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對子公司的管理辦法范文1

關鍵詞：投資控股型；母子公司；治理模式

近年來投資控股型上市公司的母子公司治理模式是一個值得探討的課題。A公司是一家投資控股型的上市公司，由于創立和發展期特殊的歷史背景，A公司合并報表的幾家子公司都不是全資子公司，因此對子公司的管理和風險控制一直是A公司的工作重點，多年來A公司在不斷探索實施適合自身特點的母子公司治理模式，并取得了一定的成效，其模式對其他投資控股型上市公司具有一定的借鑒意義。

對投資控股型企業而言，治理模式的選擇首先應對母子公司的功能進行恰當的定位。通常情況下，投資控股型企業的母公司應專注于投資管理及提供服務，而子公司更多地定位于運營中心。針對公司股權架構的特點，A公司把母公司功能基本定位為“職能中心”，包括戰略管理、投資管理、人力資源管理、財務管理等方面，母公司下設各職能部門。母公司依照法律程序和集團章程，組織制定和實施長遠規劃和發展戰略，開展融資、資產重組等資本經營活動，決定公司內部的重大事項，推進公司成員企業的組織結構及產品結構的調整。而子公司則充分享有生產經營自，定位為“生產經營中心、成本控制和利潤中心”，以提高盈利能力為主要目標，在獨立核算、自主經營、自負盈虧和獨立享有民事權利的前提下，確保母公司投資收益最大化。按照這一定位思路，投資控股型企業的母公司對子公司的治理主要是行使出資人權利，重點要加強對子公司的投資管理、監督與風險控制。

在完成功能定位后，母公司還需要對考核、重點人員及監督機制進行恰當的安排，以實現對子公司的治理和管控。結合A公司的做法，筆者認為投資控股型企業的母公司應主要通過以下五個方面措施來加強對子公司的治理：

一、績效考核、分類管理

母公司應通過完善的績效考核對子公司的運營方向進行指導，并明確子公司的經營目標。多年來，A公司通過對主要控股子公司的經營管理逐漸建立和完善年度關鍵績效考核指標體系，將母公司的戰略規劃和總體業績目標進行分解，每年年初通過子公司的董事會下達到各控股子公司。每年年末A公司根據年初下達指標進行考核并提出第二年的關鍵考核指標提交子公司的年度董事會審議通過，指標的設定同時考慮能否客觀公正地體現被評價子公司的業績，把相關指標按照不同系數與該子公司經營層的收益直接掛鉤。

為及時跟蹤落實關鍵指標完成情況，及時發現問題解決問題，幫助子公司完成各項指標，A公司成立了兩個企業管理小組負責關鍵績效考核指標管理，其中重要控股子公司為A類企業，其他企業為B類企業。將跟蹤及服務工作分類落實到不同的管理小組。實踐證明，近年來A公司的此項管理取得了較為良好的績效，公司的戰略目標得以順利實現。

二、強化外派人員管理

企業良好的經營業績來自于經營班子的正確決策，而投資控股型企業的母公司所要做的就是確保子公司在做出正確決策時能夠切實維護股東的權益。為此，通過派出高級管理人員參與子公司管理不失為一個有效途徑。A公司作為各子公司控股股東，通過章程安排，選派董事、監事參與組成子公司董事會，并推薦高級管理人員，委派財務總監。

由于在實際工作中，如果沒有相應的制度安排和設計，外派董事監事的作用將可能得不到應有的發揮。因此A公司制定了《外派董事和高級人員管理辦法》從選派控制開始，對外派人員的任職資格、任免程序、職責與權限以及獎懲措施等逐一明確規定。對下屬子公司的重要信息，要求外派人員執行時點報告制度和臨時報告制度。所謂時點報告制度，就是外派人員每季度結束后填寫《外派人員報告表》，報告派駐企業的經營狀況以及本人履行職務情況。所謂臨時報告制度，就是在察覺派駐企業的生產經營或財務狀況等方面的異常狀況時，或在派駐企業發生重大事項時，外派人員應及時撰寫專項報告，以書面形式向公司通報，同時向派駐企業的相關人員或部門提出質詢，索取相關文件。通過完善對外派人員的管理，母公司作為法人股東的各項合法權益在很大程度上得到了切實維護。

三、財務管理監督

母公司通過外派財務總監，對子公司的財務活動狀況和資產運營質量進行監督，有利于維護投資資產的安全性、增值性和盈利性。借鑒A公司的做法，通常情況下，母公司通過財務總監可以從兩方面進行監督管理：一是定期對標管理。通過定期取得子公司的月度財務報告，對子公司的經營狀況逐月進行對比分析，及時通過財務指標發現異常狀況，尤其對應收賬款、大額借貸、對外擔保、存貨、三項費用率、凈利潤等指標，特別予以關注，發現問題及時提出質詢并積極采取應對措施。通過經濟分析和目標管理，可以有效地促進子公司管理水平的提升。二是對子公司進行不定期的專項審計檢查。母公司可以設置內審部門，或者聘請外部審計機構對子公司進行包括毛利率對比調研分析、財務風險排查等專項審計活動，從而為母公司對子公司的管控、治理提供依據。

