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財務共享服務的感受范文1

“共享服務”誕生于20世紀90年代后期。跨國企業集團紛紛將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，即共享服務中心，實施統一的共享服務。不同于傳統的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務能使公司實現更低的成本和更高的運營效率。據統計，目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構，90％的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。

共享服務中心并不是簡單的將人員集中在一個地區共用一套系統那么簡單。通過將流程、人員和技術全方位的改造來打造一個全新的商務運作模式對企業來說是極大的挑戰。物美從2005年開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務共享的本土企業有所借鑒。

精義考察決策支持

物美1994 年成立第一家超市，歷經近10年，到2003 年完成了作為內地第二家赴港上市零售企業的華麗轉身。2007 年銷售業績高達280 億元。

許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業的財務總監。

對于任何高速成長的企業，都需要一套與自己的發展相匹配的管理工具，在公司業務規模不斷擴大的同時，使公司人員的素質和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業績，實現股東價值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是這個道理。”許少川直言工具的價值。

許少川在物美提出“財務共享服務”理念的時候是2005 年，當時國外很多企業都已經實施了共享服務，而在國內，這還只是個略顯“前衛”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當初的許少川心里還是有些忐忑的。“物美實施共享服務中心經歷了長時間的調研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設施、設備和人力，投資了將近6000萬元。”許少川介紹說。

物美集團領導同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務共享服務”進行考察與論證的批復令他喜出望外。“本土化”是許多本土企業采用國際先進的理念與系統碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優秀的企業套件適應國內的零售企業的環境，并發揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題。“這個過程我們付出了很多，也經歷了很多。”回想三年前負責項目組考察的情景，許少川感慨良多。

物美當時將考察目標定位在國際上最先進的企業，和這些企業甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內部實行最佳實踐給了我很大啟發，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務中心已經有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調通過共享服務的實施，公司每年節約的費用高達12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統的價值所在。”

在充分考察調研以后，許少川一行人也明確了共享服務中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業務、降低成本、提高工作質量和效率、創造新的利潤源、推動員工素質的提升。這令他們對物美實行共享服務管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準，真正開始執行，并最終敲定與SAP 達成合作伙伴。

“財務共享服務的理念是從我們財務緣起的，經過我們不斷的調研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領我們的團隊，包括財務、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負責人一起進行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財務運動”轉化為一個公司的、整體的行動綱領。

“財務要成為創新的發起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來。” 許少川特別強調決策者支持是至關重要的。

此外，重要的一點是：“心態決定狀態，態度決定成果。大家對財務創新、流程再造和系統優化的態度與工作方式會決定我們在怎樣的環境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統也不能達到預期目的。”許少川補充說。

步步為營流程再造

流程、人員和技術的全方位改善，是物美的財務共享所預期達到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術方面，希望能夠搭建一個企業可擴展的平臺，能夠為企業不斷擴張提供基礎。

許少川言簡意賅地總結了共享服務中心對物美的意義：有效整合公司業務；降低成本，提高工作質量和效率；創造新的利潤源；推動員工素質的提升。而共享服務帶來的集約化運作機制是實現這一目的的有效途徑。

物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結經驗，最后是我們現在仍在進行的不斷持續優化的過程。“這個過程中重要的是設定階段性目標，分階段實施，每個階段設定相應的KPI指標，通過階段性的考核完成工作。同時經過試點、標準化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標實行。”許少川特別強調。

此外，把專業的服務中心作為一個實體來經營、有實力的實施隊伍以及嚴密的保障措施等是共享服務中心建設成敗的關鍵。”

然而，并非所有的財務過程都適合做共享服務管理。適合做財務共享管理的是那些最基礎性的、日常化的、重復性比較強的工作。許少川認為，對于企業決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據企業的情況設定運作模式。標準的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業績考核是有單獨中心進行考核的。”

從2006年7月物美開始了共享服務中心的建設。這個涉及多項流程的

工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務崗位。當時一共有120人需要調崗，如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構如何搭建，是共享服務建設中最為關鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰永遠是最大的。我們當時也是經過了周密的安排和思考。我們把這次轉型當成所有財務人員的一個新的機遇。”

有些員工希望到業務部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉崗的期望值，這樣使大家平穩順利地接受調整，也使財務共享中心的建設過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務人員下崗，也沒有任何一個財務人員降低了工資和待遇。“我想人員的安排對下一步轉型成功與否是至關重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當時集團有一個政策，所有通過優化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員。”

經過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務方面實現了共享管理，店鋪取消了近50 項財務工作，占比達到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現了和公司ERP 系統的無縫對接。資源共享結構優化

“我們的資金中心通過和銀行聯網實現了內部資金系統自動劃撥。我們為每個員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發卡的時候，也和現在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統實現的。當企業集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節約了幾百萬元的財務費用。”許少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。

此外，物美的網上結算系統使得其將近3000 多家供應商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業務的憑據，并且可以集中處理自己的業務。“現在我們的結算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準確性上也得到大幅度的提高。”

接下來物美建立了數據中心報表網站，實現了數據報表和資源共享。為各經營單位能夠快捷及時地提供數據建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標準化的運作。“以物美集團在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構都設立了專門處理部門，但效率很低。現在保險中心有兩個人來處理全國業務就足夠了。”

系統的優化帶來了組織架構的扁平化和人才素質的提升，是財務共享服務的另一重要收獲。人員簡約和專業化的崗位分工使經濟成效顯著。據許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優化了120 名人員，通過優化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上。”

原來分散、孤立、層級眾多的結構在優化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰略和制訂標準，并對業績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以后，物美實現了從非標準流程管理到標準化流程管理。財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。

財務共享服務的感受范文2

【關鍵詞】管理會計;挑戰;對策;大數據

前言

隨著經濟、社會、科技的迅猛發展，大數據時代已悄然而至，各個領域過去的定性管理日漸落伍，必須加強定量管理才能滿足發展需要。管理會計作為定量管理的重要手段，不僅面臨前景更廣闊、職能更全面、工作更高效的發展機遇，而且存在認識滯后、技術落伍、人才匱乏、理論欠缺等嚴峻挑戰。必須充分利用大數據資源，在制度保障、理論建設、技術創新、人才培養、融合共贏等方面，為管理會計的全面發展創造條件，奠定基礎。只有這樣，企業才能在適應大數據時代的同時，實現信息共享，促進各行業更好融合，最終達到共贏局面。

一、大數據時代管理會計的機遇

（一）企業需求擴大化，管理會計前景更廣闊

國際數據公司（IDC）的一項調查報告指出：“目前企業中80%的數據是非結構化數據，傳統的企業管理只占整體數據總量20%的結構化數據，這些有限的數據已無法滿足企業管理的需要。”管理會計作為企業管理的主要手段，如果僅利用有限的結構化數據進行分析處理，顯然難以滿足企業管理要求。必須緊跟時代步伐、轉變思維方式、打破傳統做法、拓展發展路徑、創新管理模式，抓住企業需求擴大化的機遇，充分利用高科技手段、大數據資源，廣泛搜集、整理相關數據，建立管理會計大數據庫，并根據企業需要，進一步挖掘、處理、提煉、分析有關數據，為管理者提供決策依據。對于管理會計本身而言，這是不可否認的發展機遇，更是毋庸置疑的發展趨勢。

