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招商銀行收入證明范文1
工作證明
中國招商銀行信用卡中心：
身份證號碼為------------系我單位限公司在職員工，在硬件部門擔任****職位，入職時間為 20** 年 * 月 ** 日，本單位聲明上述事項真實可信。
本單位不因出具此證明而承擔相應還款責任。
特此證明
二、收 入 證 明
招商銀行股份有限公司洛陽分行：
茲有我單位員工*** ，屬我單位 *** (正式、臨時、聘用)員工，身份證號碼為 ----------------- ，在我單位已工作 *年，職務 ****，月均收入為 ******。
單位人事部門電話：
單位簽章(公章或人事管理部門章)
年 月 日
銀行經辦人員于****年**月**日以***(電話、上門等)方式進行了客戶身份、收入情況核實。
經辦人員簽字：
三、招行信用卡工作證明
工作證明
致招商銀行——支行(部)：
茲證明————先生/女士，系我單位(1.正式工;2合同工，3臨時工)，已在我單位工作——年，現任職務——;其身份證號碼為——————;其個人收入為入為人民幣(大寫)————元，
以上情況屬實。
本單位對該證明的真實性負責!
單位地址：————————————
單位電話——————;單位聯系人：————
招商銀行收入證明范文2
招行信用卡工作證明格式一
致招商銀行_______支行(部)：
茲證明_______先生/女士，系我單位(1正式工，2合同工，3臨時工)，已在我單位工作_______年，現任職務_______；其身份證號碼為______________；其個人收入為入為人民幣(大寫)______________元。
以上情況屬實。
本單位對該證明的真實性負責!
單位地址：_____________________
單位電話______________；單位聯系人：_______
單位蓋章：
____年____月____日
招行信用卡工作證明格式二
致招商銀行_______支行(部)：
茲證明________是我公司員工，在________部門任________職務。至今為止，一年以來總收入約為__________元。
特此證明。
本證明僅用于證明我公司員工的工作及在我公司的工資收入，不作為我公司對該員工任何形勢的擔保文件。
招商銀行收入證明范文3
【關鍵詞】RAROC 影響因素 資本效率
一、引言
受益于國內經濟快速增長，中國銀行業近年來實現了跨越式發展。但隨著利率市場化進程提速、金融脫媒步伐加快以及資本監管力度增強等外部環境變化，目前高資本消耗的高速信貸擴張模式已難以持續。尤其是后危機時期，新資本監管標準的落地與實施，愈加突顯了資本的稀缺性，銀行轉型已迫在眉睫。國內外實踐證明，通過調整結構、優化資源配置進而提高資本使用效率是銀行業發展的必由之路。
近年來，國內領先銀行已逐步建立起了以風險調整后的資本回報率（RAROC，Risk Adjusted Return On Capital）為核心指標的績效考核體系，力求實現資本效率的最大化。本文參照杜邦分析法，將RAROC分解成銀行關鍵性管理指標，并選取全國性中型上市銀行{1}（以下簡稱中型銀行）為樣本，對RAROC驅動因素進行了實證研究，揭示出各因素對RAROC的影響，為銀行業勾畫出了提升資本效率的路線圖。這對銀行業構建“資本節約、產出高效”的發展路徑、探索資本約束下未來轉型方向都具有重要的現實意義。
二、文獻綜述
商業銀行管理是平衡收益與風險的藝術。長期以來，銀行業普遍采用股本收益率（ROE）或資產收益率（ROA）指標來衡量經營效率，然而這種單純考慮銀行賬面收益而忽略風險因素的指標標準，與銀行經營風險的特質并不相稱。20世紀70年代，銀行家信托集團（Bankers Trust）首創了RAROC技術，使銀行的收益與風險緊密聯系在一起，從根本上改變了過去銀行單純追求利潤的經營理念，激勵銀行業在審慎經營的前提下創造利潤。經過長期的探索與完善，RAROC作為衡量單位資本耗用下的盈利效率指標，已被廣泛應用于風險管理、資本配置、績效考核及貸款定價等各方面。
