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1能源工程設(shè)計公司的內(nèi)在特征

1.1科技知識是競爭力核心

科技創(chuàng)新是國內(nèi)外能源市場的外在需求。科技創(chuàng)新是石油產(chǎn)業(yè)的生命力，也是石油公司的優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略。未來20年油氣仍將是主要能源，以深水、極地、油砂和頁巖氣為代表的新興領(lǐng)域?qū)⒊蔀橹匾膽?zhàn)略資源接替區(qū)，成為科技創(chuàng)新的重點(diǎn)和熱點(diǎn)。油氣資源勘探開發(fā)項(xiàng)目具有難度大、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)先進(jìn)、時間敏感、國際化程度高等典型特征，工程設(shè)計公司作為主要的技術(shù)輸出組織，從企業(yè)體制來看，工程設(shè)計公司本質(zhì)上屬于科技型企業(yè)，不斷追求科技實(shí)力的提升才能滿足外部能源市場的需求。科技創(chuàng)新是企業(yè)競爭力提高的內(nèi)在需求。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，著名管理大師德魯克說：“知識已經(jīng)成為關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)資源，而且是競爭優(yōu)勢的主導(dǎo)性來源，甚至可能是唯一的來源”。工程設(shè)計公司開發(fā)如下形式的信息體：報告、各種圖表、演示文稿、文件、視頻或音頻文件等，可廣義定義為項(xiàng)目產(chǎn)品，本質(zhì)為知識集合，最終被定義為“最優(yōu)技術(shù)解決方案”提供給客戶。這是很多公司的共有特征，但工程設(shè)計公司對知識的關(guān)注度是獨(dú)一無二的。工程設(shè)計咨詢公司由優(yōu)秀的“知識工作者”組成，他們既是項(xiàng)目執(zhí)行所需的主體資源，又是科技創(chuàng)新的主導(dǎo)力量。項(xiàng)目執(zhí)行情況受多種因素影響，如：客戶關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、企業(yè)文化、管理程序和工具水平等，但人員素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量，技術(shù)解決方案作為設(shè)計公司提供的知識產(chǎn)品，其質(zhì)量對客戶投資的成敗影響巨大。公司一般配置工藝、配管等多個專業(yè)團(tuán)隊(duì)，屬于專業(yè)知識創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，知識工作者按照知識發(fā)展內(nèi)在規(guī)律進(jìn)行知識積累、共享、轉(zhuǎn)化、運(yùn)用和創(chuàng)新，保證組織具有可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目執(zhí)行力，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭力。

1.2項(xiàng)目是組織活動的中心

工程設(shè)計公司可做如下定義：以“回答問題”為主要目標(biāo)的組織。客戶需求的實(shí)質(zhì)是多個相關(guān)問題，問題的形式有多種多樣，這些問題的集合形成項(xiàng)目需求。項(xiàng)目執(zhí)行目標(biāo)是“提供問題的解決方案”，項(xiàng)目執(zhí)行過程包含各種為尋找答案而開展的項(xiàng)目活動。項(xiàng)目是工程設(shè)計公司組織存在的必要條件，工程設(shè)計公司一切組織活動都源于項(xiàng)目并且服務(wù)于其最終目標(biāo)。工程設(shè)計項(xiàng)目的全生命周期一般劃分為4個階段：識別需求、提出方案、執(zhí)行項(xiàng)目、關(guān)閉項(xiàng)目。執(zhí)行設(shè)計項(xiàng)目的基本流程可以概括為：

1）客戶提出需求：招標(biāo)文件進(jìn)行招標(biāo)，或直接委托；

2）公司內(nèi)部評估：從可行性、成本、目標(biāo)成果等方面做綜合評估，編制初步方案；

3）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：接到客戶正式委托后開始組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并委任項(xiàng)目經(jīng)理；

4）進(jìn)行資源配置：編制詳細(xì)預(yù)算，完成項(xiàng)目所需各種資源的配置；

5）編制執(zhí)行計劃：包括時間點(diǎn)、里程碑、完成日期、目標(biāo)體系以及監(jiān)管程序等；

6）執(zhí)行分項(xiàng)任務(wù)：團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行子任務(wù)，協(xié)作完成中間環(huán)節(jié)和階段成果；

