前言：中文期刊網(wǎng)精心挑選了工業(yè)工程管理論文范文供你參考和學(xué)習(xí)，希望我們的參考范文能激發(fā)你的文章創(chuàng)作靈感，歡迎閱讀。

工業(yè)工程管理論文范文1

其核心工作是確定定額水平，在企業(yè)技術(shù)條件與市場(chǎng)定價(jià)一定的基礎(chǔ)上，從實(shí)際出發(fā)參考標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)，用倒推的方法對(duì)各項(xiàng)成本消耗定額量化，是一項(xiàng)消耗目標(biāo)、也是一個(gè)成本警戒線，進(jìn)行勞動(dòng)定額、設(shè)備定額、物資定額、各種費(fèi)用定額、流動(dòng)資金定額等。但這個(gè)定額不是一成不變的，一旦設(shè)定條件變化就要進(jìn)行偏差的修訂。實(shí)踐證明，單靠理想信念、文化意識(shí)來(lái)維系工業(yè)企業(yè)的體制和管理是靠不住的，推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和成本預(yù)算管理、考核體系，就是全員的責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)相結(jié)合，采取制定成本任務(wù)指標(biāo)細(xì)化分解，無(wú)論是執(zhí)行和考核，都離不開(kāi)管理基礎(chǔ)工作，一切讓數(shù)據(jù)說(shuō)話。根據(jù)成本定額量化推行全員經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，建立健全成本量化考核制度，一級(jí)抓一級(jí)，層層簽訂成本責(zé)任狀，人人頭上有指標(biāo)，月月成本有考核，次次考核有獎(jiǎng)懲，強(qiáng)化成本約束機(jī)制，激勵(lì)約束成本管理控制的有效進(jìn)行。

二、擴(kuò)展成本管理的內(nèi)涵，結(jié)合工業(yè)企業(yè)的成本管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，勇于創(chuàng)新科學(xué)方法，多途徑控制、降低工業(yè)企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益

1、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采用成本更低的先進(jìn)工藝。根據(jù)成本分析，為產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供科學(xué)的決策依據(jù)，詳細(xì)計(jì)算和比較各種設(shè)計(jì)方案在成本上的合理性，設(shè)計(jì)的合理，不僅產(chǎn)品質(zhì)量高，而且節(jié)約生產(chǎn)費(fèi)用。先進(jìn)合理的生產(chǎn)工藝，有利于節(jié)約勞動(dòng)耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。在產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)過(guò)程中牢牢樹(shù)立經(jīng)濟(jì)、成本意識(shí)，發(fā)揮聰明才智，在保證市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)條件下，將產(chǎn)品成本控制在最低水平。

2、根據(jù)成本核算和成本分析，嚴(yán)格控制物料消耗，采取申報(bào)計(jì)劃、層層審批領(lǐng)取的約束制度。采用招標(biāo)采購(gòu)、集中辦理的方法，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、功能、產(chǎn)品計(jì)劃完成的前提下，采購(gòu)工作貨比三家公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)，要在保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求的情況下，采用質(zhì)好、價(jià)廉、供應(yīng)及時(shí)的先進(jìn)材料。

3、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。激發(fā)職工的勞動(dòng)積極性，加強(qiáng)業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，提高操作熟練程度，提高固定資產(chǎn)及設(shè)備的利用率，定崗定員，優(yōu)化勞動(dòng)組合，管理會(huì)計(jì)采用電算化，真正運(yùn)用現(xiàn)代管理手段，對(duì)成本的歸集和分配進(jìn)行精確核算、綜合分析，提高工作效率。

4、發(fā)動(dòng)群眾的力量，積極宣傳節(jié)約開(kāi)支、杜絕浪費(fèi)的思想，節(jié)約每一滴水、每一度電、每一張紙，開(kāi)源節(jié)流，把每一分資金都花在工業(yè)企業(yè)發(fā)展的刀刃上，減少倉(cāng)庫(kù)占?jí)何镔Y、加快資金周轉(zhuǎn)周期，這也是成本管理的范疇，從一定程度能夠提高經(jīng)濟(jì)效益。

5、保證產(chǎn)品質(zhì)量，推行質(zhì)量成本管理制度。樹(shù)立“質(zhì)量就是生命”觀念，嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，建立健全質(zhì)量責(zé)任制，按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，降低生產(chǎn)成本。推行PDCA質(zhì)量成本管理法，多做預(yù)防措施防患于未然，把產(chǎn)品質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用降到最低，少做甚至杜絕糾正措施所發(fā)生的費(fèi)用，相對(duì)來(lái)說(shuō)也是提高經(jīng)濟(jì)效益的根本保障。

工業(yè)工程管理論文范文2

主題詞：汽車(chē)工業(yè)；成本管理創(chuàng)新

在近年的世界汽車(chē)市場(chǎng)上，汽車(chē)巨頭的激烈競(jìng)爭(zhēng)集中體現(xiàn)在降低成本上。各大汽車(chē)集團(tuán)紛紛聘用有“成本殺手”稱(chēng)號(hào)的人擔(dān)任要職，以成本管理創(chuàng)新為手段，以低成本為基礎(chǔ)，以?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)作為搶占市場(chǎng)的法寶。作為當(dāng)今世界上具有最大潛在汽車(chē)市場(chǎng)的中國(guó)，入世的未來(lái)幾年，汽車(chē)工業(yè)充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，將受到全方位的沖擊和震撼。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是入世后我國(guó)汽車(chē)企業(yè)與世界汽車(chē)巨頭之間無(wú)法回避的競(jìng)爭(zhēng)。因此降低汽車(chē)成本是我國(guó)汽車(chē)工業(yè)的必然選擇。

1、入世后我國(guó)汽車(chē)工業(yè)面臨國(guó)外汽車(chē)企業(yè)的挑戰(zhàn)

1.1、國(guó)外汽車(chē)企業(yè)以低成本為基礎(chǔ)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

國(guó)外汽車(chē)企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)一貫以成本戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，采用低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。從運(yùn)用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的效果看，低價(jià)格可以使一個(gè)企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，瓦解顧客對(duì)其它品牌的忠誠(chéng)，進(jìn)而開(kāi)辟自己的品牌及占領(lǐng)市場(chǎng)份額。因此，國(guó)外汽車(chē)廠商紛紛謀求如何降低成本，來(lái)滿足價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的需要。

在進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的策略上，國(guó)外汽車(chē)企業(yè)在我國(guó)入世后，已開(kāi)始重視對(duì)適應(yīng)我國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)的開(kāi)發(fā)與研制。近期，日本汽車(chē)企業(yè)推出了9個(gè)品種20余種型號(hào)的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)，售價(jià)均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價(jià)在7000—8000美元之間的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)；奔馳公司也先后推出“經(jīng)濟(jì)型速度之星”和“經(jīng)濟(jì)型短跑運(yùn)動(dòng)員”等小型轎車(chē)。這些經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)的價(jià)格定位均與我國(guó)《“十五”規(guī)劃》中要開(kāi)發(fā)的經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)的定位相仿，隨著我國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，這些轎車(chē)的進(jìn)入將給我國(guó)汽車(chē)工業(yè)企業(yè)帶來(lái)不可估量的沖擊。

1.2、中外汽車(chē)企業(yè)的成本比較

將中外汽車(chē)企業(yè)的成本做一比較，我國(guó)汽車(chē)企業(yè)則明顯處于劣勢(shì)。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無(wú)上的原則”為出發(fā)點(diǎn)，創(chuàng)造了“JIT生產(chǎn)方式”，始終把降低成本作為追求的目標(biāo)。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達(dá)650億日元，其后，該公司年成本降低對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)均保持在10％以上。