國外對RAROC的研究主要集中在經濟資本分配與績效評估等方面。Merton和Perold（1993）[1]提出以“邊際風險資本”（Marginal Risk Capital）進行銀行資本分配，并決定是否開展或取消一項業務。Ralph C.Kimball（1998）[2]比較全面地研究了如何利用RAROC方法來評價銀行的績效。Dermine（1998）[3]提出了將RAROC應用在貸款定價中應注意的一些問題。Lam James（2001）[4]認為，經濟資本和RAROC可以延伸到具體產品和消費者層面進行盈利性和定價分析，用于對新產品的定價及做出交易決策。Stoughton和Zechner（2007）[5]分析給出了資本預算機制下基于RAROC和EVA的最優資本分配模型。
國內學者對RAROC研究起步較晚，大致可區分為對RAROC的方法介紹及在銀行中的具體應用兩大類。在RAROC方法介紹方面，王春峰（2001）[6]介紹了風險調整的績效評估與資本分配之間的關系；趙先信（2004）[7]介紹了以RAROC為代表的風險調整后績效測量模型（RAPM）。在具體應用方面，盛軍（2000）[8]研究了RAROC在商業銀行定價過程中的應用；肖鋼（2004）[9]引用了RAROC方法度量不同產品在占用經濟資本基礎上所取得的收益，確定銀行資本配置的有限次序；趙家敏等（2005）[10]設計了基于RAROC的金融機構全面風險管理模型框架，提出要建立以RAROC為核心的績效考核體系和全面風險管理模式等建議；劉新軍和周鴻衛（2009）[11]引入動態定價思想，從信用風險和客戶綜合回報兩方面對RAROC貸款定價模型進行修正。
綜上，國內外的研究成果多為RAROC在風險管理、資本配置、貸款定價和績效評估等領域的應用，尚未對RAROC的影響因素進行過分析研究。本文將通過解構RAROC影響因素，探索資本效率提升路徑。
三、RAROC的影響因素分解模型
在第二層次，將指標進一步分解，生息資產凈利率主要分解為四個乘數因子：凈息差（利息凈收入/生息資產）、收入結構乘數（營業凈收入/利息凈收入）、營業收入利潤率{3}（稅前利潤/營業凈收入）和（1-有效稅率），其中收入結構乘數與非息收入占比有關，營業收入利潤率與成本收入比、撥備收入比和營業稅收入比相關聯；資產資本率分解為兩個因子：生息資產平均風險權重（風險資產/生息資產，以下簡稱平均風險權重）和資本轉換系數。
層層分解后，剔除有效稅率與資本轉換系數等常量因素，可以發現RAROC的最終影響因素有四個：凈息差、非息收入占比、營業收入利潤率（1-營業稅收入比-成本收入比-撥備收入比）和平均風險權重。
四、中型銀行RAROC的實證比較
（一）中型銀行平均RAROC因素邊際分析
近幾年，國內中型銀行在追求規模、速度為主導的經營模式下實現了快速發展。2005～2011年6年間，中型銀行總資產擴大約3倍，年平均增幅超過20%，貸款年平均增速近30%，約高于大型銀行8個百分點。但面對嚴格的資本監管約束，其“轉型要求”也日益突顯。根據上市銀行年報，2011年，中型銀行平均RAROC為19.7%，同比提高2.3個百分點。其中，凈利潤增幅40.14%，平均加權風險資產增幅28.8%，利潤增幅快于風險資本消耗，資本使用效率有較大提升。
從RAROC的影響因素看，凈息差對RAROC的正向影響顯著。2011年，中型銀行平均凈息差同比增加26BPS，促進RAROC同比提高1.7個百分點，貢獻度超70%，加息、信貸調控和貸款定價能力提升都是2011年凈息差擴大的主要原因；成本收入比33.8%，同比下降3.0個百分點，促進RAROC提升1.2個百分點，是繼凈息差之后的第二大正向影響因素，表明中型銀行內部管理效率和成本控制能力逐漸增強；平均風險權重上升2.5個百分點，致RAROC下降0.7個百分點，是資本效率的最大負面影響因素，反映出銀行業當前高資本消耗的業務結構特征還未發生根本性改變。非息收入占比略有提高，但對RAROC的促進作用有限，顯示出通過改善盈利結構提升資本效率尚有巨大空間。