7）交付設(shè)計成果：向客戶交付報告、圖表、發(fā)明和專利等各種形式的項(xiàng)目產(chǎn)品；

8）提供后續(xù)支持：提供技術(shù)支持等后續(xù)服務(wù)，關(guān)閉合同。項(xiàng)目全生命周期中各項(xiàng)活動在公司的組織行為中占據(jù)主導(dǎo)地位，公司組織結(jié)構(gòu)理應(yīng)圍繞項(xiàng)目執(zhí)行過程進(jìn)行搭建，這是公司以項(xiàng)目為運(yùn)營中心的客觀需求。項(xiàng)目耗用資源以獲得客戶回報，它既是提出資源配置需求的主體，也是利潤核算的基本單位，從企業(yè)贏利角度出發(fā)，其主體地位毋庸置疑。目前，國內(nèi)設(shè)計公司重專業(yè)技術(shù)而輕項(xiàng)目管理的做法是國內(nèi)工程設(shè)計公司與國外公司的主要差距之一。

2組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成的基本要求

2.1資源配置集中化

組織結(jié)構(gòu)必須解決兩個主要問題：資源建設(shè)和資源利用。資源建設(shè)旨在培養(yǎng)項(xiàng)目執(zhí)行能力，而資源利用著眼于能力發(fā)揮。能力培養(yǎng)需要專業(yè)化，能力發(fā)揮則要高效率，資源建設(shè)與利用也應(yīng)滿足同樣要求。人員作為組織的基本構(gòu)成元素，也是最重要的資源。人才隊(duì)伍配置需要滿足兩個集中化要求：第一，企業(yè)根據(jù)工作職能劃分團(tuán)隊(duì)，資源建設(shè)以團(tuán)隊(duì)為中心，即“同職能資源集中化”；第二，人員能力和素養(yǎng)高度專業(yè)化，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先從提高員工個人能力入手，其次才是擴(kuò)大同崗人員的規(guī)模，即“同崗資源集中化”。專業(yè)分工細(xì)分是實(shí)現(xiàn)同崗資源集中化的基礎(chǔ)，有利于提高崗位人才匹配度，培養(yǎng)專家人才。企業(yè)擴(kuò)張的實(shí)質(zhì)目的是占領(lǐng)更多市場，規(guī)模擴(kuò)大只是形式上的結(jié)果，換言之，對資源質(zhì)量的關(guān)注應(yīng)重于追求數(shù)量。擴(kuò)張過程中，專業(yè)資源宜合不宜分、資源質(zhì)量宜精不宜多，這在競爭日益激烈的形勢下尤為重要，國外很多知名設(shè)計公司對此已形成普遍共識。

2.2項(xiàng)目管理專業(yè)化

組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標(biāo)的過程。因此，必須根據(jù)組織的近遠(yuǎn)期目標(biāo)以及當(dāng)時的條件，采取依勢而行的管理方式。組織的權(quán)變理論對組織提出穩(wěn)定性和適應(yīng)性雙重要求，設(shè)計公司的組織應(yīng)兼具穩(wěn)定形態(tài)組織構(gòu)成與靈活調(diào)整的動態(tài)組織構(gòu)成。從職能上看，專業(yè)團(tuán)隊(duì)是相對穩(wěn)定的組織構(gòu)成，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目組則是動態(tài)形式的組織結(jié)構(gòu)元素。根據(jù)上文分析，為了對設(shè)計項(xiàng)目執(zhí)行全過程中的各種活動進(jìn)行嚴(yán)格控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)管，需要設(shè)置專門的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。考慮到不同項(xiàng)目在資源占用方式、資源類別、數(shù)量和周期長短等方面存在差異，有必要根據(jù)每個項(xiàng)目的特點(diǎn)實(shí)施針對性管理，以滿足不同項(xiàng)目之間的差異要求。配置相對穩(wěn)定的專業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)了對“項(xiàng)目為主導(dǎo)”基本原則的尊重，也有利于企業(yè)積累項(xiàng)目管理專業(yè)人才和經(jīng)驗(yàn)。資源建設(shè)與資源利用應(yīng)均衡發(fā)展，任何一個成為短板都會影響競爭力。項(xiàng)目是使用資源的主體，項(xiàng)目管理水平提高與專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)相輔相成，項(xiàng)目在最大程度發(fā)揮資源效能的同時要扮演好專業(yè)資源建設(shè)平臺的角色。國內(nèi)很多設(shè)計院重技術(shù)輕管理，等同于重視資源建設(shè)而輕視資源利用，很不可取。