隨著日本三大汽車(chē)企業(yè)紛紛采用“JIT生產(chǎn)方式”，日本汽車(chē)企業(yè)的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車(chē)三大公司的銷(xiāo)售成本率有兩大公司呈現(xiàn)下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。

從我國(guó)目前情況看，我國(guó)汽車(chē)企業(yè)的成本也在呈現(xiàn)緩慢下降態(tài)勢(shì)。一汽集團(tuán)的銷(xiāo)售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風(fēng)集團(tuán)從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團(tuán)也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。

上汽集團(tuán)是銷(xiāo)售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產(chǎn)品——“桑塔納”的生產(chǎn)能力利用率達(dá)到71％、年產(chǎn)量達(dá)到22萬(wàn)輛所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；其次，價(jià)格較高、科技含量較高的“別克”轎車(chē)的旺銷(xiāo)，對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的銷(xiāo)售成本的降低也發(fā)揮了重要的作用；同時(shí)，上汽集團(tuán)提出“可比產(chǎn)品成本要達(dá)到每年下降5％”的目標(biāo)取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車(chē)的銷(xiāo)售價(jià)格高于國(guó)外市場(chǎng)價(jià)格，使上汽集團(tuán)增加了銷(xiāo)售收入，降低了銷(xiāo)售成本率，但隨著入世后汽車(chē)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，國(guó)內(nèi)外轎車(chē)價(jià)格逐漸趨向一致，會(huì)導(dǎo)致上汽銷(xiāo)售成本率的提高。

雖然我國(guó)汽車(chē)企業(yè)的成本呈現(xiàn)緩慢降低態(tài)勢(shì)，但與日本三大汽車(chē)公司相比，仍有較大的差距。我國(guó)汽車(chē)企業(yè)銷(xiāo)售成本率較高的主要原因有兩點(diǎn)。一是目前我國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)售的數(shù)十種車(chē)型，絕大多數(shù)是引進(jìn)或仿制國(guó)外20世紀(jì)80年代的產(chǎn)品，需要向合作方支付大額的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、高價(jià)購(gòu)買(mǎi)關(guān)鍵零部件以及承擔(dān)外方人員高工資；二是雖然引進(jìn)的20世紀(jì)80年代的生產(chǎn)線的技術(shù)和產(chǎn)品已成熟定型，但生產(chǎn)批量未達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)點(diǎn)，導(dǎo)致巨額固定成本居高不下，從而直接導(dǎo)致我國(guó)汽車(chē)企業(yè)的銷(xiāo)售成本率提高。

2、我國(guó)汽車(chē)工業(yè)自身存在的問(wèn)題和機(jī)遇

2.1、問(wèn)題

2.1.1、生產(chǎn)能力普遍開(kāi)工不足

我國(guó)汽車(chē)企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)量上均達(dá)到了汽車(chē)組裝線的經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)量，但實(shí)際產(chǎn)量普遍未能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)點(diǎn)。截止2000年底，我國(guó)已建成具有年產(chǎn)各種汽車(chē)300萬(wàn)輛（轎車(chē)年產(chǎn)120萬(wàn)輛）的生產(chǎn)能力，但2000年全年只生產(chǎn)各種汽車(chē)206萬(wàn)輛，占生產(chǎn)能力的68.6％。轎車(chē)產(chǎn)量達(dá)60萬(wàn)輛，為生產(chǎn)能力的50％。表1為2000年我國(guó)主要汽車(chē)廠家生產(chǎn)能力利用情況。

從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車(chē)生產(chǎn)能力利用率較高，為73％；上海通用、長(zhǎng)安奧拓、東風(fēng)神龍生產(chǎn)能力利用率僅為30％左右。生產(chǎn)能力利用率的嚴(yán)重不飽滿，直接導(dǎo)致車(chē)均固定成本居高不下。同時(shí)，由于我國(guó)汽車(chē)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)量未能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也導(dǎo)致汽車(chē)價(jià)位過(guò)高，從而抑制了市場(chǎng)的需求，使我國(guó)汽車(chē)工業(yè)形成了“需求不足市場(chǎng)容量小企業(yè)規(guī)模小不經(jīng)濟(jì)、成本高價(jià)位高需求不足”的惡性循環(huán)。

汽車(chē)工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著行業(yè)，對(duì)生產(chǎn)成本影響最大的是生產(chǎn)批量，若產(chǎn)量達(dá)到設(shè)計(jì)年生產(chǎn)綱領(lǐng)，產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)是必然的趨勢(shì)。目前，我國(guó)轎車(chē)市場(chǎng)的需求量只有60—70萬(wàn)輛。盲目要求我國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到年產(chǎn)轎車(chē)100萬(wàn)輛的規(guī)模，顯然是不切實(shí)際的。市場(chǎng)的需求制約了我國(guó)汽車(chē)企業(yè)的發(fā)展。

英國(guó)馬克西和西爾伯斯通過(guò)對(duì)汽車(chē)生產(chǎn)線長(zhǎng)期平均成本所做的分析結(jié)果表明：1條汽車(chē)生產(chǎn)線的最小、最佳規(guī)模是年產(chǎn)6萬(wàn)—10萬(wàn)輛。因此，我國(guó)汽車(chē)企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，先使單條汽車(chē)生產(chǎn)線達(dá)到最小最佳規(guī)模（年產(chǎn)6萬(wàn)—10萬(wàn)輛）后，再通過(guò)組建同等經(jīng)濟(jì)規(guī)模的生產(chǎn)線，擴(kuò)大生產(chǎn)量來(lái)達(dá)到生產(chǎn)線經(jīng)濟(jì)規(guī)模。其后，在需求增長(zhǎng)和擴(kuò)大出口的情況下，達(dá)到年產(chǎn)100萬(wàn)輛的企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

2.1.2、企業(yè)管理技術(shù)落后

我國(guó)的管理技術(shù)落后首先表現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)較弱，多數(shù)企業(yè)是由國(guó)有企業(yè)通過(guò)重組、參股或控股方式發(fā)展起來(lái)的，管理層大多來(lái)自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的國(guó)有企業(yè)，較大部分缺少現(xiàn)代企業(yè)管理素質(zhì)。

地方政府過(guò)多的行政干預(yù)，也在很大程度上束縛了企業(yè)獨(dú)立自主的管理能力的發(fā)揮。我國(guó)汽車(chē)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)，被人為地分割為本地市場(chǎng)和外地市場(chǎng)，各地政府均對(duì)本地的汽車(chē)企業(yè)進(jìn)行保護(hù)，對(duì)外地汽車(chē)進(jìn)入本地市場(chǎng)設(shè)定了各種各樣的壁壘。這不但導(dǎo)致汽車(chē)企業(yè)進(jìn)入外地市場(chǎng)時(shí)要付出高額成本，同時(shí)也抑制了當(dāng)?shù)仄?chē)企業(yè)提高自身管理創(chuàng)新能力的主動(dòng)性。

2.2、機(jī)遇

我國(guó)汽車(chē)工業(yè)《“十五”規(guī)劃》提出，要“加大汽車(chē)工業(yè)戰(zhàn)略重組力度，以一汽、東風(fēng)、上汽集團(tuán)為基礎(chǔ)，培養(yǎng)2—3家具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)?！币源藶槠鯔C(jī)，可改變我國(guó)汽車(chē)工業(yè)各自為戰(zhàn)、缺乏宏觀調(diào)控，以企業(yè)和地方的局部利益而犧牲全局利益的現(xiàn)狀，拉開(kāi)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)大重組的序幕，使企業(yè)上規(guī)模、上效益。