（二）數據收集簡單化，管理會計職能更全面

相比財務會計的基本職能（核算與監督），管理會計側重預測、決策、分析、過程的控制等方面。隨著互聯網、大數據、云計算的迅猛發展，有關數據的收集、處理和運用十分便捷、簡單、高效，可使管理會計的職能更全面、更強大。以預測職能為例，在傳統模式下，企業可根據近幾年的經營成果及本行業發展特點，預測近期企業的發展狀況，相比來說，可參考的數據與資料非常有限。隨著大數據時代的到來，企業可輕而易舉地獲得本行業相關上下游行業的大量數據，比傳統模式下的數據更加全面、系統和有針對性，運用這些數據加工、處理得到的預測結果會更加科學合理、貼近現實，有利于企業長遠可持續的發展。績效評價是管理會計的一項重要職能。如何合理、高效、科學地進行員工績效考核，是企業的一項重要工作，關系到企業能否可持續發展。大數據時代的到來為績效評價搜集交易數據、交互數據和感知數據提供了可能，可從企業的ERP、CRM和Web交易系統中獲得與交易相關的數據，從QQ、微信、微博等媒介中獲得相關交互數據，而感知數據可以設法從物聯網中取得[1]。這三類數據在傳統方式下是沒辦法全面準確取得的，而在大數據環境下卻可以實現。將這些數據經過加工處理可以得出員工績效評價的可靠科學結果，為之后干部選拔、人才任用等提供依據。

（三）網絡平臺普及化，管理會計工作更高效

過去，通過人力搜集數據資料、進行匯總分析，不僅成本高、效率低，而且局限多、難實現。在目前計算機、互聯網已十分普及的情況下，以上工作則能輕而易舉地在網絡、數據平臺上順利完成，不僅省時、省力、成本低，而且方便、準確、效率高。同時，各企業之間以及企業各部門之間的信息溝通也不再受地域、時間的限制。總之，高科技的迅猛發展，為管理會計工作者提供了強大的數據支持以及更加方便高效的工作環境，這是管理會計工作者轉變工作方式、打破傳統做法、拓展發展路徑、創新管理模式的又一重大機遇。綜上所述，各類網絡平臺的普及、管理會計人才水平的提高以及管理會計工作環境的變化，必將使管理會計工作效率得到提高，使其在企業管理中發揮更大作用。

二、大數據時代管理會計面臨的挑戰

大數據時代的到來，為管理會計的發展提供了諸多機遇，但同時也面臨許多挑戰，主要體現在以下方面：

（一）認識滯后，難以適應新時代、大數據發展趨勢

一項新事物運用到實踐中需要一個漫長的過程，雖然在實踐中已無處不在，但大家對它的認識并不能做到全面準確。目前，大數據已廣泛應用于各行各業，大家對它認識的碎片化導致大數據不能充分發揮其優勢作用，即使專業人士對大數據在管理會計中的應用也沒有做到全面、系統、準確的認識。總的來說，人們對大數據認識的滯后直接影響了大數據時代管理會計的發展進程，使其難以適應新時代的要求。

（二）技術落伍，難以滿足個性化、安全性

基本要求大數據是繼互聯網、云計算、物聯網之后又一次顛覆性的技術變革[2]，這次變革使全球數據量呈現前所未有的爆發式增長態勢。各行各業面對龐大的數據和潛在的價值不知所措、難以適應，尤其在企業管理層，多數人置若罔聞、視而不見，既不更新硬件設施，也不引進軟件技術，更不重視應用培訓。陳舊的設備、落伍的技術，無法滿足管理會計的個性化需求和安全性要求，這是管理會計工作者面臨的一個難題。

（三）人才匱乏，難以保障新技術、專業化工作需要

除了管理會計的專業人才外，技術層面的人才同樣處于相對空缺狀態。我國財務方面的人才儲備充足，但管理會計方面的精尖人才少之又少，這直接導致管理會計在大數據時代的發展速度嚴重受限。人才是新時代最重要的資源，管理會計的與時俱進離不開專業人才的支撐。大數據時代，各行業專業化發展愈加顯著，管理會計專業水平的提高依賴于各方面人才的專業素質水平。因此，目前IT及管理會計人才的匱乏直接影響了管理會計的發展步伐。

（四）理論欠缺，難以實現規范化、系統性管控目標

我國管理會計起步較晚，目前尚未形成完善的理論體系，也沒有健全的制度規范，尤其是學術方面的理論研究與企業方面的應用實踐嚴重脫節，直接影響了管理會計在大數據時代的發展進程。例如：我國實施流程管理的企業，通過設定目標、實時監控以及獎懲機制的建立，以保障內部控制的有效實施[3]。但由于管理會計信息系統的不完善直接導致企業流程管理的失敗；由于管理會計理論的不完善使企業內部控制、流程管理等多方面的管控目標無法實現。

三、大數據時代管理會計發展的對策

（一）借助新媒介，樹立大數據意識和強化認識

認識到位了，重視程度才會得到相應改進。微課慕課等公開課的出現以及各種學習平臺、軟件的涌現為人們認識新事物提供了好的渠道。通過講座、論壇等方式可以快速獲取大數據的最新知識。因此，要使廣大群眾從思想上重視大數據在管理會計中的應用，就必須普及大數據的前沿知識及應用方法。目前，通過各種媒介，如電視、廣播、微博等大家均能感受到大數據的魅力。就管理會計而言，只有全行業人員都認識到大數據的重要性，并不斷提高數據搜集、處理和分析能力，才能保證管理會計在大數據時代的健康、可持續發展。

（二）依托云計算，打破新技術瓶頸，確保安全

構建云計算基礎上的會計信息系統，加快數據分析行業的發展。會計數據處理技術正由手工、計算機處理發展為目前的網絡化處理，網絡云產品的優勢逐步凸顯，例如云盤的出現解決了目前面臨的空間不足問題，云計算可確保管理會計信息的及時性和完整性。提高信息安全方面的技術水平，完善信息保護，加強各行業、各部門的監管力度，確保信息安全。在大數據時代，數據爆炸式增長，各行業協作發展，信息共享現象普遍存在。在這過程中不可避免地有一些不良商家和個人為了一己私利，出賣信息獲取非法利益，這將造成難以想象的后果。因此，要不斷完善監管機制，加大獎懲力度，不定期排查危險的個人與現象，一定程度上保障管理會計信息安全。

