一、經(jīng)營管理架構(gòu)存在的主要問題

(一)盲目發(fā)展、法人身份多樣化

1.資產(chǎn)公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍涉及方方面面，包括房地產(chǎn)、旅業(yè)、五金、陶瓷、化工、運(yùn)輸、食品、貿(mào)易等。未經(jīng)詳細(xì)分析和研究就成立新的公司，期望以此來解決歷史問題或創(chuàng)造新的價值。

2.就現(xiàn)時而言，資產(chǎn)公司共計80多家，其中大部分都是牌照管理的企業(yè)，實際經(jīng)營運(yùn)作的只占一小部分，但該類公司的法人卻有很多種：有的還在該系統(tǒng)工作、有的已退休、有的是承包者等等，這種狀況很不利于管理，而且容易產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。

(二)內(nèi)部管理混亂，存在制度性風(fēng)險

因歷經(jīng)多年的經(jīng)營發(fā)展和多任的管理者，資產(chǎn)公司的內(nèi)部管理還比較混亂，在運(yùn)行過程中形成了嚴(yán)重的制度性風(fēng)險，最終導(dǎo)致有些公司資產(chǎn)流失嚴(yán)重、負(fù)債過高、經(jīng)營運(yùn)作舉步為艱。

(三)員工價值觀念不正確，經(jīng)營者基本控制著企業(yè)

一、團(tuán)公司資金管理的存在的問題

(一)集團(tuán)公司的資金集中度不夠

集團(tuán)公司下屬成員單位，在地域分布上，存在“點多面廣”，目前，各成員單位資金分散，賬戶用途不明已經(jīng)成為集團(tuán)資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團(tuán)總部缺乏對資金的統(tǒng)一管理和籌劃。圍繞集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對一定期內(nèi)資金的取得和支付、各項收入和支出作出具體安排，缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流程預(yù)算。難以做到資金流事前計劃，事中控制、事后分析；及資金存量管理的合理性和有效性有待提高。

(二)資金管理制度的執(zhí)行力不夠完善

集團(tuán)公司擁有大量成員單位，內(nèi)部管理幅度很大，各成員單位的管理水平存在差異，于是各成員單位執(zhí)行《貨幣資金內(nèi)部管理制度》，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等一系列規(guī)章制度就存在了差異；有些成員單位的領(lǐng)導(dǎo)片面追求效益最大化，沒有切實了解資金管理的重要性，使得成員單位使用資金過于隨意。

(三)成員單位的現(xiàn)金收支預(yù)算缺乏有效的掌控

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，加強(qiáng)企業(yè)資金的預(yù)算控制和管理，對提高制度執(zhí)行力，完善其管理職權(quán)、管理流程，確保資金安全和提高資金效益等都具有重大的意義。現(xiàn)金收支預(yù)算是資金管理的重中之重，以資金的收取為依據(jù)，相應(yīng)的作出資金的支付。俗稱“看菜吃飯”。當(dāng)各成員單位支出大于收入，造成資金面的緊張，給集團(tuán)公司造成拆東墻補(bǔ)西墻，使資金管理混亂無序。(四)資金管理監(jiān)控機(jī)制不到位集團(tuán)公司資金管理的薄弱環(huán)節(jié)重要在工程保修金、保證金回收這個環(huán)節(jié)上。由于工程保證金在竣工驗收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工驗收后2-5年才能回收，客觀上造成了集團(tuán)公司資金管理的難度，導(dǎo)致集團(tuán)公司資金的沉淀。

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理中，將預(yù)算編制分為了三種不同的方式，分別為：上到下、下到上、上下結(jié)合。具體采取什么樣的方式對企業(yè)預(yù)算進(jìn)行管理，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況力判斷。上到下的預(yù)算方式是指，預(yù)算情況由總部根據(jù)市場情況及企業(yè)本身經(jīng)營狀況來進(jìn)行詳細(xì)的制定，分公司的制定以總部的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定。這種預(yù)算制定方式是為了確保總部經(jīng)濟(jì)利益得到落實，并且這種方式有利于企業(yè)公司內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展，但是存在著變相強(qiáng)制性的弱點，導(dǎo)致分公司無工作主動權(quán)，無法切實的進(jìn)行人本化管理。

