前言：中文期刊網(wǎng)精心挑選了財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文供你參考和學(xué)習(xí)，希望我們的參考范文能激發(fā)你的文章創(chuàng)作靈感，歡迎閱讀。

財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文1

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 目標(biāo)成本管理 效益

目標(biāo)成本管理是在企業(yè)總預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本結(jié)果，將目標(biāo)成本進(jìn)行分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作，對成本進(jìn)行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業(yè)管理素質(zhì)，運(yùn)用績效考核辦法充分調(diào)動廣大職工的積極性，做到少投入多產(chǎn)出、降低成本、提升經(jīng)濟(jì)效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實(shí)行有效控制。

目標(biāo)成本管理不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計(jì)劃和成本管理綜合的方法。推行目標(biāo)成本管理不僅可以在各環(huán)節(jié)控制成本，而且在推行過程中可以對企業(yè)工藝、管理各環(huán)節(jié)進(jìn)行流程再造，真正實(shí)現(xiàn)效率的提升。

一、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)成本管理中存在的不足

（一）下達(dá)指標(biāo)過于籠統(tǒng)，考核指標(biāo)過于單一

企業(yè)集團(tuán)每年年初根據(jù)確定年度收入、利潤目標(biāo)，結(jié)合各業(yè)務(wù)單元全面預(yù)算情況，在下達(dá)收入、利潤等預(yù)算指標(biāo)的同時，下達(dá)目標(biāo)成本控制額，主要側(cè)重產(chǎn)品成本消耗和費(fèi)用控制指標(biāo)，不能體現(xiàn)其他相關(guān)工作的努力和成效，無形中會讓員工認(rèn)為目標(biāo)成本管理工作是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事情，與他們無關(guān)。

（二）企業(yè)集團(tuán)專業(yè)部門間協(xié)同不足

目標(biāo)成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，由企業(yè)負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)，管理辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部門，其他相關(guān)專業(yè)管理部門與財(cái)務(wù)部門處于同級次，并應(yīng)按分工履行相應(yīng)職責(zé)。但在執(zhí)行過程中企業(yè)往往將此項(xiàng)工作落實(shí)在財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行事前測定，分解目標(biāo)成本控制指標(biāo)并進(jìn)行常控制和事后考核，其他相關(guān)專業(yè)管理部門認(rèn)為處于配合地位，目標(biāo)成本管理意識不強(qiáng)，協(xié)同合作不足，對于企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)成本管理體系的完善和促進(jìn)造成長期不利影響。

（三）下屬業(yè)務(wù)單元間目標(biāo)成本管理經(jīng)驗(yàn)缺乏共享機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)涉及業(yè)務(wù)單元眾多，不同行業(yè)具有不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)不可能對各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)成本管理工作提出具體的操作辦法，在具體管理過程中由各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)制定具體的目標(biāo)成本管理措施。單個業(yè)務(wù)單元在制定具體目標(biāo)成本管理措施和層層分解目標(biāo)任務(wù)過程中可能會存在未考慮到的方面，而有的企業(yè)對于其未考慮到的方面卻已在實(shí)施之中，好的管理經(jīng)驗(yàn)企業(yè)之間未能實(shí)現(xiàn)共享，從而影響到企業(yè)集團(tuán)整體效益。

（四）信息化管理有待提高和融合

企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營各方面普遍實(shí)施信息化管理，包括財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、工程設(shè)備、物資采購等方面，但各方面信息化管理各自為陣，未能實(shí)現(xiàn)有效融合，首先本身就會造成大量人力、物力隱性浪費(fèi)，其次目標(biāo)成本量化考核指標(biāo)無法植入相關(guān)信息化系統(tǒng)，無法直觀地反映出各企業(yè)、車間、工段、班組直至每位員工成本控制情況，指標(biāo)完成情況尚需通過將臺賬、記錄、會計(jì)核算等資料對比分析才能得出。

（五）企業(yè)集團(tuán)難以評價業(yè)務(wù)單元管理水平和執(zhí)行力度

企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不一致，有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模大、職工人數(shù)多，有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模小、職工人數(shù)也少，甚至有的業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)規(guī)模很大、但職工人數(shù)卻很少，在目標(biāo)成本管理實(shí)施過程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企業(yè)集團(tuán)采用同一考核標(biāo)準(zhǔn)去衡量不同規(guī)模、不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)單元，很難評價出各業(yè)務(wù)單元管理水平和執(zhí)行力度高低。

（六）績效考核效果不明顯

企業(yè)集團(tuán)根據(jù)年初下達(dá)的各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)成本控制指標(biāo)，對各業(yè)務(wù)單元的具體的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)考核，下發(fā)各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)成本管理獎勵額度，總體額度不大，由各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行相應(yīng)分配，如果全員進(jìn)行分配，人均分配獎勵很小，員工積極性不高，如不按全員進(jìn)行分配，又容易給未分配到的員工造成目標(biāo)成本管理跟自己無關(guān)的意識，因此無論有沒有完成目標(biāo)，通過這種績效考核模式效果不大，從而影響目標(biāo)成本管理工作的有效實(shí)施。

二、深化企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)成本管理，提升企業(yè)整體效益

（一）分類分層管理，考核指標(biāo)細(xì)化

針對各業(yè)務(wù)單元管理水平、執(zhí)行力度不一及考核指標(biāo)較為單一等問題，結(jié)合各業(yè)務(wù)單元實(shí)際情況，將下屬業(yè)務(wù)單元分為制造業(yè)企業(yè)和非制造企業(yè)兩類別，根據(jù)不同類別企業(yè)分別制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。

同時引入平衡計(jì)分卡管理方法，分四個層面即財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長及管理創(chuàng)新，涵蓋了業(yè)務(wù)單元所有生產(chǎn)經(jīng)營活動，每一層面科學(xué)地確定若干項(xiàng)考核指標(biāo)，并根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的重要性確定標(biāo)準(zhǔn)分值。如：財(cái)務(wù)層面包括物耗能耗、產(chǎn)品產(chǎn)量、制造費(fèi)用、三項(xiàng)費(fèi)用（管理、財(cái)務(wù)、營業(yè)）等指標(biāo)；內(nèi)部運(yùn)營層面包括明確單位負(fù)責(zé)人任目標(biāo)成本管理工作負(fù)責(zé)人、制定目標(biāo)成本管理制度、健全成本管理網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)、明確職責(zé)分工、制定目標(biāo)成本管理工作競賽辦法、內(nèi)部模擬市場化運(yùn)作、開展成本標(biāo)桿管理等指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長層面包括強(qiáng)化目標(biāo)成本管理理念、業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)教育、目標(biāo)成本管理宣傳活動報道及應(yīng)用現(xiàn)代化管理方法和信息化工具等指標(biāo)；管理創(chuàng)新層面包括目標(biāo)成本管理思想、內(nèi)容、方法有創(chuàng)新、并能形成自己的管理特色等指標(biāo)。

（二）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理部門協(xié)同

明確提出由企業(yè)負(fù)責(zé)人對目標(biāo)成本管理工作負(fù)總責(zé)，并實(shí)施五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動修訂方案，重點(diǎn)明確界定各專業(yè)管理部門職責(zé)，橫向到邊、縱向到底，不留死角，月度、年度常態(tài)化分析，及時查找差距并采取相應(yīng)措施，真正有效實(shí)現(xiàn)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系管理。

企業(yè)集團(tuán)各專業(yè)管理部門進(jìn)行具體職責(zé)分工，如財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制、目標(biāo)成本控制指標(biāo)的分解、測算與考核；生產(chǎn)運(yùn)營部負(fù)責(zé)大宗原材料采購成本控制、產(chǎn)品原材料消耗及檢修費(fèi)用的控制與考核；市場部負(fù)責(zé)可控銷售費(fèi)用的控制；人力資源部負(fù)責(zé)人工成本的控制、以及目標(biāo)成本管理工作的績效考核；辦公室負(fù)責(zé)行政辦公費(fèi)用和對外捐贈贊助等費(fèi)用的監(jiān)控管理；HSE部負(fù)責(zé)排污費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)、安全生產(chǎn)費(fèi)等項(xiàng)目的監(jiān)控管理；公司投資發(fā)展部負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)費(fèi)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、無形資產(chǎn)購置等項(xiàng)目的監(jiān)控管理；工程建設(shè)部負(fù)責(zé)對各單位建設(shè)支出的監(jiān)控管理等。下屬業(yè)務(wù)單元也必須按企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理部門相應(yīng)地進(jìn)行職責(zé)分工和層層落實(shí)分解下達(dá)的目標(biāo)成本控制指標(biāo)，做好內(nèi)部指導(dǎo)和考核工作。

企業(yè)集團(tuán)由各專業(yè)管理部門相關(guān)人員組成目標(biāo)成本管理工作考核組，每半年組織一次對各業(yè)務(wù)單元管理各項(xiàng)工作進(jìn)行考核，做到事前有指標(biāo)、過程有控制、結(jié)果有考核，真正實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理部門之間合作協(xié)同。

