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財(cái)務(wù)共享建設(shè)價(jià)值范文1

關(guān)鍵詞：企業(yè)財(cái)務(wù)；共享服務(wù)；影響因素；模式優(yōu)化

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2017年2月14日

21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的完美融合，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展迎來了契機(jī)。率先在國(guó)外興起的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)了資源整合、成本降低、效率提升等財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，為企業(yè)下一步的擴(kuò)張發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。相比之下，我國(guó)企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式起步較晚，在實(shí)踐過程中，難免會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題。在這樣的形勢(shì)影響下，學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的研究愈演愈盛，提供了豐富的理論，這也是本文研究的出發(fā)點(diǎn)。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式相關(guān)論述

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對(duì)其內(nèi)涵及價(jià)值進(jìn)行深入了解，有利于后期更加完善的應(yīng)用。下文著重就這兩點(diǎn)進(jìn)行了論述，具體表述如下：

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵。早在20世紀(jì)80年代，美國(guó)福特公司就率先提出并實(shí)施了共享服務(wù)。近年來，隨著企業(yè)管理理論的日漸豐富和成熟，學(xué)術(shù)界關(guān)于共享服務(wù)的研究不勝枚舉。知名學(xué)者Robert W.Gunn曾經(jīng)指出，所謂的共享服務(wù)是企業(yè)或公司優(yōu)化分散管理的一種新型理念，其核心在于提供服務(wù)時(shí)共享組織成員及技術(shù)等相關(guān)資源。根據(jù)相關(guān)學(xué)術(shù)理論研究，本文認(rèn)為共享服務(wù)模式作為管理創(chuàng)新的代表，其以顧客需求為導(dǎo)向，在市場(chǎng)價(jià)格和服務(wù)水平協(xié)議基礎(chǔ)上，建立的企業(yè)專業(yè)化服務(wù)模式。由此延伸得出，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是對(duì)共享服務(wù)的具體化。正如我國(guó)學(xué)者張慶龍、潘麗靖、張羽瑤等在《財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)》一文中所描述的那樣，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心即是將企業(yè)財(cái)務(wù)在一個(gè)集中的地點(diǎn)和平臺(tái)處理，一般包括應(yīng)付、應(yīng)收、總賬和固定資產(chǎn)核算等業(yè)務(wù)流程，能夠有效提高工作效率、加強(qiáng)成本控制。簡(jiǎn)單來講，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式就是將企業(yè)相對(duì)分散的、重復(fù)的、非核心業(yè)務(wù)整合在一起，并通過企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理。如此一來，諸多企業(yè)資源整合在一起產(chǎn)生聚合力，可以在某種程度上降低單個(gè)企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)管理壓力，從而有利于提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)效。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的價(jià)值。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境下，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，各類企業(yè)的固有管理觀念發(fā)生了巨大變化，在對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的探索上實(shí)現(xiàn)了階段性突破，并取得了應(yīng)有實(shí)效。長(zhǎng)期的實(shí)踐結(jié)果表明，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式有著其他管理模式難以媲美的價(jià)值空間。根據(jù)2015年份安永對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理調(diào)查蟾孀鞒齙姆治觶我國(guó)企業(yè)更多地期冀借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，以此提高自身內(nèi)部管控力度，降低管理成本，提高工作效率。尤其是網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代背景下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，對(duì)信息應(yīng)用的依賴性越來越高，這也就奠定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)基礎(chǔ)。綜合來講，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)及應(yīng)用，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)提升財(cái)務(wù)組織整體運(yùn)營(yíng)水平至關(guān)重要，它在幫助企業(yè)節(jié)約成本的同時(shí)，使得企業(yè)釋放更多的人力資源從事附加值工作，有利于實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值提升，從而推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。此外，大數(shù)據(jù)背景下建立的企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，還有利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的把控，共享信息利用，發(fā)揮了重要的聚合競(jìng)爭(zhēng)效力，是企業(yè)走出國(guó)門、邁向世界的基石。經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，社會(huì)在進(jìn)步，一味地堅(jiān)守傳統(tǒng)管理模式已難滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需求，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中尋求突破創(chuàng)新，是當(dāng)前所有企業(yè)面臨的緊迫任務(wù)。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式作為管理創(chuàng)新的代表之作，其價(jià)值不言而喻。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)價(jià)值影響因素

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的價(jià)值不單單定位于促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)效提升，同時(shí)還有利于整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。其作為一項(xiàng)復(fù)雜的體系化工程，其價(jià)值發(fā)揮受多重因素的影響。

（一）流程管理。企業(yè)財(cái)務(wù)管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到多個(gè)環(huán)節(jié)及部門，需要完善的流程管理機(jī)制維護(hù)整個(gè)系統(tǒng)正常運(yùn)行。學(xué)者Hammer和Champy曾經(jīng)指出，要想從根本上一次性解決企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問題，單純地依靠流程再造并不能實(shí)現(xiàn)，而是需要通過加強(qiáng)流程管理，持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化再造流程及其性能，才能真正發(fā)揮由此產(chǎn)生的價(jià)值。對(duì)此，我國(guó)學(xué)術(shù)研究大家劉漢進(jìn)也曾指出，共享服務(wù)的核心在于流程管理，其價(jià)值體現(xiàn)在能夠幫助企業(yè)提升成本管理優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)組織的應(yīng)變能力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。由此看來，流程管理對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)價(jià)值的影響意義重大。此外，當(dāng)今時(shí)代，信息技術(shù)已然成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)應(yīng)勢(shì)而變的基礎(chǔ)。信息技術(shù)的功能價(jià)值體現(xiàn)在促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，同時(shí)推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)變性改革，其擴(kuò)散與滲透至關(guān)重要。而企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)，也同樣對(duì)信息技術(shù)發(fā)展具有高度的依賴性。從客觀角度上講，加強(qiáng)信息平臺(tái)建設(shè)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式價(jià)值發(fā)揮具有正向影響價(jià)值。因此，新時(shí)期，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)優(yōu)化，應(yīng)緊密關(guān)注信息技術(shù)發(fā)展，依此完善流程管理，提供良好的平臺(tái)支撐，從而最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)的功能價(jià)值。

（二）組織管理。組織管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心構(gòu)件，其對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)價(jià)值的影響集中體現(xiàn)在三個(gè)方面，包括組織結(jié)構(gòu)、人員管理以及績(jī)效管理等。其中，組織結(jié)構(gòu)作為組織管理的實(shí)施基礎(chǔ)，其功能價(jià)值體現(xiàn)在明確組織內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，有效避免權(quán)責(zé)不清造成的執(zhí)行障礙，進(jìn)而保障組織協(xié)調(diào)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的核心地位日益凸顯，對(duì)整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理格局的影響至關(guān)重要。人員管理能夠最大限度地促進(jìn)企業(yè)發(fā)揮人才資源效力，全面協(xié)調(diào)內(nèi)部積極性，有利于員工對(duì)整個(gè)管理機(jī)制的了解，提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式價(jià)值。績(jī)效管理更多的是輔助人員管理發(fā)揮價(jià)值效力，它能夠有效調(diào)動(dòng)組織人員工作積極性，約束實(shí)踐操作行為，體現(xiàn)人本關(guān)懷。企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)本身是財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新改革的產(chǎn)物，組織管理的核心功能價(jià)值體現(xiàn)在幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)變革。因此，加強(qiáng)組織管理對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式創(chuàng)新建設(shè)勢(shì)在必行。此外，從另一個(gè)角度分析來看，組織管理還提供了及時(shí)有效的反饋信息，輔助流程管理持續(xù)改進(jìn)與完善。員工作為流程管理的直接實(shí)施者，對(duì)整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的體會(huì)深刻，他們的所值所感對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式優(yōu)化至關(guān)重要，是一系列創(chuàng)新改革舉措實(shí)施的開端。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式優(yōu)化對(duì)策

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)并非一朝一夕就能完成，需要在不斷的實(shí)踐中進(jìn)行修繕與改進(jìn)，進(jìn)而發(fā)揮更大的價(jià)值作用。筆者結(jié)合上述分析，有針對(duì)性地提出了以下企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式優(yōu)化對(duì)策，以供參考和借鑒：