（三）借鑒成功經驗，重視人才培養，完善考核

借鑒國外的成功經驗，逐步完善國內管理會計人員的考核認證機制。目前，英國ACCA的職業考試認證體系將考試分為基礎階段和專業階段，同時又細分為基礎一級、基礎二級、專業一級和專業二級四個等級，并要求有一定年限工作經驗；美國CIMA的職業考試認證體系，會員開始需要通過15門考試，并有至少3年相關工作經驗。這些考試呈分層級遞進式特點，共分為基礎級、運營級、管理級、戰略級和全科合格五級[4]。根據國內某培訓機構的大數據統計，國內目前有近30家CMA（美國注冊管理會計師）授權培訓機構，業務做得比較好的有十幾家，目前全國有79所高校開展了CMA培訓，CMA考試通過率在50%左右。綜上，國外的考試認證體系已基本成型，可供參考借鑒。國內管理會計考核認證工作正逐步開展，部分高校已經開始重視管理會計人才的培養。今后的發展應逐步完善管理會計的考核認證機制，使專業人才的培養更加科學、高效。從微觀層面來講，企業應加強會計人員在管理會計方面的培訓。如邀請管理會計領域的專家學者去企業做講座，或者通過座談的方式解決企業面臨的困難。或者，組織企業會計人員參加國內外有關管理會計的學術會議，加強專業方面的交流，加深理解，并將其更好地運用到工作中，用最短的時間順利度過改革期。

（四）普及信息化，加強各行業融合，注重實踐

首先，著力推動管理會計信息化的發展。信息化的普及離不開財務共享服務的建立。財務共享服務下如何推進管理會計信息化的發展呢？可以從以下幾個方面考慮：保障會計信息安全；管理會計與財務會計的融合；注重管理會計人才的培養；管理會計服務領域相關產業的發展；云計算在財務共享服務中的運用[5]。其次，努力將科研機構的管理會計研究常態化。加強廣大科研院所的合作，不斷提高管理會計研究的學術性和理論性，逐步走向國際化和全球化。提升研究方法的科學性與多樣性，充分運用案例研究和實驗研究等方法，因地制宜根據不同研究對象的特點選擇不同方法，不斷探索管理會計研究新方法[6]。最后，強化管理會計理論與實踐的結合。筆者認為大數據時代，管理會計的發展應構建基于中國企業實踐的管理會計理論，同時加強管理會計理論在實踐中的檢驗，這就要求各行業必須加強合作，不斷完善管理會計理論，并最終使管理會計更好地為社會各界服務。就企業集團而言，可通過實施財務共享服務促進企業管理會計的發展，提高工作效率。以往集團公司與下屬公司之間的溝通與交流需要花費大量的人力、物力和時間，大大影響了企業的業務進度，大數據時代，企業可通過引進先進軟件，實現集團與下屬公司的財務共享，減少重復工作，節約時間和溝通成本，提高企業運營效益。

（五）解讀指導意見，建立法規制度，加強監督

2014年10月27日，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》正式，為管理會計的發展提供了制度保障。“無規矩不成方圓”，管理會計的健康發展離不開法規制度的約束，加快建立管理會計相關法規制度意義重大。它能為大數據時代管理會計的發展理清思路，劃定發展紅線。任何觸犯法律規章的行為都是不能容忍的。法律是最低的道德標準，大數據時代管理會計的健康發展離不開廣大群眾的實時監督，同時完善的內控制度設計與實施也可為管理會計的可持續發展保駕護航。信息和互聯網時代的發展使得企業需求擴大化，管理會計前景更廣闊；數據收集簡單化，管理會計職能更全面；網絡平臺普及化，管理會計工作更高效。通過借助新媒介，樹立大數據意識，強化認識；依托云計算，打破新技術瓶頸，確保安全；借鑒成功經驗，重視人才培養，完善考核；普及信息化，加強各行業融合，注重實踐；解讀指導意見，建立法規制度，加強監督，整個經濟必將更加健康可持續的發展，企業管理將更加高效，管理會計在大數據時代的背景下將有更廣闊的發展空間，受到更多企業的重視與關注，從而最終為企業的發展提供強大支撐。

【參考文獻】

［1］耿云江，趙曉曉.大數據時代管理會計的機遇、挑戰與應對［J］.會計之友，2015（1）：11-13.

［2］孟巖，周航，劉沓.大數據時代管理會計發展探究［J］.財會通訊，2015（7）：5-7.

［3］于增彪，桑向陽.為什么業務流程管理總是敗多勝少：一個管理會計的視角［J］.會計研究，2014（6）：48-56.

［4］財政部國家會計學院骨干教師赴英管理會計培訓團.國際管理會計最新發展及管理會計人才培養模式研究［J］.財政研究，2014（12）：95-99.

［5］熊磊.財務共享服務下管理會計信息化有效實施策略［J］.會計之友，2015（8）：7-9.

財務共享服務的感受范文3

一、媒介融合背景下報業集團內外部環境分析

（一）文化體制改革不斷深化，報業集團轉企改制基本完成

2002年，黨的十六大報告首次提出“積極發展文化事業和文化產業”、“根據社會主義精神文明建設的特點和規律，適應社會主義市場經濟發展的要求，推進文化體制改革”。隨后，我國文化體制改革不斷推進。至[2008]114號文件、[2014]15號文，經營性文化事業單位、非時政類報刊出版單位轉企改制工作取得突破性進展，報業集團轉企改制工作基本完成。轉制之前，作為事業單位，報業集團具有單一社會公益屬性。轉制為企業后，報業集團又面臨從單一社會效益屬性向社會效益和經濟效益并重轉化，即還要作為市場競爭主體，實現企業價值最大化的戰略目標。

（二）信息技術革命浪潮兇猛來襲，傳統媒體頹勢凸顯

隨著現代信息技術革命浪潮來臨，特別是互聯網和數字化技術出現新的飛躍，新興媒體不斷涌現，導致受眾的媒體觀感發生巨變。傳統媒體讀者分流嚴重，整個傳媒行業也面臨重新洗牌。目前，我國傳媒行業呈現如下產業發展態勢：移動傳媒與互聯網成為傳媒行業新的兩架馬車，而傳統媒體增長乏力，報紙發行、廣告持續下降，頹勢突顯。據統計，自2012年以來，報紙廣告市場已經連續四年萎縮，從2012、2013年個位數的下降快速?U大到2014年的兩位數下降，到2015年更是巨幅下挫至35.4%，與2011年報業廣告總額500億元相比，累計降幅達55%，呈斷崖式下挫態勢。報業集團須全力以赴，及時調整企業戰略，發現新的經濟增長點，以應對結構轉型和產業整合的嚴峻考驗。

（三）融媒體時代開啟，融合發展、全媒體轉型為報業集團大勢所趨

2014年8月18日，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，提出要推動傳統媒體和新興媒體融合發展，要遵循新聞傳播規律和新興媒體發展規律，強化互聯網思維，堅持傳統媒體和新興媒體優勢互補、一體發展。這一戰略部署，為傳統媒體未來發展指明了方向，加速推進了傳統媒體和新興媒體融合發展。對于傳統報業傳媒集團而言，媒體融合發展、全媒體轉型升級既是政治任務，又是當前歷史條件下的必然戰略選擇。融媒體時代開啟，意味著傳統報業集團的總體戰略謀劃布局發生重要變革。