下到上的預(yù)算管理是在預(yù)算制定時，通過分公司匯報的情況和編制來進(jìn)行制定，總公司只進(jìn)行認(rèn)可和批示。這種預(yù)算編制方式能夠有效的調(diào)動分公司的工作積極性，在這種積極的作用下可以適當(dāng)降低總公司工作難度，但經(jīng)過實踐證明這種預(yù)算編制方法不利于公司整體管理和運(yùn)營，容易造成管理散亂、各自為政、問題隱瞞不上報等現(xiàn)象。上下結(jié)合預(yù)算編制方式，相比前兩種編制方式更具有科學(xué)性和合理性，這種方式先由總部提出經(jīng)營目標(biāo)，然后進(jìn)行細(xì)化，最后分配到分公司經(jīng)營目標(biāo)，分公司以總公司分配的目標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算制定，并通過實際經(jīng)營情況及時匯報反饋，總公司針對其反饋回來的信息進(jìn)行分析、修正、調(diào)整目標(biāo)，最終完成預(yù)算制定。全面預(yù)算管理通過以上三種方式，分別對運(yùn)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、總體決策預(yù)算進(jìn)行管理。保障預(yù)算的合理化科學(xué)化，使各項預(yù)算之間能夠形成統(tǒng)一的整體。

二、全面預(yù)算管理應(yīng)用對航空公司重要性

通過以上分析研究，不難看出全面預(yù)算管理對去企業(yè)預(yù)算管理起著很大的作用，將全面預(yù)算管理應(yīng)用到航空公司預(yù)算編制中意義重大。不僅僅是航空公司在日常經(jīng)營管理的科學(xué)依據(jù)，更保障了航空公司經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性的實現(xiàn)，并且有效的降低了航空公司的運(yùn)營成本。下面分幾點來對全面預(yù)算管理對航空公司的重要性進(jìn)行研究。

首先，通過實踐證明，全面預(yù)算管理的實施，能夠推動航空公司各項經(jīng)營活動的順利展開，在進(jìn)行全面預(yù)算管理的編制中，使得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對航空公司總體情況有了清晰的了解和認(rèn)識，這樣保障了航空公司整體發(fā)展方向能夠針對市場需求和市場變化及時做出調(diào)整，確保了整個航空公司自身運(yùn)營能力與整體企業(yè)價值緊密聯(lián)系，保障了航空公司運(yùn)營目標(biāo)的實現(xiàn)，使企業(yè)自身實力得到了發(fā)揮。另一方面，通過全面預(yù)算管理航空公司對下屬部門能力和情況有了更深刻的了解，并加強(qiáng)了相互之間的溝通，確保了航空公司整體運(yùn)營的流暢。

其次，對于企業(yè)來說，利潤是企業(yè)生存的關(guān)鍵，通過全面預(yù)算管理，保障了航空公司的資金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了運(yùn)營利潤，推進(jìn)了航空公司發(fā)展。并且企業(yè)資金資源分配的過程中，易引發(fā)財務(wù)風(fēng)險，全面預(yù)算管理方式是一種經(jīng)過分析綜合考慮的分配模式，這種平衡的方式，降低了財務(wù)風(fēng)險。