（一）完善流程制度。在上文的分析中，著重指出流程管理對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的重要性，其基本目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度標(biāo)準(zhǔn)化。在流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過程中，企業(yè)要著重考慮各地分公司之間的差異，兼顧集團(tuán)整體業(yè)務(wù)發(fā)展與會(huì)計(jì)處理工作效率，組織項(xiàng)目成員多次進(jìn)行實(shí)證分析、驗(yàn)檢，全方位確定財(cái)務(wù)核算流程，此后擬定出詳細(xì)的流程說明圖，展示預(yù)定的流程步驟、操作崗位、職責(zé)權(quán)限等內(nèi)容。此外，項(xiàng)目工作小組還需逐一確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)各處室、崗位職責(zé)，量化考核標(biāo)準(zhǔn)，并形成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度，以此衡量評(píng)價(jià)各項(xiàng)工作的落實(shí)情況，為后續(xù)工作做充分準(zhǔn)備。而企業(yè)也需根據(jù)各項(xiàng)規(guī)章制度的約束，制定可行、詳細(xì)的實(shí)施細(xì)則，并成立專門督導(dǎo)部門，負(fù)責(zé)日常事務(wù)的監(jiān)管等系列工作，要求員工嚴(yán)格按照日常規(guī)范行事，以達(dá)到防范風(fēng)險(xiǎn)的目的。在此值得提出的是，完善的流程制度建設(shè)并非一蹴而就，而是需要著重保障其應(yīng)有的效力，應(yīng)該按照財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式發(fā)展需求，有針對(duì)性地進(jìn)行修繕和改進(jìn)。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)樹立良好的創(chuàng)新精神，以批判的視角審視現(xiàn)有工作，理性分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式存在的漏洞，進(jìn)而組織專業(yè)人員制定可行性改革計(jì)劃，并付諸于實(shí)踐。當(dāng)然，在此過程中，值得肯定的地方依然需要延續(xù)，精益求精，以期建立更加完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系。

（二）優(yōu)化平臺(tái)建設(shè)。在企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程中，勢(shì)必會(huì)涉及到大量的數(shù)據(jù)信息處理。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)需要依托良好、先進(jìn)的信息化平臺(tái)。常規(guī)來看，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)需要包括報(bào)賬系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、金管系統(tǒng)以及影像系統(tǒng)等。其中，報(bào)賬系統(tǒng)主要應(yīng)用于業(yè)務(wù)核算原始憑證收集，并進(jìn)行下一步的審核、核算等賬務(wù)處理。而核算系統(tǒng)作為企業(yè)財(cái)務(wù)核算憑證的歸口系統(tǒng)，將匯集所有與業(yè)務(wù)相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并生成淺顯易懂的數(shù)據(jù)報(bào)表。金管系統(tǒng)即為資金管理系統(tǒng)，主要用于資金的統(tǒng)收統(tǒng)付、賬戶管理、銀行對(duì)接等。最后，影像系統(tǒng)則是服務(wù)于原始憑證電子影像掃描、傳輸以及存儲(chǔ)等業(yè)務(wù)處理。由此看來，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)的開發(fā)建設(shè)具有十分明顯的復(fù)雜性，尤其對(duì)于集團(tuán)性質(zhì)的大型企業(yè)而言，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)管理方式多樣，同時(shí)可能會(huì)由于分公司地域文化的差別，這種特征更加明@，相對(duì)來講財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)開發(fā)難度系數(shù)大。對(duì)此，建議不屬于信息行業(yè)的大型企業(yè)，可以采取合作的方式與專業(yè)企業(yè)進(jìn)行協(xié)同財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)開發(fā)，并根據(jù)自身的實(shí)際需求進(jìn)行定制服務(wù)。在此過程中，企業(yè)要著重注意與合作企業(yè)間的溝通交流，及時(shí)分享自己的獨(dú)到見解，加以專業(yè)技術(shù)支持，最大限度地保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)價(jià)值效力。

（三）加強(qiáng)人才培訓(xùn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才作為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心資源，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的直接應(yīng)用者、體驗(yàn)者。相較于傳統(tǒng)管理模式，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式本身是創(chuàng)新改革的結(jié)果，其中融入了大量先進(jìn)思想理念，對(duì)相關(guān)操作人員的技能操作水平提出了更高的要求。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)定時(shí)定期開展人才培訓(xùn)活動(dòng)，詳細(xì)講解財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)價(jià)值及操作要點(diǎn)，及時(shí)更新員工的思想理念，提高他們的專業(yè)技能，使之跟上時(shí)展步伐，在現(xiàn)有的水平基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)更大進(jìn)步。同時(shí)，企業(yè)還需按照制定的績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)員工素質(zhì)技能水平進(jìn)行客觀評(píng)述，及時(shí)找出其中不足之處，給予表現(xiàn)優(yōu)異的員工適度獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)他們的工作積極性、主動(dòng)性，并有針對(duì)性地開展培訓(xùn)工作，使之與本職崗位要求更加符合。此外，企業(yè)還應(yīng)該積極推進(jìn)校企合作，積極參與高等教育事業(yè)，充分利用自身現(xiàn)有資源，協(xié)同高校開展系列實(shí)踐活動(dòng)，通過人才定制培養(yǎng)的方式補(bǔ)充人力資源，為后續(xù)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。只有不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)通道，與先進(jìn)教育理念相接軌，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)才能得到強(qiáng)力保障，并實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破和發(fā)展。

四、結(jié)語(yǔ)

總而言之，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的功能價(jià)值巨大，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，有利于推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。由于個(gè)人能力有限，加之企業(yè)構(gòu)成復(fù)雜，本出的研究可能存在不足之處。因此，作者希望業(yè)界更多學(xué)者參與此項(xiàng)研究，結(jié)合當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，理性剖析企業(yè)財(cái)務(wù)管理需求，有針對(duì)性地提出更多優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)化建議，以推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮做貢獻(xiàn)。而企業(yè)本身也要加強(qiáng)相關(guān)研究，積極采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，在實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理最優(yōu)化。

主要參考文獻(xiàn)：

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財(cái)務(wù)共享建設(shè)價(jià)值范文2

隨著財(cái)政部《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》的正式出臺(tái)，管理會(huì)計(jì)的改革不斷深入，在企業(yè)中的地位顯著提升。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)的組織變革，促使會(huì)計(jì)工作從分散式的獨(dú)立核算模式向集中式的財(cái)務(wù)共享模式轉(zhuǎn)變，對(duì)管理會(huì)計(jì)職能的有效發(fā)揮起到了重要的作用。因此，探討財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)對(duì)管理會(huì)計(jì)改革的推進(jìn)有著重要作用。

一、財(cái)務(wù)共享模式內(nèi)涵

財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是將信息技術(shù)作為企業(yè)財(cái)務(wù)流程處理的基礎(chǔ)，把組織結(jié)構(gòu)的合理配置、相應(yīng)流程的規(guī)范、提高流程效率、減少運(yùn)營(yíng)成本的支出以及創(chuàng)造價(jià)值作為最終目標(biāo)，站在市場(chǎng)視角上為企業(yè)客戶提供專業(yè)化服務(wù)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的分布式管理模式。

二、建設(shè)過程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)要想順利發(fā)揮作用通常要經(jīng)歷以下組建過程：

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的先期評(píng)估。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)帶來大量?jī)?yōu)勢(shì)，但并非適用于所有集團(tuán)。因?yàn)橐蛊溆行н\(yùn)行必需擁有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、良好的管理模式和高質(zhì)量的員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式涉及到先前的管控模式、職責(zé)分工、財(cái)務(wù)流程、作業(yè)方式的一系列轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，在決定是否采用該模式時(shí)企業(yè)需要根據(jù)自身狀況，謹(jǐn)慎思考，進(jìn)行先期評(píng)估工作，這樣一來，就能充分了解自身?xiàng)l件，?楣菇ü蠶矸?務(wù)中心打下基礎(chǔ)。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計(jì)規(guī)劃。作為建設(shè)和實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵，規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要確定怎樣合理配置企業(yè)資源并涉及到以下具體步驟：首先，分考慮各方面因素確定共享服務(wù)中心的地址；其次，確定共享服務(wù)中心的規(guī)模；最后，就建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行投資收益分析，制定財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)規(guī)劃。