二、報業集團財務戰略重構

（一）財務戰略概述

對于財務戰略的內涵定義，目前國內理論界普遍認為的是：財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資源籌集和配置活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。

財務戰略是企業戰略的一個子系統，具有從屬性。財務戰略的本質目標是在服從和服務于企業戰略的前提下，通過資本的配置與使用為企業創造價值并實現價值。

財務戰略可以按兩個不同的維度進行分類。按財務活動內容劃分，可分為融資戰略、投資戰略、收益分配戰略等；從資本籌措與使用特征的角度，可劃分為擴張型、穩健性和防御型三種類型。

（二）報業集團財務戰略分析與重構

通過上文的媒介融合背景下報業集團內外部環境分析，可見媒體融合發展、全媒體轉型升級正成為報業集團新時期的戰略目標。按照財務戰略的從屬性特征，報業集團的財務戰略也必須根據企業集團整體戰略目標，因時因勢而變，保持與企業戰略協調一致。

轉制之前，報業集團作為公益性事業單位，長期處于國家政策的保護之下，對市場競爭壓力感受不強，事業發展平穩，屬于穩健偏保守型投資者。體現在財務戰略的路徑選擇上，多為內生式發展模式，傾向于穩健平衡型財務戰略。即主要依賴于內部留存融資增長，自給自足，對外融資需求弱或趨于零，奉行“無債一身輕”，資產負債率普遍較低。

轉制后，報業集團要追求價值最大化。媒介融合背景下，又要融合發展、轉型升級，勢必直接或間接參與更多的投資項目，如發展新媒體、智庫項目、中央信息廚房等融媒體技術平臺，或建設文化創意產業園，或跨界間接資本運作等，都需要資本的支持，而且資本規模已遠遠超出內部留存積累所能提供的融資量，在報業發行廣告雙降的情況下更甚。因此，財務戰略的重構迫在眉睫。

從資本籌措與使用特征的維度，財務戰略應從穩健平衡型向積極擴張型轉變，即轉變已有資本觀念，充分認識并在可承受范圍內合理利用財務杠桿，配置更優化的資本結構；從財務活動內容的維度，具體到投資活動、籌資活動和分配活動而言，應該從以下幾方面重構。

（1）投資方面，配合集團的媒體融合發展戰略，加大全媒體轉型方面的直接投資，以提高規模效益、核心競爭力和技術進步效益；加大兼并重組、證券投資等間接投資，以實現一體化或多元化戰略，實現資本增值和價值最大化。投資決策過程中注重項目可行性研究，運用科學的投資決策方法，對項目相關因素進行相對全面的分析、論證和評價，從而確定或選擇更優化合理的投資決策方案。

（2）籌資方面，根據集團戰略需求，合理確定融資規模，不斷拓寬融資渠道。融資過程中應遵循融資低成本、規模合理、資本結構優化、風險可控等原則。尤其是積極探索通過多種融資方式組合，合理安排資本結構，降低資金成本和融資風險。在原有較為單一的內部資金積累、銀行貸款、財政補貼等資金來源基礎上，積極拓展與資本市場及外部資源的對接渠道，支持集團的全媒體戰略轉型，彌補發展資金缺口。目前業界已有先例可循，如引入戰略投資者（或基金）、發行票據或融券、IPO或資產證券化等。

（3）收益分配方面，轉型發展期集團面臨較大資金需求，應優先考慮滿足戰略發展所需資金，促進集團長遠發展，股利政策偏向于低股利甚至零股利政策。

三、財務戰略實施支持與管控

比制訂戰略更重要的，就是將戰略付諸實施。對于處于轉型發展中的報業集團而言，傳統的以會計核算為主的財務管理工作已不適應集團戰略需求，必須及時調整和完善財務管理職能，輔以有效的管控手段，助力戰略的實施。

（一）單個會計主體層面的財務戰略支持與管控措施

1.轉變財務管理理念

首先，從高管層到執行層，單位上下應統一認識，摒棄舊的以核算和記賬為主的會計思維模式，按照現代公司治理的要求，逐步建立基于戰略規劃、價值創造和風險控制的現代企業財務管理理念。改革意味著必須打破原有利益格局和慣性思維模式，不可避免存在陣痛期，同時，現代財務管理實施的效果也非立竿見影，而是緩步釋放的過程。在推進財務管理理念轉變的過程中難免會遇到一定的困難和阻力，高管領導層須統一認識，堅定信念，充分認清現代財務管理對企業發展壯大的重要支持作用，平衡各方利益關系，引導執行層做好利益調整和觀念轉變的準備。

2.配備高效專業的財務管理團隊

人是生產力的第一要素。新的財務管理理念和手段必須有人才能付諸實踐。特別是面臨轉型升級的報業集團，決策的支持，價值的管理、風險的管控，如何投資、融資、選擇何種融資渠道，如何建立資本思維，對接資本市場，這些都受到財務管理人員素質的直接影響。報業集團可通過適當從外部引進和系統內部培訓的方式提高財務管理人員素質，建立合理的職業上升規劃和激勵機制，提供空間和舞臺，鼓勵具備較高綜合素質的財務管理人才站出來，敢于勇挑重擔，施展自己的才華，最終帶動財務人員整體素質的良性提升，逐步組建高效專業的財務團隊。

3.構建財務與業務有機融合的財務共享中心

在信息化和大?稻菔貝?，報業集團的經營管理、戰略決策，都應當及時獲取充分可靠的相關信息，在綜合分析的基礎上做出判斷。因此，應打破原有各部門條塊分割、各自為政的局面，梳理并打通經營業務鏈條，融合財務和業務活動，在現有采編、廣告業務系統平臺、云平臺和財務系統平臺基礎上，通過數據接口對接改造，構建財務業務一體化的財務共享服務中心，防止出現“信息孤島”。通過財務業務有機融合和信息共享，及時充分提取和利用相關信息，支持單位各層級根據戰略規劃做出合理決策。

4.注重管理會計方法工具應用，為決策評價提供有用支持

借助于系統，管理會計得到更為廣泛的運用，重要性也日益凸顯。管理會計主要服務于單位內部管理需要，通過運用管理會計工具方法，參與單位規劃、決策、控制、評價活動并為之提供有用信息，推動單位實現戰略規劃。實踐證明，管理會計工具方法的運用對于提升內部管理水平，促進經濟轉型升級能提供長期而有效的支撐作用。報業集團也應根據實際情況，強化管理會計職能，通過搭建管理會計平臺，合理選用管理會計工具方法，指導財務管理實踐，促進財務管理理念轉變，體現財務的管理決策評價職能。

