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本文作者：辛華 單位：山東醫學高等專科學校

目前，我國高等學校近幾年經過內部分配制度改革的實踐，教職工收入已經形成了以國家工資、地方性補貼、崗位津貼和福利收入為基本結構的多元化收入分配格局。崗位津貼和地方性補貼已經成為高等學校教職工收入的重要組成部分，國家工資在高等學校教師收入結構中已不占主導地位。隨著社會保障制度和福利貨幣化改革的逐步深入，住房公積金、住房補貼、養老、醫療保險等福利收入也成為高等學校教職工收入構成中不應忽視的組成部分。總體上，這種多元化的收入分配結構與政府撥款、學費收入和高等學校自籌為基本結構的多元化經費來源結構是相適應的。［1］2012年，國家事業單位的改革已經全面展開。按照國家人力資源與社會保障部的要求，高等學校應當盡快深化事業單位人事制度、收入分配制度改革，推進社會保險制度改革，以激發高等學校工作人員活力。在收入分配制度改革方面，以崗位工資為核心完善工資分配激勵約束機制，健全符合高等學校特點、體現崗位績效和分級分類管理要求的收入分配制度。本文就以新型分配體系的建設，談一談自己的想法。

一、薪酬體系設計原則

為了實施科教興國和人才強國戰略，建設一支高素質、高效能的高等學校教職工隊伍，提高高等教育資源使用效率，保障高等教育事業的穩健發展。我國高等學校收入分配制度改革的目標模式是在深化高等學校人事制度改革的基礎上，逐步建立一套與社會主義市場經濟體制相適應，符合不同高等學校發展戰略，以聘任制為基礎，以現代薪酬理論為指導，以崗位績效工資為主、貨幣化福利為輔，能鼓勵人才創新，鼓勵人才合理流動，具有市場競爭力，政府指導、高等學校自主分配，激勵有效，競爭有序，科學公平，調控合理的現代高等學校薪酬制度。［2］

1．堅持效率優先、公平和諧的原則。針對我國現行高等學校收入分配中存在的問題，高等學校收入分配制度改革必須堅持效率優先的原則。勞動報酬作為知識專業型人才對以往勞動付出的補償，不同崗位應體現不同的收益，要充分體現崗位貢獻的價值，要適度拉開分配差距，建立定期考核評價體系，確保激勵有效。同時，注意把全面提高教師隊伍整體素質，加強學科梯隊建設和高水平拔尖人才培養，提升學校的核心競爭力貫穿于整個政策中。建立以競爭、流動為核心的人事管理和鼓勵持續創新的激勵機制，形成有利于優秀人才脫穎而出，吸引和穩定拔尖人才的工作氛圍。在注重激勵的同時，根據高等學校教師職業穩定、勞動成果難以衡量等知識型組織的基本特點和建立和諧社會的要求，我國高等學校收入分配制度改革還應力爭實現公平和諧，最終形成激勵有效、競爭有序的高等學校薪酬制度。

2．堅持分類指導、合理調控的原則。根據高等學校不同類型、不同層次、經費來源差異等特點，實行政府分類指導與合理調控、以市場配置為基礎的收入分配制度。

3．堅持協調發展、動態均衡的原則。教師收入水平和正常增長應與國民經濟發展水平和速度保持協調。

4．堅持科學設計、分步實施的原則。現代高等學校薪酬制度的設計要堅持以現代薪酬理論為指導，分配制度改革要與管理體制、用人、社會保障等制度的改革相配套，并隨著經濟體制改革和高等學校人事制度改革的不斷深化逐步推進。［3］隨著學校戰略的調整及管理的變革，人事制度、分配制度改革勢在必行。面對未來競爭激烈且快速變遷的教育經營環境，傳統的計劃經濟的薪酬設計理念將不足以滿足需求，如何強化薪酬的激勵功能，已成為薪酬設計的焦點。薪酬不應該僅僅是學校為獲得勞務所支付給教職員工的成本，更應該同時具有誘導教職員工順從與激勵教職員工行為的多種功能。打破計劃經濟分配體制，建立重效益、重貢獻、重能力的分配機制，適應日益增長的人才流動規律，實現人力資源的最優化，無疑企業的做法最值得借鑒。因此，唯有在薪酬設計上以績效、技能等激勵性要素為基礎，建立工資總額隨學校效益上下浮動的運行機制，同時改進福利理念，將人事成本做最有價值的應用，才能發揮薪酬應有的策略性功能。下面就針對學校人力資源管理中薪酬設計做詳細探討。