3.建設(shè)實(shí)施。通過上面的步驟，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要按照之前的工作成果和要求，具體進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和實(shí)施工作。具體包括：規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)，制定詳細(xì)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)；實(shí)施建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。

4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理。在完成了工作轉(zhuǎn)移以后，就要正式進(jìn)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)階段。此時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)流程服務(wù)等級(jí)協(xié)議，保證服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。

三、建設(shè)中面對(duì)的問題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立有很多益處。然而，在建設(shè)過程中，依然面臨很多方面的問題。

1.系統(tǒng)安全性問題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)涉及到信息系統(tǒng)的建設(shè)，必然會(huì)產(chǎn)生數(shù)據(jù)的頻繁交互傳輸，內(nèi)容中不免涉及到公司的一些機(jī)密信息，而且，由于數(shù)據(jù)集中化處理，信息處理量必然激增，由于信息時(shí)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，黑客及病毒入侵風(fēng)險(xiǎn)不可避免，一旦信息系統(tǒng)遭受破壞，將會(huì)給企業(yè)集團(tuán)帶來不可估量的損失。

2.財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)變困難。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程中，必然涉及企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變革和業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。其中必然包括財(cái)務(wù)部門職能變革，也將會(huì)涉及到財(cái)務(wù)人員的再分工，即財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型問題。在這個(gè)過程中，財(cái)務(wù)人員需要重新熟悉業(yè)務(wù)流程，接受新的系統(tǒng)，難免會(huì)產(chǎn)生不適應(yīng)，從而影響操作的穩(wěn)定性。此外，財(cái)務(wù)共享模式也將使財(cái)務(wù)從簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算向以業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管控和價(jià)值鏈創(chuàng)造的方向發(fā)展。財(cái)務(wù)人員在職能轉(zhuǎn)變過程中有可能出現(xiàn)不能適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式所提出的新的要求。這些都是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式面臨的問題。

3.信息系統(tǒng)維護(hù)成本極大提高。為了使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)定運(yùn)行，需要指派專人負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，而這些方面都會(huì)產(chǎn)生大量的花費(fèi)，甚至有可能給企業(yè)造成負(fù)擔(dān)。這些巨額成本投入一旦不能得到預(yù)期的回報(bào)，將會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失。

四、解決建議

面臨上述困難，企業(yè)要想使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心達(dá)到預(yù)期的效果，有必要采取一定的防范措施。

1.推進(jìn)系統(tǒng)安全性建設(shè)，嚴(yán)格控制訪問權(quán)限的管理。財(cái)務(wù)共享通過標(biāo)準(zhǔn)化處理提高流程運(yùn)行效率，最終為企業(yè)創(chuàng)造利益價(jià)值。所以要想該模式的有效發(fā)展，就必須要保證數(shù)據(jù)信息的可靠性。那么，就要對(duì)數(shù)據(jù)的訪問權(quán)限進(jìn)行確定。在共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心中，許多內(nèi)部數(shù)據(jù)可以共享，但對(duì)于內(nèi)部的一些機(jī)密數(shù)據(jù)，在共享過程中可能會(huì)面臨被竊取和篡改的可能，對(duì)于這些數(shù)據(jù)，就需要設(shè)置訪問權(quán)限，提高信息的安全性；同時(shí)，還要加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)使用者的管理，盡量避免由于人為原因?qū)е碌臄?shù)據(jù)的泄露和相關(guān)操作不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)。在共享服務(wù)中心運(yùn)行的過程中，難免會(huì)涉及到人員職能的更新，此時(shí)，就必須要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，使員工盡快適應(yīng)新的系統(tǒng)，提高運(yùn)行效率。而且，在共享服務(wù)中心后續(xù)運(yùn)行階段，有必要對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)指導(dǎo)，以維持系統(tǒng)運(yùn)行的有效性。

財(cái)務(wù)共享建設(shè)價(jià)值范文3

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行；共享；運(yùn)營(yíng)管理

[中圖分類號(hào)] F830 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B

[文章編號(hào)] 1009-6043（2017）04-0159-03

財(cái)務(wù)共享是依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)通過整合財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程等將企業(yè)分散于各個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的內(nèi)部財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)交由統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行處理，以此達(dá)到降低成本、管控風(fēng)險(xiǎn)以及提高服務(wù)質(zhì)量的目的。根據(jù)有關(guān)資料顯示，通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能夠大大提高企業(yè)的工作效率，增強(qiáng)其信息管理能力和溝通速度，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。基于共享金融模式的創(chuàng)新與發(fā)展，商業(yè)銀行實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行模式實(shí)現(xiàn)了銀行電子審批模式、業(yè)務(wù)流程集中處理、財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變以及財(cái)務(wù)管理提升的要求，促進(jìn)了共享金融模式的進(jìn)一步發(fā)展。

一、商業(yè)銀行構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義

在經(jīng)濟(jì)共享戰(zhàn)略下，銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，如何降低商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)成本、提高服務(wù)質(zhì)量是商業(yè)銀行適應(yīng)共享金融模式首要考慮的問題。結(jié)合我國(guó)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)戰(zhàn)略，商業(yè)銀行普遍采取基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理模式，通過實(shí)踐調(diào)查實(shí)施此種模式的90.9%的商業(yè)銀行都獲得理想效果，因此商業(yè)銀行實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理模式具有重要的意義：

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式從根本上解決銀行低效率運(yùn)營(yíng)問題

國(guó)外經(jīng)驗(yàn)告訴我們實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)模式能夠提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，形成了中心化作業(yè)、工業(yè)化管理的集約管理模式。而我國(guó)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)管理無法滿足金融共享發(fā)展的內(nèi)在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務(wù)渠道更加豐富，與此同時(shí)銀行產(chǎn)品存在趨同化現(xiàn)象，因此如何提供差異化的產(chǎn)品，滿足客戶多樣化的需求是商業(yè)銀行占據(jù)金融市場(chǎng)的重要保障，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是以客戶為中心理念發(fā)展的，因此通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以促進(jìn)商業(yè)銀行的差異化發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提升了銀行在共享金融市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力

基于共享金融模式的發(fā)展，商業(yè)銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來越大，不僅有來自于銀行內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，還需要面對(duì)第三方平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是以支付寶等三方平臺(tái)的出現(xiàn)大大削弱了商業(yè)銀行的金融地位。在資金市場(chǎng)環(huán)境中，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)金融體系下，商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)更加嚴(yán)峻。傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)控制模式側(cè)重對(duì)銀行的事后風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，而忽視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的事中以及事前控制。另外過于分散的財(cái)務(wù)管理模式也難以及時(shí)糾正經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的問題，導(dǎo)致銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)過大。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式通過運(yùn)營(yíng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，借助大數(shù)據(jù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)銀行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中管理，進(jìn)而達(dá)到了事前、事中以及事后監(jiān)管控制，強(qiáng)化了銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

（三）增加了銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)值

營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)是銀行業(yè)務(wù)的重要渠道，也是銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值的重要形式。在共享金融環(huán)境下，雖然銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值的渠道越來越多，但是網(wǎng)點(diǎn)是銀行最昂貴的渠道，應(yīng)該成為銀行的銷售中心。然而根據(jù)對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理效果看，銀行受到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的制約，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的精力仍然是以低附加值業(yè)務(wù)為主，降低了銀行的價(jià)值。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過整合銀行資源，優(yōu)化了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的資源與簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，大大提高了網(wǎng)點(diǎn)的銷售能力，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)新開展高附加值金融產(chǎn)品的能力。

二、商業(yè)銀行財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)狀及存在問題分析

基于共享金融的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)出現(xiàn)的新情況，立足于降低銀行經(jīng)營(yíng)成本角度，依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享中心。財(cái)務(wù)共享中心管理遵循預(yù)算控制、內(nèi)容完整、統(tǒng)一規(guī)范以及風(fēng)險(xiǎn)可控的原則，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)細(xì)化管理。銀行財(cái)務(wù)共享中心通過建立費(fèi)控團(tuán)隊(duì)、資產(chǎn)團(tuán)隊(duì)對(duì)銀行提供的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等進(jìn)行審核，以此實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理。同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了銀行工作質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制的完善。在互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)更加嚴(yán)峻，單從組織架構(gòu)看，銀行通過設(shè)置完善的財(cái)務(wù)共享管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)了對(duì)銀行所有業(yè)務(wù)的監(jiān)督與管理，將責(zé)任明確到崗、做到了全程風(fēng)險(xiǎn)控制的目的。但是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，銀行財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)管理還存在以下問題：