為考察各因素對RAROC的影響程度，以中型銀行2011年平均數據為基準，根據前述分解模型，在假定其他因素不變前提下，靜態模擬測算某一因素變動對RAROC的影響。結果表明，凈息差每提高1BP，可使國內中型銀行平均RAROC提高約7BP；平均風險權重每降低1個百分點，可使RAROC提高31BP；非息收入占比每提高1個百分點，可使RAROC提高24BP；營業收入利潤率每提高1個百分點，可使RAROC提高40BP。在銀行經營實踐中，各因素對RAROC的影響并不是孤立的，部分指標間可能存在此消彼長的關系。以凈息差與平均風險權重兩因素為例，不考慮政策性影響，銀行“凈息差”提高，極可能引發“平均風險權重”上升，兩個因素的綜合影響將取決于銀行發展戰略、資產結構、定價管理等諸多方面。
（二）主要銀行RAROC因素對比
在近幾年的發展中，國內中型銀行逐漸形成了各自的經營特色，其中招商銀行在零售業務方面領跑同業，民生銀行在小企業金融業務方面優勢明顯，興業銀行在金融同業業務方面特色鮮明。各行在不同的業務戰略導向下，RAROC差異較大。2011年，中型銀行間RAROC最高與最低相差7.5個百分點，其中，招商銀行RAROC最高，達22.5%。
從變動趨勢看，樣本中各銀行RAROC普遍提升。其中凈息差是RAROC提升的顯著影響因素，非息收入占比則普遍影響較弱，這主要與目前銀行業以息差收入為主的盈利結構有關。研究發現，招商銀行RAROC較高主要受益于凈息差和非息收入占比較高，興業銀行RAROC較高則是因為風險資本消耗量較小、撥備計提較少。這恰好反映出兩家銀行在經營戰略上的特點，即招商銀行以零售銀行業務領跑同業所帶來的凈息差與中間業務收入比較優勢，興業銀行金融同業業務平臺所呈現的低資本消耗優勢。
從資產結構看，也驗證了上述觀點。招商銀行以信貸類生息資產為主，占比約為58%，而興業銀行卻恰好相反，其非信貸類生息資產比例過半（58%），尤其是買入返售資產占比較大，約占生息資產總量的22%，高出招商銀行19個百分點。這也是興業銀行凈息差低于招商銀行，但平均風險權重卻處于絕對優勢的主要原因。
五、主要結論
一是根據模擬測算，在其他因子不變的情況下，凈息差每提高1BP，可使中型銀行平均RAROC提高約7BP；平均風險權重每降低1個百分點，可使RAROC提高31BP；非息收入占比每提高1個百分點，可使RAROC提高24BP；營業收入利潤率每提高1個百分點，可使RAROC提高40BP。
二是在當前環境下，商業銀行資產結構中個人金融業務、同業金融業務占比較高的銀行，資本效率優勢較為突出。招商銀行零售特色、興業銀行同業優勢為資本約束下的銀行轉型提供較好的借鑒模式。未來，隨著利率市場化進程的推進，銀行的利差空間將大幅收窄，提高非息收入占比將成為未來銀行業資本效率提升的重要著力點。
注釋
{1}本文中主要中型銀行包括中信、招商、興業、光大、浦發、深發、民生及華夏8家銀行。
{2}考慮到目前國內銀行均使用權重法計量與披露風險資產，本文在分解資本回報率公式時，將風險資本用監管風險資本替代。
{3}本文風險資本回報率分析剔除了營業外收支影響。
參考文獻
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[5]Neal M.Stoughton，Josef Zechner.Optimal Capital Allocation Using RAROC and EVA.Journal of Financial Intermediation，2007，16（3）：312-342.
[6]王春峰.金融市場風險管理[M].天津：天津大學出版社，2001.
[7]趙先信.銀行內部模型和監管模型：風險計量與資本分配[M].上海：上海人民出版社，2004.
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[9]肖鋼.加強和改善銀行風險管理體系[J].銀行家，2004（8）38.