5.建立健全內部控制體系

建立健全企業的內部控制體系，防范財務風險，保障財務管理工作落到實處。一是根據企業內控基本規范和應用指引，結合單位實際，確認關鍵業務流程、關節崗位和環節的風險水平、關鍵控制點和控制措施，制定內控手冊并組織落實。二是逐步實施全面預算管理。預算管理是在企業經營規劃與經營績效及考核之間建立有效聯系的系統管理工具。預算管理最主要的作用可概括為“量化目標、監控進程”。通過預算在分配有限資源的基礎上，分解、量化、監控并考評企業及各部門的經營績效，以確保實現企業既定的經營規劃或目標。完整的預算管理體系成閉環設計，包括預算組織機構建立、預算的形式及內容、預算編制、預算審批與下達、預算執行與控制、預算調整、預算分析及考評環節。通過預算的執行發現與戰略分解的偏差，并逐步修正，促進戰略實現。三是建立業績評價體系。通過科學合理的業績評價，將單位的戰略目標進行分解和細化，并與部門、個人對目標實現的貢獻度進行對照，獎優罰劣，促使企業戰略目標和個人目標趨于一致，推動戰略目標實現。

財務共享服務的感受范文4

關鍵詞：信息服務；云計算；中小企業

中圖分類號：TP302 文獻標識碼：A 文章編號：1672-7800（2013）005-0004-02

0、引言

中小企業作為市場經濟的重要組成部分，對加快構建具有競爭力的現代產業體系發揮了不可替代的作用。從目前情況看，中小企業的發展總體良好。隨著國內外競爭環境的日趨激烈，企業感受到前所未有的壓力，企業想進一步發展受到很大的約束和阻力，據相關數據顯示，一半以上的企業信息化水平還處于低級水平，兩級分化比較嚴重，民營中小企業大都集中在財務系統、簡單辦公軟件、倉儲管理等單個專用系統的應用上，像ERP等這種全面整合的信息化軟件使用率還很低，更談不上產業協作、組織協同、數據倉庫、數據挖掘、商業智能等高級信息化應用。大多數中小企業的經營方式非常傳統，在品牌建設、網絡營銷以及電子商務應用方面認識嚴重不足，市場拓展緩慢，難以做大做強。

信息技術的迅猛發展，對企業領導者的自身素質提出了更高的要求。但是一些中小企業的領導者對信息化建設的意義和重要性認識不足，部分企業把信息化工作只是放在一個職能部門的地位，并沒有把信息化提升到企業戰略層面，甚至認為可有可無，因此在信息化建設過程中投入的人力、物力和財力明顯不足，從而影響了信息化建設的進程。

如何解決中小企業經營管理和發展中普遍存在的管理提升、融資貸款、人才提能、市場拓展、政企互動等難題，提升中小企業核心競爭力，有效促進中小企業又好又快發展，是我們當下十分重要的課題。

云計算是一種標準化的IT能力，它是將軟件、應用平臺、基礎設施整合建立起來一個體系，通過Internet技術以按需和自助的方式提供服務。云計算也是虛擬化、效用計算（Utility Computing）、IaaS（基礎設施即服務）、PaaS（平臺即服務）、SaaS（軟件即服務）等XaaS（一切皆服務）概念和技術混合演進的結果。

1、總體架構

中小企業公共服務平臺采用先進的云計算技術。云計算主要有兩大優勢，一是節省硬件投資，通過虛擬化等技術使得IT資源的利用率得到提高，而借助SaaS、IaaS、PaaS等服務，企業用戶無需投入資金建立自己的數據中心，就可以靈活滿足業務的變化。二是SaaS，云計算和SaaS成為一對“黃金搭檔”，云計算托起SaaS，SaaS保持企業用戶對云計算的粘性，SaaS服務是云計算當前最主要、最流行的應用。

基于云計算的中小微企業公共服務平臺總體分為4個層次：

最底層是云基礎設施層（IAAS），主要通過虛擬技術提供對所有設施的利用，包括處理、存儲、網絡和其它基本的計算資源，企業能夠部署和運行任意軟件，包括操作系統和應用程序，不用管理或控制任何云計算基礎設施，但能控制企業權限范圍內的操作系統、儲存空間、部署的應用。

其次是云平臺層（PAAS），提供了滿足各種服務的核心框架，支撐著SaaS平臺的核心應用。一方面平臺運營商可以管理和維護各種SaaS應用，同時也可對企業開放技術標準。企業按照標準可開發出個性化應用并完成部署和調用。

然后是云服務層（SaaS），不僅提供了企業可以直接使用的包括企業管理、企業協同、輔助工具等多種SaaS應用，還提供了運營管理系統，可以讓SaaS平臺就像“插座”一樣，插入各種第三方開發的SaaS服務，并能夠管理在線銷售過程、統計在線銷售狀況以及處理在線分成結算等業務，實現運營商與SaaS服務提供商多贏的模式。

最后是平臺門戶，是企業用戶通過Internet訪問的主頁。在門戶中，企業可直接注冊、登錄，并選擇使用各項服務，門戶可按地市縣各級平臺設立子頻道。

2、功能描述

基于云計算的中小企業公共服務平臺，從企業應用功能上劃分主要由信息化服務、管理咨詢服務、電子商務服務、融資貸款服務、人才培訓服務、政務信息及政企互動服務、產學研服務、服務資源共享服務等子平臺構成。該平臺將采用國際先進的云計算架構，通過成熟、穩定的SaaS交付模式，以中小企業為核心，為政府、民間團體、行業協會、金融服務機構、服務提供商、上下游產業鏈、企業內部管理應用之間搭建起高速通暢的信息交互系統平臺，是中小企業公共服務平臺線上服務體系。

下面分別就各個子平臺功能和價值進行闡述：

（1）信息化服務子平臺。該子平臺面向中小企業提供信息化管理服務，幫助中小企業在不同創業階段實現賬務處理、報表分析、采購管理、倉存管理、在線訂貨、銷售管理、應收應付、客戶管理等在線管理應用，強調“全程商務，輕松管理”，打通企業內部管理和外部商務管理流程，將有限的能力擴展到具有無限能量的互聯網信息平臺上，使企業的經營管理更便捷，市場響應更快速，提高管理效率。

（2）管理咨詢服務子平臺。建立專家庫和在線咨詢交流服務，為中小企業提供戰略管理、IT管理、人力資源管理、財務管理、供應鏈管理、商業分析、融資上市等管理咨詢服務，有效提升中小企業管理水平。該子平臺建成后，預計每年為5 000家左右的中小企業提供在線或線下的各類管理咨詢服務。

（3）融資貸款服務子平臺。為企業提供真實可靠的信用認證，幫助企業更好地進行融資。通過與擔保公司、金融機構（銀行、小貸公司）的合作，為企業提供融資貸款服務，解決企業融資貸款難的問題，改善企業融資環境。