（一）銀行內(nèi)部控制管理效果不理想

雖然通過財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)大大解放了人工勞動(dòng)力，尤其是減輕了基層銀行會(huì)計(jì)核算的工作量，但是對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務(wù)。根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，雖然財(cái)務(wù)共享中心通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)等技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的自動(dòng)分析與核算，但是仍然需要工作人員進(jìn)行管理。由于人員配置、制度建設(shè)等方面的缺陷導(dǎo)致銀行財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)內(nèi)部控制質(zhì)量不高。首先是人力資源對(duì)中心運(yùn)營(yíng)管理的支持力度不夠。財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)對(duì)于財(cái)務(wù)人員的要求更加嚴(yán)格，就如同國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院教授于長(zhǎng)春表示，“未來十年內(nèi)，會(huì)計(jì)行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)將發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。中低級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員將被高級(jí)財(cái)會(huì)人才取代，初步預(yù)計(jì)有60%的普通財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)將被迫面臨失業(yè)或轉(zhuǎn)行。”高要求的工作對(duì)于財(cái)務(wù)人員的要求比較高，雖然財(cái)務(wù)共享中心人員是聘請(qǐng)的高素質(zhì)人才，但是基于銀行的特殊性，開始運(yùn)行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財(cái)務(wù)人員，他們具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是缺乏較高的專業(yè)知識(shí)體系，導(dǎo)致中心內(nèi)部控制質(zhì)量不高。其次制度建設(shè)滯后。通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前移，有效的規(guī)避了銀行風(fēng)險(xiǎn)，但是銀行財(cái)務(wù)共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設(shè)方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系還沒有形成統(tǒng)一的規(guī)范制度。

（二）財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核體系缺失

績(jī)效考核是促進(jìn)運(yùn)營(yíng)管理效率的重要手段，銀行財(cái)務(wù)共享中心一般設(shè)立于銀行財(cái)務(wù)部門，屬于銀行的內(nèi)部非經(jīng)營(yíng)部門，這樣在對(duì)財(cái)務(wù)共享中心工作人員進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)需要分清經(jīng)營(yíng)與非經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)。但是根據(jù)實(shí)踐調(diào)查，很多銀行對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心工作人員的績(jī)效考核仍然采取綜合性的評(píng)價(jià)體系，而沒有建立差異化的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效考核的劃分不科W。雖然財(cái)務(wù)共享中心屬于銀行的財(cái)務(wù)部門，但是由于互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)共享中心屬于具有獨(dú)立性質(zhì)的部門，因此采取傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式，將其劃入到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行考核對(duì)象的方式不利于準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)其工作質(zhì)量，也無法準(zhǔn)確的檢驗(yàn)服務(wù)滿意度。其次中心績(jī)效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評(píng)分、領(lǐng)導(dǎo)相互評(píng)分的模式往往側(cè)重主觀的定性指標(biāo)，而缺乏客觀的定量指標(biāo)，忽視了對(duì)員工積極性的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，最終影響整個(gè)工作氛圍。

（三）財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)管理理念落后

基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)而創(chuàng)建的財(cái)務(wù)共享中心必須要以互聯(lián)網(wǎng)的思維方式進(jìn)行管理，但是實(shí)際上基于銀行的特殊性質(zhì)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作人員缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維意識(shí)。首先財(cái)務(wù)人員對(duì)于財(cái)務(wù)共享的運(yùn)營(yíng)模式存在偏差，很多財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)共享模式就是依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展的共享服務(wù)運(yùn)營(yíng)，而忽視了其內(nèi)在的互聯(lián)網(wǎng)思維方式，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心的工作方式只是簡(jiǎn)單的停留在利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的層面上，造成財(cái)務(wù)共享價(jià)值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享是以制度為中介的，強(qiáng)調(diào)對(duì)任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，但是過于強(qiáng)調(diào)制度標(biāo)準(zhǔn)化容易忽視質(zhì)量，造成財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)效率不高。

三、完善商業(yè)銀行財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)管理的對(duì)策

（一）基于金融共享豐富共享中心的職能與服務(wù)范圍

基于共享金融的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享模式難以滿足服務(wù)范圍日益豐富的現(xiàn)代銀行的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的快速開展增加了銀行財(cái)務(wù)工作的難度，因此如何進(jìn)一步優(yōu)化銀行資源配置，提高運(yùn)作效率是銀行市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。針對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)發(fā)展的需要，銀行財(cái)務(wù)共享中心要豐富與完善職能與服務(wù)范圍。首先要建立系統(tǒng)防范風(fēng)險(xiǎn)的原則。統(tǒng)籌中心自身建設(shè)，擴(kuò)大中心的服務(wù)管理范圍，將資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)報(bào)告以及分析報(bào)表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴(kuò)大職權(quán)，集中能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的流程化、規(guī)范化。其次擴(kuò)大共享服務(wù)的范圍。基于銀行業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，銀行為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的發(fā)展不斷推行創(chuàng)新性的金融產(chǎn)品，例如網(wǎng)上理財(cái)產(chǎn)品、P2P等產(chǎn)品，對(duì)于創(chuàng)新性的銀行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)等要將其納入到中心服務(wù)范疇中。當(dāng)然最重要的還是要制定完善的計(jì)劃目標(biāo)。只有制定出明確的計(jì)劃目標(biāo)才能為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

（二）構(gòu)建完善的績(jī)效考核機(jī)制

基于銀行財(cái)務(wù)共享中心存在的績(jī)效考核體系不完善的問題，商業(yè)銀行要運(yùn)用平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核理念，優(yōu)化銀行財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效缺失及人力資源建設(shè)問題。首先中心服務(wù)要以質(zhì)量承諾為核心，將客戶需求作為績(jī)效考核工作的核心。銀行屬于服務(wù)行業(yè)，財(cái)務(wù)共享中心是為銀行內(nèi)部提供單據(jù)審核、薪酬發(fā)放以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)的，因此需要中心樹立服務(wù)意識(shí)，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現(xiàn)服務(wù)的價(jià)值。例如在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，中心工作要主動(dòng)迎合市場(chǎng)的需求，改變以往被動(dòng)的工作方式。其次內(nèi)部流程維度。財(cái)務(wù)共享中心的重要任務(wù)就是保證財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有效性，提高流程的運(yùn)轉(zhuǎn)效益，需要優(yōu)化內(nèi)部流程，將內(nèi)部流程運(yùn)行效果作為績(jī)效考核的重要指標(biāo)。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬的越來越多，銀行回單問題也成為財(cái)務(wù)共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標(biāo)識(shí)碼，實(shí)現(xiàn)電子回單與會(huì)計(jì)憑證的自動(dòng)匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對(duì)應(yīng)會(huì)計(jì)憑證編號(hào)的方式。此項(xiàng)功能通過優(yōu)化銀行接口需求，節(jié)省大量的人工。

（三）創(chuàng)新財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)管理理念

首先是創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)思維。互聯(lián)網(wǎng)本不是一種思維，但近年來隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，創(chuàng)新商業(yè)模式層出不窮，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)出一套新的思維體系。互聯(lián)網(wǎng)思維并不僅僅指依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展開財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)營(yíng)，而是指互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會(huì)化思維、平臺(tái)思維”都是我們?cè)谪?cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)用管理中可以引入并應(yīng)用的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建技術(shù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的對(duì)接，企業(yè)和供應(yīng)商之間的對(duì)接，企業(yè)和銀行之間的對(duì)接，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心打造成聯(lián)通各方的平臺(tái)核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運(yùn)營(yíng)思維的應(yīng)用，能夠很好地應(yīng)對(duì)日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產(chǎn)線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時(shí)允許員工進(jìn)行生產(chǎn)線上的多流程環(huán)節(jié)處理，通過組織的柔性、技術(shù)的柔性、流程的柔性帶來財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的多種可能。