一、加強(qiáng)電力設(shè)備采購管理的意義

在我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，電力行業(yè)是一種重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，它的發(fā)展是提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的重要基礎(chǔ)，也是我國實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略重點。電力行業(yè)的整體發(fā)展水平依賴于它的裝備水平，裝備水平的高低將直接影響電力生產(chǎn)和建設(shè)的整個過程，其中的主要環(huán)節(jié)都需要借助于電力設(shè)備與材料等。設(shè)備采購工作的開展也會影響工程造價，和電力生產(chǎn)成本密切相關(guān)，對電網(wǎng)公司的整體效益帶來重大的影響。由此看來，電網(wǎng)公司的設(shè)備采購環(huán)節(jié)至關(guān)重要，可以稱之為是電力公司的“效益中心”，將會直接影響電力系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益。電網(wǎng)公司的設(shè)備管理需要利用先進(jìn)的采購模式，并且確保在電力公司的采購行為中能夠切實可行，不斷改善和優(yōu)化電網(wǎng)公司的采購管理模式，提高設(shè)備采購管理水平。概括起來，加強(qiáng)電網(wǎng)公司的設(shè)備采購管理具有以下作用：第一，能夠提高采購效率。在完善的采購管理模式下，電力公司的交易時間會盡量縮短，從而提高設(shè)備采購效率，還可以降低電力物資的成本投入。第二，能夠增強(qiáng)設(shè)備采購效果，增強(qiáng)電網(wǎng)公司的市場競爭實力，提高保價的準(zhǔn)確性；第三，規(guī)范化的采購管理模式還可以增強(qiáng)電網(wǎng)運(yùn)行的安全性，利用高質(zhì)量的設(shè)備與材料確保電網(wǎng)運(yùn)行中各環(huán)節(jié)的安全；第四，能夠提高采購環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益。采購環(huán)節(jié)管理的規(guī)范化開展，可以不斷完善采購的各環(huán)節(jié)，優(yōu)化采購系統(tǒng)的供應(yīng)體系，并能夠達(dá)到電網(wǎng)公司與供應(yīng)商的共贏。

二、新形勢下采購管理的發(fā)展趨勢

1.聯(lián)合采購。

這種采購方法可以提高采購環(huán)節(jié)的效率，實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)的統(tǒng)一化與規(guī)范化管理。具體來講，聯(lián)合采購?fù)ǔＪ前凑諈^(qū)域?qū)⒉少徲唵芜M(jìn)行劃分，并將同一區(qū)域的訂單合并起來，共同做好供應(yīng)商接洽的工作，形成以區(qū)域為單位的獨立體。隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，很多電網(wǎng)公司的采購量都得到了很大的提高，利用聯(lián)合采購的方法可以實現(xiàn)采購行為的規(guī)模化，從而在價格方面得到更高的優(yōu)惠，并且還可以在采購過程中接觸更多的大型供應(yīng)商，提高議價能力。

2.物流環(huán)節(jié)的整合采購。

在電網(wǎng)公司的整個供應(yīng)鏈體系中，采購環(huán)節(jié)是必不可少的重要組成部分，它的管理范圍也在不斷擴(kuò)展。電力企業(yè)要加強(qiáng)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間的連接，實現(xiàn)供應(yīng)鏈中各企業(yè)的同步運(yùn)作，從而提高整個供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，做好采購管理工作。在先進(jìn)的管理模式的引導(dǎo)下，設(shè)備采購的價格與成本也會適度降低，設(shè)備采購會在更為合適的時間與地點完成采購商品的任務(wù)，進(jìn)而將電力設(shè)備順利地轉(zhuǎn)到電網(wǎng)企業(yè)中，實現(xiàn)電力物資的順利交接，提高采購供應(yīng)過程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷完善電網(wǎng)公司的核心采購模式，使得采購供應(yīng)鏈更能夠符合當(dāng)前形勢的需求，并且增強(qiáng)電網(wǎng)公司的市場競爭實力，實現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈體系的不斷調(diào)整與優(yōu)化。