（4）人才培訓服務子平臺。通過人才招聘、在線培訓、認證考試、人才推介等功能，解決企業培訓體系不全、培訓機構分散、信息少成本高、不重視人才培養等難題。

（5）政務信息及政企互動服務子平臺。實現政府相關部門針對中小企業的各類扶持優惠政策措施的整合，包括融資貸款、稅收優惠、稅費減免、補助申請、勞動保障等，樹立服務型政府形象。對各大產業及工業園區最新的新聞及活動進行及時報導，方便中小企業獲取最及時的信息，促進企業間的互動交流。

（6）電子商務服務子平臺。通過名優商品展示、商機搜索、商機自動匹配、企業商鋪展示、物流跟蹤查詢等功能擴展企業營銷方法和手段，幫助企業解決市場拓展難題。

（7）產學研服務子平臺。產學研聯合服務子平臺可建立省內外大學、科研院所與企業的緊密聯系，及時跟蹤搜集科技專利與成果，收集、展示高新技術產品、專利產品，組織技術商品供需雙方交流洽談，組織技術及產品交流交易會，建立長期的技術交流交易的關系。

（8）服務資源共享子平臺。整合稅務服務、工商服務、商標注冊、專利申請及資質認證服務、法律及維權服務、創業輔導服務、物流及其它服務機構，面向企業提供資源共享和中介服務。

3、網絡拓撲

平臺與外部采用100M雙鏈路冗余設計，通過2臺防火墻和2臺交換機與平臺互通，保障平臺的安全。對該平臺而言，數據是重中之重，平臺采用云存儲技術建立數據中心，通過防火墻和交換機與平臺的應用服務器群進行互通，保障數據安全。網絡拓撲如圖3所示。

財務共享服務的感受范文5

關鍵詞：管理會計；信息化；發展；策略

一、傳統會計與管理會計信息化

管理會計信息化雖與傳統會計息息相關，是以傳統會計為基礎逐步形成的，但其作用卻遠遠高于傳統會計，快速促進了我國企業的經濟增長。在處理財務工作時，運用管理會計信息化可以對財務數據進行精準的分析，并且使財務人員能更科學的管理財務數據，因此管理會計信息化被財務人員廣泛運用。然而，傳統會計分析財務數據主要是依靠工作人員來完成，使用傳統會計規劃財務數據會花費大量的時間與精力，接著再進行數據整理工作，傳統會計的工作方式繁瑣、復雜，如果稍有差池就會在數據保存的過程中出現重要文件丟失的情況。因此，人類將傳統會計作為基礎，積極利用信息技術，研究管理會計信息化，從而推動企業的經濟發展。

二、我國目前管理會計信息化發展出現的問題

通過比較傳統會計與管理會計信息化，雖然管理會計信息化的工作效率高，但由于其工作時間遠遠短于傳統會計，因此管理會計信息化在企業實際工作過程中會出現大量的問題。

(一)企業領導對管理會計信息化的重視度不夠

目前我國在發展管理會計信息化的過程中沒有實現全面覆蓋，只有一些大型企業的管理會計信息化發展比較完善，而一些中小型企業在發展管理會計信息化過程中，企業領導或想過管理人員由于對管理會計信息化的了解不足，因此沒有對管理會計信息化的發展引起重視，導致部分中小型企業在發展過程中會受到很多外界因素的影響，工作人員的工作效率低，從而阻礙了管理會計信息化的長效發展。

(二)管理會計信息化水平不高

目前我國各個行業的工作和管理都開始將信息化技術與網絡技術融入其中，管理會計當然也不例外。國家對管理會計信息化的高度重視促進了企業財務信息化快速發展，但其采用的系統應用水平普遍偏低，并且依舊沿用傳統的管理系統，管理會計信息化的系統建設也相對落后。這種情況出現的主要原因是因為我國企業管理會計信息化的發展過程中，與傳統的財務核算模式等有著密切關系。另外，我國目前很多企業的管理會計軟件所具備的功能不能滿足其具體的發展需求，無法有效實現管理會計信息化發展，同時由于使用的管理會計軟件所具備的功能不合理，導致無法正常使用相關的管理會計模型。除此之外，我國相關研究人員仔細分析、探究了管理會計信息化發展狀況，從研究的結果來看，目前我國的管理會計所具備的功能信息質量不能滿足財務會計的需求，說明我國企業管理會計信息化發展水平較低。

(三)管理會計信息化不符合企業的經營制度

目前，大部分企業都具備自身獨特的經營理念，而這種經營理念很難與管理會計信息化相結合，導致實施管理會計信息化使會受到市場因素的影響。由于企業的經營制度科學性不強，導致企業在應用管理會計信息化時不順利，經濟發展也變得緩慢。

(四)傳統會計阻礙管理會計信息化的實施

大部分企業受到傳統會計的影響，會將傳統會計與管理會計信息化融合而形成企業的發展模式。由于許多企業不敢全面貫徹管理會計信息化，只是在原有基礎上發展管理會計信息化，這種發展模式將對企業的信息傳遞功能帶來很大的影響，降低企業的財務部門的工作效率，使企業沒有整體的發展體系。

三、解決我國管理會計信息化發展問題的有效策略

(一)為管理會計信息化發展提供優質的外部環境

管理會計信息化要在企業中有效實施就必須要有優質的外部環境，其外部環境主要包括了以下幾個方面：政治、經濟以及社會、技術等等。其中最為關鍵的就是法律環境，要為管理會計信息化發展提供良好的基礎就需要全面轉變市場經濟，制定健全的相關法律條款，讓管理會計信息化能結合合理的科學技術以及政治文化等方面來開展工作，以此來提高管理會計信息化的發展效率，穩定管理會計信息化的市場地位。

(二)為管理會計信息化發展提供良好的內部環境

要為管理會計信息化發展創造良好的內部環境，應該從企業的文化、人才培養、資金以及內部控制體制四個方面著手。首先，要在企業內部形成能夠有效推動其發展的企業文化，讓公司內部所有員工都正確意識到管理會計信息化對企業發展的重要意義，感受具備良好管理理念的公司氛圍，提升員工對管理會計信息化的價值取向接收度；其次，培養全面的管理會計信息人才，加強其綜合素質的提升，將管理會計信息化的功效發揮到極致；再次，企業要有強大的后臺資金保障；最后，將企業內部控制體制完善，以此來實現管理會計信息化的穩定生存發展。

(三)構建管理會計信息化發展平臺

在目前的信息時代環境下，企業要想將管理會計信息化有效實施，構建統一完善的信息化發展平臺是尤為重要的前提，科學合理地將管理信息系統充分利用，利用此信息平臺來促進管理會計信息化的有效發展。構建管理會計信息平臺除了能夠讓企業對管理會計信息化引起重視，還能幫助企業更規范、有計劃地發展，從而促進企業的經濟與科技的發展，讓我國企業能在未來發展道路中占據更好的地位。

(四)巧用XBRL技術來實施管理會計信息化

XBRL技術是一種能將財務數據進行準確分析的財務工具，財務工作者在工作過程中科學合理地運用XBRL技術來處理財務數據，并利用其將數據轉換為文件形式，可以為領導查詢、研究財務數據時提供便利，并且這種技術工具的操作簡單，能有效縮短財務工作者的工作時間，緩解其工作壓力。因此，企業應積極應用XBRL技術來實施管理會計信息化，以此來實現各種數據的轉換以及管理工作，促進管理會計信息化的發展。

