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建筑企業(yè)績效考核方案范文1
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
前言
隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績效管理被越來越多的建筑企業(yè)重視和應用。績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是評價、激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面的一種有效的企業(yè)管理手段。我國建筑企業(yè)績效考核管理已實施了幾年時間，但仍然存在著一些問題，需要建筑企業(yè)提高建筑企業(yè)效績考核管理水平，制定出更有效的實施辦法和措施。
一、績效考核的科學內涵
當今的企業(yè)制度當中,為了獲取較高的工作效益,企業(yè)會采用有效的計量方法從而對員工、部門的工作效率、態(tài)度等進行全面的考評與檢測,然后將結果同薪酬聯(lián)系起來,繼而激發(fā)員工的工作積極性,這便是所謂的績效管理。所以,員工評估制度是績效考核中的一種,并引領著企業(yè)的戰(zhàn)略目標,企業(yè)通過指標體系和評估原理來評價員工的工作過程與結果,同時還要結合評價結果來引導員工行為和企業(yè)發(fā)展的一項活動。在績效考核對企業(yè)利益的最大化實現(xiàn)之下,使員工的工作潛能得以激發(fā),員工的價值因此得以充分的展現(xiàn),并促使員工與企業(yè)雙方都能夠實現(xiàn)自身的利益。
績效考核是有效促進企業(yè)管理質量的不斷提升、員工潛力不斷激發(fā)的一項重要手段,其重視對結果進行反饋與考核,對企業(yè)的內動力激發(fā)發(fā)揮著推動作用。績效考核的重點在于員工的工作行為與業(yè)績,兩者是共存的、缺一不可。因此企業(yè)不僅要重視員工工作業(yè)績的考核,同時還要重視員工行為過程的考評以及監(jiān)管,這樣一來才能夠有效防止缺乏職業(yè)道德的員工出現(xiàn)。在層層遞進的分析之后,將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與終極目標進行確立,從而對每個員工都落實到位,使員工都能夠有明確的工作任務及個人目標,然后以對員工的分析和評估來實現(xiàn)企業(yè)同個人之間的共同價值,此才謂之績效考核的重要意義。
二、建筑企業(yè)績效考核管理中存在的問題
1、考核指標設計不科學
績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現(xiàn)出不同特征。但在實踐中，很多企業(yè)設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在考核等級的設計上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質疑，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。
2、建筑企業(yè)績效考核管理缺乏針對性
在通常情況下,建筑企業(yè)的績效考核指標都是格式化狀態(tài),大多是通用性指標,針對性指標則較少,這樣一來便容易導致如下結果,一方面會導致績效經(jīng)驗化,在制定目標的時候會欠缺科學性;另一方面則會導致考核的失效,由于考核指標缺乏針對性,所以績效考核便僅僅流于形式之上,在工資分配的時候呈現(xiàn)平均主義,且當有事故出現(xiàn)的時候就會各自推托以逃脫責任。
3、只注重考核，缺乏溝通
績效管理是一個員工與管理層雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效結果的合理運用等內容。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終。
目前企業(yè)中存在注重考核，缺乏通過的問題。在績效管理初期，只是將考核方案公布，將考核表格發(fā)放，而沒有進行上級主動與下屬就本期內績效計劃的目標和內容、以及實施目標的措施、步驟和方法進行績效計劃面談；在績效管理活動的過程中，也缺少主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法新技術應用、新技能培訓等方面的績效指導面談；在績效管理未期，溝通也僅限于進行考核評分，形成考核結果，而缺乏對績效計劃的貫徹執(zhí)行情況、員工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面進行全面的回顧、總結和評估；績效活動完成后，往往僅限于公布考核結果，而相關信息的反饋則很少，也難以為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件。
三、提高建筑企業(yè)績效考核管理水平的措施
1、加強考核方式制定的靈活性
考核方式的制定要充分結合各單位、組織的自身特點以采取具有針對性的方式。對于建筑企業(yè)的不同分工以及不同的工作特色,依據(jù)不同的指標基準來靈活制定考核方式。就專業(yè)技術人員來說,其通常實行以崗位責任和工作計劃為主要內容的考核。技術人員工作的質量決定了工程實施質量,尤其是施工安全、進程以及成本這三大當面。因此建筑公司的針對其進行指標體系制定的時候要與公司的質量管理保證體系相結合,在具體考核方法上可通過工作日志、工作記錄匯總等。又例如技能操縱人員,由于其是工程的直接實施者,所以針對其的考核內容便直接體現(xiàn)于工作的完成數(shù)量與質量,同時還要考慮到工作紀律、態(tài)度等。