（三）建立管理經(jīng)驗(yàn)共享機(jī)制

為更好地實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)集團(tuán)共享，提高企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元管理水平，通過專題經(jīng)驗(yàn)報告會或財(cái)務(wù)科長會等形式進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享。對于先進(jìn)管理單位介紹特色的目標(biāo)成本管理方法和措施，其他業(yè)務(wù)單元對照本企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)有效借鑒，開拓了管理方法和措施。如從節(jié)能降耗角度可實(shí)施“修舊利廢”措施，對于價值高、可回收利用的配件、材料盡可能進(jìn)行修復(fù)，可以節(jié)約大量消耗性支出；從節(jié)省人工成本角度可實(shí)施“機(jī)器換人”、“會計(jì)集中核算”、“抓大放小”等措施，隨著人工成本不斷上升，人工成本在企業(yè)生產(chǎn)成本中的比重也不斷上升、能用機(jī)器、信息化替代的工作盡可能用機(jī)器進(jìn)行替代，對于零星的辦公用品、耗材等實(shí)行定額包干方式管理，不再設(shè)專崗人員；對于物資采購可實(shí)施“云商網(wǎng)”及“招投標(biāo)網(wǎng)”等措施，通過“云商網(wǎng)”、“招投標(biāo)網(wǎng)”及外部信息平臺進(jìn)行物資采購，較市場采購可降低約15-30%采購成本；對于財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，可利用企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢通過“調(diào)高換低”措施降低利息費(fèi)用支出，即通過發(fā)放短期融資券、中期票據(jù)、爭取銀行間協(xié)會貸款等低成本資金，用于歸還利率較高的銀行借款，可有效地節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。

（四）以考核指標(biāo)為依據(jù)，強(qiáng)化信息化融合

整合企業(yè)集團(tuán)各方面信息化系統(tǒng)，能實(shí)現(xiàn)共享的部分均進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)資源有效共享，整合優(yōu)化后可節(jié)約重復(fù)勞動和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同時目標(biāo)成本管理量化考核指標(biāo)植入整合優(yōu)化后的財(cái)務(wù)信息化、生產(chǎn)管理信息化、物資采購信息化、全面預(yù)算管理信息化等系統(tǒng)，每一環(huán)節(jié)每時每刻均能對照目標(biāo)值，上至領(lǐng)導(dǎo)、下至每一位員工均可及時掌握每一項(xiàng)量化指標(biāo)動態(tài)情況，更加有效地加強(qiáng)全企業(yè)、全過程、全員的實(shí)時目標(biāo)成本管理工作成效。

（五）完善考核機(jī)制，實(shí)行績效單項(xiàng)兌現(xiàn)

要求各業(yè)務(wù)單元每半年對照各項(xiàng)具體目標(biāo)成本管理工作實(shí)際完成情況進(jìn)行自評，并及時向考核組提交自評報告、證明材料。考核組根據(jù)自評報告、證明材料進(jìn)行實(shí)地檢查，分專業(yè)分指標(biāo)認(rèn)真考核，視各項(xiàng)指標(biāo)完成情況逐一增減分值，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行分類排名。

改變績效考核兌現(xiàn)獎勵方式，將原有的定量兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換為與業(yè)務(wù)單元薪酬總量掛鉤，即每半年經(jīng)考核組評審為制造業(yè)企業(yè)前三名、非制造業(yè)企業(yè)前兩名的企業(yè)給予所屬企業(yè)核定薪酬總量的2-3%另給予單項(xiàng)兌現(xiàn)，各后兩名的企業(yè)給予1-1.5%薪酬總量扣減薪酬，其他單位不予以單項(xiàng)兌現(xiàn)也不扣罰，從而有效激發(fā)先進(jìn)、鞭策落后，全面提高各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)成本管理意識和執(zhí)行力度。

三、結(jié)語

通過上述措施的實(shí)施，各業(yè)務(wù)單元相互學(xué)習(xí)交流有了較好的平臺，好的管理方法可以在企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元普遍實(shí)施，上至領(lǐng)導(dǎo)、下至員工通過信息化平臺可以實(shí)時掌握動態(tài)的工作成果，企業(yè)集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)成本管理指導(dǎo)和考核依據(jù)更加明晰，考核更為有據(jù)可依，激勵更為有效，增強(qiáng)了每一位員工目標(biāo)成本管理意識和實(shí)際行動，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體效益最大化。

財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文2

關(guān)鍵詞：績效 模式 醫(yī)院管理

中圖分類號：F243

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）02-179-01

近年來，隨著西方的先進(jìn)管理模式和經(jīng)驗(yàn)不斷涌入。績效管理漸漸進(jìn)入公立醫(yī)院的管理系統(tǒng)，結(jié)合公立醫(yī)院自身發(fā)展需求，構(gòu)建合理的醫(yī)院績效管理模式，可以極大地激勵公立醫(yī)院員工的積極性，規(guī)范醫(yī)院管理體系，提升醫(yī)院管理水平。

一、公立醫(yī)院績效管理模式的內(nèi)涵

公立醫(yī)院績效管理模式是一個涵蓋全體醫(yī)院干部職工的全方位管理體系，主要由五大模塊構(gòu)成：績效管理計(jì)劃、指標(biāo)信息收集、業(yè)務(wù)績效評估、考核結(jié)果診斷與改進(jìn)等。

1.制定全面績效管理計(jì)劃。在年初制定績效考核計(jì)劃時，必須通盤考慮管理目標(biāo)，設(shè)置合理的考核指標(biāo)，對各個科室的考核兼具激勵性和公平性、經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，有助于績效計(jì)劃的執(zhí)行和實(shí)施。

2.指標(biāo)信息收集。按照既定的績效管理計(jì)劃，進(jìn)行年終考核的時候，各科室科主任應(yīng)積極配合財(cái)務(wù)部門和人事部門做好指標(biāo)信息搜集、記錄和整理，并且必須經(jīng)過員工簽字確認(rèn)，促進(jìn)考核結(jié)果公開透明。指標(biāo)信息的收集一般通過360考核、平衡計(jì)分卡或者問卷調(diào)查的方式，確保指標(biāo)信息的全面性、真實(shí)性。

3.業(yè)務(wù)績效評估。對各部門、科室的業(yè)務(wù)績效進(jìn)行評估必須以考核指標(biāo)信息為基礎(chǔ)，同時對比以前的考核結(jié)果，必須促進(jìn)公立醫(yī)院的管理人員、專業(yè)人員及后勤支持人員的業(yè)務(wù)，評估分門別類，制定評估細(xì)則、標(biāo)準(zhǔn)和方案。評估結(jié)果對應(yīng)于醫(yī)院職工年終福利、正常晉升、培訓(xùn)機(jī)會等方面的考核依據(jù)，是財(cái)務(wù)和人事部門績效管理重要支撐。

4.考核結(jié)果診斷與改進(jìn)。公立醫(yī)院績效管理需要在評估結(jié)果的數(shù)據(jù)上，結(jié)合醫(yī)院制定的績效目標(biāo)、指標(biāo)及相關(guān)細(xì)節(jié)，診斷績效考核的效能，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，改進(jìn)醫(yī)院績效管理手段，提升管理水平。

二、公立醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建

醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建應(yīng)該強(qiáng)調(diào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任和員工共同參與，突出各業(yè)務(wù)處室和工作人員為考核主體，客觀設(shè)置、細(xì)化和量化有關(guān)考核指標(biāo)，如醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)履職行為和廉政建設(shè)、業(yè)務(wù)完成情況和財(cái)務(wù)管理效益、多維度民主測評分?jǐn)?shù)效果等；人事部門需要協(xié)調(diào)其他業(yè)務(wù)部門、處室，全面做好各科室人員的績效管理，針對上下級之間、科室之間、職工之間的各種利益進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撐，有效地統(tǒng)籌績效目標(biāo)、績效考核和績效管理三方面。同時，公立醫(yī)院應(yīng)以不斷完善、不斷試錯、不斷升級的動態(tài)管理模式推進(jìn)績效管理體系創(chuàng)建，實(shí)現(xiàn)績效管理的有效性、激勵性和實(shí)時糾錯性，營造和諧醫(yī)院管理氛圍。

1.制定合理績效考核原則。公立醫(yī)院實(shí)施績效考核需要遵循一些基本的原則，主要是：（1）考核指標(biāo)設(shè)置的客觀、公正、公開原則。公立醫(yī)院職工的考核目標(biāo)、工作效能、經(jīng)濟(jì)和社會效益指標(biāo)緊密聯(lián)系起來，確保不同科室、不同崗位和不同身份人員考核標(biāo)準(zhǔn)的公開透明。（2）考核程序和過程的效率優(yōu)先，兼顧公平原則。公立醫(yī)院的績效考核必須注重效率，規(guī)范獎懲目標(biāo)，形成正確的考核導(dǎo)向，體現(xiàn)獎罰分明和合理的工資收入差距，同時必須確保公平，不能以績效考核為目的變相拉開收入。（3）考核方法的分類別與分層次原則。結(jié)合公立醫(yī)院不同類別的醫(yī)、護(hù)、技和管人員的身份，以及不同職務(wù)層次人員，把考核內(nèi)容和指標(biāo)區(qū)分開來，避免平均主義和大鍋飯。由于醫(yī)院工作人員結(jié)構(gòu)的多樣性，專業(yè)分布、崗位職責(zé)、技術(shù)職稱等級、勞動強(qiáng)度、行政職務(wù)高低、工作時間長短等差異較大，必須融合各種要素全方位、多層次考核，與職務(wù)晉升、崗位聘任、培訓(xùn)發(fā)展以及收入福利等形成聯(lián)動，調(diào)動全體職工積極性和參與度。