四、日常信息監管

除日常財務監管外，投資控股型企業的母公司各有關職能部門有必要對子公司運作過程實施經常性的指導、監督。作為上市公司，根據規定，子公司發生的事項視同母公司行為，子公司發生的各項重大事項適用上市公司信息披露要求，因此，信息的上傳下達對于履行信息披露尤其重要。這些信息包括市場銷售、回款情況、重大合同執行狀況等市場信息；資產負債、利潤損益、現金流量等財務報表信息；生產計劃、實際生產狀況等生產運營信息。了解掌握這些信息能更好地掌握子公司的實際運行情況，及早發現問題并防范風險。為此A公司制定了《信息披露管理辦法》，同時在《外派董事和高級人員管理辦法》中明確了子公司的報告適用公司《信息披露管理辦法》。此外，A公司每年對外派人員舉辦一至二次培訓講座，不定期舉辦公司系統內財務工作人員培訓或會議，對公司信息披露等要求進行較為詳細的宣導。

五、做好與子公司其他股東的溝通關系

在母子公司治理模式下，母公司對子公司重大決策的影響都必須通過子公司董事會，因此除全資子公司外，控股股東與其他股東之間的關系處理十分重要，控股股東應主動與少數股東形成良好的溝通與協作關系。如果沒有處理好各股東之間的關系，就可能會使子公司治理陷入較為困難的局面，從而影響母公司各方面工作的開展。因此，多年來，A公司花了大量的時間與各子公司其他股東進行溝通，與子公司的其他股東形成共識，以實現共同發展子公司。

此外，投資控股型上市公司在具體實踐母子公司治理的過程中，對下面兩個主要問題需要給予重點關注和持續優化：

第一，控制指標的科學合理性。對于母公司向子公司下達的預算考核指標來說，母子公司之間雖然有一個相互協商，上報下達的制定過程，但由于考核指標體系的不盡完善之處，子公司可能為了保證其中某個關鍵指標，而導致另一個指標大幅度的突破，因此母公司需要在重要指標之間做出理性選擇，追求均衡發展，以保證母公司戰略目標的順利實現。

第二，子公司重大事項決策程序的順序和權限控制。對子公司的權限控制是母公司治理工作中必不可少的一個環節，但是它同時也是一把雙刃劍，在對子公司管控的同時既要做到嚴格控制，又不能挫傷子公司的經營積極性。如子公司為中外合資企業，根據相關規定，中外合資企業的最高決策機構為公司董事會，因此子公司重大事項在其董事會決議形成后即有法律效力。在此情況下就要銜接好母子公司董事會的決策程序和信息報告程序。

總之，如何處理好上市公司母子公司之間的關系，是投資控股型企業這一組織形式共同面對的課題，而且不同發展階段和時期所呈現的問題又各有不同，需要各公司根據實際情況摸索、探討解決。

參考文獻：

1、項保華.《著戰略管理——藝術與實務》.華夏出版社.2002年

對子公司的管理辦法范文2

關鍵詞：子公司管控 背景 建議 結論

一、課題背景

集團化戰略有利于企業進一步強化優勢，實現規模效益和提高公司的核心競爭力；有利于整合資源，使外部交易內部化，節約成本；有利于實施多元化經營和財務運作能力，從而增強抗風險能力。

大化集團幾經發展，現有下屬單位三十多個，其中：4個分公司、8個全資子公司、4個控股子公司和17個參股子公司，經營范圍涉及化工、地產、外貿等多個行業和領域。三年多來，審計部對集團公司下屬的20多個子公司分別實施了審計，匯總分析審計過程中所發現的問題，折射出集團公司在對子公司的管控中存在著諸多問題。主要體現在以下幾個方面：

1.治理結構不健完、權責利不清，推諉扯皮現象嚴重。具體表現：一是股東會、董事會、經營管理者、監事會之間的權責不清；二是集團公司各職能部門之間的權責利不清，對歷史形成的問題推卸責任，未能實施有效的解決辦法；三是集團公司職能部門與子公司之間的權責利不清。

2.企業文化和管理理念的融合度不足。目前集團公司下屬的控股、參股子公司中有多個是與民營企業合作。民營企業與國有企業因其歷史淵源不同，在管理上有著不同的理念和方法。集團公司與民營企業合作后未能找到新的融合點，有效消除理念上的差異對子公司進一步發展的影響。

3.基礎管理薄弱，存在盲點和漏洞，內部控制體系建設亟需建立健全。近年來，集團公司在搬遷改造過程中，將工作重點轉移到了工程建設上，忽視了對基礎工作的管理，一些傳統的管理方法被遺失。如管理制度缺失或存在缺陷，不能夠有效指導實施；制度執行不到位或控制手段缺失、無效；業務流程混亂；原始資料和信息保存不完整、分散；各種激勵措施無效；等等。由于基礎工作薄弱，導致后續的相關工作無法繼續開展或大量重復工作。

4.存在溝通瓶頸，信息反饋渠道不暢，信息利用程度不高。審計過程中發現，集團公司各職能部門對子公司的信息反饋要求往往只局限于財務報表，因信息不對稱導致喪失了對事項控制的最佳時機；對已取得信息，也未能引起足夠的重視，并加以分析、利用；反饋信息傳遞不及時或溝通渠道受阻，形成“信息孤島”。