[10]趙家敏，陳慶輝，彭崗.全面風險管理模型設計與評價：基于RAROC的分析[J].國際金融研究，2005，（3）：59-60.
招商銀行收入證明范文4
2、財政擔保人在職及收入證明書(有營業執照并加蓋公章較好,而且月收入不得少于5000元人民幣)。
3、銀行存款證明書(美元3千元以上或等值人民幣)和中國銀行、交通銀行、建設銀行、招商銀行。
4、就學理由書(非常重要,詳細記錄韓國留學理由)右下方需要申請人簽字并蓋章。
招商銀行收入證明范文5
光大銀行廣告白金卡免年費額度高！
你好，個人覺得，只要有財產和收入證明，哪家銀行都一樣吧，即使再審核嚴格的銀行，你有足夠的材料證明你有還款能力，應該可以通過吧。沒有通過，是不是因為你的你提供的材料不全面呢。以下為你在申請時需要提交的證明，你可以參考一下。
1、身份證明：一般是身份證(需正反面復印件)，軍人需提供軍人證復印件;
2、工作證明：可以是任職單位出具的工作證明原件(請寫明具體的公司名稱、部門、崗位及收入情況，并加蓋公司公章或人事章)，或經推廣員核實過原件并注明的工作證牌復印件;
招商銀行收入證明范文6
洋信用卡的每一舉動，都給剛剛蘇醒的中國信用卡市場帶來一次“電擊”。中國方面迄今最大的應“招”，恐怕非信用卡管理體制改革莫屬。從2001年12月到2002年12月底，招商銀行、中國工商銀行和中國建設銀行相繼成立了信用卡中心，被外界評論為中國銀行體制改革與國際接軌的第一步。
此番以“陣形”調整先行，透著21世紀中國銀行家運籌帷幄的戰略氣度。也許，起源于美國民間賒賬文化的信用卡獨立運作，半個多世紀以來在美國和全球不少國家顯得太順理成章，而中國信用卡部門在銀行內部蜷縮10多年、發展遲緩的教訓也過于慘痛，這讓中國一些前衛銀行家徹悟：信用卡并非是完全植根于銀行的傳統業務，它應該獨立運作。
然而，目前唯有招行信用卡中心將一卡通與信用卡管理徹底分開，而有的信用卡中心卻依然拖家帶小，將各種面孔的“卡”合到了一個屋檐下。結果，招行模式正逐漸得到業內的廣泛認同，而其它銀行的并軌管理卻正在遭受創建以來最強烈的質疑。
原以為一場有關信用卡體制改革的辯論會再度熱起，然而不想，去年年底卡產品營銷大戰開始突然升溫,其來勢之洶，讓中國所有銀行都氣喘噓噓，幾乎顧不上后院的信用卡管理體制改革。有分析認為，如果中國的信用卡管理體制繼續搖擺，必將給其日后的核心競爭力埋下深層隱患。
以往，中國金融企業常對改革的迷茫保持君子般的坦然，私下里則動不動“悔棋”，但今天不行了。洋信用卡最具威懾力的是其背后統一的高效管理，在產品創新快、推廣迅速的同時還可做到成本最低。這意味著，今后中國信用卡的任何錯誤都將被計入成本，并迅速削弱其競爭力直至被迫出局。因此，業內資深專家告誡說，不論前線產品戰如何吃緊，后方建立統一發卡、統一產品設計、統一風險控制和統一品牌營銷的管理機制，都依然是當務之急。
有數據表明：截至去年10月，中國信用卡擁有率只占人口總數的不到7‰，祖國大陸所有發卡機構去年一年的透支余額總共為25億元人民幣（相當于105億元臺幣）；而同期臺灣近3000萬人口創造出的信用卡透支余額為2500億元臺幣。再相對于中國1萬多億元的住房按揭貸款和10萬億元的GDP來說，25億元更是一個微小概念。
