要效益，創(chuàng)造高效暢通、倉儲有序、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、安全和諧、生態(tài)園林式物流新環(huán)境。以此為文化建設(shè)主導(dǎo)理念，采取合理定位、規(guī)范運(yùn)作、量化管理，推動精細(xì)化管理，提高各項(xiàng)工作中的應(yīng)變能力，健康穩(wěn)定地發(fā)展。隨著宣鋼公司物流優(yōu)化整合的進(jìn)一步深入，物流分公司的管理范圍也在不斷擴(kuò)大。把物流優(yōu)化整合做實(shí)做精，向優(yōu)化整合要效益，物流分公司抓住機(jī)遇，瞄準(zhǔn)一流管理水平，不斷把管理做實(shí)做細(xì)，練好內(nèi)功，實(shí)現(xiàn)由經(jīng)驗(yàn)型、粗放型管理向規(guī)范化、精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。宣鋼物流分公司以“管理觀、工作觀、功過觀”為主要文化理念，在管理觀上要求廣大員工溝通合作、執(zhí)行有力、民主科學(xué)、精細(xì)優(yōu)化;在工作觀上要求廣大員工攻堅(jiān)克難、張弛有度、綜合發(fā)展、快樂工作;在功過觀上要求廣大員工做到既重過程又重結(jié)果，既要苦勞又要功勞。在此理念的推崇下，物流分公司狠抓隊(duì)伍建設(shè)，精心設(shè)計(jì)文化建設(shè)的主題和載體。到目前為止，機(jī)構(gòu)設(shè)置為:綜合辦公室、生產(chǎn)技術(shù)科、機(jī)械動力科、安全管理科、物流運(yùn)轉(zhuǎn)車間(負(fù)責(zé)全廠區(qū)內(nèi)各種物料的短途倒運(yùn))、原料儲管車間(負(fù)責(zé)原料儲運(yùn))、爐料儲管車間(負(fù)責(zé)原燃輔料等儲運(yùn))、焦煤儲管車間(負(fù)責(zé)煉焦煤儲運(yùn))和成品車間(負(fù)責(zé)成品鋼材、生鐵塊等儲運(yùn))，在職員工1000多人。   3．2加強(qiáng)管理   圍繞精細(xì)化管理的要求，借助大流程再造和系統(tǒng)優(yōu)化，從根本上理順物流管理業(yè)務(wù)職能。通過掌握物料消耗、實(shí)際庫存量、物流成本等情況，有效減少和杜絕賬物不符、成本不真實(shí)及降低物流中間費(fèi)用的現(xiàn)實(shí)問題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)物流優(yōu)化、壓縮庫存和減少資金占用的目的，全面完成物流整合、生產(chǎn)經(jīng)營、技改工程建設(shè)項(xiàng)目。在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，物流分公司編制了本單位的生產(chǎn)經(jīng)營制度母本，然后根據(jù)輕重緩急，全年陸續(xù)編制下發(fā)了行政文件、黨務(wù)文件、工會文件、會議紀(jì)要等共計(jì)200多個(gè)。這些制度和政策性文件的及時(shí)下達(dá)，使各項(xiàng)工作的開展以最快的速度走上了“管理講制度、工作講標(biāo)準(zhǔn)、辦事講程序”良性軌道，并在此后的落實(shí)實(shí)踐中得到了不斷完善。   4優(yōu)化物流供應(yīng)   4．1合理調(diào)整庫存   針對2011年原料庫存少、冬儲時(shí)間短等特點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整各種大宗原燃料冬儲方案和傳統(tǒng)的冬儲模式，比往年少儲鐵精粉140萬t(由往年的260萬t減少120萬t)，焦煤庫存16萬t，比往年少存4萬t，既有效緩解了資金壓力(兩項(xiàng)降低庫存資金積壓14．9億元)，又成功規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)促進(jìn)了現(xiàn)場管理水平的提高，確保公司物料供應(yīng)平衡。#p#分頁標(biāo)題#e#   4．2優(yōu)化庫存和貨位   本著“能直供的不落地”的原則，合理優(yōu)化庫存和貨位，在充分保證為焦?fàn)t和高爐提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、讓高爐“吃好、吃飽”的服務(wù)宗旨下，大力降低短途倒運(yùn)費(fèi)用，取得了優(yōu)化物流供應(yīng)降成本的目的，圓滿完成了公司下達(dá)的挖潛增效目標(biāo)任務(wù)，原燃輔料機(jī)具及倒運(yùn)費(fèi)比2010年同期降低400多萬元。   