5.控制和監督缺失，職責混亂。集團公司各職能業務部門對子公司有指導和監督的作用，審計是對控制的再控制，并不能取代業務職能部門的管理和監督職能。目前，集團公司很多職能部門未能有效行使監管職能，把問題和責任都推給了審計部門；而審計所發現問題又未能及時糾正；負有監管職能的部門參與了日常管理，難以獨立行使監管職能。

二、風險分析

對于一個擁有眾多分、子公司的集團公司來說，對其實施有效管控是一個龐大而復雜的問題。集團公司若不能及時發現子公司實施管控過程中存在的問題或未能實施有效的解決方法，最終可能導致集團公司存在巨大著的投資風險，使得集團公司利益受到侵害或被拖累，既定的戰略目標難以實現，甚至走向破產。

因此，對子公司的管控效果直接影響著集團公司的管理效率、經營安全和戰略發展。公司再大也是可以控制的，關鍵是能夠不斷深入剖析問題產生的根本原因，找到一個既符合現代企業管理精神又切實可行的辦法，并且有效的貫徹執行。

三、建議

借鑒成功的集團管理案例并結合大化集團的實際情況，對上述問題提出以下幾點建議：

1.建立合理有效的治理體系

建立合理有效的“三權分立”制度，通過對組織機構和相關人員權力的制衡保證公司順利運行。

（1）完善治理結構，明確職責。

子公司應依法設立股東會、董事會（或執行董事）和監事會（或監事），集團公司通過參與子公司股東會、董事會和監事會對其行使管理、協調、監督、考核等職能。為實現集團公司投資的目的并維護自身利益，應重視《公司章程》等文件的制定：明確股東的各項權利和義務，依法享有經營管理、投資收益、重大事項決策的權利及監督管理權；明確股東會、董事會、監事會和經理層職責，便于日后參與管理和實施監督，保障內部審計鑒定和評價結果能夠在子公司順利貫徹。

（2）優先強化治理行為，加大集團公司控制范圍

制定《董事會議事規則》，明確重大事項的報告制度和審議程序，并嚴格按照授權規定審議。如：加大董事會召集的頻度（甚至可以達到每月一次），并且在每次董事會上，決議較多的事項，爭取把董事會層面搞成真正的決策會議，而把經理班子搞成執行會議層面；科學設計對子公司的人事控制方式，可以通過規范崗位變動程序等方式，進一步控制人事任免權等。

（3）積極參與經營管理，提高集團公司影響力。

通過多種方法影響子公司或有決策能力的股東。如：加大集團公司資源、產品或營銷網絡對子公司的影響力；運用集團公司所具有的運營和管理能力，滲透到子公司的內部運營決策；派出董事執行集團公司的意志，重在參與管理和經營過程。

2.不斷完善管理體系和業務體系

管理是一個不斷地建立健全管理體系和業務體系的動態平衡過程。

（1）理順業務流程，明確職責和權限。

制定并完善《控股、參股公司管理辦法》，明確資產管理部、財務管理部等職能部門對其的管理職責；集團公司各職能部門根據公司內部控制制度，對子公司的經營、財務、資產、重大投資、法律事務及人力資源等方面進行管理和指導。

在規劃和設計部門與崗位職責，充分將業務開展與控制融合于一體，建立多部門、多崗位協作運行與多方約束的自身制衡管理模式。

（2）嚴格量化的考評機制與科學有效的激勵機制。

具體體現在對子公司的業績考核和對相關人員的績效考核：通過對預算指標的審批和預算業績的考核，有效掌握和控制子公司的經營情況；通過對子公司管理團隊的業績控制，來激發潛能和責任，適時推行績效工資；將績效考核與經濟利益和晉升掛鉤，促使派出人員和相關業務人員能夠高效完成工作職責。

（3）打破溝通瓶頸，建立一套科學系統的數據信息搜集、分析、傳遞、處理和利用程序。

在成立之初的公司章程里、在日常管理制度制定時，全面考慮信息反饋的內容和方式，保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團公司各管理部門。如：要求被子公司按既定格式和要求及時報送財務報表及或電子數據信息。

完善參股公司股東會、董事會會議資料及與控股、參股公司相關事項資料的備案保管制度；并對信息及時更新、匯總分析、深度挖掘，重視利用程度并形成利用機制，使集團公司能夠及時以股東的身份提出經營建議或質詢。

3.建立多位一體的有效監督控制體系

集團公司可以通過職能管控、業務管控、財務管控、人事管控、審計監督等方式對子公司實施管控。

（1）建立以集團財務管控為核心的職能管控模式。

逐步建立以戰略控制為龍頭，以管理控制為主線、以資金控制為核心、以基礎控制為輔助的全方位于一體的財務管控框架。具體措施是：集團公司財務部門統一對子公司的會計核算制度和財務管理政策實施指導、監督；規范對子公司的財務報表等財務信息內容，重視財務分析；對子公司經營計劃的上報和執行、財務會計、資金調配、對外擔保以及關聯交易等方面進行監督管理等。