“中國的信用卡自誕生以來就是個畸形兒，運作方式也錯了，因為連中國銀行業務的組織形式自誕生以來的整個思路都錯了。”最近，一位不愿透露姓名的金融專家私下對記者說。如果不是多家銀行建立了信用卡中心，使得那一連串錯誤已經開始于大轉彎處得到糾正，他肯定不會談得如此坦率。而當一切都在向好時，人們才更加意識到，如果拐不好經營模式這個彎，中國信用卡將不是洋信用卡的對手。
各種“獨立版本”
2001年12月，招商銀行個人銀行部的彭千把家從深圳搬到了上海浦東；同時，招行的信用卡業務也開始從個人銀行部切出去，在上海另起爐灶，彭千走馬上任招商銀行信用卡中心副總經理。無獨有偶。2002年3月，中國工商銀行深圳分行副行長彭建寅也離開深圳，但他此行是拋家北上，去北京就任工商銀行牡丹卡中心執行副總裁。緊接著，去年12月，中國建設銀行的一行人馬也為建信用卡中心上路了，他們是別離北京去上海。
這三大舉動實際上打出的是同一顆信號彈：胎生于總分行模式下的信用卡業務將開始獨立經營。起碼從表面上看，中國信用卡管理體制已經與外資信用卡經營體制接軌了。以即將落戶中國的花旗卡為例，它并非直接操控在花旗銀行手中，而是由獨立于花旗銀行的花旗信用卡公司打理著。與浦東發展銀行合資建立信用卡公司，似乎將是花旗卡進中國的第一橋頭堡。
據媒體報道，在牡丹卡中心成立之初，工行曾公開說明獨立的原由：計劃經濟體制下的牡丹卡經營管理模式，存在著集約化程度低、業務面過寬、產品線過長等問題，制約著牡丹卡核心競爭力的增強。目前，除了“靈通卡”以外，工行將其余所有的卡全部“一刀切”給了牡丹卡中心。也就是說，所謂的“牡丹卡”包含了信用卡、準貸記卡以及其他各種各樣的借記卡和聯名卡。它們有的是儲蓄概念，有的是貸款概念。
雖然按照國際慣例，儲蓄卡和貸記卡很難并軌管理，工行牡丹卡中心模式近期也在某種程度上受到質疑。但中國最大的國有商業銀行率先提出銀行卡的市場競爭力問題，并下刀動體制手術，這在當時的國內金融界影響非同小可。2002年5月17日，牡丹卡中心在北京國賓酒店召開豪華新聞會，匯聚了眾多銀行家，涌動著高昂的改革熱情，留下珍貴的歷史一幕。
就在媒體和閃光燈聚焦牡丹卡中心時，招行不事聲張地也邁出了一步，其步伐之大，至今令不少人費解。2001年12月15日，招商銀行信用卡中心在上海浦東正式開始運作，級別與個人銀行部平行。顧名思義，招行的卡中心只干一件事――經營信用卡。事實也是如此。
招商銀行信用卡中心總經理梁遙蘭曾經明確表示：招行的個人銀行業務仍然依托在“一卡通”平臺上，并留在了總行個人銀行部；信用卡中心則專心做信用卡的經營和管理。“一卡通和信用卡是性質完全不同的兩個產品，一個是吸收存款的工具，一個是發放貸款的工具，從功能上看兩者不可替代。”梁遙蘭說。
大概是同在上海灘比拼，建行信用卡中心的模式與招行模式類似。據中國建設銀行信用卡中心相關人士介紹，建行信用卡中心是一個集經營、管理和運作于一體的發卡機構。目前只負責貸記卡業務的運做，“由于該產品尚處于市場導入期，因而依賴全國各主要城市的分行共同推廣。”
這也可以理解為，由信用卡中心對全國貸記卡的市場推廣、風險管理、客戶服務、資金清算等業務管理進行統一規劃，指導各分行發展貸記卡業務。
據了解，招行信用卡中心已經實行統一發卡制度。而據接近建行的消息人士稱，目前建行信用卡中心可能不會將發卡權集中在總中心，發卡權仍然下放給分行，這樣，北京、廣州等條件較好地區的分行，可以自行制作卡片。其次，持卡人的數據資料統統保存在信用卡中心，但是分行也有權對資料進行修改。盡管信用卡中心沒有將準貸記卡業務背過來，但是在各個分行，依然是將信用卡與準貸記卡的管理合在一起。