2.設(shè)置客觀全面績效考核指標(biāo)。公立醫(yī)院在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，必須綜合考慮崗位職能、工作任務(wù)和風(fēng)險、業(yè)績貢獻(xiàn)度及受益方等諸多因素，以實(shí)現(xiàn)效率、效益為前提，客觀全面地衡量醫(yī)院的發(fā)展效率和工作業(yè)績。在效率方面，公立醫(yī)院各科室門診量、手術(shù)工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以納入效率指標(biāo)；在服務(wù)質(zhì)量方面，有診療效果、病人滿意度、社會評價、醫(yī)院護(hù)理情況、專家門診次數(shù)、處方合格率等指標(biāo)。所有考核指標(biāo)應(yīng)該以公立醫(yī)院發(fā)展和管理實(shí)際為起點(diǎn)，輕重緩急權(quán)衡利弊，將各項(xiàng)指標(biāo)比重不斷完善，確保考核公平公正。其他方面的指標(biāo)還包括科研論文數(shù)量、課題申報數(shù)和中標(biāo)率、從醫(yī)廉潔度、病人投訴量、基本服務(wù)供給等，都可以作為指標(biāo)設(shè)置的方向和組成部分。

3.實(shí)施動態(tài)績效考核評價管理。根據(jù)衛(wèi)生主管部門醫(yī)院評價標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院辦公室、業(yè)務(wù)科室制定的管理、考核、評價標(biāo)準(zhǔn)和制度，細(xì)化考核指標(biāo)體系，完善績效管理制度。人事部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各科室績效考核聯(lián)絡(luò)、指導(dǎo)，收集、整理各科室反饋的考核結(jié)果，定期上院長辦公會議討論審定，以會議精神為指導(dǎo)考核結(jié)果，財(cái)務(wù)部門予以貫徹執(zhí)行。在考核標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定：每項(xiàng)考核指標(biāo)扣1分，相應(yīng)扣發(fā)所在科室的應(yīng)發(fā)獎金總額1%，每月累計(jì)扣分≤20分。每一期考核結(jié)果及時反饋，便于相關(guān)科室及時調(diào)整，在年終形成完整的考核評價結(jié)果，實(shí)現(xiàn)實(shí)時動態(tài)管理。

4.確保內(nèi)部分配與考核結(jié)果掛鉤。（1）一般性績效工資考核分配。作為公立醫(yī)院的每一名職工，按照所對應(yīng)的內(nèi)部崗位、工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及職級等級等情況，對照考核方案的標(biāo)準(zhǔn)，由所在科室或部門主導(dǎo)，實(shí)行主任負(fù)責(zé)制，科室人員密切配合，做好全方位考核，增加考核的參與度和公正性。（2）專業(yè)優(yōu)秀人才采取特殊分配。為吸引更多高層次人才，結(jié)合考核情況，需要在內(nèi)部分配上予以傾斜。一方面是采取特殊崗位年薪制。部分核心部門、責(zé)任重大和專業(yè)性強(qiáng)關(guān)鍵崗位，通過開放競爭上崗，能者上庸者下，實(shí)行年薪制留住人才。另一方面可以重獎專業(yè)人才。對相關(guān)領(lǐng)域科研立項(xiàng)、重大技術(shù)公關(guān)、醫(yī)學(xué)成果轉(zhuǎn)化分別給予獎勵，另外，對于特殊專業(yè)人才的考核還要實(shí)行柔性管理。

參考文獻(xiàn)：

1.沈遠(yuǎn)平，陳玉兵.現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理[M].北京：社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2006

2.郭愛群，李志明.績效管理與醫(yī)院核心競爭力[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2005（2）.

財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文3

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值；銀行；績效考核

經(jīng)濟(jì)增加值考核指標(biāo)認(rèn)為，資本的使用是有成本的，只有當(dāng)資本的使用收益高于使用成本的時候，資本才能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值，是一種能夠真正全面提下企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核工具。

一、傳統(tǒng)的銀行業(yè)績考核方法及不足之處

從目前銀行績效考核的主要方式來看，大多數(shù)銀行仍然是以利潤作為業(yè)績考核的主要指標(biāo)，然而這種指標(biāo)考核方式中存在著諸多的不足之處。

（一）過度追求利潤指標(biāo)

傳統(tǒng)的銀行績效考核方法往往都是以會計(jì)利潤作為唯一的考核指標(biāo)，該種方法的特點(diǎn)表現(xiàn)在對會計(jì)利潤的過度追求，容易造成忽視資金的使用效率。一旦當(dāng)某個項(xiàng)目的投資收益率低于預(yù)期收益，該項(xiàng)目就會被立即停止，而忽視了其可能產(chǎn)生的長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）對風(fēng)險的反映不夠準(zhǔn)確

傳統(tǒng)的會計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)適合于反映某一時刻的財(cái)務(wù)狀況，而不能對時時動態(tài)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行測量，對于投資在不同領(lǐng)域的資產(chǎn)項(xiàng)目，銀行所面對的行業(yè)風(fēng)險是不一樣的，行業(yè)風(fēng)險越高，項(xiàng)目所要求的回報也越高。然而，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)指標(biāo)并不能夠?qū)r時的財(cái)務(wù)風(fēng)險和財(cái)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行及時的反映和測量，容易造成銀行的財(cái)務(wù)風(fēng)險。

二、經(jīng)濟(jì)增加值績效評價體系在商業(yè)銀行運(yùn)用的優(yōu)勢

經(jīng)濟(jì)增加值考核指標(biāo)已經(jīng)日益為多家商業(yè)銀行所接受并實(shí)現(xiàn)了應(yīng)用。經(jīng)濟(jì)增加值的考核指標(biāo)可以有效避免單一的利潤考核指標(biāo)的弊端，并為銀行創(chuàng)造更多的商業(yè)價值。其主要的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）有利于銀行正確評價自身業(yè)績

在使用經(jīng)濟(jì)增加值的考核指標(biāo)的時候，經(jīng)濟(jì)增加值鼓勵銀行進(jìn)一步創(chuàng)造價值。在經(jīng)濟(jì)增加值的指標(biāo)考核體系中，銀行利潤的增加不僅僅在于增加了利潤，而且還應(yīng)該體現(xiàn)在資本使用成本的降低。只有在資本的使用投資收益大于資本的使用成本的時候，才可以說企業(yè)是在真正創(chuàng)造價值。有一些上市企業(yè)和一些上市銀行存在著這樣一種情況，在財(cái)務(wù)報表中顯示企業(yè)的各種利潤都是正值，然而經(jīng)濟(jì)增加值卻表現(xiàn)為負(fù)，這種情況顯示，企業(yè)（銀行）的資本使用收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于資本的使用成本，表面上利潤是在增長，然而卻并沒有實(shí)現(xiàn)價值的提升。

（二）有利于關(guān)注資本效率提升市場競爭力

將經(jīng)濟(jì)增加值作為績效的考核指標(biāo)有利于保證業(yè)績考核的合理。銀行在將經(jīng)濟(jì)增加值引入到其中，可以有效的實(shí)現(xiàn)對資本使用和決策的正確性和和合理性，從而加快資金的周轉(zhuǎn)。經(jīng)濟(jì)增加值的考核指標(biāo)對于銀行的發(fā)展是具有積極的作用。當(dāng)銀行在引用了經(jīng)濟(jì)增加值這一考核指標(biāo)后，在銀行的投資項(xiàng)目中，將會從資本的收益和資本的使用成本來考核項(xiàng)目的收益和風(fēng)險。如果資本的投資收益低于資本的使用成本，那么銀行（企業(yè)）就需要進(jìn)行衡量和取舍，強(qiáng)化資金的合理投資，提升企業(yè)競爭力。

三、經(jīng)濟(jì)增加值考核體系實(shí)施的措施

（一）將經(jīng)濟(jì)增加值考核提高到戰(zhàn)略管理的高度

將經(jīng)濟(jì)增加值引入到企業(yè)（銀行）的指標(biāo)考核體系中來，必須要實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略來保證考核體系的正常實(shí)行。因此，在引入經(jīng)濟(jì)增加值的考核體系時候，必須在企業(yè)（銀行）內(nèi)部實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略和計(jì)劃來與指標(biāo)考核體系相配合。

（二）建立責(zé)任目標(biāo)考核機(jī)制

由于每一個銀行的支行在利潤的創(chuàng)造上是存在差異的，因此我國許多銀行決定撤銷那些績效差的支行，這一方法其實(shí)并不可取。因?yàn)槊總€支行在創(chuàng)造相同的經(jīng)濟(jì)增加之的時候，其實(shí)每個支行所付出的勞動和努力程度是不一樣的，如果僅僅依靠經(jīng)濟(jì)增加值的多少來決定是否撤銷某一支行對于所有人而言都是不合理的。因此，在用經(jīng)濟(jì)增加值來衡量和考核銀行績效的時候，也需要建立相應(yīng)的責(zé)任考核體系，以此作為績效考核的補(bǔ)充。

（三）將稅后凈利潤調(diào)整項(xiàng)目的范圍擴(kuò)大

將教育培訓(xùn)費(fèi)、廣告費(fèi)、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)性支出及其他資本性支出按受益期進(jìn)行利潤調(diào)整，鼓勵管理者加大戰(zhàn)略投入，提升銀行的核心競爭力。經(jīng)濟(jì)增加值考核體系在商業(yè)銀行中的運(yùn)用會對銀行業(yè)的價值管理產(chǎn)生重大影響，將引導(dǎo)銀行更加注重價值創(chuàng)造，以逐步縮小與國外銀行的差距。

參考文獻(xiàn)：

[1]代新強(qiáng).經(jīng)濟(jì)增加值在商業(yè)銀行績效考核中的應(yīng)用[J].經(jīng)營管理者，2013（1X）：68-68.