二、酬薪體系設計的主要因素

學校內部建立薪酬管理體系的宗旨是吸引和留住為實現組織目標所必須的人才，協調組織與員工個人的發展目標，提高員工的工作動力和責任心，使他們安心工作并保持較高的業績水平。一個理想的報酬機制應該是建立在學校的人工成本和學校所能夠吸引到的教職員工水平的平衡之上的。薪酬體系不僅是一套對教職員工貢獻予以承認或回報的方案，更應將學校戰略及文化轉化為具體行動方案，以及支持教職員工實施這些行動的管理流程。薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對學校價值導向的細致考慮，否則學校的戰略目標和核心理念將得不到貫徹，薪酬體系不是存在于真空中的，它本身就是學校戰略與文化的組成部分。十年樹木、百年樹人，教育是學校發展的中軸線和生命線，一切圍繞教育、教學，按照這一思路去研究薪酬體系的設計和運作，那么，學校的戰略就能得以體現。學校設計薪酬時必須考慮的幾個主要因素，這些因素包括戰略導向、經濟性、體現教職員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭力等。

制定的薪酬政策和制度必須體現學校發展戰略的要求。合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于學校發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利于學校發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。要充分體現教職員工的價值，要使教職員工的發展與學校的發展充分協調起來，保持教職員工創造與教職員工待遇(價值創造與價值分配)之間短期和長期的平衡。在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，這里涉及到學校薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產出)之間的比例關系，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。學校所有教職員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的，同時還要考慮縱向公平，即學校設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個教職員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。最后就是外部公平，即學校的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證學校的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住學校發展所需的戰略、關鍵性人才。#p#分頁標題#e#

三、薪酬設計的主要形式

一個學校能夠分配的報酬類型往往比人們一般的想象復雜得多，有直接經濟報酬，也有間接的經濟報酬和非經濟報酬。直接經濟報酬:是指以工資、薪水、獎金等形式支付的直接貨幣報酬。間接的經濟報酬(福利):是指以間接貨幣形式支付的福利，如:各種保險，休假、服務等福利。非經濟報酬:通常指員工對工作本身或對工作環境在心理和物質上的滿足感。如:工作的挑戰性，發展的機會，舒適的工作條件，彈性的工作時間等等。

1．工資:學校員工實行動態結構工資制:動態結構工資由崗位薪級工資、績效工資、成就工資三部分組成。即教職員工的工資總額=基礎年薪+績效工資+成就工資。它們的大體比例為40:50:10。⑴崗位薪級工資:員工只要仍在學校中工作，就能定期拿到的一個固定數額的勞動報酬，這就是崗位薪級工資。崗位薪級工資多以小時工資、月薪、年薪等形式出現(計時工資)。崗位薪級工資是根據教職員工所在的崗位、擔任的職務及實際具備的技術水平而確立的工資單元，崗位薪級工資對從業人員所從事的工作崗位或擔任的職務進行評估，并確定與之相適應的崗位級別和工資標準。崗位級別由四個要素決定:崗位責任大小、崗位所需專業知識和技能、勞動強度與工作負荷、工作環境。崗位級別越高，表示崗位的責任越大，所需要的專業技術知識及業務能力越高。其特點是:以崗定薪，一職一薪、薪隨崗動，變崗變薪。同時采用“一崗一薪”和“一崗多薪”兼用的原則。一崗一薪適用于操作技術簡單、勞動負荷均衡的普通工崗位，以及崗位職責和能力要求明確、恒定的管理崗位。一崗多薪適用于技術要求復雜的崗位，如專任教師等。崗位薪級工資并非一成不變，還要輔以考核和管理辦法，依照員工的勞動實績給予相應報酬。崗位薪級工資標準=制度工資基額×工資系數。制度工資基額水平的高低取決于在一定條件下大體維持職工本人基本生活所需費用(最低生活水平);工資系數的高低主要取決于崗位勞動要素的測評結果。