“從行內資金運作的角度上來看，現在可以把我們信用卡中心理解為一個內部的分行。”彭千說。盡管如此，在這三家中，招行信用卡中心還是走得靠前些。據了解，它們目前的運營資金全部是向總行借的款，今后要連本帶息還給總行。當然它也沒有徹底“獨立”，因為它還要靠總行的分支機構做卡的和營銷。
這看上去，頭是從總行分離出來了，卻還要與各分行共用手腳。而在其它卡中心，眼下甚至還要共用心臟,信用卡中心資金來源基本是總行劃撥。這也可以理解為，信用卡中心的運營模式依然是總分行模式，總行對信用卡中心就是個業績考察問題。
這就是“中國特色”。然而，即使是徹底的民族主義者目前也不否認，自1985年中國銀行珠海分行發出第一張信用卡以來，信用卡業務在中國的試行已經冬眠了17年。現在和今后，沒機會、也不應該再試下去了。
天降大任于斯
1999年9月，Visa國際組織在昆明舉辦了一個“中國信用卡業務發展高級研討班”。這次培訓，給一睡就是17年的中國信用卡行業一次棒喝。
據說，每位參會者要交高達6000元的會費，但各家銀行個人業務部的中高管人員幾乎全部到齊。這個研討班的特別之處在于，臺上講課的幾乎是清一色的臺灣人。盡管外資銀行的信用卡在世界多數國家和地區所向披靡，但在臺灣，最大的三四家發卡機構卻全是本土企業，即便是在眾多海外市場拔得頭籌的花旗卡，也被擠到了老二老三的位置。那些操著普通話的同胞介紹了5天經驗以后，許多銀行開始重新審視自己的信用卡經營模式。
其實，在1999年初，招商銀行已經開始重提信用卡業務了，動力來自內部越來越大的贏利壓力。招行自誕生就是一個股份制商業銀行，贏利是它的工作核心，但一說到賬面收入，個人銀行部卻一直因厘算不清的原因而被人誤解。
銀行界公認，在股份制商業銀行中，個人業務規模當首推招商銀行。1999年，一卡通的發行量已近2000萬張，個人存款總額也占到招行總資產的1/3，每年新增個人存款達到甚至超過100億元。據了解，招行在個人業務拓展上出手不凡，累計已投資數百億元。但是幾年下來，個人銀行部的累計收入才區區幾億元。甚至連為招商銀行立下汗馬功勞的一卡通，也因“不賺錢”在招商銀行內部遭遇微詞。
實際上，這是中國所有銀行個人業務共同面臨的尷尬，招行的情況已經是最好的了。然而，在減少壞賬和盡快贏利的巨大壓力下，從個人資產業務這只“弱腿”上，人們卻看到了贏利的新增長點。而在中國還近乎是處女地的信用卡，又被選作突破口。
有數據顯示，目前國內銀行卡業務對發卡機構的利潤貢獻率僅為1%～2%；而在美國，排名前10位發卡銀行信用卡的利潤貢獻率達到30%；此外，雖然花旗銀行的產品多達200多種，但僅信用卡一項便占到它全部營業額的30%。信用卡的贏利秘訣，不過就是海量用戶共同創造高額透支帶來的利息收入。
“在國外，信用卡年利率普遍都在20％～30％之間，中國現在的循環透支年利率也可達18.25％。”彭千說。而目前國內銀行普通貸款利率一般不超過6%，相比之下，信用卡確實充滿誘惑。可以匡算一筆賬：以循環透支年利率為18.25%計，去年中國25億元信用卡透支余額可創造4.5億元利息收入；再按照臺灣總人口去年所創造的信用卡年透支余額同比計算，中國13億人口則可創造約3500億元的年透支余額。即使考慮到中國城市與農村人口消費理念和消費實力差距太大，大膽擠掉其中的4/5，還應有近700億元的信用卡利息收入空間。