[2]闞海鷗.經(jīng)濟(jì)增加值在商業(yè)銀行績效考評中的應(yīng)用[J].黑龍江金融，2006（5）：35-36.

[3]中國工商銀行福建省分行計(jì)劃財(cái)務(wù)部課題組.經(jīng)濟(jì)增加值在商業(yè)銀行績效考評中的應(yīng)用研究[J].金融論壇，2005，10（3）：15-20.

[4]賴艷美，馬磊.經(jīng)濟(jì)增加值在商業(yè)銀行績效考評中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2008（12）：35-36.

[5]張輝.我國商業(yè)銀行績效考評研究――經(jīng)濟(jì)增加值研究[D].北京工商大學(xué)，2007.

[6]張志杰.試論建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的商業(yè)銀行內(nèi)部績效考核體系[J].福建金融，2005（8）：16-18.

財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文4

[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；預(yù)算管理；流程優(yōu)化；企業(yè)流程再造

醫(yī)療行業(yè)具有專業(yè)性強(qiáng)、投資大、運(yùn)營回報周期長的特點(diǎn)，隨著公立醫(yī)院規(guī)模不斷擴(kuò)大，職工數(shù)量和資金需求不斷增加，制約醫(yī)院發(fā)展的許多問題逐漸暴露出來，如籌資渠道單一、價格與實(shí)際成本背離等。因此，公立醫(yī)院如何加強(qiáng)預(yù)算管理，充分利用現(xiàn)有資源提高效率、降低成本、增加盈利能力，進(jìn)而提供更加質(zhì)優(yōu)價廉的醫(yī)療服務(wù)，成為當(dāng)前的首要任務(wù)。本文通過對醫(yī)院預(yù)算管理流程的體系框架、具體細(xì)節(jié)進(jìn)行分析，發(fā)掘預(yù)算管理存在的不足及原因，對預(yù)算管理流程進(jìn)行優(yōu)化，嘗試將一些先進(jìn)的管理理論與實(shí)際情況相結(jié)合，探索建立高效的公立醫(yī)院預(yù)算管理流程體系。

1理論基礎(chǔ)

企業(yè)流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）基本理念是組織必須清楚、明確其關(guān)鍵流程，并盡可能讓流程精益高效，而其他無關(guān)緊要的流程都必須果斷舍棄，最終實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量、服務(wù)、效益等關(guān)鍵指標(biāo)的顯著提高[1]。從某種程度講，BPR是一種“合工”的思想，實(shí)質(zhì)是對已經(jīng)進(jìn)行了專業(yè)分工和職能分工的業(yè)務(wù)流程重新整合，強(qiáng)調(diào)整體大于部分之和，通過廣泛應(yīng)用信息技術(shù)，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，降低管理成本。這種思想看似簡單，但真正要付諸實(shí)踐卻困難重重，其中最大的困難是如何使管理者改變管理風(fēng)格和角色，使流程再造與組織文化相融合，避免流程再造過程變成裁員過程[2]。德國學(xué)者邁克爾?格萊林和邁克爾?奧賽格斯在《開啟流程管理》一書中提出，醫(yī)院作為一個實(shí)體組織，根本目標(biāo)是為患者創(chuàng)造價值，應(yīng)從患者角度出發(fā)，圍繞患者就醫(yī)需求設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和資源投入流程，完善信息溝通、匯總、上報流程，明晰各自的責(zé)任。另外，在流程再造過程中應(yīng)邀請患者共同參與[3]。我國于20世紀(jì)初興起關(guān)于醫(yī)院流程再造的研究，多數(shù)為針對患者就醫(yī)流程、自助化繳費(fèi)流程、某一科室診療流程的再造，2010年開始出現(xiàn)關(guān)于財(cái)務(wù)管理流程的再造研究[4]。預(yù)算管理是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理流程的重要一環(huán)，本研究著重剖析預(yù)算管理的流程再造，以期為建立一體化預(yù)算管理流程體系提供借鑒。

2公立醫(yī)院預(yù)算管理流程現(xiàn)狀

公立醫(yī)院預(yù)算管理一般由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，各職能部門按年度工作計(jì)劃分別上報各項(xiàng)收入、支出，由財(cái)務(wù)部門匯總后形成醫(yī)院總體預(yù)算，經(jīng)院務(wù)會討論通過后執(zhí)行，大致可分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個流程。2.1預(yù)算編制流程。年末，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門向各職能部門下發(fā)本年度預(yù)算執(zhí)行情況，由各職能部門通知相關(guān)業(yè)務(wù)部門上報明年的預(yù)算計(jì)劃，生成各部門預(yù)算。逐級匯總之后，由財(cái)務(wù)部門形成醫(yī)院總體財(cái)務(wù)預(yù)算上交院務(wù)會討論，根據(jù)院務(wù)會意見調(diào)整醫(yī)院總體預(yù)算并向各職能部門下發(fā)下一年度的預(yù)算任務(wù)指標(biāo)，由職能部門對任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分解并傳達(dá)到各業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門根據(jù)要求修改后再次上報數(shù)據(jù)。經(jīng)歷若干次修改后，最終形成醫(yī)院總體預(yù)算（見圖1）。2.2預(yù)算執(zhí)行流程。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各職能部門在每次具體業(yè)務(wù)報銷時，會根據(jù)醫(yī)院總體預(yù)算填列對應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目和批復(fù)的預(yù)算額度填寫報銷表單，避免發(fā)生預(yù)算外支出，付款后由財(cái)務(wù)部門核減該部門預(yù)算額度。目前，醫(yī)院每半年向各職能部門下發(fā)預(yù)算執(zhí)行情況，或在預(yù)算額度達(dá)到90%時提示該科室，嚴(yán)格杜絕預(yù)算外支出和超預(yù)算支出。2.3預(yù)算考核流程。年末，財(cái)務(wù)部門向各職能部門反饋本年度預(yù)算執(zhí)行情況，并按照財(cái)務(wù)報表的基本形式將各職能部門的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行拆分、合并，形成醫(yī)院總體預(yù)算完成情況，如醫(yī)療收入、醫(yī)療業(yè)務(wù)成本、藥品費(fèi)、材料費(fèi)、管理費(fèi)用等預(yù)算完成情況，在此基礎(chǔ)上對醫(yī)院預(yù)算進(jìn)行總體考核，同時為醫(yī)院下一年度預(yù)算編制提供參考。

3公立醫(yī)院預(yù)算管理流程存在的問題

預(yù)算編制環(huán)節(jié)，醫(yī)院各科室上報的數(shù)據(jù)零散、格式不統(tǒng)一，有的項(xiàng)目僅有預(yù)估總額，有的多個項(xiàng)目經(jīng)過反復(fù)溝通發(fā)現(xiàn)，實(shí)際是一個項(xiàng)目的不同部分并且與財(cái)務(wù)賬務(wù)要求的分類不一致，由財(cái)務(wù)部門根據(jù)經(jīng)驗(yàn)自行拆分項(xiàng)目會導(dǎo)致醫(yī)院預(yù)算不夠細(xì)化或?qū)嶋H支出與財(cái)務(wù)預(yù)算分類不一致。同時，預(yù)算編制之前醫(yī)院未根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)下達(dá)總體計(jì)劃，科室之間信息不對稱，整個編制過程會反復(fù)修改數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門工作量很大、耗時也長。預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，由于在預(yù)算編制時對預(yù)算項(xiàng)目的事前論證不夠充分，因此無法約束預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。于是出現(xiàn)有的項(xiàng)目有預(yù)算但并未開展，有的項(xiàng)目未報預(yù)算卻急需開展的情況，科室為了完成工作不得不調(diào)整預(yù)算項(xiàng)目或?yàn)榱送瓿深A(yù)算突擊花錢[5]。預(yù)算考核環(huán)節(jié)，由于大多數(shù)醫(yī)院沒有使用預(yù)算管理的軟件系統(tǒng)，不能將醫(yī)院信息系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)軟件等數(shù)據(jù)串聯(lián)起來，僅憑財(cái)務(wù)部門手工統(tǒng)計(jì)、匯總，最終預(yù)算考核只能停留在醫(yī)院總體的收入、成本、結(jié)余層面，無法起到對每個職能科室和業(yè)務(wù)單元的考核、督促作用[6]。

4流程優(yōu)化設(shè)計(jì)