2、系統(tǒng)進行績效管理
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在實際操作中，應嚴格按照績效管理的五個階段開展工作。在績效管理的準備階段，明確績效管理的參與者，在選擇績效考評方法時充分考慮管理成本、工作適用性和實用性，衡量和評價績效管理的指標體系要科學，明確績效管理的運行程序、時間和步驟。在績效管理的具體實施階段，要注重收集信息，做好資料積累，如考勤記錄、獎懲記錄、關鍵事件記錄、個人日常工作記錄等；同時要加強溝通，要對實施過程進行必要的監(jiān)督和指導。在績效考評階段，要確保考評的準確性，要以客觀事實為依據(jù)，以準確的資料數(shù)據(jù)為依據(jù)進行考評；要建立績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)，確保公平、公正性；同時還要注重考評結果的反饋。如果設計的考評方法和考評指標在準備階段和實施階段中，發(fā)現(xiàn)存在不足，則還必須對考評指標與表格進行再檢驗和對考評方法再審核。在績效總結階段，一要做好月度、季度和年度總結會；二要對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行全面診斷，包括對績效管理制度體系、考評指標、考評者和被考評者以及企業(yè)組織的診斷。在應用開發(fā)階段，要重視考評者績效管理能力的開發(fā)，應通過組織專題培訓、研討會議來進行；要與員工的培訓開發(fā)相結合，對被考評者職業(yè)技能進行開發(fā)；要對績效管理系統(tǒng)和企業(yè)組織績效進行開發(fā)；要將績效管理與薪酬福利、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工晉升發(fā)展等掛鉤。
3、加強績效溝通，提高績效管理水平
無論設計多完美的績效管理體系，都無法在缺少溝通的企業(yè)中順利推行，更何況，在企業(yè)管理實踐中，本身就需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要對績效管理體系進行重新定位和設計。有效的溝通能夠及時排除管理過程中的障礙，有利于提高績效管理水平。一是要做好績效溝通前的準備工作，包括明確溝通的主題，擬定溝通提綱，收集與績效管理相關的信息資料等，從而使溝通有的放矢。二是采取適當?shù)目冃贤ǚ椒ǎ岣呖冃贤ǖ挠行浴？刹扇鏈贤ǚǎㄟ^工作日志、工作總結、工作計劃、工作報告等方式；可采取會議溝通方法，會議溝通不僅可以提供更加直接的溝通形式，且可滿足團隊交流的需要；可“一對一”單獨進行面談；也可采用非正式溝通，如日常的檢查監(jiān)督，“走動式管理”、“開放式辦公”等。三是在績效管理的不同階段，要做好績效面談。在績效管理初期，上級主管與下屬應就三期內績效計劃的目標和內容以及實現(xiàn)目標的措施、步驟、方法進行面談；在績效管理過程中，要圍繞下屬的思想認識、工作程序、工作中發(fā)現(xiàn)的問題、存在的困難進行面談；在績效管理末期，應就下屬本期績效計劃的貫徹執(zhí)行情況、工作表現(xiàn)及業(yè)績進行全面回顧、總結和評價；在績效管理活動階段性完成后，將考評結果及有關信息反饋給員工本人，及對下一期績效管理相關問題進行面談。
4、績效考核指標的指定
績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則， 而且要求考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 必須指出，考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。針對項目的考核依然需要遵循以上原則，但由于項目的特點，考核指標的制定者不應該僅局限于人力資源部門，也不應該年初制定執(zhí)行到年末，最簡單易行的辦法就是隨項目計劃而制定績效考核指標。企業(yè)可以根據(jù)員工參與的項目不同來確定其考核的內容和范圍，并且根據(jù)員工在考核期內參與各項目的實際工作業(yè)績所占的比重進行計算。
結束語
對于建筑企業(yè)來說，提高績效考核管理水平，有利于對企業(yè)員工進行更有效管理，只有做好績效考核，才能使得建筑企業(yè)員工更加主動地參與企業(yè)建設，使企業(yè)發(fā)展更加快速。
參考文獻
[1]羅力云,論全員績效考核在建筑企業(yè)的運用[J],中國對外貿易,2010(14).
建筑企業(yè)績效考核方案范文2
建筑工程項目成本是用貨幣形式表示的建筑企業(yè)在施工過程中為完成一定建筑安裝工程所發(fā)生的各種耗費。建筑工程成本是生產(chǎn)耗費補償?shù)暮饬砍叨龋侵贫ㄆ髽I(yè)內部定額和價格的依據(jù)，是綜合反映建筑企業(yè)經(jīng)營管理質量的一個綜合指標。
項目成本控制貫穿于項目的投標階段、施工階段、竣工回訪階段、保修等整個階段應在充分滿足項目進度質量和安全的前提下實施的。本人試通過對建筑工程成本控制內容、程序及原則的闡述指出建筑企業(yè)項目成本控制中目前存在的主要問題，提出了一些解決方案與對策。
一、 成本控制的內容、程序與原則
1成本控制的內容
成本控制是在成本形成過程中，對成本形成的各項目具體活動進行指導、限制和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏離及時采取措施，使各項費用消耗符合有關的定額規(guī)定，達到從較小的勞動消耗，創(chuàng)造較多的社會合格產(chǎn)品的目的。