3基本組織單元

根據(jù)上文論述，設(shè)計公司的組織系統(tǒng)可以劃分為管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)。由項(xiàng)目全生命周期分析可知，項(xiàng)目活動主要包含產(chǎn)品生產(chǎn)和項(xiàng)目管理兩大類，應(yīng)分別設(shè)置項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。除此之外，項(xiàng)目執(zhí)行過程中需要一些必要的服務(wù)與支持，該部分職能由企業(yè)運(yùn)行團(tuán)隊(duì)提供。因此，能源工程設(shè)計公司可劃分為3大基本團(tuán)隊(duì)：項(xiàng)目管理、產(chǎn)品生產(chǎn)和企業(yè)運(yùn)行。下面分別討論每種團(tuán)隊(duì)的基本組織構(gòu)成。

3.1項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

從職能設(shè)置上，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包含3個基本構(gòu)成：主管項(xiàng)目管理的公司副職、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目控制人員。1）根據(jù)管理分權(quán)化原則，應(yīng)設(shè)置主管項(xiàng)目管理的副總經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理在縱向?qū)蛹壣舷蛩苯訁R報。設(shè)計公司往往多項(xiàng)目同時執(zhí)行，有必要為每個項(xiàng)目指定排他性的項(xiàng)目經(jīng)理，可視項(xiàng)目情況專職或兼職。目前，配備專職項(xiàng)目經(jīng)理的必要性在國際上已經(jīng)得到廣泛認(rèn)同。2）控制是項(xiàng)目管理的核心活動，對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的控制符合生產(chǎn)制造企業(yè)的一般性特征，配置專業(yè)控制團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目產(chǎn)品生產(chǎn)的客觀要求。能源領(lǐng)域大型工程的設(shè)計成果雖然種類繁多、數(shù)量巨大，但僅是產(chǎn)品形式不同，對控制職能的設(shè)置上不能例外。對于工程設(shè)計項(xiàng)目，控制內(nèi)容一般包含計劃、進(jìn)度、成本、文件等若干方面，應(yīng)按照管理專業(yè)化要求為每種職能配置專業(yè)人員。隨著高科技信息化手段的引進(jìn)，項(xiàng)目控制團(tuán)隊(duì)的規(guī)模得以大幅縮減，可由1名專職控制經(jīng)理負(fù)責(zé)管轄。項(xiàng)目管理還涉及合同、質(zhì)量和HSE等幾個重要方面，考慮到這些職能在公司內(nèi)覆蓋很廣，不僅僅局限于項(xiàng)目本身，宜獨(dú)立設(shè)置以保證資源的合理共享和靈活調(diào)配。每個項(xiàng)目需要一定的控制資源，該需求也應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理提出，控制經(jīng)理進(jìn)行合理配置，并視項(xiàng)目執(zhí)行情況做動態(tài)調(diào)整。項(xiàng)目經(jīng)理并不唯一，如果項(xiàng)目經(jīng)理成為控制經(jīng)理的上級，勢必導(dǎo)致項(xiàng)目之間的資源矛盾無法調(diào)和，因此，項(xiàng)目經(jīng)理與控制經(jīng)理應(yīng)平行設(shè)置。

3.2產(chǎn)品生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)