1、固定資產(chǎn)界定不清

供電企業(yè)的固定資產(chǎn)由于比較分散，很容易出現(xiàn)資產(chǎn)界限不清的問題，主要表現(xiàn)為二種形式：一是供電企業(yè)之間的資產(chǎn)界限不清。如供電營業(yè)區(qū)調(diào)整而相關(guān)資產(chǎn)沒有相應(yīng)的調(diào)整；聯(lián)絡(luò)兩個供電企業(yè)的線路產(chǎn)權(quán)屬其中的一方，另一方卻對線路進(jìn)行改造或調(diào)整，造成賬實不符或虛增資產(chǎn)。比如蕪湖市沈巷、二壩、湯溝等江北供電營業(yè)區(qū)2013年由無為縣供電公司劃歸蕪湖市供電公司管理，需要對資產(chǎn)作移交，實際上移交的時點與交接不同步，劃歸后雖然資產(chǎn)沒作移交但由于電網(wǎng)偏弱又由市公司投入進(jìn)行改造。二是供電企業(yè)與用電企業(yè)之間的資產(chǎn)界限不清。供電企業(yè)與用電企業(yè)通常會在用電企業(yè)圍墻外確定資產(chǎn)分界點，小用戶會在計量表計前后確定資產(chǎn)分界點。此外，還有一種比較普遍的現(xiàn)象就是居民住宅小區(qū)的公用配電設(shè)施，投資者是小區(qū)開發(fā)商，而最終的資產(chǎn)分界點是每一只居民電表，公用配電設(shè)施的維護(hù)責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供電企業(yè)，因此供電企業(yè)也就成了資產(chǎn)的所有者。

2、固定資產(chǎn)價值管理與實物管理脫節(jié)

固定資產(chǎn)價值管理是指從價值形態(tài)及時、準(zhǔn)確地反映固定資產(chǎn)的增減變動情況，從而真實、客觀地反映固定資產(chǎn)的價值狀況，保證賬面上的固定資產(chǎn)的真實完整狀況。固定資產(chǎn)實物管理是指從實物形態(tài)及時、準(zhǔn)確的反映固定資產(chǎn)增減變動情況，按技術(shù)要求對固定資產(chǎn)實施管理，以保證固定資產(chǎn)安全完整和有效使用。負(fù)責(zé)資產(chǎn)價值反映的財務(wù)部門和資產(chǎn)使用部門對于資產(chǎn)的價值和存續(xù)狀況的信息都是孤立的。財務(wù)部門如果得不到資產(chǎn)管理部門對于資產(chǎn)變更的信息，會造成固定資產(chǎn)信息在雙方部門的不一致性，出現(xiàn)了價值管理與實物管理的脫節(jié)。這種難以保持一致對應(yīng)關(guān)系的情況一方面表現(xiàn)在實物管理部門沒有及時傳遞資產(chǎn)變更信息給價值管理部門，另一方面表現(xiàn)在現(xiàn)實中通過傳統(tǒng)的手工更改很難完成頻繁的資產(chǎn)更新信息。主要表現(xiàn)在供電設(shè)備如變電設(shè)備、輸電線路、配電線路、配電設(shè)備在運(yùn)行中有可變性，組合靈活，改造頻繁，特別是配電線路。

3、固定資產(chǎn)全壽命財務(wù)管理欠缺

資產(chǎn)全壽命財務(wù)管理，就是利用壽命周期費用（life-cyclecost,簡稱LCC）技術(shù)，通過對資產(chǎn)設(shè)備從規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)建、投運(yùn)、維護(hù)、直到報廢回收的全過程進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算、技術(shù)分析等各方面的因素綜合起來對資產(chǎn)壽命一生實施有效的財務(wù)管理，在滿足規(guī)定的可靠性、安全性和維修性的前提下，實現(xiàn)資產(chǎn)設(shè)備全壽命所耗資源最節(jié)省，即資產(chǎn)壽命周期費用最低化。資產(chǎn)全壽命財務(wù)管理從項目開發(fā)時就強(qiáng)調(diào)資源的節(jié)約，而從源頭開始抓起是最有效的。實行資產(chǎn)全壽命財務(wù)管理能避免盲目決策，改變管理層的短視行為，實現(xiàn)以性能為中心的質(zhì)量觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕芎蚅CC為中心的質(zhì)量觀，實現(xiàn)長期費用節(jié)約和效益的提高，提升公司資產(chǎn)全壽命管理的有效性。與國外發(fā)達(dá)國家比較，我國電力企業(yè)在LCC技術(shù)和資產(chǎn)全壽命財務(wù)管理方面的發(fā)展步伐緩慢，應(yīng)用面不廣，尚未形成整體規(guī)模與效應(yīng)。要解決上述問題，應(yīng)當(dāng)從推進(jìn)固定資產(chǎn)管理的理念創(chuàng)新、固定資產(chǎn)管理流程的優(yōu)化改進(jìn)、開展固定資產(chǎn)全壽命財務(wù)管理、推進(jìn)和加強(qiáng)固定資產(chǎn)信息化建設(shè)的應(yīng)用等方面著手解決。