另據中國工商銀行2002年的一個分析報告顯示，貸記卡為工行所做的貢獻是準貸記卡的3倍左右。再對貸記卡的收入源進行分析，其中75％的收入是由23歲～40歲的客戶貢獻的。已有資料顯示，年輕白領客戶正好與信用卡的客戶屬同一組群；而這一黃金組群在中國的總數則相當于一個中小國家所有的男女老少。
10多年來，這樣的賬中國銀行界一定沒少算過，但在原有的銀行體制下，中國信用卡一直無法擺脫寂寞。因此，當2000年前后中國信用卡終于從混沌中蘇醒時，信用卡的管理體制和經營模式被首先搬到討論桌上。
對信用卡商業模式的本質，許多銀行的認識還正在“走程序”。據了解，某行信用卡部門領導在一次會上提出，卡中心應該只做信用卡業務，立刻遭到在場經理們的集體反對。反對者的駁詞是：雞蛋不能都放在一個籃子里。
有專家分析說，關鍵要看是不是所有的“卡”都是雞蛋。他認為，如果確定能帶來利息收入的是雞蛋，如信用卡，那么產生利息支出的根本就不是雞蛋，如儲蓄卡。說到底，還是對信用卡業務實質的認識偏差。
近兩年的實踐證明，在信用卡中心的籌建時期認識模糊也許無傷大雅，但這一問題如果不解決，在信用卡中心建成后，立刻會在不同程度上陷入迷茫。
四肢發達頭腦簡單
當前，關于信用卡該歸口儲蓄業務還是信貸業務，在銀行高管層已經有了明確共識。但在管理實踐中，幾乎所有銀行的信用卡業務，都兵陷總分行體制的“四肢發達頭腦簡單”的模式之中。
在總分行體制下，信用卡業務的組織形式是這樣的：
■總行卡部負責制定信用卡業務發展政策；
■各省級行卡處傳達并指導二級分行業務；
■二級分行卡部依據總行和上級分行的決策、指導，設立業務賬戶、計算機系統，分別獨立開展卡片制作、授權管理、市場發展等。
這樣一來，總行和省分行成了兩級近乎重合的領導機構，發卡權和經營權都沉淀在二級分行。在工商銀行，這樣的二級分行就有296個之多。這意味著，相對于花旗卡在全球只有一個發卡機構――花旗信用卡公司來說，中國工商銀行竟有296個發卡機構。有數據顯示，信用卡業務的最小規模為8萬張，而這296個機構中僅有不到5%具備8萬張以上的規模，其成本高、效率低自不言而喻。更麻煩的是，不僅前端發卡渠道不暢、標準不明，后端風險更難以集中控制。
先來看透支額度執行標準的差異。張先生告訴記者，他在建行的北京網點辦了一張龍卡準貸記卡。在北京地區，所有持卡人的最高透支額度不超過5000元。但其好友在深圳建行也辦了張龍卡準貸記卡，而深圳地區所有持卡人的最高透支額度竟比北京高了16倍，達到8萬元。而且，在北京可以享受5000元最高透支額度的張先生，決無可能在深圳享受8萬元的最高透支額度。顯然，這兩張龍卡的贏利能力和風險指數的差異是因地區產生，而非因評級產生，因為這兩個政策的最終制定者不是建行總行，而是當地分行。也許可以這樣認為：它們不是同一品牌。
再來看發行政策的千差萬別。王新和朋友共同辦了聯銀公司，其中一個業務就是為銀行信用卡，目前業務已經拓展到了7個省。據他透露，在信用卡發行的生態鏈上之所以有了他們的位置，是因為他們肯做兩件替銀行轉嫁風險的事:一是為信用卡申請人提供擔保（由聯銀公司所準貸記卡透支總額的20%～50%不等），二是催收逾期透支款。但同樣蹊蹺的是，即使是同一家銀行的分支機構，在北京和上海幾乎不用擔保，而在其余一些省份，如果聯銀公司不做擔保，他們就不可能拿到卡業務。
和國外信用卡機構相比，聯銀管了太多的“閑事”。在國外，信用卡基本都是免擔保，催收也另有專業機構來做，因此國外卡機構并不需要承擔巨大風險。但耐人尋味的是，別看王新他們事前要擔保，事后要催收，掙的全是風險錢，但竟然還不虧損。這足以說明兩點：一是由他們發展的多是活躍賬戶，二是信用卡確實能賺到錢。