崗位薪級工資充分考慮了不同崗位職責的大小、權重，將學校員工分為三大類，即管理技術人員、教研人員、工作人員。設定10級工資系數，1．0、1．5、2．0、2．5、3．0、3．5～10個等級，每級差距0．5～0．8，區別學校內各個工作崗位的技術復雜程度、勞動強度、勞動環境優劣、責任風險大小等因素，將各個工種的崗位歸并簡化為不同的崗次，實行一崗多檔多薪。如:教授崗位可以設定為3檔3薪，分為一級、二級、三級，一級工資系數為5、二級工資系數為5．5、三級工資系數為6。既有效地克服了原等級工資制的種種弊端，也簡化了工資管理。實施中，教職員工的原標準工資以及各種津貼均合并為檔案工資管理。同時，應當建立正常的工資增減機制，使崗位職務工資制在浮動中運作。崗位薪級工資與經營績效無關，為純剛性收入，是對員工付出勞動的回報，用于解決員工的基本生活問題。崗位年薪薪級工資總額既定，分為12等份，按月計發。

崗位年薪薪級工資實行崗位浮動。即崗上人員實行崗位工資，待崗人員實行待崗生活費，各類下崗人員實行不同的下崗工資，試崗人員實行試崗工資。⑵績效工資:是工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分，具有類似獎金的性質。如教學科研人員績效工資包括科研學術成果獎、課時費、教學質量獎等。它是教職員工收入中與學校或二級核算單位經濟效益及教職員工個人工作效率、工作成果直接掛鉤的部分。其發放原則為:以工作效能定分配總量，以綜合考核定扣罰分值，以個人勞效定收入金額，激勵教職員工多做貢獻。績效工資由工作量與工作質量兩部分組成，即績效工資=工作量×工作質量系數。工作質量系數的高低主要取決于崗位勞動要素的測評結果。工作質量系數在0．5～1．2范圍之內。

教研系列績效工資包括科研成果、教學時數、教學質量等情況制定，一般可以占到崗位薪級工資年1～1．5倍。技術管理科室，根據科室職能大小設定為兩類:管理職能科室、輔助管理科室。管理職能科室主要指技術含量較高、管理范圍廣、管理難度較大的部門。技術管理部門的工作量的大小可以分成幾個等級，工作質量也設定幾個比例，但必須保證拉大分配差距，確保激勵的作用。⑶成就工資:是當員工工作卓有成效時，以提高基本工資的形式付給員工的報酬。成就工資是對員工在過去較長一段時間內所取得成就的“追認”，而績效工資是與員工現在的表現和成就掛鉤的。成就工資是工資的永久性增加，而績效工資是一次性的。

成就工資是專門反映職工勞動積累貢獻的工資。每年按職工工齡增加，逐年積累，體現職工工作年限不同，積累貢獻不同，得益也不同的合理差別。這樣做的好處是:緩解新老職工的工資矛盾，增強學校整體凝聚力。成就工資按工齡分段計發，即每五年為一個工齡段，按工齡段的不同調整數累計發放。成就工資一般可以占到崗位薪級工資的0．2～0．3之間。

2．獎金:是學校對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性報酬，是為了鼓勵員工提高勞動生產率和工作質量付給員工的貨幣形式的獎勵。獎金的支付客體是正常勞動以外的超額勞動，隨勞動績效而變動，支付給那些符合獎勵條件的員工，而并非平均發放或者人人有份。獎金的一個重要實現形式為年度激勵報酬。⑴年度激勵報酬。它的設計是一種短期激勵行為，用于獎勵那些為學校的持續發展及實現學校重要戰略目標、財務目標作出貢獻的人員或集體，這是基于個人或集體績效的可變薪酬。年度激勵報酬屬于風險報酬部分，受到學校年度績效的影響。年度激勵報酬的確定辦法年度激勵報酬=基本年度激勵報酬×收入系數×學校績效綜合評價系數基本年度激勵報酬由學校職工代表大會制定。

不同的崗位和人員，其基本年度激勵報酬收入值不同，具體先制定校長的基本年度激勵報酬收入值為參照，其他人員的基本年度激勵收入可采用與崗位薪級工資年薪相同的系數確定。收入系數:其設計是為了加大年度激勵的激勵力度，使年度激勵制給管理者造成適當的壓力和動力。可視激勵成本和激勵程度之間的關系而定。收入系數的確定應當因崗因人而異，根據年度業績不同劃分不同層次，如劃分為三個層次，不同層次賦予不同值，一級部門崗位收入系數為1．2，二級部門崗位收入系數為1．0，三級部門崗位收入系數為0．9。同時不同高管人員的學校業績與分管部門業績的權重劃分也不同，可以按照分管部門業績的加權平均數計算。隨著班子成員承擔的學校經營責任的加大，應逐步提高學校業績的權重設置。#p#分頁標題#e#