建筑工程成本由直接成本和間接成本所組成。直接成本是直接計入施工成本項目的生產(chǎn)費用，包括材料費、人工費、機械費、其他直接費（技術措施費、施工水電費），其中材料費占總成本的60%左右，人工約占費20%，機械費約占總成本的8%，可見直接成本占主要地位。間接成本是指組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的，綜合性費用，包括管理人員薪酬、辦公費、差旅費、其他費，按規(guī)定標準分配計入。
2成本控制的一般程序
成本控制的一般程序包括三個階段：（1）計劃階段，也城為事前控制，對各種資源消耗和費用開支制定定額和標準。（2）執(zhí)行階段，也稱為事中控制，在施工過程按成本費用標準控制支出，揭示節(jié)約或超支，從而保證成本目標的實現(xiàn)。3）考核階段也稱為事后控制，即及時查清成本偏差的原因，明確責任歸屬考核評定業(yè)績，三個階段緊密相關，缺一不可。
3施工企業(yè)項目成本控制原則
施工企業(yè)項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，項目部對成本管理應遵循以下基本原則：
（1）目標管理原則
合同文件和成本計劃是成本控制的目標，目標的設定和分解，目標的執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價和修正目標，形式目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。應將一個工程項目的目標總成本，分解細化，落實到項目各部門各班組各崗位責任人，并簽訂成本管理責任狀，促使成本管理圍繞成本目標中心良性循環(huán)。
（2）全面控制原則
全面控制原則包括全員控制和全過程控制。項目成本的全過程控制是指對施工產(chǎn)品形成的各個環(huán)節(jié)的控制，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終地置于有效的控制之下。項目成本全員控制有一個系統(tǒng)性的實質內容包括各部分，各崗位的責任劃分和班組經(jīng)濟核算等內容。
（3）責、權、利相結合的原則。
在施工過程中，項目部各部門，各班組，各崗位，在肩負或本控制責任的同
時，享有成本控制的權利，同時項目負責人要對各部門，各班組及各崗位在成本控制中的業(yè)績定期進行考評，獎優(yōu)罰劣。只有把成本責任制度與管理者的激勵機制結合起來，才能受到預期的效果。
（4）成本效益原則
成本控制必須以人力、物力的使用效果為衡量的標準，考核各項成本支出是否以盡可能少的勞動消耗取得盡可能大的經(jīng)濟效益，成本控制所付出的代價必須限制在合理最低的范圍內，即增量成本不超過缺少成本控制而失去的收益。
（5）例外管理原則
例外管理是指對關鍵性的成本差異（即例外）實施特殊性控制。在實施中，確定“例外”的標準主要有：
1） 重要性
一般而言，只有全額較大的成本差異（差異率達到10%或以上的差異）因給予足夠的重視。
2） 可控性
凡屬于有關部門或人員無法控制的成本項目，即使差異未達到重要性標準，也應視為例外，否則可能會挫傷其積極性。
二、 建筑企業(yè)成本控制管理中存在的問題
1項目管理手段老化，缺乏模塊集成手段
工程項目成本管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，要取得 目標利潤成果，必須有各個子系統(tǒng)，各個環(huán)節(jié)的互相協(xié)調與配合，任何方面出了問題都有可能功虧一簣。要對如此復雜系統(tǒng)工程實現(xiàn)有效管理和控制，必須引進先進的管理手段和工具，運用網(wǎng)絡信息，計算機，系統(tǒng)模塊軟件，實行系統(tǒng)化的模塊集成管理。
2會計核算失控，成本信息失真
有的項目不能及時確認工程結算收入，不能及時掌握成本結算情況，以致結算收入與成本不配比，項目結算周期過長，有的項目長期掛賬不結盈虧，有的項目實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本核算和分析的需要。
3項目分包失控，風險隱患嚴重
只為產(chǎn)值進度，不重視對分包隊伍的管理，包括安全教育，技術交底等管理工作。大多數(shù)施工企業(yè)對承包隊伍沒有相應的配套措施，承包施工內容含糊不清，扯皮現(xiàn)象嚴重，致使成本超標
4超支成本轉嫁，承包流于形式
有些項目工程承攬開支大手大腳，招待費成了萬花盤，中介還有一大筆費用轉入成本。由于建筑工程生產(chǎn)、結算周期過長，中間年度收入缺乏發(fā)包商審計確認，最后項目審計結算形成成本超支。為了彌補虧空，采取成本轉嫁的辦法，巧轉下一個工程項目。
5考核指標片面，成本意識較差
上層設計的考核指標片面，只注重規(guī)模產(chǎn)值指標，不重視成本降低率，只注重上交指標，不注重內涵發(fā)展。投標項目成本決策主觀隨意性強，創(chuàng)優(yōu)不惜高價成本，主要責任人成本分解考核不到位，獎罰不明，以包代管，漏洞百出，損失浪費普遍。
三 、強化建筑企業(yè)成本控制的措施及對策
1.建立健全成本管理機構，集成模塊管理手段
在項目成本管理上，要制定合理的企業(yè)內部施工定額，結合中標的工程合同，施工方案，當?shù)夭牧鲜袌鲂畔r格等相關資料，編制成本計劃，下達成本控制指標。在結構組織上，首先確定公司層的成本管理責任人，項目主管會計實行委派制，代表企業(yè)行使成本控制權。其次要明確各組專員成本管理的責任人，下達控制成本指標，在施工技術上，利用計算機作為施工控制的工具，并引進或開發(fā)先進的網(wǎng)絡成本管理材料，提高管理效率。
2運用績效考核手段，加強成本控制。