（四）提高銀行財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)設(shè)施建設(shè)

首先銀行要加強(qiáng)對(duì)中心的硬件設(shè)施建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)及實(shí)施效果依賴于強(qiáng)大的信息系統(tǒng)平臺(tái)。財(cái)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)以及與關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的集成關(guān)系著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率和運(yùn)營(yíng)效果。銀行應(yīng)持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)，持續(xù)改進(jìn)流程，引入工作流管理系統(tǒng)提高處理效率，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化以及上下游系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能變化及時(shí)更新系統(tǒng)平臺(tái)。其次開展宣傳教育，營(yíng)造內(nèi)部控制為主的銀行氛圍。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，導(dǎo)致部分員工從原有財(cái)務(wù)崗位調(diào)整到中心從事操作性工作，工作的內(nèi)容發(fā)生了極大變化。因此管理層應(yīng)營(yíng)造良好的文化氛圍，關(guān)注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導(dǎo)和開解員工不良情緒。最后合理安排財(cái)務(wù)人員工作崗位。一方面對(duì)分行財(cái)務(wù)人員的安置提供幫助，給予分行財(cái)務(wù)人員較多的選擇權(quán)。另一方面為員工提供多樣的職業(yè)發(fā)展通道，同時(shí)對(duì)中心內(nèi)部表現(xiàn)優(yōu)異的員工，給予精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，并可向總行其他部門或子公司輸送優(yōu)秀人才，讓優(yōu)秀人才有一定的上升空間以穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

四、結(jié)束語(yǔ)

雖然通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進(jìn)了工作質(zhì)量，但是在實(shí)踐中還存在以下方面有待加強(qiáng)：

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)改變了員工的日常操作習(xí)慣，對(duì)員工的用戶體驗(yàn)帶來較大影響。以員工報(bào)銷為例，對(duì)于報(bào)銷人和財(cái)務(wù)審批人而言，財(cái)務(wù)報(bào)銷不再填寫紙質(zhì)單據(jù)，需要登陸系統(tǒng)填寫電子報(bào)銷單。在線審批，這導(dǎo)致部分員工和領(lǐng)導(dǎo)操作不習(xí)慣，對(duì)網(wǎng)上報(bào)銷的便利性有所質(zhì)疑。

（二）先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用及信息系統(tǒng)的支持仍需持續(xù)加強(qiáng)。共享服務(wù)模式下財(cái)務(wù)作業(yè)依賴于強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持。共享服務(wù)作業(yè)平臺(tái)以財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為核心，數(shù)十個(gè)相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)共同構(gòu)成。目前，共享服務(wù)中心主要的業(yè)務(wù)需求均已在系統(tǒng)層面實(shí)現(xiàn)，但仍有部分需求在系統(tǒng)層面得不到支持，需要持續(xù)研發(fā)和優(yōu)化。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]朱凱.跨國(guó)公司財(cái)務(wù)共享服罩行奈侍庋芯[D].蘇州大學(xué)，2013

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財(cái)務(wù)共享建設(shè)價(jià)值范文4

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)信息化 策略

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的重要性

（一）財(cái)務(wù)管理信息化是強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作，防范風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑

隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)會(huì)計(jì)電算化應(yīng)用已較為廣泛，為財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)打下了基礎(chǔ)。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的信息化，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)與下屬單位財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)信息的實(shí)時(shí)共享，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流、物流、信息流的統(tǒng)一，有利于推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理整體水平的提升，也是企業(yè)集團(tuán)更好的實(shí)現(xiàn)資金管控，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的要求。

（二）財(cái)務(wù)管理信息化是改進(jìn)管理模式，適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的必然要求

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念和方法是衡量財(cái)務(wù)管理水平的重要標(biāo)志。財(cái)務(wù)管理信息化是當(dāng)前先進(jìn)計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理由“核算型”向“管理型”的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)集團(tuán)高效決策，依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置。

（三）財(cái)務(wù)管理信息化是實(shí)現(xiàn)全面信息化，提升企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)管理信息化是企業(yè)全面信息化建設(shè)的重要組成部分，企業(yè)全面信息化的建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，需要企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期努力。財(cái)務(wù)管理的信息化處于基礎(chǔ)性的地位，集團(tuán)要在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化的基礎(chǔ)上，不斷增強(qiáng)SCM（供應(yīng)鏈管理）、BI（商業(yè)智能）、CRM（客戶關(guān)系管理）等管理軟件的應(yīng)用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面的信息化管理，最大限度提升企業(yè)價(jià)值。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理理念落后，對(duì)財(cái)務(wù)管理信息化的重視程度不足

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，特別是競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。但很多企業(yè)沒有做到與時(shí)俱進(jìn)，先進(jìn)的管理理念，諸如時(shí)間價(jià)值，風(fēng)險(xiǎn)管理，價(jià)值鏈管理等理念還沒有被管理者所接受，很多企業(yè)沒有意識(shí)到財(cái)務(wù)管理信息化的重要性，或者是將信息化理解為財(cái)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)軟件的應(yīng)用，簡(jiǎn)單的認(rèn)為是計(jì)算機(jī)代替人工的方式，認(rèn)識(shí)的不到位直接影響了財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的進(jìn)程。

（二）財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)性工作不滿足信息化實(shí)施的條件

財(cái)務(wù)管理信息化是財(cái)務(wù)管理工作發(fā)展到高級(jí)階段的產(chǎn)物，其作用的發(fā)揮依賴于財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)性工作。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作的好壞直接影響到財(cái)務(wù)管理信息化水平的高低。當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理受傳統(tǒng)管理方式的影響，還存在著各下屬單位會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)軟件不兼容，資金管理混亂，全面預(yù)算管理水平低，財(cái)務(wù)監(jiān)管不力等問題，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)性工作亟待提高。

（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)信息失真，存在“信息孤島”

很多企業(yè)集團(tuán)由于分支機(jī)構(gòu)較多，而且分布地域廣，不同的分支機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)處理方面不盡相同，造成財(cái)務(wù)信息可比性較差。有些企業(yè)集團(tuán)管理模式上分權(quán)過度，分支機(jī)構(gòu)出于自身利益的考慮，人為的篡改或者截留信息資料，造成集團(tuán)搜集到的信息不完整、不真實(shí)。有些企業(yè)集團(tuán)雖然采用了會(huì)計(jì)電算化等會(huì)計(jì)核算軟件，但尚未建立起信息共享平臺(tái)，存在“信息孤島”現(xiàn)象，不能實(shí)時(shí)的獲取財(cái)務(wù)信息，信息的時(shí)效性差。

（四）財(cái)務(wù)信息化復(fù)合型人才缺乏

新形勢(shì)下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求，特別是在財(cái)務(wù)信息化的實(shí)施過程中更是需要高層次的既懂財(cái)務(wù)管理專業(yè)又懂信息化管理的復(fù)合人才。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，雖然對(duì)常見的財(cái)務(wù)軟件的操作比較熟悉，但停留在基本模塊的運(yùn)用，缺少對(duì)財(cái)務(wù)軟件的二次開發(fā)。財(cái)務(wù)人員信息化管理理念和業(yè)務(wù)能力欠缺，相關(guān)的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)方面的知識(shí)匱乏，無法通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化。

三、提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化水平的策略

（一）更新財(cái)務(wù)管理理念，重視財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化不僅僅是財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員的事，關(guān)系到集團(tuán)各個(gè)部門和下屬單位，涉及到管理理念，管理模式、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程等諸多方面的變革。因此，管理者要與時(shí)俱進(jìn)，不斷更新財(cái)務(wù)管理的理念，要意識(shí)到當(dāng)前形勢(shì)下開展財(cái)務(wù)管理信息化的重要性，從思想上重視財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)馭下，針對(duì)集團(tuán)當(dāng)前版本軟件開發(fā)結(jié)構(gòu)限制，無法滿足集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)信息化管理體系目標(biāo)的狀況，積極制定建設(shè)規(guī)劃，實(shí)施過程中加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，成立領(lǐng)導(dǎo)小組，構(gòu)建軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)，明確完成日期，分層級(jí)、分步驟實(shí)施。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作，為信息化建設(shè)創(chuàng)造條件