（2）規范集團公司派出人員和專職董事的管理。

規范完善集團公司派出董事、專職董事、監事和高級管理人員的管理制度，細化其工作職責、行為準則和管理方法，如定期提交報告、述職、定期輪換等，制定有效的激勵、獎懲、晉升辦法確保其更好履行職責。審計部門在加大對子公司經營管理審計的同時應關注相關人員的履職情況。

（3）完善內部審計職能，提高內部審計地位。

審計是對控制的再控制，監督的再監督，是集團公司加強管理的最高和最后形式的監督，因此內部審計部門應將審計重點逐步轉向以業務流程和內控系統審計為主的管理審計，全面提升內部審計的監督、控制、評價和服務職能。

集團公司應重視審計發現，加強對反饋信息和審計結果的轉化與應用，擴大應用層次及范圍。如：由相關部門成立聯合工作組，組織召開聯席會議，協調問題的解決和落實，警惕違規問題下沉。達到“發現一類問題，完善一項制度；檢查一家公司，規范一種行為。”的效果，提高管理效率；建立審計整改聯動制度，完善審計整改跟蹤督查制度，指導、落實及審計整改責任追究制度，重視管理效果。

良好的經營管理不完全是靠監管建立的，當內部機制自身不能協調發展時，我們才將希望寄托于監督體系來識別風險并想好一旦出了問題該如何解決。所以，我們應該重視治理結構的完善和管理體系的建立。

對子公司的管理辦法范文3

關鍵詞：國有資產 子公司 有效控制 目標

一、引言

面對目前激烈的市場競爭，國有公司無論是在內部管理環境 ，還是在外部經營環境，都會遇到前所未有的問題。因此面對復雜多變的環境，國有公司必須加強對控股子公司的財務管理，以提高其核心競爭力。

二、母子公司財務管控的主要內容

（一）預算管控

預算管控是對控股子公司進行風險管控的非常重要的一種方法。預算管控就是要先確定目標，再將目標通過層層分解到各部門進行執行，再通過收集、歸納和總結實際運行的信息，將這些信息與目標進行比對，根據對比的差異來調整管控的方向和強度。通過預算管控不僅可以有效的控制和管理生產經營的全過程，還能考核和評價業績的實現情況，實現企業資源的優化配置。

（二）資金管控

資金是集團公司進行財務管控的核心，與管理的好壞有著直接的聯系，對集團的經濟效益有很大的影響。對資金進行管控能對財務風險進行有效的控制，并使得資金的使用率得到提高。母公司計劃、分配、控制、監督和考核整個集團的資金使用情況；子公司負責自身正常經營活動所需的資金周轉。通過資金管控可以保持現金流動的均衡性，避免支付危機的出現，獲得利益的最大化。

（三）投融資管控

對于子公司的一些重大事項，如對外投融資、資產重組、重大固定資產處置或改良、擴建等，母公司需要進行全程的管理；子公司則必須在母公司立項審批等管理控制下，完成這些活動。

（四）資產管控

母公司在子公司處置重要資產時預先立項審批，并進行全程的控制；子公司負責提前將資產處置的可行性和處置結果預測上報給母公司。

（五）財務風險管控

母公司應從全局出發，建立財務預警機制，以識別和評估內、外部不利環境，及時發現財務風險，找到相應的防范或解決措施。針對識別出的財務風險進行有效的度量和分析評價，及時采取有效的手段來防范和控制，用經濟合理可行的辦法處理，保證集團的經濟利益免受損失。通過財務風險管控可以有效的提高集團整體資源的配置效率，降低集團的財務危機成本。

三、集團公司對子公司財務管控的現狀及問題

（一）部分公司會計核算不規范，財務數據不能真實反映公司的經營狀況

如果企業的經營責任管理制度不完善和公司的財務核算不規范，就會使會計數據無法全面體現經營的真實情況。由于問責追究機制和內審制度不健全，財務報表數據就會使一些經營和財務問題得以掩蓋，如果集團公司出現了問題，那就子公司來說就會是巨大的損失。

（二）資產保全和監督管理措施不夠嚴格，導致投資效益低

由于缺乏嚴格的制度和存在的客觀情況，集團對外投資沒有起到增加收益、分散風險的預期效果。子公司資產管理工作由于沒有嚴格的剛性制度約束，資產損失多年來沒有得到任何追繳。如果有嚴格的約束和激勵制度、監管制度有效到位，投資損失應該能夠得到有效的控制，績差公司的負面影響也能夠得到較好的化解。

（三）自覺服從監管的意識薄弱，出資模式不規范

由于某些企業集團沒有具體的監管細則，個別公司往往以只向股東會報告為借口，回避應定期向主要出資人報告的責任，不能按期向集團有關業務部門如實地披露經營活動情況和財務報表，使集團不能及時準確地對其經營狀況實施監管，弱化了股東尤其是主要出資人的權利和義務。

四、加強集團公司對子公司財務監管的措施

（一）通過數據共享來實現會計信息的真實準確

建立一個高度集成的信息系統來實現財務業務一體化，實現財務數據與業務數據同時采集，這樣才能滿足信息使用者的需要，提高企業的競爭力。通過建立集團統一標準財務及會計核算平臺，規范基礎數據、統一核算政策，構建與組織機構和考核要求相適應的會計核算體系，從而統一集團內會計語言，實現集團財務核算數據的實時查詢，數據真實準確。