本次流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是借助信息化手段建立內(nèi)部數(shù)據(jù)庫體系，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)動態(tài)財(cái)務(wù)管理。在數(shù)據(jù)庫建立過程中，參照SDCA的流程優(yōu)化方法，加入Define環(huán)節(jié)，根據(jù)醫(yī)院具體需求，選取需要收集的數(shù)據(jù)信息，確定數(shù)據(jù)指標(biāo)體系；通過統(tǒng)一的表單自動收集數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選整理，形成基數(shù)；建立標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)指標(biāo)，將數(shù)據(jù)嵌入各審核和分析流程；將實(shí)際發(fā)生的當(dāng)期數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，分析原因，進(jìn)一步考核，不斷循環(huán)修正標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)[7～9]。最終，建立以預(yù)算管理為核心，數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，自動化管控的財(cái)務(wù)管理體系（見圖2）。4.1項(xiàng)目申報流程。在預(yù)算編制流程中，增加預(yù)算項(xiàng)目庫申報流程，以改善原來各部門完全出于自身業(yè)務(wù)考慮盲目地將所有工作計(jì)劃全盤上報的情況。因此，預(yù)算編制流程變?yōu)椋焊鞑块T于每個財(cái)務(wù)年度的下半年開始根據(jù)實(shí)際工作申報預(yù)算項(xiàng)目（含大型工程、大型設(shè)備采購、高值耗材采購等），內(nèi)容包括每個項(xiàng)目的用途、概算、完成周期、付款進(jìn)度等，之后由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一匯總，根據(jù)項(xiàng)目的緊急程度、與醫(yī)療業(yè)務(wù)的相關(guān)程度、資金需求等進(jìn)行優(yōu)先級排序。4.2預(yù)算編制流程。每年11月，財(cái)務(wù)部門將匯總的所有部門上報的預(yù)算項(xiàng)目及涉及的總金額集中向領(lǐng)導(dǎo)層匯報，同時一并上報當(dāng)年度發(fā)生的各項(xiàng)基本支出預(yù)估數(shù)據(jù)，如人員、水、電、氣費(fèi)用，以及藥品及醫(yī)療耗材支出等。根據(jù)本年度各項(xiàng)合同的完成情況、基建項(xiàng)目的完工進(jìn)度，各種應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)，預(yù)估下一年度醫(yī)院資金流情況。財(cái)務(wù)部門將以上數(shù)據(jù)分類匯總后，醫(yī)院預(yù)算管理委員會召開預(yù)算項(xiàng)目院內(nèi)遴選會，各部門對上報的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)論述，委員會根據(jù)醫(yī)院總體戰(zhàn)略，集體決策通過遴選的項(xiàng)目并予以公布；各部門根據(jù)入圍結(jié)果向財(cái)務(wù)部門上報項(xiàng)目預(yù)算明細(xì)。財(cái)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目明細(xì)對各項(xiàng)支出重新依據(jù)財(cái)務(wù)口徑歸類；同時，根據(jù)醫(yī)院下一年度的業(yè)務(wù)量指標(biāo)計(jì)算營業(yè)收入，根據(jù)各項(xiàng)耗材比、能耗比等計(jì)算各項(xiàng)基本支出。可見，通過增加預(yù)算項(xiàng)目預(yù)審環(huán)節(jié)，將控制環(huán)節(jié)前置，同時將重要的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)引用到預(yù)算編制環(huán)節(jié)，可以大大縮短預(yù)算編制的時間，避免了原來各部門盲目上報導(dǎo)致數(shù)據(jù)反復(fù)修改的情況，極大地減少了財(cái)務(wù)人員的工作量（見圖3）。4.3預(yù)算執(zhí)行流程。開通財(cái)務(wù)軟件預(yù)算模塊，根據(jù)財(cái)務(wù)口徑把年初預(yù)算數(shù)據(jù)分別填列到會計(jì)科目，同行填列預(yù)算核算單位。經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后，經(jīng)辦人員履行完成簽字審批流程到財(cái)務(wù)報銷后，財(cái)務(wù)人員通過該模塊核減該科室預(yù)算額度。如此一來，縮短了每月匯總預(yù)算執(zhí)行情況的時間，財(cái)務(wù)人員一旦完成當(dāng)月的基礎(chǔ)工作，各部門的預(yù)算完成情況也會一目了然，提高了預(yù)算分析的工作效率。同時，將預(yù)算審批環(huán)節(jié)前置，部門負(fù)責(zé)人須在開展某項(xiàng)業(yè)務(wù)前（尤其在簽訂經(jīng)濟(jì)合同前），先線上申請，通過登陸本部門預(yù)算庫，填寫預(yù)算項(xiàng)目名稱、預(yù)算金額等信息，所填內(nèi)容必須在年初預(yù)算會通過的名稱和額度內(nèi)方可提交，否則系統(tǒng)無法通過，無法進(jìn)入下一步審批流程。另外，為保證預(yù)算核銷與預(yù)算實(shí)際執(zhí)行相統(tǒng)一，應(yīng)要求各部門（除工程項(xiàng)目之外）在完成系統(tǒng)申請流程后的一個月內(nèi)完成財(cái)務(wù)報銷流程。4.4預(yù)算調(diào)整流程。醫(yī)院原來的預(yù)算管理比較粗放，在預(yù)算執(zhí)行過程中突發(fā)事項(xiàng)較多，臨時增加預(yù)算項(xiàng)目的情況經(jīng)常發(fā)生，針對這種情況，新增預(yù)算調(diào)整流程。在每年的年中，醫(yī)院召開預(yù)算分析會，各部門根據(jù)預(yù)算完成情況進(jìn)行分析匯報，統(tǒng)一上報預(yù)算修改意向；原則上，非突發(fā)事件項(xiàng)目預(yù)算只調(diào)整不增加，基本支出除非業(yè)務(wù)量大幅上漲，否則只減不增。財(cái)務(wù)部門根據(jù)會議結(jié)果對預(yù)算系統(tǒng)的各部門預(yù)算額度及項(xiàng)目名稱進(jìn)行調(diào)整、維護(hù)。4.5預(yù)算考核流程。基于醫(yī)院目前的預(yù)算管理情況和分步實(shí)現(xiàn)原則，對支出預(yù)算，建議以科室為單位考核，涉及業(yè)務(wù)收入的工作量可以細(xì)化考核到每位醫(yī)務(wù)工作者。將預(yù)算執(zhí)行嵌入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，醫(yī)院可將預(yù)算考核周期設(shè)為季度或半年，考核指標(biāo)應(yīng)同時參考預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算支出申請情況。可以先將預(yù)算完成情況指標(biāo)落實(shí)到部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人決定是否將指標(biāo)考核到具體責(zé)任人，形成兩級考核。考核內(nèi)容除設(shè)計(jì)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、完成率外，還應(yīng)包括執(zhí)行效率指標(biāo)，同時建立獎罰制度，并將考核指標(biāo)反饋到績效部門。

在信息化時代背景下，醫(yī)院應(yīng)充分利用信息技術(shù)，建立內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、比對；建立標(biāo)準(zhǔn)化、一體化預(yù)算管理流程，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)管理。預(yù)算管理作為醫(yī)院管理的核心內(nèi)容，通過編制預(yù)算、嚴(yán)格執(zhí)行、有效考核等流程，可以有效地將醫(yī)院的收支管理、成本管理、采購管理、資產(chǎn)管理、績效管理結(jié)合起來，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略提供有力保障[10]。

參考文獻(xiàn)

[1]趙欣燕.以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造探討[J].財(cái)會學(xué)習(xí)，2016（2）：16-18.

[2]傅天明.醫(yī)院永續(xù)經(jīng)營[M].北京：中譯出版社，2018.

[3]孫燕超，孫同坡.域外醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn)及其對我國的啟示[J].中國醫(yī)院管理，2016（12）：103-104.

[4]江雷，楊梓楨，劉勤.供給側(cè)改革視角下的醫(yī)院財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的思考[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2016（9）：82-83.

[5]林翠瓏，于潤吉.大數(shù)據(jù)環(huán)境下醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的探析[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2018（12）：100-101.

[6]王怡.會計(jì)信息化下的高校財(cái)務(wù)管理流程再造研究———以J大學(xué)為例[D].鎮(zhèn)江：江蘇大學(xué)，2017.

[7]陳坤，劉立卓.業(yè)務(wù)流程再造國內(nèi)外相關(guān)理論研究綜述[J].商情，2017（36）：293.

[8]成偉.向流程要利潤構(gòu)建精益化流程管理體系[M].北京：人民郵電出版社，2017.

[9]馮永華.成本控制與管理：圖解版[M].北京：人民郵電出版社，2015.