我國(guó)汽車(chē)工業(yè)《“十五”規(guī)劃》中還提出了“在5年內(nèi)重點(diǎn)發(fā)展排量1.3L，售價(jià)8萬(wàn)元左右，百公里油耗達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平的經(jīng)濟(jì)轎車(chē)”的宏偉目標(biāo)。我國(guó)汽車(chē)工業(yè)企業(yè)現(xiàn)已具備研制低價(jià)位經(jīng)濟(jì)轎車(chē)的能力，因此，對(duì)國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)遇。

3、引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)成本管理方法創(chuàng)新

3.1、變革成本管理思想實(shí)施成本戰(zhàn)略

成本戰(zhàn)略有別于傳統(tǒng)的成本降低方式。它是緊盯市場(chǎng)目標(biāo)，以成本為競(jìng)爭(zhēng)中心，通過(guò)使用獨(dú)特的技術(shù)、借助有利的原材料購(gòu)進(jìn)渠道及利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特性來(lái)進(jìn)行操作，從而達(dá)到在同業(yè)中成本最低，以低于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的售價(jià)來(lái)獲得大量的市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。

建立低成本地位，使企業(yè)在確定行業(yè)產(chǎn)品的最低價(jià)格上具有決定權(quán)或成為降低成本的主導(dǎo)者，則有更多的機(jī)會(huì)獲得超額的利潤(rùn)。

成本戰(zhàn)略要通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，確定消費(fèi)者需要的產(chǎn)品特性，進(jìn)而設(shè)立該產(chǎn)品的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本預(yù)先限定產(chǎn)品成本的最高限額，規(guī)定制造過(guò)程中實(shí)際消耗的成本不準(zhǔn)超過(guò)這一限額，然后要求設(shè)計(jì)、工程、外購(gòu)材料等部門(mén)通力合作達(dá)到目標(biāo)成本。成本戰(zhàn)略要求只有在最后工序達(dá)到成本降低額的目標(biāo)后，才能進(jìn)入實(shí)際制造階段，否則仍要通過(guò)多重循環(huán)擠壓成本，以使實(shí)際成本達(dá)到目標(biāo)成本的目標(biāo)。

成本戰(zhàn)略將改變成本的立足點(diǎn)，將其從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的策劃、構(gòu)思和設(shè)計(jì)階段；從業(yè)務(wù)鏈的下游轉(zhuǎn)移到源頭。直觀地說(shuō)，在設(shè)計(jì)階段就對(duì)將要發(fā)生的產(chǎn)品成本進(jìn)行虛擬核算，可以使開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的成本大大降低。

成本戰(zhàn)略中關(guān)鍵的是確定目標(biāo)成本，即在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中，為實(shí)際目標(biāo)利潤(rùn)而必須達(dá)到的目標(biāo)成本值。其可表示為：目標(biāo)成本二期望銷(xiāo)售價(jià)格—目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本是企業(yè)允許的最高成本額。

期望銷(xiāo)售價(jià)格可在與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類(lèi)商品中進(jìn)行比較得到，要同時(shí)考慮到其它企業(yè)類(lèi)似產(chǎn)品目前擁有的市場(chǎng)份額、可能達(dá)到的市場(chǎng)容量、企業(yè)自身銷(xiāo)售物流系統(tǒng)是否完善（銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人員的熟練程度）和商品戰(zhàn)略等。目標(biāo)利潤(rùn)必須兼顧多種因素，不但要從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)，還要考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期投資計(jì)劃、研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃、中期利潤(rùn)計(jì)劃以及內(nèi)部留存收益運(yùn)用計(jì)劃等因素。

3.2、提高勞動(dòng)增值率

更新觀念，杜絕浪費(fèi)，提高勞動(dòng)增值率是降低成本的主要手段之一。生產(chǎn)浪費(fèi)可分為以下7種。

a.生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)，最典型的是工作超進(jìn)度，造成產(chǎn)品的積壓，增加和產(chǎn)生挪動(dòng)或堆放產(chǎn)品的工作；

b.窩工造成的浪費(fèi)；

c.搬運(yùn)環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)；

d.加工本身的浪費(fèi)；

e.庫(kù)存的浪費(fèi)，庫(kù)存越大，資金占用越多；

f.操作上的浪費(fèi)；

g.制成次品的浪費(fèi)。

在小批量、多品種混合生產(chǎn)的情況下，由于生產(chǎn)次數(shù)改變多，使生產(chǎn)浪費(fèi)變的更加嚴(yán)重。要改變這種局面，首先，要求縮短設(shè)備的切換調(diào)試時(shí)間，隨時(shí)根據(jù)生產(chǎn)需要切換調(diào)試設(shè)備，以適應(yīng)后工序的生產(chǎn)指示或客戶(hù)的需求，做到生產(chǎn)中各工序的現(xiàn)實(shí)需求與產(chǎn)品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運(yùn)批量，即使各工序能按很小的批量切換生產(chǎn)，如果向下道工序的搬運(yùn)批量較大，就不能避免搬運(yùn)在途或加工等待在途，搬運(yùn)批量應(yīng)配合生產(chǎn)批量的縮小而力求縮小，其理想狀態(tài)是“按件搬運(yùn)”。第三，要采用“U型生產(chǎn)線”與“多功能工人”相結(jié)合的生產(chǎn)方式，即配合設(shè)備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進(jìn)出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無(wú)效損失。第四，在此基礎(chǔ)上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個(gè)工序設(shè)備的能力，可達(dá)到少人化的目的，又可以提高流水線的生產(chǎn)效率。

3.3、增加勞動(dòng)附加值

成本戰(zhàn)略的另一主要方面是，勞動(dòng)思想更新，減少無(wú)效勞動(dòng)，增加勞動(dòng)附加值。

任何車(chē)間的生產(chǎn)勞動(dòng)都可如圖2一樣劃分，將現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)劃分為“浪費(fèi)”、“不增加價(jià)值的勞動(dòng)”和“增加附加值的勞動(dòng)”三部分。雖然增加附加值的有效勞動(dòng)所占比例較低，但只有這部分能改變產(chǎn)品質(zhì)量和組裝加工的方式。也就是說(shuō)，這部分在制造零部件或產(chǎn)品時(shí)，可對(duì)原材料或半成品等加工對(duì)象付出勞動(dòng)，創(chuàng)造出附加值，即勞動(dòng)增值率。嚴(yán)格地說(shuō)，沒(méi)有附加值的勞動(dòng)也應(yīng)視為浪費(fèi)，因?yàn)樗鼈儧](méi)有提高或增加產(chǎn)品的附加值，只會(huì)增加人工成本。屬于浪費(fèi)的勞動(dòng)應(yīng)立即消除；對(duì)不增加附加值的勞動(dòng)，要合理安排，加以改進(jìn)，盡量減少其所占比率，提高勞動(dòng)附加值。

3.4、降低材料采購(gòu)成本

降低材料采購(gòu)成本取決于采購(gòu)上的創(chuàng)新，導(dǎo)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低材料采購(gòu)成本。汽車(chē)產(chǎn)品材料費(fèi)用一般占售價(jià)的35％—60％，是產(chǎn)品成本中最直接、最基礎(chǔ)的部分，所以，要想降低材料成本，首先應(yīng)按產(chǎn)品逐一認(rèn)真核對(duì)數(shù)據(jù)。

在材料采購(gòu)、產(chǎn)品配套零部件采購(gòu)中，應(yīng)導(dǎo)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，企業(yè)所有的采購(gòu)業(yè)務(wù)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品的直接零部件、材料、非直接物料（機(jī)械、設(shè)備、房屋、服務(wù)以及維修等），都應(yīng)該歸口采購(gòu)部門(mén)統(tǒng)一采購(gòu)。