（二）建立健全財務委派制度，直接管理主要財務管理人員

集團委派財務管理人員的這一管理辦法，主要是為了使對各控股公司的財務管理得到進一步的加強，從而使財務行為得到規范，出資人的合法權益得到保障，國有資產實現保值和增值，對資金監控、報表披露、財務審計等實現直接的監管。

（三）利用資金結算中心對資金的集中進行有效控制

集團公司要對集團本部及所屬各控股公司的資金進行集中監管和控制，建立健全企業內部的資金結算中心，充分發揮資金結算中心集中資金歸集、統籌資金調劑、綜合運用資金效益的功能，完善統一的資金管理體系，對集團內部各企業實行統一結算。

（四）加強投融資的管理

母公司財務部門應嚴格約束各控股子公司的融資和擔保，對資產負債率和借債風險進行嚴密的監控，從而優化資本結構。制定嚴格的內部管理制度和責任約束追究制度，嚴格論證和審查被擔保單位的償債能力和信用程度，努力減少對外融資、擔保或有負債風險。

五、結束語

保證集團公司的健康快速發展壯大就需要加強對控股子公司的財務監管，只有加強管控才能確保國有資產保值增值。隨著企業集團事業的發展和業務延伸，加強對子公司的控制能力，建立健全財務監管制度，日益成為集團公司不可缺少的財務管理組成部分，是集團公司制度建設的重要內容。

參考文獻

[1]韓英.淺談企業集團內部財務控制[J].公用事業財會，2006

對子公司的管理辦法范文4

關鍵詞：企業集團 財務管理 內涵 存在問題 建議

中圖分類號：F234.4 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-156-02

隨著市場經濟體制的完善和深入，我國企業通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建企業集團的行為不斷增多，現已初步形成一批規模較大、實力較強的大型或特大型企業集團，涉及各種行業和經濟類型，發揮了企業集團的資源優勢、整合效應及規模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規模效益不佳、重復投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業集團要想長期穩定的發展下去，積極有效的企業集團財務管理是非常必要的。

一、企業集團財務管理的內涵

企業集團是以一個或少數幾個大型企業為核心，采用協作、聯合、兼并等方式，以產權聯結為主要紐帶，并通過產品、技術、經濟等不同的利益關系而組成的一個具有共同經營戰略和發展目標的經濟聯合體。企業集團的財務管理是對集團內部各成員企業之間的財務活動進行處理的活動，其最終目標是實現集團財富最大化。

二、目前我國企業集團財務管理存在的問題

隨著市場經濟的日益成熟，我國企業集團正在不斷成長，然而很多企業集團的財務管理仍然存在一些突出的問題。

1.集團財務管理人員觀念落后，缺乏全面性。隨著市場經濟體制逐步確立，集團公司面臨著一個全新的財務管理環境。但很多集團公司的財務管理，不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務人員往往是孤軍作戰，且人輕言微；同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契，集團財務管理局限于“并賬并表”和“統一結算”的工作。

2.企業集團預算管理困難，財務監管不力，缺乏力度和時效性。從目前的情況來看，集團公司在財務管理上缺乏全面的預算管理。部分集團雖然能結合實際情況，提出全年度的生產經營計劃，提供給子公司作為指導性大綱，但子公司在執行過程中會片面地追求局部利潤，滿足各自需求，放棄執行集團公司的經營計劃，導致預算執行困難。大多數企業集團的財務控制主要集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制，無法建立有效的集團預算體系。不僅事前無預算，而且事中控制也往往限于年度總體利潤規劃，并沒有把計劃目標分解、具體到各個成員企業，沒有編制出月份、季度和年度預算加以進行控制管理，從而使事中控制流于形式，在會計的基本職能――核算和監督中，監督職能并沒有在集團公司中真正發揮作用。

3.集團資金管理松散，缺乏一體性。目前，一些對子公司沒有股權控制關系或股權結構比較復雜的企業集團，在財務體制和財務組織機構等方面，往往因為定位不清、權力結構不明，企業集團對子公司或成員企業的財務活動缺乏有力的監測、督導與控制，難以從集團的戰略高度來統一安排投資和融資活動，對成員企業駕馭就顯得力不從心。從企業集團的管理現狀來看，有效的資金管理體系尚未形成，各子公司自行負責自有資金導致以下諸多問題：集團公司不便于考查子公司的資金質量和資金流向，無法對其真實財務狀況進行核對和監督；集團內部資金資源的配置不均衡，存在某些子公司資金閑置，而另一些子公司卻資金緊缺的情況；集團不能對資金進行統一集中管理，無法發揮資金的規模效應，融資成本較高；集團無法監督和管理子公司的經營風險，如基層的抵押、擔保等經濟行為帶來的風險。