4．3優(yōu)化人力資源配置   通過兼崗、并崗做到增庫不增人，及時(shí)優(yōu)化清理在冊不在崗人員，在沒有增加定員且自然減員(包括辭職、去世和內(nèi)退人員共計(jì)35人)的前提下，很好地保證了生產(chǎn)組織和各項(xiàng)工作的順利完成。   4．4提高鋼材火車運(yùn)輸比例   從宣化到北京，每噸鋼材火車運(yùn)輸比汽車運(yùn)輸成本低55元;從宣化到天津每噸鋼材火車運(yùn)輸比汽車運(yùn)輸成本低62元。借助宣鋼公司的路企合作和合署辦公外請車皮數(shù)量增多的有利時(shí)機(jī)，積極配合做好路車的接卸和裝車外發(fā)工作，出臺了一系列細(xì)化量化考核獎(jiǎng)罰制度，進(jìn)一步提高火車運(yùn)輸比例，并克服在線生產(chǎn)與火車運(yùn)輸外發(fā)裝車經(jīng)常發(fā)生“撞車”的不利因素。在批車少、拉兌時(shí)間長等客觀條件下，合理利用現(xiàn)有資源，充分發(fā)揮職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，最大限度彌補(bǔ)客觀因素帶來的不利影響。進(jìn)一步細(xì)化組織管理環(huán)節(jié)，定人員、定時(shí)間、定措施，對庫區(qū)、線路名稱、各線兌車數(shù)、裝車品種、完成裝車時(shí)間、用吊臺數(shù)、每勾正常拉兌時(shí)間、重車出庫過磅、空車回皮入庫時(shí)間、正常日均裝車能力進(jìn)行詳細(xì)的分解，提出了明確要求，規(guī)定了成品各庫兌車后，查車、抄車號、與銷售分公司調(diào)度聯(lián)系時(shí)間。建立裝車攻關(guān)會議制度，詳細(xì)分析每天的質(zhì)量、數(shù)量攻關(guān)工作，對裝車質(zhì)量、數(shù)量存在的問題組織相關(guān)人員進(jìn)行分析、解決，穩(wěn)步推進(jìn)質(zhì)量、數(shù)量攻關(guān)工作，做到日分析、周總結(jié)、月考核。提前了解每日請批車計(jì)劃，對各成品庫做到早安排、早協(xié)調(diào)、早處理。進(jìn)一步加強(qiáng)各種裝車設(shè)備的管理，發(fā)揮崗位點(diǎn)檢、專業(yè)點(diǎn)檢、精密點(diǎn)檢三級點(diǎn)檢的作用，按標(biāo)準(zhǔn)、按計(jì)劃定期對設(shè)備進(jìn)行檢查、維護(hù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患、及時(shí)處理，保證設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)良好，做到將影響裝車事故的因素控制為零。2011年9月份，火車運(yùn)輸外發(fā)5954車，平均達(dá)到198車/日;比8月份平均多發(fā)10車/日，僅火車運(yùn)輸外發(fā)1項(xiàng)，比8月份多創(chuàng)效益21．52萬元。成品鋼材鐵路外發(fā)量比2010年提高了30多萬t，年創(chuàng)效益1900多萬元。   4．5規(guī)劃鋼坯等工廠內(nèi)部短途倒運(yùn)   宣鋼正在積極籌劃將全公司的所有短途倒運(yùn)，包括鋼坯、廢鋼及廢舊物資回收等工廠內(nèi)部短途倒運(yùn)職責(zé)劃歸物流分公司管理，以利于實(shí)現(xiàn)“大物流、大倉儲”的物流管控一體化。   5結(jié)語   鋼鐵企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，降本增效顯得就更為重要，鋼鐵企業(yè)必須多元化發(fā)展才有出路，發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)，充分降低物流費(fèi)用是一個(gè)必由之路。宣鋼物流分公司自成立以來，以“管理觀、工作觀、功過觀”為主要文化理念，把管理做實(shí)做細(xì)，練好內(nèi)功，實(shí)現(xiàn)由經(jīng)驗(yàn)型、粗放型管理向規(guī)范化、精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型，降低了原材料庫存和運(yùn)輸成本，取得了較好效果。