采購(gòu)部門(mén)將所需采購(gòu)的項(xiàng)目分類(lèi)，將非直接物料歸為一類(lèi)；對(duì)直接生產(chǎn)配套零件則盡可能組成系統(tǒng)或總成一并采購(gòu)，通過(guò)擴(kuò)大每批批量值可取得較低的采購(gòu)價(jià)格。

在供應(yīng)商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，給供應(yīng)商打分，選擇合格的供應(yīng)商。按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方法可取得成本控制范圍內(nèi)合理的較低的配套價(jià)格。根據(jù)上海通用公司實(shí)踐統(tǒng)計(jì)，選擇幾家合格的供應(yīng)商經(jīng)過(guò)幾輪競(jìng)價(jià)，一般情況下價(jià)格可平均下降5％—10％。隨著生產(chǎn)工藝的成熟、工人操作的熟練、產(chǎn)量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應(yīng)商逐年調(diào)整供應(yīng)價(jià)格。我國(guó)加入WTO后，隨著關(guān)稅稅率的降低，汽車(chē)企業(yè)還可利用WWP、GPS全球采購(gòu)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)獲得質(zhì)量同等、價(jià)格更低的零部件，使汽車(chē)產(chǎn)品在成本上有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

1、中國(guó)汽車(chē)技術(shù)研究中心。中國(guó)汽車(chē)工業(yè)年鑒，1999，2000，2001

2、國(guó)汽車(chē)技術(shù)研究中心。汽車(chē)情報(bào)，2001（7）（8）（9）（10）（11）（12）

工業(yè)工程管理論文范文3

關(guān)鍵詞：成本管理

成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應(yīng)新時(shí)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。筆者針對(duì)施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進(jìn)行分析，對(duì)如何搞好成本管理提出幾點(diǎn)思考。

一、施工企業(yè)成本管理的缺陷分析

1缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，市場(chǎng)應(yīng)變能力差。近年來(lái)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，建筑市場(chǎng)招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計(jì)成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，忽視最基本的市場(chǎng)調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識(shí)，導(dǎo)致大量的無(wú)效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

2成本管理意識(shí)淡薄。由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài)；重短期輕長(zhǎng)遠(yuǎn)；重?cái)?shù)量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現(xiàn)象本質(zhì)；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無(wú)法再降低”的思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問(wèn)題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴(kuò)大投資，謀求業(yè)主多計(jì)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。

3成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重削弱。一些單位在經(jīng)營(yíng)成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學(xué)地實(shí)事求是地反映成本管理的真實(shí)水平，被一時(shí)的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時(shí)效益高低，不問(wèn)效益來(lái)源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進(jìn)行成本分析考核，離開(kāi)成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴(yán)重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。

4成本核算體制不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財(cái)務(wù)部門(mén)的決算報(bào)告。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報(bào)告的時(shí)效性滯后而無(wú)法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測(cè)和過(guò)程控制，只能靠制度被動(dòng)地“卡”。一旦反映在財(cái)務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實(shí)。這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠(yuǎn)。

5成本管理的內(nèi)容不全面。一些企業(yè)對(duì)成本管理內(nèi)容的認(rèn)識(shí)仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中，認(rèn)為成本管理就是管施工過(guò)程中的制造成本費(fèi)用（人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)、獨(dú)立費(fèi)等）核算。缺乏對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直線上升。

6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來(lái)。這種成本管理方法不能及時(shí)收集、傳遞、處理、儲(chǔ)存生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對(duì)成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時(shí)準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問(wèn)題及原因，難以對(duì)癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

二、加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的幾點(diǎn)思考

1必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念。

首先要樹(shù)立以?xún)?yōu)取勝，以精品工程占領(lǐng)市場(chǎng)的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺(jué)行動(dòng)，改造吏锪有代表性、有影響力精品工程，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

其次要樹(shù)立效益第一的觀念。確實(shí)把企業(yè)的各項(xiàng)工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟(jì)效益為中心上來(lái)，用效益第一的觀點(diǎn)來(lái)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項(xiàng)工作；以效益評(píng)先進(jìn)、用干部、形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。

三、正確處理好成本與質(zhì)量、規(guī)模、方案設(shè)計(jì)、預(yù)測(cè)、決策及其他各項(xiàng)工作的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)合，追求成本管理的極限效應(yīng)。

四、是樹(shù)立科學(xué)決策，化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任意識(shí)。

科學(xué)決策是決定一個(gè)企業(yè)能否適應(yīng)市場(chǎng)、獲取市場(chǎng)份額的頭等大事，也是衡量各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部水平的試金石。同樣的市場(chǎng)，同樣的環(huán)境，不同的決策，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不同的命運(yùn)。因此，決策前必須深入實(shí)際調(diào)查研究，認(rèn)真進(jìn)行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，對(duì)市場(chǎng)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力要有充分的思想估計(jì)，把風(fēng)險(xiǎn)降低在可控范圍之內(nèi)。同時(shí)，建立起誰(shuí)決策準(zhǔn)負(fù)責(zé)的責(zé)任追究制度，確保決策不失誤。

五、是牢固樹(shù)立以人為本的成本管理思想。

成本管理的主體—人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動(dòng)人在成本管理中的積極作用。要鼓勵(lì)和保護(hù)員工展開(kāi)合理化建議和技術(shù)改進(jìn)活動(dòng)的積極性、創(chuàng)造性。更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細(xì)算，精耕細(xì)作，為降低成本提高效益做出貢獻(xiàn)。

六、施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟(jì)做益的前提。

1沒(méi)有產(chǎn)值規(guī)模，就沒(méi)有效益；但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益；當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模達(dá)不到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最佳需求時(shí)，勢(shì)必造成資源閑置，人、財(cái)、物的浪費(fèi)；反之，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模超過(guò)了經(jīng)營(yíng)管理能力時(shí)，勢(shì)必造成企業(yè)管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模而造成資源浪費(fèi)，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長(zhǎng)期處在貧困線以下，另一方面也要防止因盲目擴(kuò)展規(guī)模，“廣種薄放或廣種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。

2必須樹(shù)立新的成本管理理念

施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)組織施工生產(chǎn)到全部工程完工，項(xiàng)目解體為止，整個(gè)運(yùn)行過(guò)程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個(gè)環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測(cè)決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質(zhì)的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開(kāi)拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預(yù)測(cè)決策領(lǐng)域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴(kuò)展。成本管理對(duì)象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴(kuò)展到預(yù)測(cè)決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計(jì)成本、體制機(jī)制成本、人才培養(yǎng)成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對(duì)已發(fā)生的實(shí)際成本進(jìn)行核算，又有對(duì)未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進(jìn)行預(yù)測(cè)；既有以財(cái)務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報(bào)告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無(wú)形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報(bào)告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴(kuò)展到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，并伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴(kuò)展。因此，樹(shù)立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。

3必須搞好工程式項(xiàng)目成本的測(cè)算評(píng)估，推行目標(biāo)責(zé)任成本管理。

建立工程項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)評(píng)估制度，科學(xué)合理地確定各項(xiàng)目標(biāo)成本指標(biāo)、是現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的又一特征。因此，工程項(xiàng)目一開(kāi)工，必須由法人、項(xiàng)目經(jīng)理部按照下管一級(jí)、誰(shuí)管誰(shuí)測(cè)評(píng)、評(píng)干誰(shuí)測(cè)評(píng)的原則，組織有關(guān)職能部門(mén)，對(duì)工程項(xiàng)目成本客觀公正地進(jìn)行測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)的主要內(nèi)容；