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要財(cái)務(wù)各項(xiàng)基礎(chǔ)性工作的配合。企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，在基礎(chǔ)性工作上狠下工夫。要不斷改進(jìn)治理結(jié)構(gòu)，不斷完善財(cái)權(quán)分配，強(qiáng)化內(nèi)部控制制度，特別是集團(tuán)資金的內(nèi)部控制和管理，要對(duì)現(xiàn)有現(xiàn)金管理平臺(tái)優(yōu)化，按集團(tuán)母公司、上市公司分層歸集資金，實(shí)現(xiàn)資金全口徑歸集，拓寬資金結(jié)算中心業(yè)務(wù)。

（三）更新軟硬件設(shè)施，構(gòu)建財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)

針對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)普遍存在的下屬單位財(cái)務(wù)軟件不統(tǒng)一，信息資料的可比性差的問題，按照建立“統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)、高效”原則構(gòu)建財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，積極進(jìn)行財(cái)務(wù)軟件的升級(jí)和更換，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司相關(guān)人員按權(quán)限實(shí)時(shí)處理、查詢各公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、了解資金動(dòng)向。財(cái)務(wù)管理的信息化主要是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)共享，因此，在軟硬件更新的基礎(chǔ)上，要構(gòu)建財(cái)務(wù)管理一體化的共享平臺(tái)，真正實(shí)現(xiàn)管理的網(wǎng)絡(luò)化，形成管理信息系統(tǒng)。比如，將集團(tuán)財(cái)務(wù)信息與審計(jì)部門的連通，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)審計(jì)和基建、生產(chǎn)全過程監(jiān)督的目標(biāo)。

（四）強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，積極構(gòu)建軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)

企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)財(cái)務(wù)管理信息化的需要，對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，不斷培養(yǎng)適應(yīng)形勢(shì)需要的復(fù)合型人才。要讓財(cái)務(wù)人員接受先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念，學(xué)習(xí)當(dāng)前最新的財(cái)務(wù)管理理論知識(shí)，廣泛涉獵計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等相關(guān)知識(shí)，在構(gòu)建軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)，要選擇既懂技術(shù)又了解財(cái)務(wù)的實(shí)施工程師、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人駐點(diǎn)辦公，明確分工，落實(shí)責(zé)任，在規(guī)定的日期前完成開發(fā)任務(wù)。

四、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)管理信息化是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然選擇，也是新形勢(shì)下企業(yè)集團(tuán)提升競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)價(jià)值的有效途徑。當(dāng)前，財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，需要集團(tuán)上下共同努力。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，因地制宜，分步實(shí)施，要不斷的更新財(cái)務(wù)管理理念，采用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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財(cái)務(wù)共享建設(shè)價(jià)值范文5

一、電信企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值提升過程中存在的問題

1、.內(nèi)控建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的控制有效性不強(qiáng)

內(nèi)控建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的控制有效性不強(qiáng)是電信企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值提升過程中存在的問題之一。內(nèi)控建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的控制主要是對(duì)資產(chǎn)的控制，內(nèi)控建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制不到位造成了電信企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理工作或者資金管理工作的不暢通，不能有效的建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估體系。電信企業(yè)在內(nèi)控建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)方面的有效性主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)。一是在市場(chǎng)前端承包業(yè)務(wù)流程中不能有效貫徹內(nèi)控制度，而且承包業(yè)務(wù)的合同簽訂授權(quán)沒有規(guī)范的審批程序，對(duì)資金收支不能及時(shí)地在賬面上反映，極大的削弱了電信企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值。二是各個(gè)層級(jí)部門不能有效的核實(shí)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，而且沒有與集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和信息終端部門實(shí)施密切的合作，這為有效的控制內(nèi)控建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)及電信企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值增值造成了極大的障礙。

2、固定資產(chǎn)管理保障力度不足

固定資產(chǎn)管理保障力度不足是電信企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值增值過程中存在的重要問題之一。一是固定資產(chǎn)缺少統(tǒng)一的管理部門。在電信行業(yè)中，固定資產(chǎn)占整個(gè)行業(yè)的60%以上的資產(chǎn)比例，但是卻沒有一個(gè)統(tǒng)一的管理部門進(jìn)行管理，一般都是由財(cái)務(wù)人員兼職，這樣就導(dǎo)致職責(zé)不能明確化，使得固定資產(chǎn)的監(jiān)管不到位，不益于電信企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值的提升。二是電信企業(yè)缺乏對(duì)固定資產(chǎn)的有效管理和監(jiān)督機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部固定資產(chǎn)保障力度不夠，不能保障資產(chǎn)的有效管理，同時(shí)現(xiàn)存的固定資產(chǎn)管理也缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制，這給電信企業(yè)固定資產(chǎn)價(jià)值增值帶來一定的難度。另外，電信企業(yè)的固定資產(chǎn)積壓?jiǎn)栴}及缺乏對(duì)固定資產(chǎn)有效管理意識(shí)等問題也嚴(yán)重阻礙了電信企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值的增值過程。

3、EVA管理不高效，資產(chǎn)拓展狹隘

EVA（經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值）管理不高效，資產(chǎn)拓展狹隘是目前電信企業(yè)存在的又一重要問題。EVA理論來源于諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗蘭克?莫迪利亞尼和莫頓?米蘭對(duì)公司價(jià)值的研究成果，是一種以企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值為導(dǎo)向的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。但是目前經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值核算管理不高效及資產(chǎn)拓展狹隘的問題嚴(yán)重影響了電信企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值增值過程。一是大部分電信企業(yè)目前沒有建立以EVA為主的價(jià)值管理體系，即使中國(guó)電信已經(jīng)引入了EVA價(jià)值管理體系，但是由于缺少經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致效率不高。二是當(dāng)下電信企業(yè)資產(chǎn)拓展狹隘，只是片面的核算賬面價(jià)值，忽略了無形資產(chǎn)的核算，如數(shù)據(jù)資源和用戶數(shù)量。總之，EVA管理不高效與資產(chǎn)拓展狹隘是信息時(shí)代衍生出來的新問題，也是電信企業(yè)在資產(chǎn)價(jià)值增值過程中勢(shì)必要解決的問題。

4、資產(chǎn)管理現(xiàn)代化水平較低

資產(chǎn)管理現(xiàn)代化水平較低是當(dāng)前電信行業(yè)資產(chǎn)價(jià)值增值過程中存在的主要問題之一。一是國(guó)家的信用體系不完善。這直接導(dǎo)致了電信行業(yè)無法掌握客戶的信用情況，為資產(chǎn)價(jià)值增值過程帶來了一定程度的風(fēng)險(xiǎn)性。二是由于資產(chǎn)管理保障不到位造成不良資產(chǎn)的產(chǎn)生，缺少資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)管理，不能借助會(huì)計(jì)軟件核算系統(tǒng)實(shí)施信息共享、構(gòu)筑信息共享平臺(tái)，沒有責(zé)權(quán)利對(duì)等的資產(chǎn)價(jià)值監(jiān)督與管理體系、資產(chǎn)責(zé)任體系。三是缺少資產(chǎn)的流動(dòng)管理，資金占用率較高，低值易耗品的配置流動(dòng)性、隨意性大，專用性強(qiáng)、價(jià)值量大的物資配備分散。