建立專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)是產(chǎn)品生產(chǎn)和技術(shù)創(chuàng)新的職能所需，也是資源集中化配置的要求。能源工程設(shè)計公司按照專業(yè)不同一般設(shè)置如下團(tuán)隊(duì)：工藝、配管、設(shè)備、電氣、儀表、建筑結(jié)構(gòu)、總圖等，各專業(yè)團(tuán)隊(duì)處于平行層級。為區(qū)別于專職負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的公司副職，應(yīng)委派一名公司副職歸口管理。能源工程不同于傳統(tǒng)建筑工程：各專業(yè)在追求最優(yōu)方案的同時，必須滿足其他專業(yè)的關(guān)聯(lián)要求，避免發(fā)生技術(shù)沖突。該工作必須依靠具有豐富工程整體方案經(jīng)驗(yàn)的專家才能實(shí)現(xiàn)，公司主管副職偏重管理無法勝任，引入技術(shù)專家是必要的，見圖2。筆者與國外工程設(shè)計公司合作時發(fā)現(xiàn)，國外公司中此類專家隊(duì)伍的規(guī)模與水平都大幅高于國內(nèi)，是其核心人才。專業(yè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理掌控項(xiàng)目所需的專業(yè)資源，資源需求由項(xiàng)目經(jīng)理和控制團(tuán)隊(duì)提出后，各專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人綜合考慮所有項(xiàng)目的資源需求，結(jié)合自身資源狀況合理分配項(xiàng)目所需資源，并在執(zhí)行過程中視情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭討B(tài)調(diào)配，以確保資源效能得到最大程度發(fā)揮。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)與專業(yè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理處于同一平行層級。

3.3企業(yè)運(yùn)行團(tuán)隊(duì)

企業(yè)運(yùn)行團(tuán)隊(duì)一般包含：市場開發(fā)、合同條法、人事、財務(wù)、質(zhì)量與HSE管理、IT服務(wù)、行政管理等。考慮到執(zhí)行效率和人員規(guī)模，這些團(tuán)隊(duì)大多采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)，由公司領(lǐng)導(dǎo)直線管理，見圖3。對此，國內(nèi)外工程設(shè)計公司大多類同，僅個別部門存在差異。

4能源工程設(shè)計公司的企業(yè)級組織結(jié)構(gòu)

4.1設(shè)計公司基本組織結(jié)構(gòu)

上文根據(jù)能源工程設(shè)計公司的內(nèi)在規(guī)律分別定義了3種團(tuán)隊(duì)的基本組織單元，是開展能源工程設(shè)計項(xiàng)目所必需的基本職能構(gòu)成，缺少任何元素都將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不健全和職能缺失。把這3種基本組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行橫向拼合，即可得到工程設(shè)計公司的企業(yè)級組織結(jié)構(gòu)。其中陰影框代表靈活設(shè)置的專家崗位，比如合同、法律和人力等方面專家，級別可靈活對待。根據(jù)常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本特征，基本組織結(jié)構(gòu)是一種符合“直線-職能制”特征的變種結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)各類專業(yè)人員的矩陣式管理創(chuàng)造了條件，項(xiàng)目經(jīng)理可根據(jù)項(xiàng)目需求申請調(diào)用專業(yè)人員，任務(wù)完成后隨即釋放，非常有利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更高效、更廣泛地吸納專業(yè)性意見。此結(jié)構(gòu)依據(jù)能源工程設(shè)計業(yè)務(wù)的內(nèi)在特征量體裁衣，具有很強(qiáng)的針對性和代表性，其理念已被很多著名的工程設(shè)計公司所實(shí)踐。

4.2設(shè)計公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

在企業(yè)擴(kuò)張過程中，地區(qū)市場特點(diǎn)與業(yè)務(wù)類型是影響組織結(jié)構(gòu)的兩個主要因素，主要因?yàn)椋?/p>

1)外部環(huán)境決定組織形式：設(shè)計公司為爭奪區(qū)域市場進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，推動組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變革，這是組織革新的一般性過程。油氣能源項(xiàng)目呈現(xiàn)明顯的地域特性，不同國家、地區(qū)在能源政策、項(xiàng)目數(shù)量和類型、投資規(guī)模等方面存在差異。鑒于外部市場的多元化需求，國際工程設(shè)計公司往往通過兼并、收購和合作等手段擴(kuò)大市場，而直接兼并優(yōu)質(zhì)設(shè)計資源的方式最為快捷。必須強(qiáng)調(diào)，企業(yè)規(guī)模變大只是形式結(jié)果而并非目的本身，例如國外公司會通過售出低質(zhì)設(shè)計資源而縮小規(guī)模，從而保證企業(yè)競爭力優(yōu)勢。國內(nèi)很多企業(yè)偏重企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而忽略優(yōu)質(zhì)設(shè)計資源占用數(shù)量，很不可取。