財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文5

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效；績效考核；財(cái)務(wù)會計(jì)；預(yù)算指標(biāo)；核心指標(biāo)

一、企業(yè)績效評價與財(cái)務(wù)會計(jì)相關(guān)性

一般情況下，在企業(yè)發(fā)展中績效考評涉及的內(nèi)容比較多，首先績效評價是一個復(fù)雜的過程，并且具有層層遞進(jìn)的發(fā)展趨勢，所以在評價過程中可能會受到主觀因素的影響，進(jìn)而影響企業(yè)績效的整體情況。企業(yè)在發(fā)展過程中為了更加真實(shí)地反映整個集團(tuán)的績效評價具有公正性，應(yīng)用中必須遵循一定的原則，首先是企業(yè)的績效考評要實(shí)施量化分析，其次績效考評要關(guān)注顧客的需求。在績效評價中要遵循的原則是企業(yè)全體員工都要積極地參與其中，并積極構(gòu)建顧客滿意度的評價指標(biāo)。績效考評過程中要公平、透明，并制定有效的評價反饋制度，財(cái)務(wù)業(yè)績評價方法與企業(yè)評價方法必須相互融合發(fā)展；另外，績效業(yè)績評價必須能夠隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而做出及時的調(diào)整和分析。

財(cái)務(wù)績效主要指的是企業(yè)在運(yùn)營發(fā)展中財(cái)務(wù)取得的成績，其內(nèi)容主要包括企業(yè)在一定時期內(nèi)整體機(jī)制、企業(yè)的收益情況、企業(yè)財(cái)務(wù)的量化分析及財(cái)務(wù)較小的展示分析等，比如企業(yè)報酬率、企業(yè)子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息等。財(cái)務(wù)績效考評的最終目的是促進(jìn)企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，一個企業(yè)財(cái)務(wù)績效的優(yōu)越性代表著企業(yè)績效的發(fā)展水平，從這方面來看財(cái)務(wù)績效是企業(yè)績效量化分析的一種主要表現(xiàn)。

二、企業(yè)績效考核中的財(cái)務(wù)會計(jì)工作內(nèi)容

（一）預(yù)算指標(biāo)

企業(yè)在發(fā)展過程中必須實(shí)施財(cái)務(wù)會計(jì)分析，財(cái)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)主要是為企業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施預(yù)算的主要目的是提高企業(yè)整體發(fā)展水平。近幾年，我國對企業(yè)考核范疇做了較大的改變，與以前的企業(yè)財(cái)務(wù)考核內(nèi)容相比范疇更大、延伸更廣。所以，企業(yè)實(shí)施預(yù)算考核的過程中不能只重視企業(yè)的規(guī)模建設(shè)，還應(yīng)重視企業(yè)內(nèi)在建設(shè)，如要重視考察企業(yè)的盈利情況、財(cái)產(chǎn)風(fēng)險、財(cái)務(wù)L險及資產(chǎn)安全情況等。企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)包括企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率、管理費(fèi)用率、資金周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營純利潤及財(cái)務(wù)費(fèi)率用等，在企業(yè)管理視域下，企業(yè)績效效應(yīng)模式下的財(cái)務(wù)管理工作必須要能夠做到認(rèn)真、負(fù)責(zé)，預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置要能夠完成整個系統(tǒng)的設(shè)施要求，而且要對每個子公司的全部信息情況實(shí)施評估分析，掌握每個子公司的盈利情況和總公司的負(fù)債情況，將資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)風(fēng)險等完美結(jié)合在一起，也只有這樣才能更好地展示企業(yè)經(jīng)營中的預(yù)算指標(biāo)。

（二）財(cái)務(wù)會計(jì)計(jì)算的核心指標(biāo)

企業(yè)在經(jīng)營過程中，績效考評中的財(cái)務(wù)會計(jì)核心指標(biāo)主要指的是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險防范措施，這些都能夠展現(xiàn)出企業(yè)的整體運(yùn)營情況和企業(yè)的收益指標(biāo)。本文所說的核心指標(biāo)主要指的是企業(yè)在發(fā)展中的整體收益指標(biāo)和運(yùn)轉(zhuǎn)情況。核心指標(biāo)的主要內(nèi)容包括經(jīng)濟(jì)增長值、盈余資金數(shù)、資產(chǎn)收益率以及融資情況等。一般情況下，總公司的收益情況能夠比較客觀地反映出所有子公司的整體收益情況，而企業(yè)發(fā)展中僅僅依靠現(xiàn)金流是很難衡量考核標(biāo)準(zhǔn)的，可能會導(dǎo)致企業(yè)的績效考核失去原來的作用和價值。比較客觀地反映出所有子公司的整體收益情況，而企業(yè)發(fā)展中僅僅依靠現(xiàn)金流是很難衡量考核標(biāo)準(zhǔn)的，可能會導(dǎo)致企業(yè)的績效考核失去原來的作用和價值。比如在一個集團(tuán)企業(yè)中，總公司的資產(chǎn)收益情況能夠?qū)⑺凶庸镜挠闆r反映出來。對于企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險防范來說，總公司的效益必須要與子公司的效益分開來分析，比如總公司的經(jīng)營效益可以從整體企業(yè)方面進(jìn)行分析，并制定一定的資產(chǎn)收益率、財(cái)務(wù)風(fēng)險狀況及財(cái)務(wù)運(yùn)營收益率等；而子公司的經(jīng)濟(jì)效益可以根據(jù)母公司的考核指標(biāo)進(jìn)行單獨(dú)預(yù)算處理，并實(shí)時調(diào)整自己的效益指標(biāo)。

（三）發(fā)展指標(biāo)的分析

在企業(yè)績效考核機(jī)制下，財(cái)務(wù)會計(jì)工作的主要目的是推動企業(yè)健康、長久發(fā)展，財(cái)務(wù)會計(jì)報表的分析內(nèi)容必須能夠反映出企業(yè)整體情況，比如財(cái)務(wù)報表內(nèi)容的描述是否能夠更好地為企業(yè)的決策提供指導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展主要依賴于企業(yè)的銷售管理、創(chuàng)新生產(chǎn)等方面的工作，這些工作的實(shí)施必須要在企業(yè)財(cái)務(wù)評估的過程中分析其挑戰(zhàn)性和發(fā)展原則，注重企業(yè)績效的分析從財(cái)務(wù)會計(jì)管理方面進(jìn)行。企業(yè)在發(fā)展的過程中，關(guān)于績效考核指標(biāo)中要采用合適的獎勵措施實(shí)施激勵，以便能夠有效促進(jìn)員工積極地工作。

（四）績效考評中資產(chǎn)管理指標(biāo)分析

資產(chǎn)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)績效考評中的重要內(nèi)容。企業(yè)的資產(chǎn)管理指標(biāo)主要包括產(chǎn)值完成率、資產(chǎn)保值增長率、不良資產(chǎn)比率等方面的內(nèi)容。通過這些資產(chǎn)管理指標(biāo)分析企業(yè)整體管理水平，并預(yù)測企業(yè)的未來發(fā)展情況。在進(jìn)行分析、處理的過程中必須按照一定的原則，總公司的資產(chǎn)要由總公司人員進(jìn)行管理，而子公司的資產(chǎn)可以由子公司的人員進(jìn)行管理，但是每月必須按照向總公司匯報，以便能夠更好地對企業(yè)整體資產(chǎn)情況進(jìn)行分析，使公司的財(cái)務(wù)會計(jì)分析能夠比較直觀地反映整個公司的具體資產(chǎn)和運(yùn)營情況。三、三、基于企業(yè)管理視域分析績效效應(yīng)下的財(cái)務(wù)會計(jì)工作注意事項(xiàng)

（一）財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)要實(shí)施融合發(fā)展

企業(yè)財(cái)務(wù)部門在工作中必須要依據(jù)一定的形式進(jìn)行分析，首先企業(yè)財(cái)務(wù)績效考核是企業(yè)績效考核的主要內(nèi)容，在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下競爭越來越激烈，這要求企業(yè)績效考核必須要向多元化方向發(fā)展。所以企業(yè)在實(shí)施績效考核的過程中必須要注重財(cái)務(wù)績效考核和非財(cái)務(wù)績效的考核，將二者結(jié)合在一起實(shí)施考核分析，以便能夠從多方面提高企業(yè)績效考核的公平、公正性。另外考核指標(biāo)要具有準(zhǔn)確性、相關(guān)性以及可操作性，以便能夠綜合反映財(cái)務(wù)會計(jì)工作預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)考核指標(biāo)選擇目標(biāo)和關(guān)系屬性分析見下表。

（二）注重企業(yè)部門之間信息溝通和反饋

企業(yè)績效考核涉及的范圍比較廣，所以財(cái)務(wù)會計(jì)工作必須將企業(yè)所有員工考慮在內(nèi)，財(cái)務(wù)會計(jì)工作在分析考核指標(biāo)時主要涉及企業(yè)的考核方式、考核制度和考核實(shí)施的主要內(nèi)容。另外，公司與公司之間、公司中部門與部門之間的交流與溝通，并做好它們之間的信息反饋工作。財(cái)務(wù)人員是企業(yè)各個部門之間交流、溝通的紐帶，必須注重信息溝通和反饋。比如在

企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個信息溝通和反饋平臺，并在此基礎(chǔ)上提高企業(yè)績效考核水平，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)管理工作水平的提高。

（三）注重企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中所涉及的內(nèi)部控制環(huán)境比較多，比如企業(yè)高層管理人員的屬性、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)人力資源管理等。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)在發(fā)展中的核心文化范疇之一，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境發(fā)展的好壞與企業(yè)的績效實(shí)施水平之間有重要的聯(lián)系，同時能夠促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)工作全面、真實(shí)地反映企業(yè)發(fā)展情況。所以，財(cái)務(wù)會計(jì)管理人員在工作中必須依據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，并制定相應(yīng)的措施維護(hù)和推動企業(yè)績效水平的提高。