4.企業集團財務管理集權與分權不當。集權與分權處理不當，企業集團的財務風險加大。目前國內很多企業集團沒有解決好財務決策權的問題，導致內部財務管理體制的設置走向兩個極端：一種是高度集權式，即財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部份財務權，其人、財、物及供、產、銷等統一由母公司控制；另一種是過度分權式，即子公司享有充分的財務管理決策權，母公司對子公司的管理以間接管理為主。這兩種方式都存在著很明顯的缺陷，前者可能導致決策過分依賴于母公司，不易調動子公司經營的積極性，并且母公司承擔了巨大的決策壓力；后者的缺點在于不利于母公司統一協調指揮，可能導致下屬企業各自為政，片面追求自身利益而損害集團整體的利益。不管是集團進行集權還是分權，企業都是從經營戰略的角度進行的。但對于財務管理工作來講，由于經營管理策略的大幅度調整，財務控制模式也應隨之調整，加大了財務風險。

三、完善企業集團財務管理的建議

針對以上闡述的各個問題，本文有針對性地提出了以下一些方法和建議。

1.構建科學的財務組織與決策體制。企業集團財務組織體制構建的目的在于通過合理配置組織要素，協調集團內各成員企業的利益關系，統一各成員企業的財務行為，使財務活動更有效率，從而實現企業集團的整合優勢。一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度、權責利均衡的多級分層分權系統。在設置財務管理組織機構時，應按照“統一領導、分級管理”的原則進行，既要實現財務和會計的機構分離，以明確分工，又要講求效率，盡量實現部門結構的精簡化。

2.建立健全財務監督管理機制，完善財務管理規章與制度，強化集團內部審計制度。各子公司財務管理混亂的根本原因是，管理不到位、監督不到位和規范不到位，其根源是缺乏有效的財務監督管理機制和完善嚴密的規章制度。要做到財務活動的規范，要確保會計信息的真實、完整及高質量，就必須從根本上、從制度方面提供有力的保障。因此，建立健全企業集團各子公司的內部財務管理辦法和各項內部控制制度，完善企業的法人治理制度，真正做到依法理財、按章辦事至關重要。集團公司應建立統一的財務監督機制和統一的財務管理辦法并下發到各子公司，各子公司應嚴格據以執行。

審計在企業集團治理結構中有著不可替代的作用。基于委托理論，健全的企業集團財務控制離不開審計，審計是公司治理的重要組成部分，其在平衡不對稱信息、促進合同的有效執行以及糾正子公司為謀求小團體利益損害集團利益的不規范行為、實現集團利益最大化等方面起著重要作用。

3.實行財務負責人委派制。財務負責人委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接為子公司委派財務負責人，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統一管理與考核獎罰的財務控制制度與方式。派出的財務負責人，同時賦予了財務監督與財務決策的雙重職能：作為母公司對子公司出資人或投資者的監督代表，對子公司實施產權范疇的財務監督職能；作為子公司主管財務的決策管理層，負責子公司的各項財務管理決策事宜。由于被委派人員隸屬企業集團，與各下屬子公司無從屬關系，改變了以往被控制的尷尬局面。財務負責人委派制的實施，在較大程度上彌補了在權力下放情況下監督機制乏力的缺陷，這對于規范子公司經營者的行為，使之在追求子公司局部利益的過程中，切實維護與保障集團公司產權利益最大化。

4.推行全面預算管理控制與考核。實現集團利潤最大化，必須對整個集團實施全面預算管理。集團應在對市場進行科學預測的基礎上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售、采購、費用等各項預算，使生產經營能沿著預算管理軌道科學合理地進行。集團公司年度預算編制后，應將各預算指標進行分解，編制各子公司的預算，形成整個集團完整的預算體系。集團公司及各子公司年度預算編制后，根據實際情況分解為月度預算，進行月度經濟活動分析，找出生產經營的薄弱環節，以利于采取相應的對策。每月結束后，根據該月各項預算指標的完成情況，再對下月及年底的生產經營進行滾動預算，時時把握集團公司全年利潤目標的動脈。年度結束后，集團公司應對全年集團預算執行情況進行全面地分析，找出影響預算完成的各因素，發現不足，提高集團經營管理水平。

5.實行統一資金管理。資金管理是集團公司財務管理的重中之重。首先，必須合理籌集資金，確保資金使用成本最低。集團生產經營所需要的資金，除少部分經營資金由各子公司籌集外，其他由集團公司財務部門統一安排。集團公司根據集團預算編制籌資計劃，籌資時應充分考慮各個子公司之間的資金余缺，優先使用集團內部閑置資金；還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結構，以確保資金占用和資金成本最低。其次，企業還應合理使用資金，加強資金使用過程的控制。一方面，通過集團公司財務部門集中進行集團內生產企業與流通企業間的貸款結算以及集團內企業間的資金調撥；另一方面，加強對各子公司現金流出的日常監控，以節約使用資金，提高了資金的使用效果。

總之，在新的經濟形勢下，面對企業集團公司財務管理中存在形形的問題，作為集團公司經營者應因地制宜認真分析，采取合法且合理的措施逐一予以解決，既保證各子公司的法人財產權和經營自不受干涉，又能將各子公司的經營發展計劃納入集團公司的總體發展戰略規劃之內，使各子公司局部利益與企業集團的全局利益協調一致，保證集團公司這一企業模式在市場競爭中求得更大的發展。

參考文獻:

1.中國會計學會、企業集團財務管理專題[M].中國財政經濟出版社,2005

2.程良春.企業集團財務體制初探〔J〕.財會通訊,2000(2)

對子公司的管理辦法范文5

關鍵詞:企業集團財務管理內部治理

我們知道，企業財務管理歷來在企業經營管理中發揮著重要作用，要做大做強企業集團，實現其健康、持續發展，企業集團的管理者就應該充分重視企業集團財務管理工作，而集團化的財務管理能否充分發揮出其監督職能和管理作用，這也是集團管理者要認真思考的問題。借簽國內外企業集團發展的經驗，筆者結合自身工作實際，認為應從如下方面入手：

一、企業集團及所屬子公司要建立起規范化的公司治理結構

這是搞好企業集團內部管理的基本前提和保證，也是集團財務管理理順關系、實施新企業會計準則的關鍵。

(一)公司治理結構其目標是保證股東利益的最大化

防止經營者對所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理。《公司法》第四條明確規定：“出資者依法享有資產收益、參與重大決策和選擇管理者的權利。”首先，要確立企業集團對各子公司的出資人地位。集團總部作為控股股東，必須通過股東大會進入子公司的董事會，并在董事會中獲得控制權。這樣，企業集團總部可憑借在董事會中的控制權，對子公司的諸如重要人事任免、生產經營方針、重要規章制度等重大事項進行決策。這些方面的決策無疑為今后的內部控制提供了有力的保障。

(二)制定公司章程是公司內部治理的一個重要內容

在企業集團化過程中，集團企業管理者一定要給予高度重視。公司章程是公司最重要的法律文件，可以稱為公司的“憲法”。在章程中，明確股東大會、董事會及經理人員的職能和權限。例如，利潤分配，增資擴股、解散合并等決策權在股東會管理制度的制定、管理機構的設置、對外投資、經理和財務負責人的聘任權及報酬等等。

有了健全合理的公司治理結構，企業集團的財務管理者在日常工作中，就會放開手腳，嚴格依法辦事，不斷強化內部管理，促進集團企業內部管理的規范化。

二、重視加強企業集團財務管理

(一)企業集團應按照

會計法、公司法、《企業會計制度》、《新企業會計準則》及國家有關法律法規和企業集團相關制度的規定，結合企業集團的自身實際情況，制定統一的會計核算制度及財務規章制度及財務報告制度。

(1)會計制度方面，企業集團應統一使用會計核算軟件、統一會計政策，統一會計科目，統一核算方法，統一會計報告格式。比如在會計政策方面企業集團應實行統一的固定資產折舊方法、壞賬準備、資產減值計提方法、內部往來管理辦法等。

(2)財務規章制度方面，要建立起統一的貨幣資金支付審批制度、固定資產及存貨的管理方法及出入庫程序、差旅費招待費的報銷管理辦法等等。

(3)財務報告制度方面也要規定統一的報告格式、報告日期、報告內容及信息披露制度。同時也應建立分子公司財務負責人定期匯報制度。

(二)建立健全集團的財務內部控制制度，這是實現集團發展戰略目標、收益最大化的一種強有力的保證

企業規模越大，財務控制的重要性也越大。建立健全內部財務控制目標有利于保證企業經營活動合法合規、資產安全、不斷提高經營效率和效果、促進企業集團利益最大化目標的順利實現。企業集團的財務控制應根據各自的實際情況，選擇主要方面實施重點控制，并應隨著企業集團自身整體戰略目標和內外環境的變化不斷調整財務控制的主要內容。

(1)全面預算控制。在集團財務管理過程中，要重視加強對各分子公司全面預算的控制，以約束所屬分子公司的經營行為及發展方向，實現企業集團戰略目標及整個集團的利益最大化。集團財務要建立常設的預算管理機構，通過對下屬分子公司的投融資活動、經營活動控制的審查批準及對子公司預算修正的批準控制來實現對整個企業集團的控制。在全面預算的執行過程中，要重視加強預算的剛性及嚴肅性。

年度終了，預算管理機構要根據下屬分子公司的預算執行情況和財務目標的實現情況對各分子公司的管理者進行績效考核，以實現對各分子公司運營情況進行管控。

(2)加強所屬成員企業對外投資、融資、擔保抵押等重大事項監管和控制，所有重大事項均執行向企業集團報批的制度，以保障企業集團資產的安全、完整。避免所屬分子公司的經營管理者盲目投資、融資、擔保抵押，給企業帶來不可挽回的經濟損失。

(3)建立企業集團的內審機構。為進一步加強企業集團對所屬分子公司內部控制的執行、檢查評估，企業集團財務應建立起專門的內部審計機構，定期或不定期對所屬分子公司進行有明確目標的、針對性的審計。

(4)重視重要崗位及人員的控制。在實踐中企業集團在控股子公司中要非常重要這方面的控制。

除上述之外，在企業集團的財務管控中也要重視理順集團與所屬分子公司的經濟關系、明確責任，健全責任追究制。

總之，企業集團的財務管理涉及到企業集團經營方方面面的內容。企業集團的財務管理也會在實踐中不斷發展、規范、完善和健全。

參考文獻：

[1]古繼洪.基于新企業會計準則下加強企業集團財務管理的思考財務與會計 2009（04）

對子公司的管理辦法范文6

這次培訓，特邀上海財經大學博士生導師湯云為教授、上海財經大學博士生導師張鳴教授分別作“企業風險管理及內控評價”和“企業集團財務管理”的專題報告，上海立信銳思信息管理公司馬軍生博士、海通證券財務總監李礎前、申萬證券計財部總監何宗豪作了主題為“集團管控：框架、模式和實施”的交流。