(五)加強對財務人員的監管工作

目前我國優質的會計人才十分緊缺，因此，企業在發展過程中就應該加強會計人員的培訓工作，讓會計人員深刻了解企業的發展理念與管理會計信息化的具體工作方法，并且要對管理會計工作人員進行定期的審核，將其工作中出現的問題指出并及時進行改正。其次，企業在加強會計人員的培養時應注重財務人員的監管工作，在企業內部設立專門的管理部門，制定相關管理系統，以此來提升財務人員的工作責任心與工作素養，只有嚴格監管財務人員的工作狀況，才能有效規避財務人員出現違法行為。

四、結語

綜上所述，我國社會經濟的發展方式在不斷改革創新，企業的管理會計也在不斷趨于信息化，但在發展管理會計信息化的過程中出現了很多問題，這些問題都嚴重影響了管理會計信息化的發展，要解決這些問題就必須加大力度開發企業的信息化平臺，為管理會計信息化的發展提供優質的內部與外部環境，引進先進的科學技術并加以運用，大力提升財務以及會計人員的專業能力以及職業素養，以此來推動管理會計信息化的發展，從而實現企業的長期穩定發展。

作者:吳宇航 單位:錢江水利開發股份有限公司

參考文獻：

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[2]張繼德，劉向蕓.我國管理會計信息化發展存在的問題與對策[J].會計之友，2014，21:119-122.

[3]張明明.企業會計信息化深入發展的規律與方向[J].財務與會計(理財版)，2010，04:8-10.

[4]黃海萍.淺談企業會計信息化的發展方向[J].現代商業，2007，27:48+47.

財務共享服務的感受范文6

[關鍵詞]戰略管理；CFO；角色定位；素質提升

在長期的管理實踐中，管理者的行為無時無刻不涉及戰略問題。當今社會，企業之間的競爭已不再是單個產品之間的競爭，而是圍繞企業未來發展方向、長期發展目標、總體經營戰略等問題開展的全方位的、深層次的競爭，因此必須對企業的戰略進行“管理”，即企業戰略管理。在戰略管理思潮的沖擊下，企業的管理的內容和結構在發生著變化，圍繞制定和實現戰略的戰略營運管理、戰略成本管理和戰略財務管理等應運而生。戰略財務管理立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件，充分汲取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。公司的CFO作為企業財務管理部門的最高指揮者，必須從職能上發生變化。

筆者從1993年走上工作崗位至今，已經整整15個年頭了，從國有銀行省級分行管理崗位供職的10年，到境內外大型上市公司(母公司)財務總監任職的5年，再到目前以“資本整體解決方案的倡導者和提供者”為使命的新型投資平臺的主要發起人和經營者，親身感受了戰略管理思想對企業財務管理的影響，深刻認識到傳統的財務管理在新環境下進行變革的必要性。對CFO這一職位而言，其職能必須進行改變以適應戰略管理的需求，而作為公司的CFO，其素質也必須得到提升，以滿足現代管理環境下對知識和技能的要求。

一、定位：戰略管理層面上的六大角色

在戰略管理背景下，CFO應當是戰略管理者、價值創造者和優秀的溝通者。未來中國的CFO應當承擔對戰略的參與、支持、計劃及管理，對資源、資本、資訊的確認管理、價值創造以及在此基礎上的利益協調，對流程的價值導向創造與控制提供支持，對業績評價創建激勵機制，建立風險控制系統并進行管理等職責。具體來講，CFO要承擔起6大角色(如圖1)，即決策參與、資源支持、風險管控、變革引領、利益協調、績效評估。

(一)做積極的決策參與者，倡導股東價值最大化理念

目前，國內對財務(finance)和會計(accounting)這兩個概念存在普遍的誤解，企業中大多數財務人員能做到的還只是屬于會計范圍內的工作。按照西方公司職位的安排，Financial Controller主要負責會計的工作，CFO則應側重于財務這一塊，主要職責包括企業的戰略規劃以及投融資。在戰略管理下，要求CFO不僅是管家型的，更應當是戰略型的。在高效的公司治理結構中，CFO和董事會、CEO構成三角關系(如圖2)，董事會把財務監督和業績評價的責任托付給了CFO，CFO應當對董事會負責，這是監督制約機制的要求。同時，CFO作為經理執行層成員，在經營方面應對CEO負責，這是效率機制的要求。因此，CFO應當在董事會和CEO兩方面找準角色，達到效率和監督兩方面的平衡。在上述情況下，CFO必然要成為積極的決策參與者，特別是在涉及財務的戰略事項上要發揮舉足輕

筆者曾在某公司任職CFO，該公司下屬的股份公司歷經境內、歐美上市的嘗試后，決定著力于香港主板，最終在最佳時機成功實現IPO，實現了股東價值的最大化。筆者熟悉的其中一位股東的4000多萬元的初始投資歷時僅三年余，上市后股權價值飛升逾20億元，創造了資本市場的一個神話。關于房地產開發戰略的王潘之爭，隨著時間的推移，市場給出的答案會越來越清晰，這是關于市場的決策，也是關于資金和財務的決策。因為業務的關系，筆者接觸了很多的本地開發商，不管是上市的還是沒上市的，資金鏈已經非常緊張，與下移的房價形成了惡性循環，這種趨勢正在顯現。而且這種影響正在向上游的施工、建材等企業傳遞。此時。CFO及財務戰略在房地產企業經營戰略決策中所占據的地位和所起的作用不言而喻。

(二)為決策實施提供有效的資本、資源和資訊支持，實現由核算型財務向戰略支持型財務轉變

戰略管理要求CFO具有全方面的才能，然而國內全能型的CFO少之又少。有的基礎不扎實。財務會計的專業知識和專業能力有欠缺，而更多的是層面不夠高，資本運作和資源整合能力比較差。事實上，從國企改制、股份制改造、引進戰略投資到境內外IPO，從銀行融資、信托融資到借殼上市、資產重組、整體上市，處于企業價值管理中樞地位的CFO都應該成為企業戰略實現的積極謀劃者和堅定推動者，CFO應該引領其團隊轉變核算型傳統財務。將支持企業作出科學、可行的戰略并幫助實現戰略作為其工作重心，協調好與金融機構、資本市場之間的關系，有效集聚、統籌安排企業資源，從戰略層面支持企業的經營與發展。筆者曾經親眼目睹了某個熟悉的企業從境外、境內IPO到境內借殼再到資產注入整體上市一步步地退下來，最后完全錯失了牛市中的最佳融資機會，這充分說明了從資本市場籌資中把握最合適的機會和最適合的方式的重要性。還有。企業一旦資本支持出現大的問題，就是通常所說的資金鏈斷裂，對企業的打擊往往是致命的，即使是項目很好也不例外。這已在與筆者關系很好的朋友所主持的一個揚州的標志性的港資項目中得到驗證。