（1）測(cè)評(píng)投標(biāo)報(bào)價(jià)的科學(xué)性。通過(guò)廣泛深入的市場(chǎng)調(diào)查、論證和詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)核算，來(lái)檢算投標(biāo)報(bào)價(jià)是否合理，有無(wú)錯(cuò)編錯(cuò)列，漏算漏項(xiàng)現(xiàn)象，將報(bào)價(jià)成本與現(xiàn)場(chǎng)測(cè)算成本進(jìn)行對(duì)比，測(cè)算評(píng)估出經(jīng)營(yíng)效益，指標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)成本的分解。

（2）合理測(cè)定目標(biāo)成本。通過(guò)施工方案的優(yōu)化，科學(xué)設(shè)定項(xiàng)目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費(fèi)用（人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)獨(dú)立費(fèi)）；項(xiàng)目部間接管理費(fèi)；上級(jí)機(jī)關(guān)管理費(fèi)（利息、稅金、基金等）進(jìn)行分層測(cè)評(píng)。按單位工程、分項(xiàng)工程和施工工序所耗用的實(shí)物量，測(cè)算出市場(chǎng)能夠接受的成本單價(jià)，科學(xué)確定各項(xiàng)成本指標(biāo)。

（3）合理測(cè)定資金流量。工程項(xiàng)目資金管理，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，是搞好成本管理的主要內(nèi)容。因此，要科學(xué)合理的編制現(xiàn)金流量表，按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎(chǔ)。量入為出，最佳產(chǎn)出，保證施工生產(chǎn)需要的原則編制。資金使用要集中控制，合理調(diào)配，適當(dāng)補(bǔ)充，加大資金的回籠力度和籌措運(yùn)作力度，盤(pán)活存量資產(chǎn)，加快資金的周轉(zhuǎn)。同時(shí)，要強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，防止亂借、亂投、亂用工程資金問(wèn)題的發(fā)生，保證項(xiàng)目所需資金不受影響。

（4）建立目標(biāo)責(zé)任制管理。根據(jù)項(xiàng)目測(cè)算評(píng)估指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、利潤(rùn)、銀行上交款、科研項(xiàng)目、現(xiàn)場(chǎng)及隊(duì)伍管理等按項(xiàng)目工期、年度進(jìn)行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標(biāo)成本管理體系，簽訂縱向到企業(yè)法人——項(xiàng)目經(jīng)理部——各作業(yè)層、工班、個(gè)人；橫向到企業(yè)法人（項(xiàng)目經(jīng)理、書(shū)記）——各分管領(lǐng)導(dǎo)——各業(yè)務(wù)部門(mén)——個(gè)人的目標(biāo)責(zé)任合同，按照獎(jiǎng)罰對(duì)等的原則，實(shí)施重獎(jiǎng)重罰。將優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)竟?fàn)帣C(jī)制引入企業(yè)成本管理之中，真正形成全員、全方位、全過(guò)程的立體式動(dòng)態(tài)成本管理，不斷提高成本效益，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。

4必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度。

（1）模擬市場(chǎng)，實(shí)行“成本一票否決”。上至企業(yè)的第一責(zé)任人，下至各責(zé)任成員，都必須樹(shù)立成本第一的責(zé)任意識(shí)，必須從思想上確立不懂成本管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是合格的領(lǐng)導(dǎo)；不會(huì)成本管理的企業(yè)班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任項(xiàng)目經(jīng)理和工程隊(duì)長(zhǎng)。在干部任用、職工考核、工資晉級(jí)，獎(jiǎng)金發(fā)放等方面都要實(shí)行“成本一票否決”制度。

（2）強(qiáng)化成本的預(yù)測(cè)控制。不深入市場(chǎng)調(diào)查，不通過(guò)科學(xué)的成本預(yù)測(cè)所確定的成本目標(biāo)就是一個(gè)盲目的、脫離現(xiàn)場(chǎng)院實(shí)際的目標(biāo)。因此，必須建立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與成本相適應(yīng)的預(yù)測(cè)監(jiān)控和即時(shí)信息反饋系統(tǒng)，實(shí)施對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程各環(huán)節(jié)的成本控制調(diào)節(jié)，及時(shí)分析預(yù)測(cè)企業(yè)成本管理中所面臨的困難和機(jī)遇，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取調(diào)整措施，保證“成本一票否決”的科學(xué)性、權(quán)威性。

（3）做好成本管理與其它各項(xiàng)工作的最佳結(jié)合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術(shù)、行政、對(duì)外承攬，還是黨群管理等方面，都應(yīng)納入成本管理的范疇，都要進(jìn)行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質(zhì)量、成本與規(guī)模、成本與體制機(jī)制、成本與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等可行性論證、客觀上要求成本管理必須與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)因素相結(jié)合。把企業(yè)管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗(yàn)企業(yè)其它各項(xiàng)工作的標(biāo)尺。

5必須完善內(nèi)部成本管理體系，走科技創(chuàng)新增效之路。

首先，要建立法人——項(xiàng)目經(jīng)理部——作業(yè)層三級(jí)成本管理體系，正確處理三級(jí)之間的關(guān)系。法人為經(jīng)營(yíng)決策、成本利潤(rùn)、資金控制中心；項(xiàng)目經(jīng)理部為工期保證、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、成本核算、資金回籠中心；作業(yè)層為施工生產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)管理、隊(duì)伍管理中心。建立以企業(yè)法人為核心，項(xiàng)目管理為重心，作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系。重點(diǎn)是搞好工程項(xiàng)目“一級(jí)管理、兩層分離”，一個(gè)項(xiàng)目只允許設(shè)一個(gè)銀行帳戶(hù)，一本財(cái)務(wù)預(yù)算總帳，一本成本物資總帳。作業(yè)層建立規(guī)范的成本核算臺(tái)帳，實(shí)行日清月結(jié)，能核算出當(dāng)日成本收支，及時(shí)調(diào)整估算出當(dāng)日成本盈虧的的管理機(jī)制。

其次，建立科學(xué)有效的內(nèi)部成本管理運(yùn)行機(jī)制，努力形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，決策、運(yùn)行、控制機(jī)制相配套的成本制衡機(jī)制。完善內(nèi)部的成本激勵(lì)機(jī)制，按崗位責(zé)任、工作目標(biāo)、成本內(nèi)容與每個(gè)人的工資獎(jiǎng)金掛鉤，上下浮動(dòng)，促使全體員工在實(shí)現(xiàn)各自成本責(zé)任目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的成本利潤(rùn)目標(biāo)。法人機(jī)關(guān)實(shí)行崗位責(zé)任制管理，即按崗位風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的大小確定獎(jiǎng)罰數(shù)額；工程項(xiàng)目部推行績(jī)效結(jié)構(gòu)工資獎(jiǎng)金分配制，即按每個(gè)人的崗位職責(zé)、完成進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本效益、實(shí)際出勤等確定合理基數(shù)，進(jìn)行分配；作業(yè)層實(shí)行工效掛鉤分配制，即按成本超節(jié)、完成勞動(dòng)定額、安全質(zhì)量等確定工資收入，按計(jì)件分配。通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的建立，促使企業(yè)各級(jí)管理者主動(dòng)參與成本管理，關(guān)心企業(yè)效益。完善內(nèi)部的成本控制機(jī)制、利用改制機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)職工按比例配股、通過(guò)不同形式參股等，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業(yè)的監(jiān)督控制，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)每項(xiàng)成本支出部建立嚴(yán)密的內(nèi)控制度，所有都代表以及全體員工提供真實(shí)準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)報(bào)告及偏離目標(biāo)成本的信息，為決策者提供科學(xué)的決策依據(jù)。