財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)范文6

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理 問題 對策

公立醫(yī)院項(xiàng)目預(yù)算是納入財(cái)政部門預(yù)算管理，實(shí)行財(cái)政定項(xiàng)補(bǔ)助政策。公立醫(yī)院財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算是為了完成特定的工作任務(wù)或事業(yè)發(fā)展目標(biāo)，包括基本建設(shè)支出、大型修購、醫(yī)療設(shè)備購置、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備購置、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)、科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)以及三公經(jīng)費(fèi)等項(xiàng)目支出。公立醫(yī)院要搞好財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算管理，必須合理地安排項(xiàng)目預(yù)算資金，科學(xué)地監(jiān)管項(xiàng)目預(yù)算全程，規(guī)范項(xiàng)目預(yù)算流程，通過明確權(quán)責(zé)、量化標(biāo)準(zhǔn)等方法，以點(diǎn)帶面，達(dá)到公立醫(yī)院財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的目的。

一、精細(xì)化管理的必要性

（一）公立醫(yī)院實(shí)行精細(xì)化管理是勢在必行的

公立醫(yī)院由于主要的資金來源是靠自身的積累及政府財(cái)政部門對醫(yī)院每年不足10%的財(cái)政撥款，使得公立醫(yī)院做不必要“大檢查”、開不必要的“大處方”，違背了公立醫(yī)院的公益性宗旨。公立醫(yī)院是整個醫(yī)療體系的核心，而深化醫(yī)改主要解決的是人民群眾看病難、看病貴的問題。我們只有轉(zhuǎn)換管理理念，擺脫傳統(tǒng)的思維模式，根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)有的資源，分析醫(yī)院目前所處的內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定出符合醫(yī)院全局性、長遠(yuǎn)發(fā)展的有效戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標(biāo)，并將這一目標(biāo)層層分解，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具有數(shù)量特征和時間界限的指標(biāo)，由傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)式管理轉(zhuǎn)化為科學(xué)的運(yùn)營式管理，精打細(xì)算，由以往的粗放式管理轉(zhuǎn)化為科學(xué)的精細(xì)化管理，讓制度化、規(guī)范化貫穿整個工作的業(yè)務(wù)流程中，通過規(guī)范、細(xì)化，從而達(dá)到提高醫(yī)院的核心競爭力，精細(xì)化管理是醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展的必要管理手段，也是醫(yī)改不斷深化的需要。

（二）精細(xì)化管理可以優(yōu)化業(yè)務(wù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)合理配置資源

精細(xì)化管理作為一種有效的、科學(xué)化的管理手段，應(yīng)體現(xiàn)在醫(yī)院的各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動，實(shí)行精細(xì)化管理，應(yīng)該分階段、分層次進(jìn)行，以點(diǎn)帶面，逐步擴(kuò)大范圍推行。由于醫(yī)院的一些傳統(tǒng)工作習(xí)慣，導(dǎo)致工作人員形成的按部就班的工作方式，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展，浪費(fèi)了醫(yī)院的資源，減低了工作效率。例如：項(xiàng)目預(yù)算在每年的部門預(yù)算上報工作中，設(shè)備辦會在上報前通知各預(yù)算中心，各預(yù)算中心才抱佛腳，匆忙整理所需購置的設(shè)備資料，往往形成預(yù)算已經(jīng)批復(fù)，設(shè)備辦才組織前期調(diào)研，數(shù)據(jù)參數(shù)論證等工作，導(dǎo)致預(yù)算項(xiàng)目無法正常執(zhí)行，使得浪費(fèi)了大批的人力、物力。因此我們只有通過精細(xì)化管理，合理地設(shè)計(jì)、優(yōu)化工作流程，才能高效的提高工作效率，才能合理的節(jié)約人力物力。

（三）通過精細(xì)化管理降低運(yùn)營成本

醫(yī)院精細(xì)化管理是現(xiàn)代醫(yī)院的一種管理理念。醫(yī)院應(yīng)在不增加患者負(fù)擔(dān)、保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，本著節(jié)約，減少不必要的資源浪費(fèi)開始，以量入為出的原則，最大限度的降低運(yùn)營成本，提高醫(yī)療質(zhì)量。如：醫(yī)院的水電費(fèi)管理，由歸口管理科室總務(wù)科統(tǒng)一管理，為各成本責(zé)任中心加裝水表、電表，控制水電資源不必要的浪費(fèi)，無論是從醫(yī)療、醫(yī)技科室到行政后勤科室，特別是公共區(qū)域，歸口科室應(yīng)細(xì)化管理方案，并定期不定期進(jìn)行檢查，杜絕長流水、長明燈的現(xiàn)象，明確各區(qū)域管理責(zé)任人，細(xì)化考核目標(biāo)，制定考核績效獎懲機(jī)制，培養(yǎng)全員成本意識，讓醫(yī)院精細(xì)化管理站在制度化、規(guī)范化、程序化、精細(xì)化的基礎(chǔ)上，貫穿于全成本管理中，二者相輔相成，達(dá)到合理使用、利用資源，降低運(yùn)營成本。

（四）精細(xì)化管理可以推動醫(yī)院發(fā)展，將醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標(biāo)落到實(shí)處

醫(yī)院精細(xì)化管理涉及到醫(yī)院運(yùn)營的方方面面，無論是從醫(yī)療技術(shù)管理還是到醫(yī)療安全管理，從臨床業(yè)務(wù)科室管理到醫(yī)療輔助科室管理，從行政職能科室管理到后勤保障科室管理，從預(yù)算管理到資金管理，從成本管理到績效管理，從人員觀念到服務(wù)意識等，都需要精細(xì)化管理的規(guī)范與推動。只有通過細(xì)化醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標(biāo)，層層分解細(xì)化到工作每個流程中去，將醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，將各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位的職權(quán)責(zé)有機(jī)的結(jié)合在一起，才能設(shè)置合理的考評機(jī)制，通過考評發(fā)現(xiàn)問題，不斷深化改進(jìn)，從而推動醫(yī)院的長期發(fā)展。

二、財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算管理存在的問題

（一）財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算編制缺乏科學(xué)的論證，導(dǎo)致項(xiàng)目無法正常進(jìn)行

醫(yī)院項(xiàng)目預(yù)算編制往往是預(yù)算上報前不到一個月的時間接到通知，各歸口管理科室要在短期內(nèi)要完成項(xiàng)目論證、采集參數(shù)、選擇項(xiàng)目、內(nèi)部審批、輸入部門預(yù)算系統(tǒng)等一列工作，因此項(xiàng)目預(yù)算是一個粗曠式的預(yù)算編制，缺乏項(xiàng)目支出預(yù)算詳細(xì)的說明書、測算依據(jù)、測算方法，缺乏科學(xué)地項(xiàng)目論證可行性報告，采集的數(shù)據(jù)參數(shù)參差不齊，影響財(cái)政項(xiàng)目有效性的分析，容易導(dǎo)致項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)后無法正常執(zhí)行，引起資金閑置，不利于提高財(cái)政項(xiàng)目資金的使用效益。如：醫(yī)院藥劑部門要購置中草藥煎藥用設(shè)備，歸口管理部門設(shè)備辦在接到要編制下年度項(xiàng)目部門預(yù)算通知時，才通知各預(yù)算科室，各預(yù)算科室接到通知后要在短短一兩個星期準(zhǔn)備好購置設(shè)備的資料，預(yù)算科室為引起防止漏報或錯過上報時間，影響到下年度設(shè)備購置，經(jīng)常來不及進(jìn)行詳細(xì)采集數(shù)據(jù)參數(shù)，大概了解下目前市面該類設(shè)備的大致情況，詢問下其他醫(yī)療單位目前使用的品牌，就上報給設(shè)備辦，導(dǎo)致下年度預(yù)算批復(fù)下達(dá)后設(shè)備管理部門因缺乏有效的參數(shù)，無法正常進(jìn)行設(shè)備招標(biāo)采購程序，影響財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度滯后，影響財(cái)政資金無法在預(yù)算年度正常使用。

（二）財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算中科研項(xiàng)目缺乏精細(xì)化管理，科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)使用失控

財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算中科研項(xiàng)目屬于專業(yè)化技術(shù)性比較強(qiáng)的財(cái)政項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門往往無法獲得科研項(xiàng)目確切的科研進(jìn)展情況，影響科研項(xiàng)目資金的實(shí)際支付情況與科研進(jìn)度脫離，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員經(jīng)常等到科研項(xiàng)目快到結(jié)題時，突擊使用資金。有些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)多個科研項(xiàng)目，認(rèn)為都是科研項(xiàng)目的資金，隨意從自己的課題中交叉使用項(xiàng)目資金，導(dǎo)致科研項(xiàng)目部分課題經(jīng)費(fèi)超支，部分課題經(jīng)費(fèi)沒有完成。科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出結(jié)構(gòu)不合理，如項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出中大量的資金用于購置耗材或是差旅費(fèi)等經(jīng)費(fèi)支出，而實(shí)驗(yàn)測試經(jīng)費(fèi)支出在經(jīng)費(fèi)支出中占比少之又少。