學校績效綜合評價指標是在充分考慮了前面所涉及員工薪酬設計的驅動、約束因素以及學校目前實際情況的基礎上進行設計的。對學校經營業績的考核與評價的辦法參考工業企業的評價方法，通過對學校的整體經營業績進行考核，確定綜合評價系數。這里本人設計了6個主要評價指標來評價學校的業績。設計這6個指標的目的如下:①設置教學實驗設備投入率、固定資產增長率、教育市場份額增長率等指標來考核學校的長遠發展潛力;②總資產增長率是用來衡量本年資產的增長情況，評價經營規模的擴張程度。該指標是從資產總量擴張方面衡量單位的發展能力，表明其規模增長水平和學校發展的后勁;③設置總資產報酬率反映學校的營利能力;④設置資本報值增值率考察學校資本的積累狀況;⑤設置全員勞動生產率、成本費用利潤率，從人力和資金兩個方面考察學校的管理效率水平;⑥凈資產收益率是指在一定時期內凈利潤同平均資產的比率。這一比率可以反映投入的資產獲取收益的能力，即反映投資與收益的關系，它是評價單位資本經營收益的核心指標。學校也可在每年期初(或上年度末)根據學校戰略規劃以及年度的經營責任目標，對這些指標進行調整，并通過其權重設計引導員工關注未來年度學校戰略的實現，年終時再根據目標的實現情況由學校考核評價組進行考核評價。基準比例的設置可結合行業慣例、學校的經驗數據和目標期望值進行設計。全校年度激勵報酬總額可以設定在學校純利潤(按照成本核算方法)的8～10%范圍內確定。［4］

⑵團隊獎勵。個人特殊績效獎一般發放給創造了特殊績效的教職員工，有利于體現公平性，平衡那些因職位得不到晉升的優秀教職員工留在學校里繼續努力。由于目前工作過程及性質都發生了較大的變化，團隊作為一個基本工作單位，工作的相互依賴性以及對合作的需要，意味著獎金必須對共同工作加以強化。團隊獎勵就是針對產出是集體合作的結果，而且無法衡量出個人對產出貢獻的情況而設計的。團隊獎勵標準一般都根據工作質量、勞動生產率、師生滿意度指標以及財務績效或者教學質量等來確定。除上述激勵報酬之外，獎金形式多種多樣，非常靈活，如:加班費、貢獻獎等。獎金不同于績效工資，績效工資是對過去績效的獎勵，事前是不會通知和溝通的，是對教職員工努力工作的回報，而獎金則針對未來行為的影響，是學校對優秀教職員工的一種人力資本投資，具有很強的激勵功能。

3．福利:是學校支付給員工的除工資或獎金之外的勞動報酬，往往不以貨幣形式直接支付，而多以實物或服務的形式支付，如:社會保險(人壽保險、失業保險、養老保險和醫療保險等)、帶薪休假、住房補貼、子女入托費、交通補助等全員性福利及為有特殊困難的員工提供的特困福利等。總之，薪酬設計要考慮單位的承受能力和市場人力資源的價值。一個理想中的報酬水平，也就是一個教職員工所得到的所有報酬的總價值，包括精神獎勵和物質收入。報酬水平的高低決定了學校所能夠吸引到的教職員工技術水平和能力的高低。在很大程度上，教職員工是按照報酬的高低來選擇是否進入一家學校。報酬水平同時也是人力資源成本中最大的一部分。學校應經常進行工資水平調研，以確認本學校所提供的報酬是否具有外部的市場競爭力。最重要的是，學校的相對報酬高低的最好測定標準，是看求職者的數量和質量，以及人員流動的頻繁程度。一個理想的酬薪體系應該是建立在學校的人工成本和學校所能夠吸引到的教職員工水平的平衡之上的。理想的酬薪體系將大大激發高等學校教師的積極性、創造性，也必將促進我國高等教育的快速發展。