三是依靠科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)降低成本提高效益的目標(biāo)，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，成本管理正在從經(jīng)驗(yàn)型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技創(chuàng)新?？茖W(xué)時(shí)代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術(shù)工藝、企業(yè)信譽(yù)等交融在一起，在改進(jìn)技術(shù)，提高工藝，降低成本消耗的同時(shí)，又通過(guò)強(qiáng)化成本控制，提高經(jīng)濟(jì)效益來(lái)促進(jìn)科技進(jìn)步。這就需要把科技創(chuàng)新增效的重點(diǎn)放在高、精、難、險(xiǎn)的工程上、放在新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的開(kāi)發(fā)應(yīng)用上；放在制度創(chuàng)新、管理體制機(jī)制的創(chuàng)新上；放在提高現(xiàn)代化管理手段上；從而為降低成本提高效益打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

工業(yè)工程管理論文范文4

(1) 為核算單位上來(lái)，并向項(xiàng)目部轉(zhuǎn)移成本管理的責(zé)任，下放成本管理的權(quán)力。

(2)由于工程項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，所以項(xiàng)目部是一次性的臨時(shí)組織。因此，工程項(xiàng)目成本管理也只能在不再重復(fù)的過(guò)程中進(jìn)行。項(xiàng)目部為確保必盈不虧，成本管理就必須進(jìn)行事前管理和過(guò)程中的控制。采取“干前預(yù)算，干中核算，邊干邊算”的成本管理方法。

(3)因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)下的工程項(xiàng)目建設(shè)，其成本狀況隨著生產(chǎn)過(guò)程的推進(jìn)會(huì)產(chǎn)生較大的變化，各種不穩(wěn)定因素會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)，從而影響工程項(xiàng)目成本。如材料價(jià)格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更等等，都會(huì)使項(xiàng)目成本的實(shí)際成本處在不穩(wěn)定的環(huán)境中。對(duì)項(xiàng)目層次來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目班子在承包后要完成上繳利潤(rùn)，就必須采取有效的措施控制成本。

2工程項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題

推行項(xiàng)目施工法，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理本身對(duì)于施工企業(yè)行之有效，但在目前實(shí)施過(guò)程中卻存在許多突出問(wèn)題。

2．1工程項(xiàng)目成本管理認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)

工程項(xiàng)目成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，目標(biāo)成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，有些項(xiàng)目經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財(cái)務(wù)部門(mén)管的事情，其實(shí)不然。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi);如果技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)不精確，必然會(huì)導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加。由此可見(jiàn)，如果認(rèn)為成本管理只是財(cái)務(wù)人員的工作，就不可能搞好工程項(xiàng)目成本管理。

2．2項(xiàng)目部缺乏工程項(xiàng)目成本的控制依據(jù)

工程項(xiàng)目成本管理是一次，它管理的對(duì)象只有一個(gè)工程項(xiàng)目，通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有65%的項(xiàng)目部成本管理辦法不完善，項(xiàng)目部對(duì)于工程目標(biāo)成本的制定過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化，只會(huì)按照人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用等比例套算，而不管這些成本項(xiàng)目到底有多大的利潤(rùn)空間。在項(xiàng)目成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)單的規(guī)章制度，具體由誰(shuí)去做，怎樣做，做到什么程度都沒(méi)有提及，這樣的目標(biāo)成本由于沒(méi)有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來(lái)，可操作性差，起不到控制作用，更無(wú)法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

2．3“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的獎(jiǎng)罰機(jī)制不完善

項(xiàng)目經(jīng)理是工程項(xiàng)目成本的第一責(zé)任人，項(xiàng)目成本控制的主動(dòng)權(quán)絕大部分在項(xiàng)目經(jīng)理手中，但由于項(xiàng)目部的“責(zé)、權(quán)、利”不落實(shí)，工程項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益高低和項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)管理人員及施工人員的個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益無(wú)直接聯(lián)系，因此項(xiàng)目經(jīng)理就不可能在直接關(guān)系成本費(fèi)用高低的人工、材料、機(jī)械使用等方面下工夫去節(jié)約控制，而主要滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，項(xiàng)目部沒(méi)有把追求利潤(rùn)最大化當(dāng)成項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)，從而無(wú)法提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目部?jī)?nèi)部無(wú)明確的責(zé)任分工，各個(gè)崗位“責(zé)、權(quán)、利”不相對(duì)應(yīng)，無(wú)法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了在項(xiàng)目部里干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干盈干虧一個(gè)樣的局面。即使有的兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公，受罰的不服。特別是有些國(guó)有施工企業(yè)長(zhǎng)期受大鍋飯思想的影響，對(duì)本該受重獎(jiǎng)的人員應(yīng)施以重獎(jiǎng)，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對(duì)于本該受處罰的人員，礙于情面便批評(píng)一下了事。例如包頭某工程項(xiàng)目，因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失20多萬(wàn)元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項(xiàng)目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位的做法，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷人們的積極性，而且會(huì)給今后的項(xiàng)目部成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。

3工程項(xiàng)目成本管理方法

3．1成本預(yù)測(cè)

3．1．1合理進(jìn)行標(biāo)價(jià)分離

對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)價(jià)分離，科學(xué)預(yù)測(cè)合同預(yù)計(jì)總收入、合同預(yù)計(jì)總成本以及合同毛利。合理進(jìn)行標(biāo)價(jià)分離，才能確保項(xiàng)目和企業(yè)的積極性。分離的合理性是保利，標(biāo)價(jià)分離后，成本到項(xiàng)目上去了，成本控制就是保本，這才能促進(jìn)項(xiàng)目層的精工細(xì)作、集約增效。

3．1．2確定目標(biāo)成本

成本控制的合理性就在于不超過(guò)目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的確定是否切合實(shí)際，直接關(guān)系成本控制是否可行。因此，編制目標(biāo)成本應(yīng)本著具體項(xiàng)目具體分析的原則，對(duì)將要實(shí)施的工程項(xiàng)目做出科學(xué)的預(yù)測(cè)。要詳實(shí)地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)行情和供應(yīng)條件等準(zhǔn)確資料，以確保目標(biāo)成本編制的準(zhǔn)確性和可行性。

3．2成本控制

項(xiàng)目成本應(yīng)該全員控制，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門(mén)、班組和每一個(gè)施工人員控制成本、關(guān)心成本的積極性，讓每個(gè)班組、崗位、個(gè)人都明確自己所承擔(dān)的指標(biāo)、責(zé)任范圍，真正樹(shù)立起全員降本增效的觀念。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期。即從施工準(zhǔn)備開(kāi)始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作伴隨項(xiàng)目施工的每一階段。在施工準(zhǔn)備階段，制定最佳的施工方案，在施工過(guò)程中，按照設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，把人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)作為重點(diǎn)控制目標(biāo)，確保工程質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗(yàn)收移交階段，要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結(jié)算，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預(yù)算與財(cái)務(wù)工作要協(xié)調(diào)配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個(gè)關(guān)，使成本控制具有有效性。不同項(xiàng)目有不同的成本控制措施，但所有的工程項(xiàng)目，都必須把人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)作為重點(diǎn)控制目標(biāo)。

3．2．1人工費(fèi)的控制

人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。主要是加強(qiáng)工資管理，對(duì)各班組實(shí)行工資包干制度，按照事先確定的工日單價(jià)乘以班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象。應(yīng)嚴(yán)格考核分包隊(duì)伍，盡量用一些有多項(xiàng)技能的分包隊(duì)伍，合理調(diào)節(jié)各工序銜接工作，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。