（三）財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算缺乏有效的執(zhí)行、控制管理力度

項(xiàng)目預(yù)算管理普遍存在的現(xiàn)象是重編制、輕執(zhí)行，對于財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)后，各歸口管理科室雖然將項(xiàng)目資金的實(shí)施使用計(jì)劃報至財(cái)務(wù)部門，但項(xiàng)目資金的實(shí)施使用計(jì)劃往往是粗線條上報，缺乏項(xiàng)目的可控性，再加上項(xiàng)目前期缺少足夠的準(zhǔn)備工作，造成項(xiàng)目遲遲不能開工現(xiàn)象，而項(xiàng)目在執(zhí)行過程中往往因缺乏有效參數(shù)或是設(shè)計(jì)有缺陷的等原因使項(xiàng)目滯后，歸口管理部門也不能及時將項(xiàng)目在執(zhí)行中存在的問題反饋回來，造成項(xiàng)目預(yù)算失去了有效監(jiān)管與控制。如：總務(wù)部門管理的改造工程，在項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)后才開始找人設(shè)計(jì)工程，制作工程清單、招投標(biāo)等一列準(zhǔn)備工作，影響了工程的開工進(jìn)度，甚至有些項(xiàng)目應(yīng)在預(yù)算年度內(nèi)完成的工程會滯后至下一年度，在執(zhí)行時會發(fā)現(xiàn)制作工程清單不足等其他因素，影響工程正常進(jìn)度，工程缺乏有效地執(zhí)行控制力度。

（四）財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算考核指標(biāo)缺失，績效評價體系不健全

財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算考核是對項(xiàng)目預(yù)算管理的過程、效益的進(jìn)行綜合的考核評價，也是績效評價工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算現(xiàn)在只簡單考核項(xiàng)目的執(zhí)行率，未考慮到項(xiàng)目的下達(dá)時間，以及該項(xiàng)目完成的匹配時間，缺乏項(xiàng)目的定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的結(jié)合，沒有統(tǒng)一的規(guī)范化考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算績效評價方面，各醫(yī)院的績效評價報告中評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)不同，缺乏可比性。如：手術(shù)室購置的C型臂是專為骨科手術(shù)病人用，在項(xiàng)目績效評價中生態(tài)效益及管理有效性沒有統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)。因此醫(yī)院應(yīng)建立可操作性的整體框架的績效評價體系。

三、財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算管理問題解決的對策

（一）醫(yī)院應(yīng)建立項(xiàng)目庫，通過精細(xì)化管理手段為財(cái)政項(xiàng)目順利完成提供保障

財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算編制是項(xiàng)目能否順利執(zhí)行和完成的前提。醫(yī)院應(yīng)分庫房建立項(xiàng)目庫，成立項(xiàng)目專家組，對于通過項(xiàng)目論證，經(jīng)過詳細(xì)的測算和說明，完成數(shù)據(jù)參數(shù)采集，經(jīng)過項(xiàng)目專家組審核通過的項(xiàng)目，應(yīng)進(jìn)入醫(yī)院項(xiàng)目庫。每年上報財(cái)政項(xiàng)目部門預(yù)算時，按輕重緩急、優(yōu)先保障的原則排序，優(yōu)先安排重點(diǎn)保障項(xiàng)目預(yù)算。通過建立項(xiàng)目庫等的精細(xì)化管理手段，可以避免預(yù)算、執(zhí)行兩張皮現(xiàn)象出現(xiàn)，杜絕醫(yī)院項(xiàng)目預(yù)算編制隨意性大，避免項(xiàng)目資金出現(xiàn)閑置現(xiàn)象。醫(yī)院對項(xiàng)目從立項(xiàng)到進(jìn)入項(xiàng)目庫等一系列流程進(jìn)行便捷的設(shè)計(jì)，建立項(xiàng)目管理制度，通過便捷完善的流程和規(guī)范的制度相結(jié)合，讓各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位各司其責(zé)，把工作目標(biāo)落實(shí)到位，讓醫(yī)院的精細(xì)化管理發(fā)揮最大的效能。

（二）完善科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的管理流程，加大科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)執(zhí)行中精細(xì)化管理

科研項(xiàng)目的預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)與項(xiàng)目實(shí)際的科研進(jìn)度保持一致性。醫(yī)院應(yīng)建立科研項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，合理優(yōu)化科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理流程，完善科研項(xiàng)目從立項(xiàng)申請到預(yù)算編制，從實(shí)施計(jì)劃到預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，從項(xiàng)目考核到績效評價等有針對性的進(jìn)行項(xiàng)目管理。財(cái)政科研項(xiàng)目預(yù)算下達(dá)時，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)制定詳細(xì)的科研項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃與配比的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出計(jì)劃中應(yīng)注明科研經(jīng)費(fèi)支出使用的具體內(nèi)容，以及項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出的資金配比情況，上報科研部門，由科研部門組織科研專家小組、財(cái)務(wù)部門對該項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃與用款計(jì)劃進(jìn)行審核，項(xiàng)目實(shí)施、用款計(jì)劃審核通過后，項(xiàng)目開始實(shí)施，科研部門按照項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃對該項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督與考核，財(cái)務(wù)人員按照用款計(jì)劃審核科研項(xiàng)目資金的執(zhí)行情況，定期與科研部門對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度、付款進(jìn)度、資金配比情況進(jìn)行核對，通過協(xié)作管理，避免項(xiàng)目監(jiān)管出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，避免科研經(jīng)費(fèi)出現(xiàn)超支、混亂現(xiàn)象，杜絕盲點(diǎn)。

（三）精細(xì)化管理必須加大項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行力、控制力，循序漸進(jìn)管理

醫(yī)院精細(xì)化管理是醫(yī)院生存和發(fā)展的有效途徑，為確保醫(yī)院精細(xì)化管理能夠順利實(shí)施，良好的管理環(huán)境是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。我們要樹立全員的精細(xì)化管理意識和參與意識，使全員明白這是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，不是某個人、某個部門可以完成的，要求每一位職工明確自己的職責(zé)，從每個崗位、每個環(huán)節(jié)做起，擺正心態(tài)，建立相互配合、相互協(xié)作的意識，不斷提升全員的執(zhí)行力。我們應(yīng)該結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，制定符合醫(yī)院的精細(xì)化管理措施，真正做到醫(yī)院業(yè)務(wù)與管理有機(jī)的結(jié)合起來，充分發(fā)揮執(zhí)行力與控制力的作用，循序漸進(jìn)地開展精細(xì)化管理。如項(xiàng)目預(yù)算在執(zhí)行中，財(cái)務(wù)部門要求歸口管理部門定期或不定期向財(cái)務(wù)部門報送項(xiàng)目的進(jìn)度情況，財(cái)務(wù)部門要結(jié)合項(xiàng)目管理部門上報的實(shí)施用款計(jì)劃，核對項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后或其他原因?qū)е马?xiàng)目無法進(jìn)行時，要求歸口管理部門說明原因以及項(xiàng)目解決辦法、具體的時間等解決措施，保證項(xiàng)目能夠按時保質(zhì)保量完成。

（四）制定合理的項(xiàng)目考核目標(biāo)考核指標(biāo)，結(jié)合考核完成項(xiàng)目預(yù)算的績效評價

目前我國財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算考核指標(biāo)沒有從定量與定性指標(biāo)相結(jié)合，沒有統(tǒng)一的評分標(biāo)準(zhǔn)，從項(xiàng)目的投入到產(chǎn)出效果，沒有進(jìn)行全面的考核，現(xiàn)有的考核指標(biāo)也缺乏可比性。我們應(yīng)實(shí)踐結(jié)合理論，通過實(shí)地座談法、咨詢法、調(diào)察問卷法等方法，本著重要性、相關(guān)性、經(jīng)濟(jì)性、可比性原則，設(shè)計(jì)醫(yī)院財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算的考核指標(biāo)，在考核的基礎(chǔ)上完成績效綜合評價。財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算要建立完善的績效評價體系，要從管理、應(yīng)用、考核的角度出發(fā)，以評價項(xiàng)目為依據(jù)，制定出多層次的績效評價指標(biāo)，該指標(biāo)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并與項(xiàng)目目標(biāo)相關(guān)，項(xiàng)目由專業(yè)的績效評價人員分階段對項(xiàng)目進(jìn)行考評，通過考評發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算在編制、執(zhí)行中存在的問題與偏差，使項(xiàng)目預(yù)算管理部門能夠根據(jù)項(xiàng)目評價結(jié)果對實(shí)施中的問題與偏差進(jìn)行及時的調(diào)整改進(jìn)，起到對項(xiàng)目資金細(xì)化管理的作用，提高項(xiàng)目資金的使用效率。

醫(yī)院要在競爭中立于不敗之地，就要借助精細(xì)化管理，加強(qiáng)各項(xiàng)制度的建立，優(yōu)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，從管理、應(yīng)用、考核等角度出發(fā)，全員參與，明確責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合，注重每一流程、每一崗位、每一環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)質(zhì)量，完善績效考評體系，形成財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算精細(xì)化管理機(jī)制，從而加強(qiáng)財(cái)政項(xiàng)目預(yù)算的管理，提高財(cái)政資金的使用效率，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的資源配置。

參考文獻(xiàn)：

[1]王仲.醫(yī)院預(yù)算精細(xì)化管理研究[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2014. 36

[2]張三定，胡書孝，張芳均.醫(yī)院開展精細(xì)化管理的實(shí)踐與體會[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2008 .15（5）

[3]溫麗霞.加強(qiáng)高校項(xiàng)目預(yù)算管理的探討[J].經(jīng)濟(jì)師，2013. 2