湯云為教授針對企業風險管理和內部控制進行了系統闡述，建議借鑒現代企業的風險管理和內部控制經驗，盡快建立起以風險管理為出發點的公司治理架構和內部控制體系，防患風險于未然。

張鳴教授就財務管理理論與實務問題作了講解。他提出，集團財務管理要把握好度，在分權與集權之間作好權衡，做到“統而不死，放而不亂；合而不僵，分而不散；決策集中，制度靈活；風險管控，效益優先；內控完善，授權明確；文化融合，張弛有度”。按照子公司的不同性質，集團公司對子公司的管控應實行不同的管理模式。

馬軍生博士從集團公司管控總體框架、管控模式選擇、管控實施路徑等多個方面闡述了如何建立健全集團公司的財務管控，根據集團公司管理水平和對下屬公司的控制能力，可以采用財務導向、戰略導向、操作導向等三種管理模式，即分別以財務指標為管理和考核目標、以產權關系和關鍵職能管控為管理重點，以及通過總部業務管理部門實施的日常經營運作管理。

李礎前總監介紹了海通證券的管理經驗。海通證券的子公司原來由計財部管理，后來改由新成立的戰略規劃部牽頭，與人力部、計財部共同進行管理。隨著子公司的規模擴大，海通證券正逐步轉向戰略管理為導向。對于規模較小，且投資回報周期長的私募股權公司則實施操作導向型管理。

申萬證券公司目前有6個子公司，包括研究所、私募股權公司、期貨公司、基金公司等。據何宗豪總監介紹，申萬證券對子公司的管理由計劃財務部牽頭，制定有董事會批準的《子公司管理辦法》。自中央匯金公司注資以來，按照匯金公司的管理模式，子公司的所有重大決策均由董事會決定，子公司的計劃、預算、薪酬、考核方案報集團計財部，集團計財部與人力部、合規部共同對子公司進行管理。

中金所魯東升副總經理認為，中金所準備成立的技術公司、信息公司是交易所的核心業務，與中金所主營業務有戰略協同效應。目前中金所集團管控屬于什么類型的管理模式，管理的關鍵在哪里，重點和難點是什么，需要主管單位以及中金所管理層站在戰略的高度，高瞻遠矚，準確定位，合理設計其發展路徑。

上交所下屬有2家子公司（通訊公司和信息公司），由上交所完全控股，實行部門化管理，即子公司負責人由上交所委派，預算上報上交所財務部。現在對子公司管理的難點在于關聯交易如何處理，例如信息公司負責交易所網站等業務，結算按工作量計價，但定價是否合理，是否涉及到稅務問題，都值得仔細研究。

隨著上交所的發展壯大，資金實力日益雄厚，自有資金已達到百億元規模，財務部承擔了更多的責任和壓力，比如如何配合財政部專員辦和審計署的外部審計、如何建立一個適應企業管理文化的內部控制程序等，都迫切需要研究。

深交所的子公司管理有不同的管理模式，例如行政公司主要是操作導向型的，信息公司主要為戰略導向型的，對于按照證監會要求出資設立的公司則主要是財務導向型。建立一套設計完善且執行力強的財務管理制度，面臨很大的挑戰。目前深交所既不完全是一個企業單位，也不是一個事業單位。不同于一般市場化的企業，深交所在業務發展方面沒有資金壓力。在深交所公司化的發展階段上，財務部如何發揮自己的作用，如何服務于企業發展戰略，值得進一步研究。目前，深交所下屬有不少子公司，按照證監會安排，出資參與了各類公司的籌建，如何加強對這些公司的監管，是今年財務部的一大工作課題。財務部不應僅僅履行會計核算職責，還應更多參與到交易所的重大決策中去。

大連商品交易所不以盈利為目的，目前對外投資的可行性研究和盈利分析工作較弱，財務部比較注重費用成本控制，但沒有明確的費用控制目標。未來，如何通過預算管理確保公司經營目標的實現，以及提高子公司的盈利能力是主要的工作目標。

中國證監會會計部李軍副主任在培訓班上提出，目前各家交易所承擔了證券期貨市場監管職責，不是一個明顯的利潤或成本中心，即并非完全沿承以價值為目標、以利潤為驅動的發展模式。交易所作為一個市場交易平臺，更多的核心價值是以社會責任為中心，在目前的機制和基礎下，交易所在向公司化轉變、向集團化經營模式過渡過程中，如何借鑒集團公司財務管控的先進理念，加強內部控制建設，提高財務管理效率，來滿足多層次資本市場建設發展的需要，特別是針對財務總監委派制的經驗可以借鑒，都值得我們作進一步更深入的研究。他希望上海市會計學會能組織后續研究課題，研究與提升上海市證券市場內部控制的水平。