3．2．2材料費(fèi)的控制

材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的60%～70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目部應(yīng)強(qiáng)化對(duì)大宗材料采購(gòu)的招投標(biāo)管理，堅(jiān)持計(jì)劃量不高于預(yù)算量的原則，在采購(gòu)量不高于計(jì)劃量的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格審批采購(gòu)計(jì)劃，實(shí)施限額采購(gòu)，現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。對(duì)零星材料實(shí)行材料零庫(kù)存管理，減少庫(kù)存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個(gè)環(huán)節(jié)的消耗簽字制度，及時(shí)登記臺(tái)帳。做到帳物相符，臺(tái)帳清楚，注重材料消耗環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，相互制約。

3．2．3機(jī)械費(fèi)的控制

盡可能減少施工中所消耗的機(jī)械臺(tái)班量。提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。同時(shí)，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開(kāi)支，加強(qiáng)修理和配件的管理，強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請(qǐng)工程師、技師和技術(shù)能手做指導(dǎo)，認(rèn)真負(fù)責(zé)、精益求精，嚴(yán)格按照修理規(guī)程進(jìn)行修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購(gòu)進(jìn)，要先做計(jì)劃，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理及主管部門(mén)審批后方可購(gòu)買(mǎi)。購(gòu)買(mǎi)配件時(shí)要貨比三家，比質(zhì)量，比價(jià)格，不錯(cuò)購(gòu)，不積壓，購(gòu)進(jìn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，及時(shí)準(zhǔn)確的解決現(xiàn)場(chǎng)所需。對(duì)租用外部機(jī)械設(shè)備的，如:塔吊、吊車(chē)、鏟車(chē)等，分別采取按臺(tái)班、工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)、退場(chǎng)時(shí)間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。

3．3建立“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的項(xiàng)目施工獎(jiǎng)罰機(jī)制

工業(yè)工程管理論文范文5

1.1組織架構(gòu)設(shè)置不當(dāng)

設(shè)備物資管理部門(mén)(科室)之間設(shè)置重復(fù)，分不清責(zé)、權(quán)、利，工作上沒(méi)有銜接好，管理鏈條沒(méi)有形成閉環(huán)。設(shè)備物資的采購(gòu)、使用及維修沒(méi)有形成良性循環(huán)，于是便出現(xiàn)了項(xiàng)目施工過(guò)程中設(shè)備物資需求計(jì)劃性不強(qiáng)，造成無(wú)序和盲目采購(gòu)，閑置設(shè)備無(wú)人管理，設(shè)備的保障率低等現(xiàn)象。

1.2設(shè)備物資配置不當(dāng)

由于國(guó)際工程項(xiàng)目距離遠(yuǎn)、交通網(wǎng)絡(luò)等不便利等因素，企業(yè)缺乏設(shè)備物資的全面管控，對(duì)國(guó)際工程的合同內(nèi)容、工期和工藝的認(rèn)識(shí)和科學(xué)論證不充分，投入過(guò)多或不適用的設(shè)備物資情況較為普遍，造成設(shè)備閑置和浪費(fèi)，或是“臨時(shí)性”、“急需性”采購(gòu)增加。

1.3設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化水平低

由于國(guó)際工程項(xiàng)目遍布世界各地，尤其是在很多地處偏遠(yuǎn)地區(qū)，設(shè)備使用過(guò)程發(fā)生故障，因?yàn)闄z修方法落后、缺少零配件等便造成無(wú)法再使用的情況，請(qǐng)求廠家派售后人員維修和零配件的供給，等待時(shí)間太長(zhǎng)，造成施工生產(chǎn)受到極大影響。

1.4零配件管理混亂

由于企業(yè)缺乏對(duì)設(shè)備物資的全面管控等原因，某些零配件儲(chǔ)備過(guò)多或者某些零配件儲(chǔ)備不足，長(zhǎng)期閑置甚至從未使用。另外由于地域限制，倉(cāng)儲(chǔ)管理還有出現(xiàn)偷盜、丟失，污染(腐蝕)、老化等問(wèn)題。1.5專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員配置不足且素質(zhì)偏低由于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員配置不足，部分國(guó)際工程項(xiàng)目設(shè)備物資管理人員由其他專(zhuān)業(yè)人員兼職，處理問(wèn)題的能力和技術(shù)素質(zhì)受到限制，專(zhuān)業(yè)管理不足，操作和維修技工的技術(shù)素質(zhì)低，與施工生產(chǎn)的發(fā)展不匹配。

2建議

國(guó)際工程項(xiàng)目在設(shè)備物資管理中顯出的這些問(wèn)題，是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題。不僅需要設(shè)備管理一個(gè)部門(mén)參與解決問(wèn)題，還需要企業(yè)各有關(guān)部門(mén)共同研究問(wèn)題，制定出相關(guān)措施，才能逐步加以解決。本人根據(jù)多年的國(guó)際工程設(shè)備物資管理工作經(jīng)驗(yàn)提出如下建議:

2.1轉(zhuǎn)變管理觀念

提高認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變觀念，明確設(shè)備物資不僅是施工生產(chǎn)的重要手段，更是企業(yè)的主要固定資產(chǎn)，是獲得工程項(xiàng)目、降低施工成本、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和獲得經(jīng)濟(jì)效益的重要保證。因此必須建立和健全設(shè)備物資管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范和精簡(jiǎn)組織架構(gòu)的設(shè)置，明確部門(mén)職責(zé)范疇，建議項(xiàng)目設(shè)立一個(gè)部門(mén)集中歸口管理設(shè)備物資的采購(gòu)、清關(guān)運(yùn)輸、設(shè)備使用及保養(yǎng)維修等。另外要樹(shù)立預(yù)測(cè)維修、狀態(tài)監(jiān)測(cè)維修等先進(jìn)的維修理念，提高設(shè)備維修工作的專(zhuān)業(yè)化和知識(shí)化。

2.2科學(xué)配置、規(guī)范化管理

依據(jù)國(guó)際工程的施工特點(diǎn)，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)條件、施工合同內(nèi)容、工期、工藝等因素，科學(xué)合理地配置和采購(gòu)設(shè)備物資，在整合企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備資源的前提下，統(tǒng)籌安排各項(xiàng)目的設(shè)備物資配置，充分利用國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)、多種資源，采取調(diào)撥、采購(gòu)、租賃等方法，來(lái)滿足項(xiàng)目需求。在管理上，建立企業(yè)信息化管理系統(tǒng)宏觀統(tǒng)籌，提升國(guó)際工程管理水平。加強(qiáng)設(shè)備日常保養(yǎng)和例檢制度，落實(shí)和強(qiáng)化執(zhí)行力度，特別是涉及到設(shè)備安全隱患的問(wèn)題，必須做到嚴(yán)查嚴(yán)防。

2.3派選技術(shù)全面且責(zé)任心強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員到國(guó)際工程設(shè)備物資管理部門(mén)工作

近年來(lái)科技的進(jìn)步和快速發(fā)展，施工企業(yè)設(shè)備物資的管理人才缺乏，施工企業(yè)應(yīng)要重視和培養(yǎng)機(jī)電設(shè)備管理人員，特別是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)管理和維護(hù)的復(fù)合型人才以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

2.4加強(qiáng)配件管理

配件管理工作按其性質(zhì)可分為四項(xiàng)：技術(shù)管理、計(jì)劃管理、庫(kù)房管理、經(jīng)濟(jì)管理。其中計(jì)劃管理在國(guó)際工程管理中最為重要，它直接決定設(shè)備的維修效率和設(shè)備的完好率。主要有年、月配件計(jì)劃編制，年度及分批計(jì)劃編制，半成品計(jì)劃編制，配件零星采購(gòu)和加工計(jì)劃編制，配件修復(fù)計(jì)劃的編制?，F(xiàn)代企業(yè)普遍采用ABC管理法，既：關(guān)鍵性配件、價(jià)值高、計(jì)劃采購(gòu)周期長(zhǎng)的歸A類(lèi)；價(jià)值、使用頻率中等的歸B類(lèi)，小型配件劃入C類(lèi)。設(shè)備管理人員要熟記配件庫(kù)存情況，通過(guò)對(duì)其使用情況記錄，用經(jīng)濟(jì)核算和統(tǒng)計(jì)分析的方法，掌握使用壽命，市場(chǎng)銷(xiāo)售情況和采購(gòu)周期。備件到庫(kù)后，要及時(shí)對(duì)其規(guī)格型號(hào)進(jìn)行核對(duì)，保證配件與設(shè)備相符。換下來(lái)的零部件要做到及時(shí)修復(fù)，不能抱著“先放著以后再修復(fù)”的態(tài)度，必須使配件隨時(shí)處于完好狀態(tài)，起到備用應(yīng)急的作用。