二、提升電信企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值的途徑

1、完善內(nèi)控建設(shè)機(jī)制

針對(duì)電信企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值增值過程中內(nèi)控建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制有效性不強(qiáng)的問題，建議企業(yè)要嚴(yán)格完善內(nèi)控建設(shè)機(jī)制。首先，要成立一個(gè)完善的內(nèi)控工作機(jī)構(gòu)以協(xié)調(diào)電信企業(yè)內(nèi)部各部門工作間關(guān)系。鑒于電信企業(yè)建設(shè)內(nèi)控的特殊性，必須要完善網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)部、銷售部等資產(chǎn)使用部門與財(cái)務(wù)部工作協(xié)調(diào)流程，優(yōu)化電信企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)價(jià)值跨部門核實(shí)程序。同時(shí)，內(nèi)控部門要強(qiáng)化與宣傳資產(chǎn)價(jià)值增值方面的意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，優(yōu)化內(nèi)控管理細(xì)則，明確內(nèi)控管理內(nèi)容。其次，要強(qiáng)化內(nèi)控建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)控制。可以在采購(gòu)流程內(nèi)控建設(shè)中規(guī)范集中采購(gòu)流程，在內(nèi)控建設(shè)中實(shí)行重點(diǎn)防范管理內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格控制與識(shí)別未經(jīng)審批的采購(gòu)活動(dòng)、不科學(xué)的采購(gòu)計(jì)劃帶來的風(fēng)險(xiǎn)，避免內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)為資產(chǎn)價(jià)值增值過程帶來?yè)p失。最后，要深化電信企業(yè)內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)制度，保障審計(jì)的客觀性與真實(shí)性。外部審計(jì)要招聘進(jìn)行過專業(yè)培訓(xùn)的人員進(jìn)行審計(jì)以提升財(cái)務(wù)的真實(shí)性與安全性。這是建立在企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告公開透明的基礎(chǔ)上的，進(jìn)而可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值增值過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及保障資產(chǎn)評(píng)估的有效性。

2、健全固定資產(chǎn)管理制度

針對(duì)固定資產(chǎn)管理制度不健全問題，建議健全固定資產(chǎn)管理制度。首先，電信企業(yè)的固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的60%-80%，而且我國(guó)的電信企業(yè)正處于迅猛發(fā)展階段，這為電信企業(yè)固定資產(chǎn)管理提出了很高的要求。對(duì)于電信企業(yè)而言，固定資產(chǎn)具有其特殊性，如折舊率高、種類多、維護(hù)成本高等。因此要對(duì)固定資產(chǎn)建立有效的管理與監(jiān)督機(jī)制，如借助完善的決算與預(yù)算機(jī)制加快決算與預(yù)算進(jìn)度，嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)的采購(gòu)數(shù)量，嚴(yán)格控制對(duì)資產(chǎn)的更新程序與更新時(shí)間，避免不必要的浪費(fèi)。其次，對(duì)于固定資產(chǎn)的更新要嚴(yán)格按照企業(yè)內(nèi)部規(guī)定執(zhí)行，隨著3G、4G、4G+網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展，每年的設(shè)備更新數(shù)量與更新周期變化很大，對(duì)于這些固定資產(chǎn)的變動(dòng)要做好科學(xué)的調(diào)度工作，建立適合本企業(yè)內(nèi)部的固定資產(chǎn)登記與調(diào)度、維護(hù)制度。最后，要試圖依靠現(xiàn)代科技信息手段對(duì)其固定資產(chǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)核查，保證賬實(shí)相符，也可以將檢查情況績(jī)效化。鑒于電信企業(yè)的固定資產(chǎn)設(shè)備分散性較大，需要建立嚴(yán)格的固定資產(chǎn)核查制度。

3、深化EVA管理，拓展廣義資產(chǎn)

深化EVA管理，拓展廣義資產(chǎn)是當(dāng)下電信企業(yè)急需采取的有效措施。首先，EVA管理對(duì)于提升資產(chǎn)價(jià)值具有非常大的作用，建立電信企業(yè)的EVA指標(biāo)體系是深化EVA管理的重要途徑。建立EVA管理體系主要是從激勵(lì)制度、公司理念、管理體系與評(píng)價(jià)體系四方面進(jìn)行實(shí)施。在目前電信行業(yè)缺乏新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的情況下，具體操作為轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)可持續(xù)增長(zhǎng)。要維護(hù)存量、搶占增量，保障增值業(yè)務(wù)的多點(diǎn)拉動(dòng)以及寬帶業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略擴(kuò)張，以強(qiáng)有力的戰(zhàn)略搶占農(nóng)村的電信市場(chǎng)，以增量帶動(dòng)存量增長(zhǎng)與發(fā)展，推動(dòng)電信企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值種類與數(shù)量的提升，要轉(zhuǎn)換商業(yè)模式，必須大力推廣電信行業(yè)內(nèi)EVA為正的業(yè)務(wù)，持續(xù)創(chuàng)造資產(chǎn)價(jià)值，保障企業(yè)在發(fā)展中平穩(wěn)轉(zhuǎn)型。其次，要控制資產(chǎn)的成本與費(fèi)用，建立完整的資產(chǎn)維護(hù)成本定額體系，試圖從項(xiàng)目管理與整體使用的角度建立維護(hù)資產(chǎn)成本效益的測(cè)評(píng)機(jī)制。如武漢電信經(jīng)過有步驟的推行與深化EVA管理，經(jīng)過2―3年武漢的大部分電信均有效的應(yīng)用了EVA管理方法，大幅度提高了資產(chǎn)價(jià)值創(chuàng)造水平，將資產(chǎn)成本平均每年降低1%以上。最后，要將廣義資產(chǎn)的拓展深入至各層級(jí)，由原來的賬面資產(chǎn)拓展為廣義資產(chǎn)，將廣義資產(chǎn)概念實(shí)踐化，如數(shù)據(jù)資源、用戶數(shù)量、渠道資源、品牌資源及人力資源等資源價(jià)值的潛力巨大，廣義的資產(chǎn)價(jià)值運(yùn)營(yíng)具有長(zhǎng)期性、全員性及集團(tuán)層面推動(dòng)性。事實(shí)證明，廣義資產(chǎn)價(jià)值提升效果顯著，具有巨大的資產(chǎn)價(jià)值提升空間。

4、強(qiáng)化資產(chǎn)管理現(xiàn)代化水平

強(qiáng)化資產(chǎn)管理現(xiàn)代化水平是當(dāng)下電信行業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是針對(duì)電信行業(yè)資產(chǎn)管理現(xiàn)代化水平較低提出的。首先，要規(guī)避不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。加強(qiáng)流動(dòng)資產(chǎn)的管理與減少資金占用率，盡量嘗試實(shí)行零庫(kù)存制度，在預(yù)算編制有效合理的基礎(chǔ)上，提前申報(bào)物資設(shè)備購(gòu)置計(jì)劃，以減少物資設(shè)備的購(gòu)置成本與增加資金的周轉(zhuǎn)率，這在一定程度上提升資產(chǎn)價(jià)值。對(duì)低值易耗品進(jìn)行總量控制，鑒于低值易耗品流動(dòng)性強(qiáng)、隨意性及不易管理等特點(diǎn)，必須完成低值易耗品管理制度的規(guī)范化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，進(jìn)而提升低值易耗品價(jià)值的增值。其次，要運(yùn)用現(xiàn)代化的管理方式實(shí)施資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，利用集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心簡(jiǎn)化不必要的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，達(dá)到強(qiáng)化資產(chǎn)管理現(xiàn)代化水平的目的。

財(cái)務(wù)共享建設(shè)價(jià)值范文6

關(guān)鍵詞：公司集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享中心；集團(tuán)財(cái)務(wù)

共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財(cái)務(wù)服務(wù)中心搭建，形成集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管控新模式。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)思路

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，不應(yīng)局限于共享服務(wù)，而應(yīng)建立以財(cái)務(wù)核算為核心職能的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以管理會(huì)計(jì)職能為核心的財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心，以資金集中管理為核心的融資管理中心和基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的“四輪驅(qū)動(dòng)”的財(cái)務(wù)體系。

通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、管理服務(wù)中心、融資管理中心和基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人四維體系的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的流程再造和效率提升、管理會(huì)計(jì)職能強(qiáng)化和升級(jí)、資金管理的一體化和規(guī)模效應(yīng)以及財(cái)務(wù)人員職業(yè)生涯的拓展。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)內(nèi)容

集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財(cái)務(wù)服務(wù)中心（基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）搭建，形成集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管控新模式。

（一）財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)。在集團(tuán)層面成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財(cái)務(wù)服務(wù)中心。共享服務(wù)中心可按集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工，成立服務(wù)組， 各服務(wù)組按照核算職能，分別下設(shè)收入、成本、費(fèi)用、總賬、資金、報(bào)表6個(gè)小組，共享服務(wù)中心各業(yè)務(wù)組直接與財(cái)務(wù)管理中心、本地財(cái)務(wù)服務(wù)中心對(duì)接。