運用弗布克部門績效考核手段，加強項目各部門、各個崗位成本管理控制。弗布克部門績效考核系列，設置了一套五位一體的績效考核方案。方案包括關鍵業(yè)績指標，勝任素質模型，考核指標設計，績效考核細則、關鍵問題解決五個模塊，這五個模塊緊密結合成一個完整考核體系，并且將各個部門各個崗位的績效考核體系化、精細化、模塊化、模板化。可以說是一套管理軟件。舉例：如對“項目成本主管”的績效考核項目包括主要工作完成情況、工作能力和工作態(tài)度三個方面，并結合目標管理卡和工作職責，設計考核內容和分值分別為三條40分，三條35分，四條25分。季度考核得分＝工作業(yè)績得分+工作能力得分+工作態(tài)度得分，年度考核得分=季度考核平均分×60%+年度考核得分40%，考核得分結果作為項目成本主管浮動工資與獎金的發(fā)放依據(jù)，同時也作為職位變動依據(jù)。
3加強材料價格管理及用量控制。
材料成本的高低取決于兩個因素，一是價格，二是耗用量。因此加強材料價格管理和用量控制是降低材料成本的有效手段。材料進場嚴格把好數(shù)關質量點。材料采購貫砌招標選代得采購制度，材料領用時要用：按任名單“限額領用，超罰節(jié)獎”的考核辦法，避免材料使用浪費。
4加強機具管理，遵循優(yōu)化配置原則
大型機械和小型工具費占工程總成本10%左右，是成本項目第三位成本要素，它的配置使用遵循優(yōu)化配置原則，根據(jù)工程項目需要，合同要求施工周期，從價格合理方式進行配置，并且通過網(wǎng)絡信息在同行同系統(tǒng)之間調劑余缺，提高機械的使用率。
5加強工程質量安全管理，消除風險隱患
建筑企業(yè)一次性成形的合格產(chǎn)品，也是降低成本的重要環(huán)節(jié)。在施工生產(chǎn)中，嚴格把緊質量關，從施工前的測量放線、放樣，施工中材料投放及施工后成品養(yǎng)護，都必須按工程質量規(guī)范要求操作，避免或減少返工損失，同時在施工操作中，要做好安全防護，確保操作人員的生命安全，降低和消除安全風險。
6加強合同管理，規(guī)避官司風險
不管是建筑總承包合同，還是分包勞務合同，發(fā)生了法律糾紛，打起官司，總要花一筆成本費用。因此，合同管理至關重要，應嚴格按合同約定進行工程結算。工程合同外，完成的工作量，必須及時辦理補充簽證手續(xù)。對于分項分包，勞務分包，也要按照《合同法》、《勞動法》等有關規(guī)定簽訂正式的具有法律效力的文本合同，消除口頭形式的“君子約定”。在合同履行過程中，要嚴格按照合同條款執(zhí)行。避免人為陷入官司糾紛。
7加強成本內審，召開成本研討會
加強成本內審，要保證審計的獨立性，即不受外界因素的干擾。應及時審計成本開支制度的執(zhí)行情況，審核分解的目標責任成本的完成情況。定期組織召開成本研討會，公布審計結果。指出并披露成本管理中存在的問題，討論并解決存在的問題。
建筑企業(yè)績效考核方案范文3
(一)績效管理意識方面的問題
在當前建筑工程施工的績效管理中，雖然大部分企業(yè)都予以踐行，并在此基礎上確立了嚴格的制度。但仍然存在著管理方法流于形式的現(xiàn)象。大多數(shù)建筑企業(yè)都沒有針對自身的實際情況來實施，而是照搬著名管理公司的制度，使得評價中出現(xiàn)不真實、不全面、不客觀等情況。第二，績效管理的指向性不強。有些建筑企業(yè)并沒有長期踐行績效管理方式，而是在公司業(yè)績不好時執(zhí)行一段時間，使得績效管理無法深入人心。第三，工作人員對績效考核的認知不足。他們對這種方式并不是非常重視，也沒有嚴格的按照實際規(guī)定來踐行。
(二)上層領導的重視程度不夠
從本質上來講，績效管理是由上至下踐行的一種考核與評價方式。只有上層管理者予以高度的重視，基層工作人員才能夠認識到它的重要性。而現(xiàn)有的問題在于，一些建筑工程的管理者認為主要將技術把控好，保證工程的質量，實現(xiàn)經(jīng)濟成本的最大化才是最重要的。其實不然，只有將人員的工作效率發(fā)揮到最大程度，才能夠實現(xiàn)工程經(jīng)濟的合理組織，并不出現(xiàn)質量方面的問題。因此，這種傳統(tǒng)思想的存在使得績效管理無法實施。
二、績效管理在建筑工程施工中的應用
(一)建筑工程績效管理中的質量管理
對建筑工程質量進行管理是績效管理中非常重要的一個方面。第一，在建筑工程設計方面進行質量管理，以績效考核的方式進行評定。管理者從設計部門的工作效率考察出發(fā)，要求設計人員進行工程的實地考察，要求他們按照具體情況作出合理的規(guī)劃。規(guī)劃內容要從材料的使用到人員的配備再到管理中應該注意的一些問題。每位設計人員都制作出一個最佳方案，說明自身規(guī)劃的優(yōu)勢，在小組內進行評定。每個小組選出一個最為全面并可行性極高的設計提交到管理部門，設計人員在負責人處進行二次匯報，由管理者選出一個最有效設計進行實施。最終，建筑管理者也會給予該名員工經(jīng)濟獎勵，以提升他們的工作積極性。第二，控制施工隊伍的質量。從本質上來講，施工隊伍的質量控制是整個環(huán)節(jié)的核心。管理人員應該從工程的投標做起，按照規(guī)模選定質量較好的承包隊伍。在項目中標后，要根據(jù)各建筑隊伍的規(guī)模、工作情況、實施效率進行監(jiān)督，確保質量保障中的績效管理方式的有效性。
(二)建筑工程績效管理中的成本管理
成本管理與質量管理是相對應的，二者缺一不可。第一，在成本控制方面。管理人員應該按照工程的性質進行劃分，進行施工組織的有效優(yōu)化，充分調動人員的積極性與協(xié)調性。例如：管理者應該加強生產(chǎn)部門、材料設備管理部門、人力資源管理部門以及設計部門之間的聯(lián)系，使各部門之間定期進行溝通和交流，實現(xiàn)信息的共享，合理性的規(guī)劃工作任務，將工作效率做到最佳。同時，管理者可以進行過程監(jiān)督，看哪一部門的整體配合性最高，并予以獎勵。第二，加強績效管理中的經(jīng)濟性。為了達到既保證工程質量，又體現(xiàn)成本節(jié)約性的目的。管理人員要對各部門的工作予以細化。