3結(jié)論

工業(yè)工程管理論文范文6

工程項(xiàng)目存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理的必修課。實(shí)際上工程項(xiàng)目施工過(guò)程中有著諸多不可控影響因素。這些影響因素均會(huì)給工程項(xiàng)目帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)給工程項(xiàng)目帶來(lái)的影響可能給施工企業(yè)造成不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是規(guī)避工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有利手段，關(guān)系著施工企業(yè)的發(fā)展。能工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理都有著重要影響，其不僅能為施工企業(yè)的正常施工提供科學(xué)依據(jù)，更保障工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性的實(shí)現(xiàn)，有效的降低工程施工成本及風(fēng)險(xiǎn)。下面通過(guò)幾點(diǎn)來(lái)分析工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性和意義。首先，實(shí)踐證明工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理能夠有效推動(dòng)施工企業(yè)工程項(xiàng)目施工的順利展開(kāi)，施工企業(yè)通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目的分析和控制，能夠?qū)こ添?xiàng)目總體情況，有更清晰的了解和認(rèn)識(shí)，這樣就保障了施工企業(yè)能夠針對(duì)工程項(xiàng)目的需求和工程變化及時(shí)做出方案調(diào)整，確保整個(gè)工程項(xiàng)目能夠如期完成，保障了施工企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使施工企業(yè)實(shí)力得到了提升，近而強(qiáng)化了施工企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。其次，風(fēng)險(xiǎn)管理就是最直接的確保利潤(rùn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)利潤(rùn)是企業(yè)生存的關(guān)鍵。最后，工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理保障了施工企業(yè)的資金合理分配，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化了資金配置結(jié)構(gòu)。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理更是提升施工企業(yè)綜合管理水平的重要關(guān)鍵，不僅提升施工企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，更實(shí)現(xiàn)了預(yù)算控制與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了在工程項(xiàng)目施工中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的目的，及時(shí)做出調(diào)整和解決，有效降低了風(fēng)險(xiǎn)和事故發(fā)生幾率，控制了整個(gè)工程項(xiàng)目的施工，確保了施工企業(yè)發(fā)展方向。

二、施工企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問(wèn)題

1.目標(biāo)不夠明確，缺少執(zhí)行力。雖然目前已經(jīng)有一些施工企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，紛紛針對(duì)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)制定相關(guān)管理戰(zhàn)略，但制定工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略時(shí)，多停留在口頭理論階段，各項(xiàng)策略沒(méi)有得到有效的實(shí)施，也沒(méi)有切實(shí)結(jié)合企業(yè)自身情況及工程項(xiàng)目情況，制定的工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略缺乏實(shí)用性，管理目標(biāo)和管理方向過(guò)于籠統(tǒng)，這并不利于施工企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)現(xiàn)。導(dǎo)致整個(gè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略缺乏規(guī)范性和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性，還有一些企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作中缺少保障工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作落實(shí)的制度，使得工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理職能根本無(wú)法得到有效發(fā)揮。

2.工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員綜合素質(zhì)不高。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作人員是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的核心，工作人員綜合素質(zhì)直接影響著工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理開(kāi)展的成敗。但目前很多施工企業(yè)在人才儲(chǔ)備時(shí)多注重于增加技術(shù)人才，缺乏對(duì)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員的重視，導(dǎo)致施工企業(yè)在工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作中缺乏人才，工作開(kāi)展中多臨時(shí)拼湊、抽調(diào)，導(dǎo)致了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員水平參差不齊的局面，很多人缺乏工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)和技能，完全不符合工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作要求，不具備工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理能力。另一方面，施工企業(yè)一些老員工雖然具有非常豐富的組織經(jīng)驗(yàn)和水平，但文化水平和工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理能力卻仍顯不足。剛引進(jìn)的畢業(yè)生，雖然文化水平較高，有較高的專(zhuān)業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論知識(shí)，卻缺乏實(shí)踐經(jīng)歷，難以承擔(dān)大任。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，一些老員工思想陳舊，墨守成規(guī)，對(duì)于新人的意見(jiàn)不予理會(huì)，造成工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理難以達(dá)到預(yù)期效果。

三、強(qiáng)化工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略

1.強(qiáng)化相關(guān)規(guī)章制度?？茖W(xué)有效的工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)從施工計(jì)劃、建筑材料、合同簽訂、資金供應(yīng)、工程項(xiàng)目驗(yàn)收等多方面考慮，全面掌握整個(gè)工程項(xiàng)目情況，根據(jù)實(shí)際情況制定相關(guān)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理制度。想要把工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作落到實(shí)處，離不開(kāi)嚴(yán)格的制度作為基石，只有在制度的約束下工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作才能有效開(kāi)展。制度更是強(qiáng)化各部門(mén)配合度的有利工具，近而提高了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作開(kāi)展的協(xié)調(diào)性。制度為工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理提供了導(dǎo)向和科學(xué)依據(jù)，為工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作落實(shí)創(chuàng)造了有利條件。另一方面，制度還能夠起到規(guī)范工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員行為的作用，解決了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員在工作中應(yīng)付了事，缺乏責(zé)任心，隨意性大的問(wèn)題。加強(qiáng)了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行力，避免了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理開(kāi)展中只做表面功夫的現(xiàn)象，提升了工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理效果及質(zhì)量。

2.建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍。想要改善施工企業(yè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，加強(qiáng)人才培養(yǎng)必不可少，施工企業(yè)應(yīng)加大建設(shè)優(yōu)秀工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍。工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作離不開(kāi)專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理人才和隊(duì)伍，優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍是工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。一直以來(lái)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量差，和人才缺乏有著莫大關(guān)系。目前施工企業(yè)現(xiàn)有工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員，多文化水平較低，缺少風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和技能。施工企業(yè)應(yīng)對(duì)管理人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，通過(guò)學(xué)習(xí)強(qiáng)化工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員風(fēng)險(xiǎn)管理的知識(shí)和技能，構(gòu)建一個(gè)專(zhuān)業(yè)的工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍，為施工企業(yè)工程項(xiàng)目保駕護(hù)航。

3.加強(qiáng)資金管理。資金的投入是保障工程項(xiàng)目順利施工的基礎(chǔ)和前提，工程項(xiàng)目施工過(guò)程中只有在資金充足的情況下，才能獲得充足的原材料供應(yīng)，加強(qiáng)資金管理是工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容。如果施工企業(yè)施工中資金周轉(zhuǎn)不靈，避免材料短缺造成停工，影響工期，不能如期完成工程項(xiàng)目，施工企業(yè)必然會(huì)違約需要賠付大量違約金。想要降低工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，必須要優(yōu)化資金管理和周轉(zhuǎn)問(wèn)題。對(duì)工程中每筆支出款項(xiàng)加強(qiáng)監(jiān)管，避免財(cái)務(wù)管理不當(dāng)帶來(lái)的損失，切實(shí)降低工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)語(yǔ)