3.1推進(jìn)固定資產(chǎn)管理的理念創(chuàng)新

1文獻(xiàn)回顧

從宏觀角度看，公司管理能力的高低是影響北京零售業(yè)上市公司存貨周轉(zhuǎn)率變化的主要原因。徐永強(qiáng)從行為金融學(xué)中管理者非理性的研究視角出發(fā)，研究了管理者的風(fēng)險偏好與企業(yè)存貨管理行為之間的關(guān)系，通過對2009年3月公布的道瓊斯88指數(shù)股樣本企業(yè)2004-2008年間的面板數(shù)據(jù)進(jìn)行實證分析發(fā)現(xiàn)，風(fēng)險厭惡的管理者選擇了更低的存貨持有水平和更高的存貨周轉(zhuǎn)速度。行為金融學(xué)是結(jié)合了心理學(xué)和金融學(xué)的新興研究領(lǐng)域，該文的研究將管理者非理性的行為融入到對企業(yè)存貨管理行為的研究中，具有很強(qiáng)的開拓意義。本文綜合借鑒徐永強(qiáng)和步丹璐的研究，將高管薪酬黏性與企業(yè)的存貨管理效率聯(lián)系起來，并通過實證的方法對兩者之間的關(guān)系進(jìn)行檢驗，具有一定的進(jìn)步。

2研究設(shè)計

2.1提出假設(shè)

根據(jù)最優(yōu)契約理論，高管薪酬應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)“賞罰分明”的特征：高管在企業(yè)績效上升的時候應(yīng)當(dāng)獲得薪酬上的獎勵，而在企業(yè)績效下降的時候同樣應(yīng)當(dāng)受到薪酬上的懲罰，這樣才能真正督促公司高管為了企業(yè)績效的提高而努力改進(jìn)經(jīng)營管理水平，使得高管個人利益與公司股東利益趨于一致。因此，高管薪酬越是表現(xiàn)出較強(qiáng)的黏性特征，越是偏離了最優(yōu)契約理論的要義，不僅會助長公司高管對自身利益的過度維護(hù)，而且可能滋生高管人員的工作惰性，因為他們無需為投資失敗或經(jīng)營低效而承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。因此，“重獎輕罰”高管薪酬黏性特征很可能會帶來企業(yè)存貨管理效率的下降。在此提出本文的研究假設(shè)如下。H：高管薪酬黏性程度與企業(yè)營運(yùn)效率之間呈現(xiàn)顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。

2.2樣本選取

本文以我國滬深A(yù)股國有上市公司作為研究樣本，從中剔除：金融行業(yè)上市公司、主營業(yè)務(wù)發(fā)生變化或者出現(xiàn)重大資產(chǎn)重組的公司、已經(jīng)或者正在實施股權(quán)激勵的公司、實際控制人發(fā)生變化的公司、未準(zhǔn)確披露高管薪酬或其他數(shù)據(jù)的公司。剔除這幾類公司之后，最終共得到464個樣本公司。本文所用到的樣本公司年報數(shù)據(jù)主要來自于CSMAR數(shù)據(jù)庫，主要利用樣本公司2011-2013共三年的相關(guān)數(shù)據(jù)對所建模型進(jìn)行實證分析。數(shù)據(jù)的處理主要應(yīng)用SPSS19.0統(tǒng)計軟件和Excel辦公軟件。

一、GHT公司員工薪酬管理方案改進(jìn)設(shè)計原則與思路

(一)GHT公司員工薪酬管理方案改進(jìn)設(shè)計的基本原則

按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關(guān)勞動法規(guī)，貫徹按勞分配、獎勤罰懶和效率優(yōu)先兼顧公平三大基本原則，綜合考慮物價、市場工資水平、員工作為與貢獻(xiàn)大小等多重因素進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計，建立適應(yīng)企業(yè)薪酬管理的方案。