(三)實施全面的風險管控，保障企業經營安全和資本運營安全

雖然CFO在支持公司戰略發展方面非常重要，但是CFO團隊一定要保證公司信息的真實性、準確性和有效性，保證企業資本運營不出現大的風險，這才是最重要的。從這個角度講。CFO實現了戰略家與管家角色的統一。這次發生的“金融海嘯”使整個世界經濟放緩，隨著經濟環境及市場環境的變化，企業的風險越來越大。此外，企業資本實力增強以后對金融產品投資能否保持理性以及透明度?從中信泰富到筆者非常熟悉的本地在港上市公司，在金融衍生品投資上的損失很讓人心痛，我們能說財務方面沒有責任嗎?企業集團對子公司、分公司能否進行很好的財務監控，能否實現資源協同和優化配置，也已成為制約企業集團發展壯大和提升核心競爭力的重要問題。CFO團隊能不能夠提出很有效的風險管控的體系架構來防范企業的財務風險和經營風險，這又對CFO團隊提出了新的挑戰。

(四)引領財務變革，做企業變革的推行者

企業價值創造目標的實現與企業的持續變革緊密相關。變革是價值創造的源泉。任何變革都應建立在信息充分的基礎上，而這些有用的信息在企業內部可以依賴CFO的作用來獲取。建立在網絡和信息化平臺上的財務部門運用強大的人力資本和分析工具能夠提供有關市場、競爭對手、成本、競爭優勢等方面的可靠資料，其關鍵問題是CFO領

導的團隊必須首先實現變革。這種變革可以體現在三個方面：1　CFO要引領財務部門轉變理念及工作重心為以戰略支持為導向。戰略支持所包含的范圍很廣，主要有為企業戰略的制定、實施提供財務分析，為管理者和經營者提供模型及工具以支持更精確的預測；為管理層提供動態的預算、預測信息和實時的經營信息。其中，IT技術為戰略支持功能的實現提供了環境支持。2　面向經營，站在服務立場上提供企業其他職能部門經營所需的財務數據，協助其快速應對市場變化帶來的挑戰。3　CFO引領團隊主動優化財務組織。進行流程再造。旨在降低財務運行成本。比如，設立(內部)財務共享服務中心、實施融資外包將成為大勢所趨，換個角度講，這也將為亞融(江蘇)投資有限公司這樣的秉承“與其做一家企業的財務總監，不如做一批企業的財務總監”新型經營和服務理念的公司提供了市場機會。

(五)發揮利益協調人作用，成為股東和企業管理高層間的溝通橋梁

根據委托理論，企業股東是委托人，CEO等管理團隊是人，代表股東對企業進行經營管理。股東與管理層間的利益矛盾是客觀存在的，在這種狀態下會出現“道德風險”、“逆向選擇”等問題。筆者認為，企業股東和CEO可以通過CFO來協調矛盾。在企業中，CFO起著調和劑的作用，以股東和高管層問溝通大使的身份出現，既獨立于股東，也獨立于CEO，可以協調雙方關系，促使雙方取得相互理解和支持，向股東報告高管層的工作業績、經營中的苦衷及競爭的激烈程度。同時，向高管層解釋股東期望達到的目標及原因，并努力用自身的力量獲取大量有效財務信息以幫助CEO制定和實施戰略。成為CEO的戰略合作伙伴。利用CFO的獨特身份協調股東與高層管理者之間的矛盾，比股東運用外部監督方式進行監督更富有人情味，且效率更高。當然，這一身份的實現首先需要股東對CFO職能的明確定位。

(六)進行有效的績效評估，促進公司整體經營戰略目標的實現

股東價值最大化理念及公司經營戰略目標實現的關鍵是進行業績管理，而CFO是業績管理的負責人。一方面，企業價值增長同企業業績密切相關，最主要的價值增長目標都會體現為硬性的財務指標，如每股收益、凈資產收益率以及經濟增加值、現金流量等，作為財務部門的最高負責人，CFO應責無旁貸地幫助企業CEO等高層管理者理解并實現這些指標；另一方面，企業越強調公司價值，越需要建立一個基于統計和財務數據的信息框架，CFO及其團隊可以迅速分析各時間段、各指標問的聯系，并判定其對股東價值的影響。

二、提升：戰略管理背景下的三項素質

戰略管理背景下，中國企業CFO的職能極具挑戰性，這對CFO的素質提出了較高要求。CFO的能力建設問題實質上就是一個合格的CFO應該具備的能力要素問題。筆者認為，首先，CFO必須具有戰略財務管理能力，即CFO首先應該是財務專家，要系統、全面地學習財務知識，對財務環境也要有深入的了解，在財務管理方面更要有一定的專業水準：其次，CFO往往是管理者，需要了解市場、生產、工藝、人力資源等知識，并能和董事會、商業伙伴及員工進行有效溝通；最后，CFO需要參與企業的重大決策，并從資本方面支持決策的實現，因此必須有商業頭腦，對市場要有獨特的見解和判斷分析能力。要具備財務戰略管理能力，當代CFO需要具有以下基本素質：

(一)具備“T”型知識結構

“T”型知識結構可稱為硬性技能要素，所謂“T”型知識結構。是對CFO應具備知識的規劃性描述。具體指應擁有寬廣的管理技巧(橫向)和深入的財務技術專長(豎向)。寬廣的管理技巧需要CFO通曉管理學、金融學、經濟學、統計學等基礎知識，CFO對這些知識并不需要精通，但要求其能夠理解并運用；對財務專業知識，CFO不僅應具備包括會計、財務管理等方面的厚實的理論和實踐功底，還應精通稅法、經濟法和企業組織方面的相關政策法規。這樣的知識結構至少需要經過5－10年的工作磨練，并有意識地培養才能形成。在此過程中，CFO的自我積極培養是最佳的方式。

(二)溝通協調能力

從協調方面看，CFO要處理好與金融機構、稅務工商及股東、董事會等的外部關系。同時，也要處理好與CEO高管層等的內部關系。具體說，1　要具備領導力和團隊建設能力。財務管理能量的發揮并不能由CFO一人完成，而需要依靠整個財務部門的全部資源尤其是人力資源才能完成。好的團隊需要由好的領導者引領，好的領導者才能建設好的團隊。2　要具備良好的公關能力。新形勢下的CFO在公司治理結構中起著橋梁作用，作為企業籌資運作主體及其職能向戰略支持型財務的轉移，對CFO公關能力的要求極為明顯。甚至可以說，一個合格的CFO皮具有很強的外交手腕，善于運用智慧去解決問題和處理各種關系。作為CFO，需要做好時時上傳下達工作，特別是發揮著價值增值管理的樞紐作用，左右逢源、八面玲瓏的技巧對CFO非常有用，這樣的能力可以幫助其有效實現各項職能。