2)據(jù)ENR統(tǒng)計，工業(yè)與能源領(lǐng)域前20名設(shè)計公司的業(yè)務(wù)范圍呈現(xiàn)出逐步覆蓋設(shè)計咨詢、項(xiàng)目管理咨詢、EPCM等多元業(yè)務(wù)的特性，不僅局限于單一的工程設(shè)計。但是，國際知名工程公司旗下的設(shè)計公司都有相對獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)。本文僅討論工程設(shè)計實(shí)體，對開展多元業(yè)務(wù)的工程公司的組織結(jié)構(gòu)不做討論。根據(jù)國際大型設(shè)計公司的發(fā)展歷程可知，單個工程設(shè)計公司覆蓋一定地域范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)之后，可通過快速復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)組建多個類似的設(shè)計公司，形成位于不同區(qū)域的利潤中心。同時，為了適應(yīng)外部市場需求，允許它們具有相對獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，實(shí)行單獨(dú)核算以激勵經(jīng)營。很明顯，上述要求符合“區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)”的基本特征，符合P.R.勞倫斯和J.W.洛爾施關(guān)于組織分化與整合的理論。以事業(yè)部制為主的組織結(jié)構(gòu)在國際工程設(shè)計公司中很多見，例如：美國FLUOR在波蘭、印度和菲律賓分別設(shè)立3個全球執(zhí)行中心，為全球58家分支機(jī)構(gòu)提供設(shè)計和管理支持；美國CNH2HILL在倫敦、迪拜和丹佛設(shè)有3個大區(qū)管理中心，下轄全球近50個地區(qū)辦事處，包含幾十個以工程設(shè)計為主營業(yè)務(wù)的事業(yè)部。為了區(qū)別分公司制，大區(qū)總經(jīng)理與每個事業(yè)部制之間的關(guān)系用虛線表示，見圖5，含義為：各個事業(yè)部保持縱向弱附屬關(guān)系和橫向獨(dú)立關(guān)系，即使從組織關(guān)系上脫離縱向上層結(jié)構(gòu)和橫向平行結(jié)構(gòu)也仍能完成獨(dú)立經(jīng)營；總部的職能機(jī)構(gòu)和管理人員負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進(jìn)行考核、監(jiān)督和指導(dǎo)；橫向事業(yè)部之間通過設(shè)置公司級別的專家中心實(shí)現(xiàn)核心人力資源的靈活共享。

5結(jié)論

組織結(jié)構(gòu)形成企業(yè)骨架，運(yùn)行機(jī)制造就企業(yè)血脈，兩者相輔相成。只有在合理的組織結(jié)構(gòu)上創(chuàng)建完善的運(yùn)行機(jī)制才能真正提高核心競爭力。“以科技知識為競爭力核心、以設(shè)計項(xiàng)目為運(yùn)行中心”是工業(yè)與能源工程設(shè)計公司的兩大典型特征，據(jù)此建立的基本組織結(jié)構(gòu)，不但重視資源建設(shè)與資源利用的均衡發(fā)展，而且兼具穩(wěn)定性與動態(tài)性雙重組織特性，是當(dāng)前形勢下較為適合此類公司的基本組織結(jié)構(gòu)構(gòu)型。以事業(yè)部制為主的擴(kuò)張型組織結(jié)構(gòu)可減少公司內(nèi)部職能部門之間的協(xié)調(diào)時間和費(fèi)用，也為放權(quán)經(jīng)營提供了條件，有利于針對市場做出快速決策和行動。事業(yè)部與管理層之間的有限聯(lián)系降低了企業(yè)高層的管理難度，事業(yè)部之間的相對獨(dú)立性保持了設(shè)計資源的相對集中，可很好地適應(yīng)工程設(shè)計公司進(jìn)行區(qū)域和行業(yè)市場擴(kuò)張的組織變革要求。筆者希望通過本文研究，能夠給國內(nèi)油氣領(lǐng)域工程設(shè)計公司提供有益參考。

作者：李昊 張濤 沈全鋒 單位：中國石油工程建設(shè)公司