三、結束語
綜上所述，績效管理在建筑工程施工中的應用非常全面，它主要在質量監(jiān)督、成本控制這兩個方面得以體現(xiàn)。因此，管理人員應該結合當前建筑的實際情況，不斷的完善內部體系，形成科學的績效考核制度。
作者:廖伯想 單位:廣東省基礎工程集團有限公司
參考文獻：
[1]叢蘇莉,牟戈紅.KPI在建筑企業(yè)績效管理中的應用研究[N].山東省青年管理干部學院學報,2009,03:123-125
建筑企業(yè)績效考核方案范文4
【關鍵詞】建筑施工企業(yè)；招聘錄用；績效考核；酬薪管理；
中圖分類號：TU7 文獻標識碼： A
一、招聘錄用存在的問題及改進
（一）存在的問題
企業(yè)基于對人才的需求，會開展面向社會的人才招聘，這是企業(yè)人力資源管理的開始，影響著后期的人力資源情況。一個標準化的招聘是指企業(yè)根據(jù)原先確定的，比較精確的對人才提出的各方面要求，來對應聘者進行全方位的評估與考核，根據(jù)結果分析每個應聘者的優(yōu)缺點，然后根據(jù)崗位的匹配性，來選擇合理的人員。很多建筑施工企業(yè)并沒有意識到人才招聘這一環(huán)節(jié)的重要性，通常只是本著完成任務的思想，采取粗放經(jīng)營的理念，在選拔具體人才的時候，指考慮到幾條比較簡單的需求條件，在招聘的過程中，缺少了對人才評判的具體標準，導致人力資源的隊伍比較龐大，層次不分明，機構的設置很復雜，不方面管理。
（二）改進的方案
1.預測分析方法
預測方法主要有以下的幾種。第一，經(jīng)驗預測法。該種方法首先要求公司的總經(jīng)理先確定一個大體的目標，并且對招聘提出自己的一些意見。下面各部門根據(jù)經(jīng)理確定的目標，并且結合本工作部門對人才種類的需求，確定一個傭人的計劃。人事部根據(jù)各部門的計劃，對其進行整合，然后預測本公司此次需求的職工種類。第二，結合一定階段企業(yè)發(fā)展的目標和影響要素進行定性分析，而后制定出各種可行的方案，從而對人才需求量進行預測。第三，定崗編織法。該方法則先明確崗位對人才的需求，而后再確定人員的數(shù)量。
2.篩選方法的改進
在人力資源篩選的時候，應當遵守以下的幾種原則。第一，公認性的原則。該原則強調，一個優(yōu)秀的人才必然也得到很多同行的認可。因此，在篩選人員的時候，要能夠及時調查同行提出的一些意見，可以要求公司里面的同行來協(xié)助人事部的招聘。第二，理性判斷的原則。該原則要求招聘這在選擇人員的時候，能夠站在客觀理性的角度分析每個人員的優(yōu)勢和劣勢。第三，唯才是舉。在人才招聘的時候，首先考慮的是該應聘者和崗位的匹配程度，而后再考慮其思想品德方面的素質。
二、績效考核存在的問題及改進
（一）存在的問題
通常來說，在對員工績效考核的時候，各項指標的確定應當在分析工作的前提下進行，但是在實際操作中，很多企業(yè)并沒有按照工作的特性來明確各項考核的指標，指標的選取缺乏科學性。建筑施工是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，但在眾多的企業(yè)當中，僅有接近四成的企業(yè)采取崗位分析的方法來明確績效考核的指標。很多企業(yè)在績效考核時缺乏考核的標準，指標選擇的過多，凸顯不出重要的指標。
（二）改進的具體方法
1.考核的原則
在績效考核的過程中，企業(yè)應當嚴格遵守以下的考核原則。實事求是的原則。企業(yè)在評價每一位員工的時候，能夠站在一個客觀公正的角度來進行衡量，不能收到個人主觀原因，上級指示等方面的干擾，影響到考核的公平性；公開公正原則。公司整體開展的績效考核，必然不能做到面面面俱到。因此，企業(yè)可以定期開展量化式的績效考核，允許一些員工的代表表達自己的評價意見，并且定期公開考核的結果；側重原則。每個員工所在的崗位、工種的不同，在對員工進行考核的時候，應當有所側重，對不同的人員采用不一樣的考核方法。
2.考核的方法
在對員工進行考核的時候，可以采用全方位的考核方式。針對一位被考核的人員，可以通過上級領導、同事和下屬這三個方面意見作出，同時，還需要向該考核者所面對的客戶征求其對該考核者的評價。在這四方面評價完成之后，考核者需要自己對自己的業(yè)績作出相應的評價。考核人員搜集完來自四個方面的評價結果，和被考核者自己的自我評價進行對比分析，得出一個最終的結果，并且將結果告知被考核者，讓其能夠認識到自己的不足，在日后的工作中能夠改進。
三、酬薪激勵存在的不足及改進
（一）存在的問題
在我國很多的建筑施工企業(yè)當中，酬薪激勵都存在著一定的問題。具體來說，對于同樣都是施工人員，其根據(jù)工種的不同應當采取不一樣的酬薪激勵制度，但是我國很多企業(yè)的激勵方式都相同，之間差別不大，這就導致了員工工作的積極性不高，很多員工不愿意去做一些強度比較高、難度比較大的工作；對于管理層來說，缺乏必要的行政激勵手段，同時也沒有相應的補充方法，因此對于管理人員來說，其工作的好壞和酬薪的高低影響不大，所以盡管國家提高了整個管理層的酬薪，但仍然不能提高管理層工作的熱情。面對這樣的一種問題，我國的很多建筑施工企業(yè)應當改變自己酬薪激勵方式。
（二）改進的具體方法
1.酬薪激勵的原則