在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)與子公司財(cái)務(wù)架構(gòu)仍保持不變，但核算與管理職能分離，財(cái)務(wù)管理以板塊為聚集，一方面有利于各板塊財(cái)務(wù)專業(yè)化分工后，核算趨于標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，另一方面，有利于留在各單位的財(cái)務(wù)人員，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心按板塊分工的統(tǒng)一指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)單位財(cái)務(wù)工作從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變、推行價(jià)值管理，財(cái)務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財(cái)務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策支持作用。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心重點(diǎn)在流程管理、信息系統(tǒng)、人員素質(zhì)、運(yùn)營(yíng)管理等方面創(chuàng)新管理。

1、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心把會(huì)計(jì)核算人員獨(dú)立出來后，要應(yīng)對(duì)多業(yè)務(wù)多業(yè)態(tài)的復(fù)雜核算形勢(shì)，首先需要解決的是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化問題，并通過信息系統(tǒng)將流程固化，將集團(tuán)內(nèi)不同公司之間同類型同業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，按照統(tǒng)一流程管理，防控風(fēng)險(xiǎn)，做到整體業(yè)務(wù)處理流程設(shè)計(jì)規(guī)范化、每個(gè)處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)變更流程規(guī)范化。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理將涵蓋總賬、應(yīng)收應(yīng)付、費(fèi)用報(bào)銷、報(bào)表、預(yù)算管控、資金支付管理等方面。

2、組織與人員設(shè)計(jì)。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個(gè)持續(xù)完善、不斷改進(jìn)的過程。前期，共享中心的人員會(huì)采用從各子公司抽調(diào)的方式，將選拔一批深刻理解會(huì)計(jì)準(zhǔn)則同時(shí)又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)務(wù)中心建設(shè)實(shí)施后，需要一批懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理的人員對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的各個(gè)職能部門進(jìn)行日常的運(yùn)營(yíng)管理。這批人員將隨著財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的成熟而成長(zhǎng)起來，發(fā)展成為一批專業(yè)化知識(shí)過硬的專家型人才，成為業(yè)務(wù)權(quán)威，使未來的人才輸送、核心知識(shí)沉淀、對(duì)外承接業(yè)務(wù)成為可能。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員管理至關(guān)重要，應(yīng)打破現(xiàn)有薪酬管理制度要求，合理設(shè)定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位等級(jí)，建設(shè)職業(yè)發(fā)展雙通道：管理通道和專業(yè)技術(shù)通道。建立職業(yè)發(fā)展雙重發(fā)展通道，一是基于財(cái)務(wù)人員能力和個(gè)性的客觀差異；二是基于管理類、專業(yè)技術(shù)類崗位的不同技能需求。通過定義崗位技能需求以及能力評(píng)估，充分調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員的學(xué)習(xí)能力和人才發(fā)展。

3、信息系統(tǒng)管理。信息系統(tǒng)建設(shè)是共享服務(wù)實(shí)施的重要手段。通過建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)共享和深度利用。財(cái)務(wù)管理平臺(tái)應(yīng)依托集團(tuán)整體ERP系統(tǒng)，將與共享服務(wù)相關(guān)的網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)、報(bào)賬平臺(tái)、合同管理系統(tǒng)、資金管理平臺(tái)、應(yīng)收應(yīng)付、單據(jù)掃描系統(tǒng)共同搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)務(wù)核心平臺(tái)，并建立與全面預(yù)算管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、內(nèi)控系統(tǒng)等系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享，提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)支撐經(jīng)營(yíng)決策的能力。

4、運(yùn)營(yíng)管理。財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)管理包括知識(shí)管理和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理。應(yīng)建立知識(shí)庫(kù)，對(duì)需固化的流程形成知識(shí)手冊(cè)，把知識(shí)作為資產(chǎn)管理。同時(shí)，共享中心績(jī)效管理應(yīng)建立一套符合自身發(fā)展階段、適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。如目前常用的績(jī)效看板等。

（三）財(cái)務(wù)管理共享中心。財(cái)務(wù)管理共享中心應(yīng)分步推進(jìn)：先在共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，服務(wù)企業(yè)；然后，通過專業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供支持。

1、基層單位財(cái)務(wù)職能升級(jí)階段。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過程中，各單位原有財(cái)務(wù)人員中有一部分分流到共享服務(wù)中心，同時(shí)保留部分財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。在這個(gè)過程中，在集團(tuán)層面要逐步做好管理會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、人才培養(yǎng)。留在各單位的財(cái)務(wù)人員不需要再?gòu)氖聲?huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)性工作，主要從事財(cái)務(wù)管理方面的工作，實(shí)現(xiàn)單位財(cái)務(wù)工作從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變、推行價(jià)值管理、財(cái)務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財(cái)務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策支持作用。

2、板塊化財(cái)務(wù)管理職能升級(jí)階段。在這個(gè)階段，各單位在實(shí)施共享服務(wù)中心后保留的財(cái)務(wù)人員，以板塊為單位聚集，合并成為板塊公司財(cái)務(wù)部，其職能是參與板塊的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供支持。

3、財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心的形成。各板塊財(cái)務(wù)部運(yùn)作形成后，下一步成立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心，將各板塊財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理，合并成管理會(huì)計(jì)服務(wù)中心，并下設(shè)各板塊管理會(huì)計(jì)服務(wù)中心。

財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心的建立有利于提升財(cái)務(wù)部門的服務(wù)水平，有利于財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型升級(jí)，更好的服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，助推企業(yè)發(fā)展，有利于解決財(cái)務(wù)人員只能從事財(cái)務(wù)專業(yè)工作的困局，拓展財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展通道，通過財(cái)務(wù)管理服務(wù)中心的建立實(shí)施，希望可以培養(yǎng)出走上企業(yè)總經(jīng)理崗位的財(cái)務(wù)人員。

（四）融資服務(wù)中心。融資管理中心的建設(shè)宗旨是實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，通過集團(tuán)統(tǒng)一融資，釋放規(guī)模效應(yīng)，因此，其前提是全面提升集團(tuán)在資金管理方面的計(jì)劃性，融資管理中心的建設(shè)需要在集團(tuán)推行資金規(guī)劃管理（長(zhǎng)期）和資金滾動(dòng)預(yù)算報(bào)告制度（月度），完善內(nèi)部企業(yè)信用等級(jí)評(píng)級(jí)機(jī)制工作后實(shí)施。

融資管理中心的職能，一是融資中心根據(jù)各單位的長(zhǎng)期資金規(guī)劃制定集團(tuán)整體的資金規(guī)劃，合理安排融資結(jié)構(gòu)和融資方式，根據(jù)資金滾動(dòng)預(yù)算微調(diào)融資計(jì)劃和確定融資時(shí)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的資金成本最低。二是通過資金集中管理提高資金的利用效率，通過資本運(yùn)作、理財(cái)?shù)仁侄危嵘Y金的盈利能力。

融資中心建成后，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部單位進(jìn)行評(píng)級(jí)。根據(jù)評(píng)價(jià)情況，內(nèi)部貸款利率實(shí)行差別化，嚴(yán)格執(zhí)行資金規(guī)劃（長(zhǎng)期）和資金滾動(dòng)預(yù)算報(bào)告制度，計(jì)劃內(nèi)融資需求按照評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，計(jì)劃外的資金需求，實(shí)行利率上浮，并在對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核時(shí)，給予扣分。從而解決目前部分單位“臨時(shí)抱佛腳”，缺錢就向集團(tuán)要，資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)的問題。

（五）基層單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。在管理服務(wù)中心完全建成后，基層單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人將完全向管理職能轉(zhuǎn)變，全面參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，其參與經(jīng)營(yíng)的相關(guān)依據(jù)來之于管理服務(wù)中心的相關(guān)分析以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)所在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的了解。基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人將成為財(cái)務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理深度融合的載體和使者，甚至，本地化成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的一員。基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職業(yè)發(fā)展路徑將不局限于財(cái)務(wù)方面，實(shí)現(xiàn)“走出去”。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是共享中心及“四輪驅(qū)動(dòng)”財(cái)務(wù)體系建設(shè)的基礎(chǔ)。集團(tuán)財(cái)務(wù)體制機(jī)制轉(zhuǎn)型應(yīng)先立足于共享服務(wù)中心建設(shè)，再逐步推進(jìn)。

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