(二)GHT公司員工薪酬管理方案改進(jìn)設(shè)計的基本思路

1、完善定員目標(biāo)與工資總額掛鉤

秉承“增員不增資、減員不減資”的原則，實行定員管理與工資總額掛鉤，引導(dǎo)各單位嚴(yán)格控制年度用工計劃，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“增人增資”觀念，自覺向管理要效益，同時堅持“以崗定薪、崗變薪變、按績?nèi)〕?rdquo;的分配理念，加快崗位責(zé)任體系建設(shè)。

2、設(shè)計員工薪酬分配體制

一、國企物資采購概述

物資采購是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營最為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)之一，因為它處于整個系統(tǒng)的第一環(huán)節(jié)，對于企業(yè)來說有著深遠(yuǎn)的影響力。小則影響內(nèi)部工作系統(tǒng)，大則影響企業(yè)在整個市場中的核心競爭力。物資采購主要包括對于生產(chǎn)材料的采購和日常辦公用品的采購。物資采購在實際中進(jìn)行會計核算的時候一般沒有“物資采購”項，多以“原材料”予以核算。此外，物資采購所涉及的范圍非常的廣，如果供應(yīng)公司相互之間未能形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的關(guān)系，一旦出現(xiàn)失誤，便會影響到企業(yè)的整體運(yùn)營秩序，增加企業(yè)的運(yùn)營成本。

二、國企物資采購現(xiàn)狀及存在問題分析

隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，很多企業(yè)自身在進(jìn)行采購的環(huán)節(jié)都或多或少的出現(xiàn)一些不規(guī)范的行為，因為缺乏統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度對其進(jìn)行相應(yīng)的約束。收取賄賂，或者一味的追求價高而忽視質(zhì)量，采購人員假公濟(jì)私的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。在一般的民營企業(yè)中所造成的影響相對較少，因為大多數(shù)的民營企業(yè)以中小型為主，采購的規(guī)模也相對較小。但是對于市場中的主體，即國企而言，造成的影響便是巨大的。近些年，國企的規(guī)模不斷擴(kuò)大，自身對于各項物資的需求也越來越大，涉及到的采購資金也十分的龐大。現(xiàn)階段的市場是屬于買方市場的，賣方為了能夠擴(kuò)大銷售規(guī)模、增加銷售數(shù)量，不惜出賣質(zhì)次價高的物品或者是進(jìn)行促銷捆綁銷售。很多采購公司由于自身專業(yè)素質(zhì)的欠缺，很容易買到質(zhì)量低劣的產(chǎn)品，這些對于國企的長遠(yuǎn)發(fā)展來說是極大的隱患，必須予以解決。目前國企物資采購出現(xiàn)上述問題最主要的原因有三個方面。首先，大部分國企在進(jìn)行采購的過程中會出現(xiàn)采購商品出現(xiàn)質(zhì)次價高的情況。其次，由于一些國企忽略采購的專業(yè)化問題，進(jìn)而缺乏專業(yè)的采購人員，最終導(dǎo)致采購過程中很難鑒別區(qū)分出所需采購物資的好壞。另一方面，由于國企往往體系龐雜，很多管理者缺乏對于采購的重視程度，致使缺乏統(tǒng)一的制度規(guī)范，違法違規(guī)的行為也常常會出現(xiàn)在采購過程中。這些都導(dǎo)致國有企業(yè)的物資采購管理水平得不到提升。

三、對物資采購管理體系建設(shè)措施

本文針對上述提出的各項問題，結(jié)合國家頒布的關(guān)于國企物資采購管理的暫行規(guī)定等法律文件，提出以下改善措施，以便建設(shè)科學(xué)嚴(yán)密的采購管理體系來規(guī)范國企采購過程中所出現(xiàn)種種問題。將整個采購過程，即采購開始計劃之時、進(jìn)行價格比較、勘查實物到最后的決定購買、交付價款、入庫實現(xiàn)全面的監(jiān)督管理，主要措施如下：

(一)建立內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)