第一，公平原則。在酬薪激勵制度當中，公平性原則是一個重要的原則。在對內方面，強調相同工種、崗位的員工，酬薪激勵方式應當大體一樣，不應存在很大的區(qū)別，應當公開、公正。對外方面，酬薪激勵制度的設置應當和同類企業(yè)大體相當。第二，競爭原則。在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)必須要完善自己的酬薪結構，擁有一套屬于自己的，比較完備的酬薪體系，只有這樣才能夠吸引更多的人才加入。如果一個企業(yè)沒有一個好的酬薪制度，則會在人才招聘的環(huán)節(jié)輸與同行，喪失很多獲得優(yōu)秀人才的機會。第三，激勵性的原則。薪酬激勵制度的設計，是為了吸引更多人才的加入，激勵企業(yè)內部員工為自己做出更大的貢獻。因此，在設計酬薪的時候，要能夠根據(jù)不同人的工作崗位、職能、難易程度、貢獻程度，來設計他們的薪酬。使每個人之間的薪酬能夠有一定的差距，對企業(yè)貢獻、工作難度比較大的員工，應當設置比較高的薪酬。同時，企業(yè)在薪酬設計的時候，應當考慮到當下員工的實際需求，并且能夠給予滿足，才能起到一個激勵員工的作用。第四，經(jīng)濟效益原則。企業(yè)在設計每一位員工的薪酬時，必須結合企業(yè)未來的發(fā)展，以及現(xiàn)在的經(jīng)濟現(xiàn)狀，不能單單只考慮到該種薪酬設計對員工的吸引力，而使企業(yè)負債累累，影響到長期的發(fā)展。因此，企業(yè)要能夠運用身邊各種有限的資源，對其進行合理地搭配以求效益的最大化。為了企業(yè)的長遠發(fā)展，在扣除到員工的工資和獎金后，企業(yè)要能夠有所剩余，才能夠繼續(xù)可持續(xù)發(fā)展。
2.設計酬薪制度的方法
第一，根據(jù)崗位設計酬薪。根據(jù)每個員工崗位的不同，考慮員工的技能高低、強度大小、責任輕重、條件多少這四個方面，來綜合確定一個酬薪制度。第二，績效考核法。根據(jù)員工的績效高低，來決定員工的酬薪高低。前提必須要能夠準確地對員工的績效進行考核。第三，年薪制。企業(yè)根據(jù)自己的生產(chǎn)特點、規(guī)模，而后分析經(jīng)營者工作的難易程度、風險的高低，來支付經(jīng)營者的年薪。總體分為基本年薪，和風險年薪兩大類。
四、結束語
建筑施工企業(yè)的人力資源管理主要包括了人才的招聘、績效考核、酬薪激勵這三大塊。隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國建筑施工企業(yè)的數(shù)量在不斷增多，要想使自己在激烈的市場競爭中，處于不敗之地，必須要重視本企業(yè)的人力資源管理的方式，即從以上三個方面分析本企業(yè)人力資源管理方面存在的問題，并且針對具體問題找出具體解決方法。
參考文獻
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建筑企業(yè)績效考核方案范文5
關鍵詞：水利工程；績效考核；員工
1、水利施工企業(yè)實施績效管理的作用
要想在企業(yè)實行績效管理首先就要了解什么是績效管理。績效管理指的是各個部門的管理者和下屬員工為達到組織目標一起參與的績效的計劃制定、績效輔導的溝通、績效考核的評價、績效結果的應用、績效目標的提升的持續(xù)循環(huán)的過程，績效管理目的是主要是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。由此可見績效管理是一個長期持久的過程。它的有效實施有利于水利施工企業(yè)將員工的日常工作同組織戰(zhàn)略目標聯(lián)系到一起，確保水利施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；有利于水利施工企業(yè)打破各施工項目界限，強化企業(yè)整體管理水平；有利于水利施工企業(yè)更加客觀、公正地衡量部門和員工績效；有利于水利施工企業(yè)通過績效考核結果的綜合運用，提高員工工作能力，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。
2、水利工程施工企業(yè)績效管理存在問題
首先，多數(shù)水利施工企業(yè)對績效管理在各個項目發(fā)展中的地位和作用認識不足，錯誤的認為績效管理只是人力資源管理的具體工作，未認識到績效管理的主體是全體員工；未將績效管理與水利施工項目的發(fā)展、流程等有機結合；未建立起有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織的績效體系；對績效管理與傳統(tǒng)的績效考核混為一談，沒有充分理解績效管理的意義。績效管理是對員工行為和產(chǎn)出的管理，它以項目戰(zhàn)略目標為依據(jù)，持續(xù)、客觀、公正、綜合的評價和促進員工工作。而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對員工工作結果的考核，并沒有從事前、事中、到事后有一個系統(tǒng)的過程監(jiān)控。其次，考核指標設置有很大的主觀性和隨意性，集中表現(xiàn)為管理者、員工都用同一張考核表，就會導致員工的考評不能真實反映其績效，使依據(jù)績效考核結果做出的各項關系員工切身利益的經(jīng)濟行為出現(xiàn)錯誤，導致員工產(chǎn)生考核不公平的想法，從而降低員工的工作積極性。
3、存在問題成因分析
水利施工企業(yè)存在這些問題是多方面原因造成的，究其主要原因，應由以下幾個方面進行分析：
3.1經(jīng)濟體制方面
計劃經(jīng)濟造就了水利施工企業(yè)傳統(tǒng)的人事考評體制，企業(yè)主要目的是完成上級安排的任務，上級安排什么就做什么，公司的目的和使命主要是完成承包指標，在此情況下，人事考評僅是利用經(jīng)濟利益原則，簡單的把工資、獎金與責任掛鉤，用以調動職工的工作積極性，以便完成公司的經(jīng)營指標。
3.2人事管理方面