有資料顯示，目前在卡公司所發展的信用卡客戶中，活躍客戶基本都能在70%以上。但在銀行自己發展的客戶中，這個比例一般僅有10%～20%，即使在最發達的地區，也不高于50%。由此不難看出，走市場化道路，是信用卡的捷徑。
但建行信用卡中心已表示：隨著業務發展需要，將會在有條件的城市設立分中心，嘗試獨立經營、獨立核算的運做機制。在起步階段，建行卡中心計劃采取“誰經營誰得利”的方式，分中心不用把所得收入上繳信用卡中心。當然，幾乎所有卡中心都在動外部的腦筋。但目前難以求解的是：風險由誰來承擔？
據知情者透露，信用卡業務已經普遍被中國各銀行視作前景大好的利潤增長點，信用卡部和個銀部都想占有它，并因此引起了些爭端。甚至在某些銀行，當卡公司與信用卡部準備簽訂合同時，身為領導的分行個銀部卻不給綠燈。
信用卡中心與個人銀行部發生摩擦最大的是準貸記卡業務。現在，這個產品下一步的統一營銷計劃幾乎快成了盲點。因為它有資產與負債業務雙重屬性，不知到底應該把它當做什么產品去制定營銷策略，統一產品創新就更無從談起了。
據花旗信用卡公司決策管理部副總裁孫琦介紹，在美國，當準貸記卡持有人的信用評級在規定期限內符合標準后，都可升級為信用卡；而規定期限內評級不達標者，連準貸記卡持有資格也將被取締。然而在中國，目前在準貸記卡與信用卡之間還沒有類似的梯子。如果一定要讓準貸記歸于信用卡賬下，必定要生拉硬拽地從個人銀行部切走一大塊存款，甚至丟失一部分客戶。
業務流程再造應該在先
直到此刻，人們才真正意識到，目前國內的信用卡大戰還只能停留在廣告大戰的層面上。因為在廣告背后，統一發卡的渠道網沒構建好，統一推出產品的平臺還不具備，進而，統一的市場營銷策略無從談起，統一風險控制還是個懸念。因此，以統一的品牌與洋信用卡一爭高下，這樣的底氣中國信用卡還遠遠沒有。
此刻，人們也經明白，在沒有對銀行業務流程實施再造之前就動手進行銀行再造，太困難了。專家指出，信用卡中心之所以“獨立”得如此曖昧，甚至有些尷尬，其根本原因在于：中國的銀行對信用卡業務本身還缺乏足夠的了解與理解。
例如：現在有些信用卡中心之所以離不開傳統的分行，除了前面講到的一些原因外，還有一個重要原因，那就是它們不僅發卡，同時也做收單，這就成了它不能從銀行獨立的又一大借口。然而，據彭建寅介紹，從信用卡中心自身的良性發展來看，“除了圍繞發卡的各項業務以外，按說其余業務都可以以外包形式來做。”在他看來，信用卡中心的資源和精力有限，做收單必然會影響發卡業務。而且，收單本身不賺錢，如果沒有專業化的服務，質量肯定上不去。
遺憾的是，理雖應該這樣講，但情卻是另一樣。如今做收單業務最明顯的好處是：毛收入增加，市場影響大，權力也可以大，管的人就多。這樣一來，卡中心領導在行里的重要性顯然就高。領導重要性高，卡中心的一切改革才能順利進行。但實際上，這是一個阻礙改革的怪圈。
好在這這個現狀即將被扭轉。據牡丹卡中心執行副總裁彭建寅透露：“牡丹卡中心今后將奉行三個一心一意：一心一意做卡業務，一心一意做信用卡業務，一心一意做信用卡基本業務，即信用透支和支付結算。”
而招行已操作一年多的集中模式，其優勢在今年伊始便立刻體現出來。從去年12月到現在，招行信用卡發卡量已經接近10萬張。而且，他們也已經開始招兵買馬，正在建立直銷隊伍，信用卡的整體營銷架勢眼看就要拉開。