水利施工企業(yè)的人事考評完全參照行政單位模式，對干部考評主要是進行思想政治方面的考評，對職工的考評僅限于考勤和級別評定，人事考評中幾乎不含對工作績效的考評。在承包經(jīng)營責任制中，成為承包經(jīng)營責任制的組成部分，等同于將其游離于人事管理系統(tǒng)之外。無論方法和收到上都是落后的、單調的、非系統(tǒng)性的。實際施行的還是同一套標準，即年齡越大資歷越深，資歷越深級別越高，級別越高貢獻越大，貢獻越大工資越高，阻礙了有能力的員工的工作積極性。
3.3缺乏管理方法和人才
一個施工項目的成功完成不僅僅是員工共同為之努力的方向，同時也是績效考核指標設計的重要依據(jù)和根本來源。每年水利施工企業(yè)僅只是依據(jù)上一年經(jīng)營目標的完成情況來制定下一年度的工作指標。對于公司本身整體發(fā)展情況沒有一個明確、長遠而系統(tǒng)的規(guī)劃，更沒有制定長期明確的目標。又或者，水利施工企業(yè)有了明確的年度經(jīng)營計劃，但經(jīng)營目標僅只停留在公司層面，并沒有將經(jīng)營目標逐步分解給每一個部門、每一個員工，致使考核指標難以量化，定性的目標多，定量的目標少。使的制定的年度目標形同虛設。不但如此，水利施工企業(yè)在整體的人力資源管理體系中也不完善。缺乏全面的考慮和系統(tǒng)的規(guī)劃，沒有形成科學完整的合適公司發(fā)展的人力資源管理體系。績效考核作為人力資源管理體系重要的一環(huán)，其主要作用的發(fā)揮還在依賴于人力資源管理體系的科學性和完整性。
4、有效實施績效管理的措施
成功實現(xiàn)績效管理可以通過有效的戰(zhàn)略目標分解和管理流程的梳理。管理手段規(guī)范和科學使用績效考核結果等方法來提高水利施工企業(yè)的管理水平和效率。
4.1根據(jù)企業(yè)情況制定發(fā)展戰(zhàn)略
為適應日益變化的社會及水利施工企業(yè)內外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，使的水利施工企業(yè)在聰明挑戰(zhàn)的環(huán)境中獲得一席之地，水利施工企業(yè)的管理者首先應對企業(yè)宏觀和行業(yè)環(huán)境進行分析，并結合自身情況和內部能力進行分析，最后綜合分析水利施工企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境所能提供的機會、威脅，以此來制定符合水利施工企業(yè)實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標制定相應的績效目標提供基礎保障。放棄原先由計劃經(jīng)濟時代繼承而來的各種弊病，努力適應社會變化。
4.2建立健全人事考核制度
摒棄原來的行政管理模式的人事考評制度，建立健全績效考核制度。客觀公正的績效考核結果能夠公平地顯示員工對企業(yè)做出貢獻的大小，水利施工企業(yè)應以此為依據(jù)來決定對員工的獎懲和報酬的調整，同時要通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距制定有針對性的員工發(fā)展培訓計劃，并為其職業(yè)生涯提供指導；而對那些績效考核成績不佳的員工也應認真分析其業(yè)績不佳的原因，并視其工作情況進行工作調整，以發(fā)揮其長處，幫助創(chuàng)造更好業(yè)績；對那些績效優(yōu)異并大有潛力的員工，除加薪外，還可通過職位晉升等方式給他們提供更大的發(fā)展空間，幫助他們獲得更好的業(yè)績。只有調動員工的工作積極性企業(yè)才有更大的發(fā)展，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
4.3建立考核方法
水利施工企業(yè)全方位關鍵績效指標法通過關鍵績效指標對組織目標起增值作用的工作產(chǎn)出的設定，能夠起到連接個體績效和組織目標的橋梁作用，就可以得到關鍵績效指標。水利施工企業(yè)采用這種方法使考核指標更科學，更全面，更公正，能夠兼顧企業(yè)長短期指標、財務與非財務指標、滯后和現(xiàn)行指標以及外部和內部因素等多方面的考核要點，可以綜合反映企業(yè)的績效水平。考核前，考核者應就企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、考核指標等于員工溝通，并和員工共同制定考核方案，通過溝通，考核者把工作目標和價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識，增加員工對績效計劃的滿意感。實施中考核者要反饋員工階段業(yè)績，及時提醒與肯定，是員工績效處于持續(xù)改進中。考核后考核者要把考核結果、依據(jù)等與員工進行溝通，并對員工未達成目標幫其分析原因，查找不足，根據(jù)反饋信息對考核結果進行改進和修正。
綜上所述，我們不僅要從制度上規(guī)范績效考核管理，還要從人的思想上改變過去固有的對績效考核的認知，建立健全水利施工企業(yè)績效考核制度，使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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建筑企業(yè)績效考核方案范文6
關鍵詞：績效考核有效對策
Abstract: in this paper, combined with the enterprise performance appraisal problems, in order to ensure the effective performance appraisal, and puts forward the countermeasures to solve the effective performance appraisal.
Keywords: Performance appraisalEffective countermeasures
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
目前，為了調動員工的工作積極性，許多行業(yè)都在推行績效考核，社會上針對這項工作的培訓也較多，許多單位和企業(yè)派人學習，請專家授課，設計專項績效考核方案等，但收效甚微。那么如何改變這種現(xiàn)狀，讓績效考核行之有效呢？我們采取以下五個方面的對策。
一、領導重視、加強宣傳、提高認識
績效考核的實質就是結合單位自身的實際，明確各崗位工作職責，制定出科學而合理的考評體系，公開、公平、公正的對各崗位工作人員進行績效考核，而且重點是對各崗位創(chuàng)造性的開展工作，不斷進取的考核。要逐步改變過去那種人浮于事、做好做壞、做多做少一個樣的現(xiàn)象，從根本上調動起各崗位人員的工作積極性，使大家發(fā)自內心的去主動的、創(chuàng)造性的開展好工作，那各項工作必將進入一個良性的、螺旋上升的軌道。
準確說績效考核是一種促進企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)問題，并能即時找到解決的辦法、措施、方案，使企業(yè)不斷改進、完善各項管理工作和制度的極為重要的管理工程。
領導重視是推行績效考核的前提，如果領導認識不足，低估績效考核的實質作用；盲目跟風，不結合單位自身實際情況，重形勢而不注重本質，其結果是績效考核還沒推行就已知其效果。
有了這個前提，接下來要做的是讓本企業(yè)全體員工認識績效考核的重要性和其實質。績效考核不僅是對領導層的考核，而是層層考核、全員考核的一個系統(tǒng)工程，所以還需要從上到下都要有個充分的認識，只有先統(tǒng)一了認識，才能統(tǒng)一行為，只有行為一致，目標才有可能實現(xiàn)。我們可以請專業(yè)的老師授課講解，讓全員都認識其本質，了解其操作流程；讓全員都認識執(zhí)行好了是雙贏，于公于私皆有利無害；讓全員都認識實行這一工程是勢在必行。
二、設立專業(yè)的績效考核部門
設立專業(yè)的績效考核部門，是進行有效績效考核的必要手段。人員配備非常關健，必須具有相關專業(yè)知識；部門負責人必須熟知企業(yè)各項工作流程并且具備相當?shù)墓芾硭剑蝗藛T都具備較強的學習能力，三個條件缺一不可。
目前很多企業(yè)既沒設專業(yè)部門，也沒專業(yè)人員，即使有這項工作的開展也經(jīng)常處于一種很尷尬的境地，對上是領導要求做就必須做，實際的支持又極為有限，對下是大家了解有限，理解更有限，甚至認為是人整人的游戲，對平級是幾乎沒人當成一回事，各方配合更無從談起。考核部門無計可施，考核過程只能走走形式，草草了事，考核結果上不滿意下有意見，平級看熱鬧。
合理擺正好績效考核部門的位置，解決好其權力與義務的對等關系。一是績效考核部門一定是獨立于其他部門，二是對各部門領導的任免有表決權，三是企業(yè)班子對績效考核部門的考核結果和分析報告要力挺其權威性，四是績效考核部門在其業(yè)務范圍內需要其他部門配合的，可要求各部門無條件配合。同樣，如果績效考核部門沒做好也要承擔相應的責任。從執(zhí)行部門開始就賞罰分明，只有把該部門的工作積極性先調動起來，他們才會全力以赴去制定好考核體系，并盡心盡力執(zhí)行好，從而充分發(fā)揮出績效考核的作用，全方位調動被考核對象的積極性。
三、建立績效考核體系
建立績效考核體系是非常重要的工作，直接關系到考核的質量。前面說績效考核部門的人一定要學習能力強，主要是指這個環(huán)節(jié)的工作，只有通過學習才能儲備足夠的相關知識，只有通過學習才能緊跟時代和企業(yè)發(fā)展的步伐，不斷更新知識，不但要學習成功的，還要研究失敗的，在此基礎上再結合企業(yè)自身實際，綜合分析研究，按照企業(yè)短、中、長期要實現(xiàn)的目標，廣泛調查、征求意見和建議，進而全面的，公平、公正的擬定考核體系。比如在擬定對工作量的考核指標時，除了參考外部同類企業(yè)的，還要結合被考核部門的人員結構、資源配置情況，盡可能避免出現(xiàn)部門與部門、人與人、甚至是同一部門內部人員之間的相互比較，因為這種現(xiàn)象如果不是個別的，那肯定是考核體系有問題。擬定考核體系后，經(jīng)企業(yè)班子討論，達成共識，求大同存小異，再征求職工代表的意見，并經(jīng)職代會審議通過。在實施中逐步修改完善， 如因生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化的要經(jīng)班子研究后調整。
四、加強過程的考核
只要結果不管過程的做法是不全面的，沒有好的過程就沒有好的結果。做好過程考核就是幫助企業(yè)做好過程的管控，考核的兌現(xiàn)周期可以是季度、半年、一年，有時也因企業(yè)而異，但不應低于每季度一次，最佳是每月一次，企業(yè)每月召開一次生產(chǎn)會，讓問題得到即時暴露，從而采取措施應對處理。考核要注重對創(chuàng)造性開展工作的考核，如果我們不做好過程的考核，就不能發(fā)現(xiàn)閃光點；如果我們不做好過程考核，就不能發(fā)現(xiàn)我們制定的考核體系是否合理；在企業(yè)中，有些工作是周而復始的程序性的工作，沒有不行，但卻又沒有任何技術含量，但不考核不行，因此必須強化對過程的考核。
五、兌現(xiàn)考核
《獎懲制度》執(zhí)行不力，主要原因是不兌現(xiàn)考核結果。
我們推行績效考核是要促進企業(yè)的發(fā)展，落腳點是對考核結果的兌現(xiàn)，考核部門在做出客觀、公正、公平的考核報告后，再與通過企業(yè)班子討論通過，形成最終決議，在企業(yè)年終大會或職代會上公開兌現(xiàn)，該獎的不打折扣的獎，該懲的毫不留情。這是個人和企業(yè)雙贏的最佳效果，個人價值得到充分體現(xiàn)，企業(yè)也獲取長足發(fā)展。
長此以往，企業(yè)的績效考核必將行之有效，企業(yè)管理鏈的良性循環(huán)必將形成，企業(yè)正能量的文化氛圍必將得到發(fā)揚，企業(yè)的順勢發(fā)展必將勢不可擋！
參考文獻：《現(xiàn)代的東方管理論》馬濤；《創(chuàng)新管理》錢肇基；《公司職員培訓與管理》于建、韓國森；《人力資源管理》仲理峰；《領導用人100招》杰夫；《用人有學問》尹申；《管理金點子》黃勝；《領導用人》甘文；《總裁原聲帶》鐘林祖。
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